Tomada de Deciso e Planejamento de Marketing Autoria: Marcos Cortez Campomar, Ana Akemi Ikeda Resumo: Ainda que bastante

debatido e fazer parte dos programas de graduao e ps-graduao o assunto tomada de deciso da mesma forma que o planejamento de marketing tambm so assuntos que no so profundamente estudados. Como o ato de planejar faz parte do processo decisrio, j que planejar decidir hoje sobre aes no futuro, pode-se ligar deciso e planejamento. Assim, o artigo discute o processo de deciso e o planejamento de marketing. apresentado em forma de ensaio, uma vez que foi baseado em aulas, discusses e leitura de diversos pesquisadores do assunto. Apresenta inicialmente o processo de tomada de deciso, segue-se descrevendo os elementos do sistema organizacional com as atividades administrativas da organizao e nfase nas reas; o processo administrativo e o planejamento; e algumas consideraes sobre o papel do controle no planejamento de marketing. 1 A tomada de decises A administrao pode ser vista como um processo de tomada de deciso e quanto mais corretas as decises, melhor a administrao. A figura 1 apresenta um modelo simplificado de tomada de decises. Figura 1 - Um modelo simplificado de tomada de decises
INFORMAO CORRETA INFORMAO ERRADA INFORMAO CORRETA INFORMAO ERRADA

RACIOCNIO CORRETO RACIOCNIO CORRETO RACIOCNIO ERRADO RACIOCNIO ERRADO

PROVAVELMENTE DECISO CORRETA PROVAVELMENTE DECISO ERRADA PROVAVELMENTE DECISO ERRADA

+ +

= =

PROVAVELMENTE DECISO ERRADA

Informaes so o que se sabe sobre determinada situao. Raciocnio a combinao de vrios fatores, onde podemos dizer que os principais so: inteligncia, experincia e conhecimento tcnico sobre a situao que requer a deciso. Por exemplo, um indivduo resolve ir a um jogo de futebol e levanta informaes para isso. Se ele obtm a informao correta (os dois times que vo jogar so bons), e raciocina que se dois bons times de futebol iro jogar ir ver um bom jogo. Provavelmente tomar a deciso certa e vai assistir a um bom espetculo de futebol. Porm, na segunda alternativa, se ele levanta informao errada, por exemplo, de torcedores fanticos que tm viso distorcida mesmo que ele desenvolva um raciocnio correto ter grandes chances de tomar uma deciso errada porque obteve informaes incorretas. 1

Na terceira alternativa mesmo com informao correta, se o indivduo no for capaz de raciocinar corretamente, provavelmente a deciso ser errada. E no limite (quarta alternativa), com informao errada e raciocnio errado, a deciso muito provavelmente tambm ser errada. Pode-se perceber que a possibilidade de erro muito maior que a de acerto. Por isso, para muitas pessoas muito difcil tomar decises. No raro, elas postergam as decises para no sofrer os desconfortos e conseqncias dos resultados de a deciso no der certo. Isso o que os psiclogos chamam de dissonncia cognitiva. A deciso faz com que as pessoas sofram e a maioria no gosta de sofrer com isso. O gerente tambm sempre fica exposto a muitas crticas que muitos no gostam de sofrer. O bom gerente aquele que toma decises certas mais vezes. Para minimizar a probabilidade de tomada de decises erradas, deve-se procurar melhorar as informaes e o raciocnio que composto por inteligncia, experincia, conhecimento tcnico, e outros fatores. Assim, muitos ficam preocupados porque inteligncia inata ento no h muito que fazer. Quanto experincia, em especial, preciso precauo. Os mais jovens, principalmente, ficam preocupados; porque ouvem dizer que nada supera a experincia e ento se perguntam quanto tempo devem esperar para adquirir a experincia adequada. No entanto, a frase necessita de complemento: nada supera a experincia desde que o futuro seja continuao do passado. Se o futuro for uma ruptura do passado ou muito diferente, a experincia no s no ajuda como pode atrapalhar. Nesse sentido muitas empresas que esto acostumadas a fazer sempre do mesmo jeito e se acomodam podem sofrer reveses insuperveis. Desses fatores o conhecimento tcnico o mais fcil de ser melhorado com treinamento, estudo e empenho. H necessidade de se manter a par das inovaes e das tendncias. Dessa forma, para minimizar a probabilidade de tomada de decises erradas, deve-se procurar melhorar informaes e raciocnio (inteligncia, experincia, conhecimento tcnico e outros fatores), conforme apresentado pela Figura 2. Figura 2 Necessidades para melhor tomada de decises
INFORMAES E RACIOCNIO

