TOYS PLUS INC.1 Dale Long, vicepresidente de manufactura de ToysPlus Inc.

, termin la lectura del reporte semanal de produccin para la semana terminada en Septiembre 23, 2001. Los inventarios haban crecido nuevamente y los niveles de servicio eran menores a lo esperado. Dale se preguntaba por qu estos problemas no podan resolverse de una vez por todas. El ao pasado haban instalado un nuevo sistema de control de produccin e inventario IBM MAPICS en la computadora principal de la compaa. Mientras que el sistema redujo drsticamente los inventarios y mejor los niveles de servicio en un principio, las cosas se haban puesto muy mal en los ltimos meses. Dale tom el reporte y se dirigi a la oficina de Andrea Meline. Andrea haba recibido su grado de maestra en Administracin de Empresas haca unos cuantos aos de una prestigiada escuela de negocios y ahora estaba a cargo del control de la produccin para la compaa. Despus de intercambiar los saludos de costumbre, Dale le pregunt por qu las ltimas cifras no eran mejores. Andrea respondi: Dale, continuamos obteniendo pronsticos malos de marketing, y tenemos que llevar ms inventario del que nos gustara con objeto de protegernos de entregas de proveedores poco confiables. La promocin de ventas que sacamos de los camiones de juguetes no trabaj tan bien como esperbamos. Dale interrumpi: Andrea, no nos conviene obtener esta clase de resultados. Tienes que encontrar una solucin. Cuento contigo para obtener algo que mejore la situacin. De otra manera nos pueden sacar el trabajo. ANTECEDENTES ToysPlus es una pequea compaa privada en la industria del juguete, con ventas de alrededor de $20 millones al ao. La compaa empez en 1951, fabricando una lnea innovadora de juguetes y camiones de plstico que eran muy durables y de bajo precio. Con el paso de los aos ha agregado varias lneas de juguetes y ahora est fabricando 22 juguetes diferentes que consisten de juegos, muecas, vehculos de juguete y artculos de novedad. La compaa tiene una organizacin comn ordinaria, tal como se indica en el Anexo 1. ToysPlus ha tenido resultados financieros relativamente malos, tal como se indica en el Anexo 2. Las utilidades estn promediando nicamente 5% de las ventas y el rendimiento sobre los activos es menor al 10%. Con objeto de mejorar la situacin, la compaa decidi realizar un importante esfuerzo para reducir los inventarios y mejorar el servicio al cliente. En un esfuerzo por reducir costos, la compaa empez a redisear los juguetes para mayor facilidad de fabricacin y automatizacin del proceso de produccin. La compaa siente que los costos unitarios de produccin podran reducirse al menos 5% al ao con estos esfuerzos. La compaa tambin quiere alcanzar al menos 15 rotaciones de inventario al ao y un nivel de servicio del 95%. El nivel de servicio se define como el porcentaje de rdenes surtidas en una semana. El nivel de servicio actual es de 90%. Las operaciones de manufactura estn organizadas alrededor de los distintos tipos de juguetes que se fabrican. Cada lnea de juguetes tiene su propia lnea de ensamble y sus propios trabajadores. Por ejemplo, tres juguetes de plstico: camiones,
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Adaptado de "Administracin de Operaciones" , R. Scroeder. Ed. Mac Graw Hill, Mxico, 1992.

automviles y robots, se ensamblas en la lnea 1. Slo un juguete se puede ensamblar a la vez en esta lnea; entonces se realiza un cambio para el siguiente juguete. Actualmente, la lnea 1 tiene 10 trabajadores quienes se ocupan de la lnea, la inspeccin y el empaque de los juguetes. Algunas de las partes que se ensamblan en los juguetes terminados se fabrican el las mquinas de moldeado de la compaa; otras partes se adquieren de proveedores externos.
ANEXO 1 Organigrama. Tom Tercel Presidente

Ron Manon Marketing

Dale Long Manufactura

Kristen Lee Finanzas/Cont.

Chip Smith Control Calidad

Andrea Meline Control Produc.