Inteligncia Experincia Conhecimento Tcnico Outros Fatores

2. Elementos do Sistema Organizacional O sistema organizacional recorre a recursos tangveis e intangveis para atender ao seu mercado. As atividades administrativas so responsveis em transformar esses insumos em bens ou servios atendendo as necessidades e desejos de consumidores. 2

Figura 3 Elementos do sistema organizacional

INSUMOS
RECURSOS TANGVEIS CAPITAL MQUINAS MATRIAS-PRIMAS MO DE OBRA RECURSOS INTANGVEIS TECNOLOGIA INFORMAO TEMPO ESFORO

ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS DA ORGANIZAO

BENS OU SERVIO

MERCADOS

A Figura 3 apresenta a viso geral e resumida do fluxo que ocorre em qualquer organizao desde a entrada de insumos at o atendimento dos mercados. As reas e funes tm de trabalhar em conjunto de forma harmoniosa para atingir os melhores resultados e a seguir so apresentadas as responsabilidades de cada uma delas. 2.1 Atividades administrativas da organizao e a nfase nas reas Qualquer organizao, seja ela grande, pequena, privada ou pblica possui, formal ou informalmente quatro reas ou funes, so elas: produo: Responsvel pela elaborao do bem ou do servio desde o projeto at a concepo final. finanas: Responsvel pela administrao do capital, incluindo investimentos, emprstimos, oramentos. administrao geral (recursos): Alm de ser responsvel pelo capital humano da empresa, deve gerenciar outros recursos, exceto os que j so administrados por outras reas. marketing: Tem a responsabilidade de realizar as trocas entre a organizao e o mercado. Dependendo da situao de estrutura de mercado, de demanda ou econmica as nfases numa organizao podem mudar. Numa situao onde, por exemplo, a demanda maior que a oferta fica fcil imaginar que a rea de produo tenha prioridade. Enquanto numa situao oposta onde a concorrncia muito acirrada a rea de marketing torna-se a mais importante. Em economias instveis finanas podem ganhar um peso muito grande porque organizaes podem ser fortemente afetadas por especulaes financeiras. A

administrao de recursos ainda que seja importante em todas as situaes podem ganhar fora em pocas de conteno e enxugamento. Todas essas reas formal ou informalmente devem fazer parte do processo administrativo. 3 O processo administrativo e o planejamento Qualquer que seja a rea de uma empresa, o administrador exerce suas funes de administrador, quais sejam: Figura 4 O processo de planejamento
PLANEJAMENTO CONTROLE DIREO ORGANIZAO

Neste artigo o foco a funo de planejamento e por isso vale algumas definies: Planejamento o processo de antecipar eventos e condies futuras e determinar os cursos de ao necessrios para alcanar objetivos. decidir hoje as aes do futuro. Planejamento de Marketing se refere especificamente s atividades e objetivos de marketing. Plano a consubstanciao do resultado do planejamento em forma de documento. Autores como Jain (2000); Simkin (1996) e Griffin (1989) distinguem o planejamento estratgico de marketing e do planejamento operacional. Enquanto o primeiro concentra-se no alvo de marketing, na vantagem competitiva, no contexto da misso organizacional e nas metas da corporao, o segundo foca os ingredientes do marketing mix e as exigncias para o acionamento dos programas de marketing. O Quadro 1 expe algumas diferenas entre o planejamento estratgico e o operacional. Vale lembrar que diferentes formas de planejamento operacional de marketing tornam-se mais apropriadas em diferentes fases da vida de uma empresa, enquanto que o processo de planejamento de marketing permanece mais ou menos consistente. A maneira com que o processo administrado deve ser congruente com a estrutura organizacional corrente. Em empresas de pequeno porte os proprietrios usam uma abordagem diferente de planejamento comparada com as de grande porte (ABRATT et al., 1994). Dev (1990) verificou em suas pesquisas em hotis que a maioria das empresas grandes tende a descrever seus objetivos como ambiciosos, enquanto que as empresas pequenas descrevem seus objetivos como realistas ou otimistas. Pequenas empresas se diferem das grandes empresas em duas dimenses. Primeiro, as pequenas tm mais autonomia e menor direo corporativa no processo de planejamento (a abordagem para o processo de planejamento de baixo para cima). Por outro lado, o nvel de gerenciamento corporativo tem mais controle nas grandes companhias, que usam uma abordagem de planejamento de cima para baixo.
Quadro 1 - Diferenas entre o planejamento estratgico e planejamento operacional DIFERENAS Finalidade PLANEJAMENTO ESTRATGICO Posicionamento da empresa em relao ao seu PLANEJAMENTO OPERACIONAL Planeja as operaes de negcio atual