John White Compras

Jerry Lang Produccin

Sue Tercell Ing. de proceso

ANEXO 2 ESTADOS FINANCIEROS Prdidas y ganancias (en $000) Ao terminado en junio 30 de 2001 Ventas netas Costo de lo vendido Mano de obra directa Materiales Indirectos Costo total de lo vendido Utilidad bruta de lo vendido Gastos G y A Costos de mercadotecnia Utilidad antes de impuestos Impuestos al ingreso Utilidad neta $ 20 100 2 353 6 794 2 608 11 755 8 345 4 932 1776 1 637 650 987 Balance General (en $000) A junio 30 de 2001 Activos Activo circulante Efectivo Cuentas por cobrar Inventario Otros Total activo circundante Activos fijos Activos fijos netos Total Activos Pasivos Pasivo circulante Documentos por pagar Cuentas por pagar Acumulaciones por intereses Deuda a largo plazo Total de pasivos Capital social Ganancias retenidas Total de capital Pasivos totales y capital neto

$ 1 050 2 500 2 400 540 6 490 4 900 11 390

3 300 3 200 400 6 900 2 300 9 200 1 500 690 2 190 11 390

ANEXO 3 PROGRAMA MAESTRO PREPARADO PARA SEPT. 19 DE 2001 Sept. 26 Automvil 3500 Camin Robot Oct. 3 500 1500 Semana inicial Oct. 10 Oct. 17 1750 2333 Pronstico semanal de demanda Semana inicial Automvil Camin Robot Sept. 26 1100 500 700 Oct. 3 1150 450 650 Oct. 10 1200 400 650 Oct. 17 1300 350 625 Oct. 24 1400 300 625 Oct. 31 1500 300 600 2333 Oct. 24 Oct. 31 3500

El control de la produccin se basa en el sistema MAPICS MRP. Cada semana se prepara un programa maestro para las siguientes seis semanas. Este programa maestro especifica para la lnea de ensamble 1, por ejemplo, el nmero de camiones, automviles y robots que se producirn cada semana, tal como se indica en el anexo 3. Los pronsticos de la demanda semanal se reciben cada semana del departamento de marketing. Con base en la experiencia pasada, estos pronsticos los ajusta Andrea para reflejar estimaciones ms realistas de la demanda. Ella tambin utiliza los tamaos de lote que se indican en el programa maestro del anexo 3 para cada uno de los tres juguetes. Estos tamaos de lote se basan en la prctica del pasado de la compaa. Una filosofa de tiempo de corrida se utiliza para programar el primer juguete que tiene la razn ms baja de inventario para la demanda semanal. Como resultado, el programa maestro se prepara y se introduce en la computadora. La computadora entonces realiza un detalle de partes utilizando una lista de materiales y los inventarios disponibles que se indican en el anexo 4. Cada juguete requiere varias partes, como se indican en la lista de materiales. Por ejemplo, cada automvil necesita 1 cuerpo, 4 ruedas, 2 ventanas laterales, 1 parabrisas. Estas partes se ensamblan, se inspecciona el producto y se empaca el juguete, lo cual requiere 0.1 horas de mano de obra por automvil. Con 10 personas trabajando en la lnea de ensamble, por el momento, se tienen 350 horas de tiempo productivo disponible por semana (35 horas por 10). Si se utiliza la semana completa para fabricar automviles, se pueden producir un total de 3500 automviles (350/0.1). Toma 0.2 horas fabricar

ANEXO 4. LISTA DE MATERIALES. Nmero de Descripcin Nmero parte requerido por unidad 1019 Automvil 523 Cuerpo 1 525 529 531 1021 615 617 619 621 Ruedas Ventanas laterales Parabrisas Camin Caseta Ruedas dobles Ruedas sencillas Caja de camin Robot Cuerpo Brazos Piernas Cabeza 4 2 1 1 8 juegos 2 1

Costo de cada uno $ 3.90 1.45 .30 .15 .25 $6.50 1.70 .25 .30 2.20

Tiempo de espera en semanas 1 3 2 1 2 3 2 2 4

Inventario actual 4000 2500 9800 4300 2620 2000 1200 9900 2500 4600

En orden

1000 esperados el 10/3

800 esperados el 10/3

1200 esperados el 10/10

1023 730 732 734 736

1 2 2 1

$5.40 1.80 .35 .25 1.10

1 2 2 1 2

1500 1600 3500 4020 2150

un camin y 0.15 horas fabricar un robot, lo que hace posible producir un mximo de 1750 camiones o 2333 robots, si la lnea entera se dedica a cada uno de estos productos. La produccin, sin embargo, se programa en lotes y la semana completa no necesariamente se dedica nicamente a un juguete. Entre cada uno de los productos se requieren a las 10 personas y 1 hora para cambiar el ajuste de la lnea. Este cambio involucra el sacar las partes del juguete viejo y meter las partes para el nuevo juguete, acomodando las guas de ensamble y la instalacin para el mismo, y hacer pruebas para asegurar que la calidad est correcta. La tasa de mano de obra de taller es de $6 por hora para salarios, las prestaciones son del 33% adicional y se tiene un cargo de $6 por hora de indirectos. Cuesta el 25% llevar el inventario por un ao. Para partes y componentes que se ordenan, cuesta $25 por colocar cada orden. El departamento de compras no siempre adquiere el nmero exacto de partes que se ordenan en el departamento de control de produccin. Se realizan ajustes para aprovechar descuentos de proveedores o para cubrir los embarques a plena carga. Como resultado, se puede adquirir algunas partes con objeto de reducir los costos de compra. Tambin, los proveedores no siempre embarcan las partes componentes cuando lo prometen. Como resultado, ToysPlus lleva en su inventario reservas de seguridad para protegerse de las entregas tardas de los proveedores. La administracin ha ordenado que la lnea de ensamble no se detenga.

Dale Long ha establecido que la compaa no despida trabajadores semana a semana. Entonces, si la demanda es menor que la capacidad, por ejemplo, un 10% en una semana, la produccin se programa a plena capacidad para mantener a los trabajadores ocupados. Si esta situacin debe conservarse por varias semanas, entonces los trabajadores sern despedidos con objeto de ajustar la capacidad. De una forma similar, se pondrn en tiempo extra con objeto de satisfacer la demanda temporalmente. Pero si la demanda excede la capacidad normal por varias semanas, entonces se agregan ms trabajadores. Se utiliza un programa de produccin rotativo de 6 semanas, con base en la capacidad existente y en los tiempos de espera. Cada semana se agrega una semana ms para conservar el horizonte del programa maestro total. La produccin se ajusta cada semana en lnea con las partes disponibles, la capacidad y la demanda observada para juguetes. La hora feliz Andrea se dirigi con su amigo de compras, John White a General Joes, su lugar favorito de descanso, para la hora feliz. Andrea empez: John, no s lo que voy a hacer. Dale Long ha dictado que debo reducir el inventario y mejorar los niveles de servicio. Debo hacerlo. No estoy segura dnde empezar. Me gustaran mejores pronsticos de venta pero, es realista esperar eso? Puedo depender de marketing? Y tambin podra reducir el inventario mediante entregas ms confiables de nuestros proveedores. Cooperarn? Tal vez, tendremos que reaccionar ms rpido y despedir y contratar trabajadores con objeto de mantener la capacidad lo ms cercana posible a la demanda. Qu piensas de esta situacin? Hay alguna solucin? John contest: Debes recordar, Andrea, que el mundo est lleno de gente que confunde y de mentirosos. La gente de ventas te miente acerca de los pronsticos, de tal manera que puedan tener ms inventario, slo en caso de que lo necesiten. Nosotros en compras le mentimos a nuestros proveedores acerca de cuando necesitamos las partes, de tal manera que podamos obtenerlas cuando realmente las necesitamos. T aumenta el programa de produccin slo un poco para asegurarte que puedes realizar los embarques. Todos estamos tratando de cubrirnos de tal manera que no nos quedemos sin existencias. No existe una solucin para este problema, debido a que estamos tratando con la naturaleza humana. Odio decir esto, pero tal vez las expectativas de la alta gerencia no son muy realistas en el sentido de que el inventario se debe reducir y el servicio mejorar. Cmo espera cualquiera de ellos alcanzar estos objetivos en un ambiente como ste? PREGUNTAS DE DISCUSIN 1. Calcule las cantidades econmicas de orden para cada uno de los tres tipos de juguetes. 2. Prepare un programa maestro de produccin para las siguientes 6 semanas utilizando los EOQ calculados en la pregunta 1 y una fuerza de trabajo de 10 empleados. Qu razn de rotacin de inventario se alcanza con este programa maestro? Cmo se compara esta rotacin con los niveles pasados y con los objetivos de la administracin?

3. Prepare un detalle de partes para soportar el programa maestro. Qu partes se deben ordenar cada semana? 4 . Qu debe hacer Andrea Maline con objeto de alcanzar los objetivos de inventario y servicio establecidos por la administracin? 5. Cmo debe Andrea ocuparse de los asuntos de la organizacin presentados en este caso?