Tipo de decises Reverso Grau de incerteza Objetivos

meio ambiente no futuro Decises de longo prazo Decises de difcil reverso (envolve grande volume de recursos e mudanas) Grau de incerteza nas decises maior Formulao de objetivos gerais e linhas de ao Elaborao pela alta administrao Visa eficcia organizacional

Decises de curto prazo Decises de reverso no muito difcil Grau de incerteza nas decises menor Escolha dos meios para se atingir os objetivos especificados Delegado a escales mais baixos Visa eficincia organizacional

Elaborao Eficcia vs Eficincia Nvel das decises Tem decises em nvel de administrao geral Tem decises em nveis funcionais Adaptado de CAMPOMAR, Marcos C. Contribuies ao estudo de planejamento e confeco de planos em marketing (uma aplicao em concessionrias de automveis). Tese de livre-docncia. So Paulo: FEA/USP, 1982.

Aaker (1998) pondera que planos formais sero mais teis quando um negcio grande ou potencialmente grande, quando mudanas substanciais esto ocorrendo no ambiente ou na organizao, quando a incerteza alta e quando tarefas complexas esto envolvidas. Piercy e Morgan (1994) ressaltam que no processo de planejamento de marketing no deve-se ignorar a presena das dimenses analtica, comportamental e organizacional. A integrao dessa dimenses vital para tornar vivel o processo de planejamento.
Figura 5 - Processo de Planejamento de Marketing

Dimenso analtica

Tcnicas Procedimentos Estrutura para planejamento Sistemas Interaes Planos escritos Motivao Compromisso Propriedade Percepo da
gerncia Participao

Processo de planejamento de marketing

Dimenso comportamental

Dimenso organizacional

Normas e valores Estrutura organizacional Sinais da administrao Misso e viso Cultura

Componente do planejamento

Dimenses do planejamento

Fonte: PIERCY, Nigel; MORGAN, Neil A. The marketing planning process: behavioural problems compared

to analytical techniques in explaining marketing plan credibility. Journal of Business Research, v. 29, n. 3, p. 167, 1994.

Na mesma linha Dibb e Simkin recomendam que os profissionais de marketing devem: Propiciar a infra-estrutura necessria e recursos para a atividade de marketing (Figura 6); Utilizar um processo de anlise robusto que seja objetivo e completo em termos da incluso dos ingredientes essenciais do planejamento de marketing; e Devote tempo e ateno gerencial na administrao contnua do resultado da implementao do plano. O planejamento de marketing pode ser visto como um processo sistemtico para avaliar oportunidades de marketing. O processo do planejamento de marketing encobre todos os elementos da administrao de marketing: anlise, desenvolvimento de estratgias, implementao do marketing mix e acompanhamento. Isso significa que um bom planejador em marketing precisa conhecer e ter uma viso geral de todas as atividades de marketing. J o plano, posto de forma simples a consubstanciao do resultado do planejamento formal. O Quadro 2 apresenta as principais diferenas entre plano e planejamento de marketing que tambm poderia servir a qualquer outra rea funcional ou estratgica.

Figura 6 - Exigncias de infra-estrutura para o efetivo planejamento de marketing

PROCESSOS 1. 2. 3. 4. 5. Participantes: orientao, administrao de expectativas, envolvimento Liderana: suporte senior, cooperao entre equipes e locais Transparncia: finalidade, processo, proposies. Progresso da administrao: revises, acompanhamento do desempenho, aes corretivas Recursos requeridos: criao & alocao, pessoal, programao, oramentos, informaes de marketing. 1. 2. 3. 4. 5.

RECURSOS E FERRAMENTAS Recursos de processo & Implementao: TI, pessoas, fundos, tempo Habilidades: compreenso de conceitos, treinamento, apoio externo, facilidades Pessoal: seleo das equipes,habilidades, funes, hierarquia Informaes: disponibilidade, armazenagem, acesso, auditoria Comunicaes: interna & externa, canais, processos, programao, mercados chave

CULTURA 1. 2. 3. 4. 5. Marketing: conduta, habilidades, papel Corporao: viso, misso, adequao de marketing, receptividade mudana Liderana: competncias, compreenso, participao. Reconhecimento: capacidades,, barreiras operacionais & implementariedade, novas iniciativas & impacto no planejamento Facilidades: iniciativas de estratgias, operacionalizao

Fonte: DIBB, Sally; SIMKIN, Lyndon. Pre-empting implementation barriers: foundations, processes and actions the need for internal relationships. Journal of Marketing Management, v. 16, n. 5, p. 483-503, 2000.

Quadro 2 Diferenas entre planejamento de marketing e plano de marketing Planejamento de marketing Pensamento Abstrato Raciocnio helicoidal Toda organizao faz Exerccio Plano de marketing Documento Concreto Raciocnio linear Nem todas as organizaes fazem Resultado

O planejamento pensamento, pois est relacionado imaginao e idias; vislumbra possveis posies, enquanto o plano um documento como se fosse um guia a ser seguido, por isso formal. No planejamento o pensamento vai e vem e no requer necessariamente uma seqncia ordenada. J no plano as etapas so definidas e prestabelecidas. A etapa posterior depende da que a antecede. Dessa forma o planejamento no necessariamente organizado; j o plano tem que ser muito organizado para que todos que o leiam ou faam parte do processo o entendam. Toda a organizao faz planejamento porque pensa no futuro, prximo ou no; mas nem todas redigem um plano formal. Por tudo isso o planejamento um exerccio mental e o plano resultado documentado desse exerccio. A Figura 6 apresenta, de forma resumida, as etapas de elaborao de um plano de marketing. O Plano de Marketing inicia-se com a anlise da situao, possibilitando assim um diagnstico da organizao considerando o passado at o presente. A anlise da situao fundamental para avaliar at onde a organizao pode ir (objetivos). Da anlise detalhada da situao so pinados os pontos fortes e fracos (anlise interna) e as situaes favorveis e desfavorveis do ambiente (anlise externa). So focados os pontos e situaes mais importantes e nos cruzamentos so identificadas as ameaas e oportunidades. A partir da j h condies para a organizao estabelecer os seus objetivos de forma clara e mensurvel. O programa de aes advm naturalmente e em consonncia com os objetivos. Finalmente o controle acompanha o plano para avaliar se o que foi planejado est sendo cumprido.

Figura 7 Etapas de elaborao de um plano de marketing Anlise da situao

Feedback

Pontos fracos + Situaes desfavorveis = Ameaas Pontos fortes + Situaes favorveis = Oportunidades

Estabelecimento de objetivos Programa de aes

Controle

A Figura 8 apresenta de forma resumida o que principais itens a analisar internamente e externamente.
Figura 8 Principais itens a serem analisados na anlise da situao (anlise interna e externa) Anlise da situao EXTERNA (atual e passada) Microambiente (ambiente tarefa) Concorrncia Fornecedores Distribuidores Consumidores Stakeholders Macroambiente: variveis relacionadas a Economia Social Tecnologia Legislao

INTERNA (atual e passada) Misso (vem do nvel estratgico) Estrutura organizacional Variveis controlveis (4Ps) Segmentao/posicionamento Indicadores de resultados

So vrias as ferramentas disponveis para anlise para qualquer planejamento seja no nvel estratgico ou operacional. No entanto vale a pena um exame mais detalhado de cada uma delas em bibliografia especfica e que bastante vasta e profunda.
Figura 9 Algumas ferramentas usadas para anlise _________________________________________________________________________ FERRAMENTAS: Estratgias de crescimento mercado-produto (Ansoff). Curva de experincia. Anlise de portflio. Ciclo de vida de produto. SBUs, BCG (Boston Consulting Group), Matriz GE (Atratividade e fora de mercado), PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

 Cinco foras competitivas e estratgicas genricas de competio (Michael Porter, 1985). Competncias essenciais; balanced scored card, Modelo Delta _________________________________________________________________________

Da anlise da situao so pinados os pontos fortes e fracos (internos organizao) e as situaes favorveis e desfavorveis (externas organizao). A juno de uma situao favorvel do ambiente com um ponto forte da organizao faz surgir uma oportunidade de mercado, que pode ser aproveitada desde que a organizao desenvolva aes de marketing, combinando suas variveis controlveis no sentido de aproveit-la. O encontro de uma situao desfavorvel com um ponto fraco da organizao produz uma ameaa de mercado ocasionando um problema a ser resolvido. Sua identificao objetiva muito importante, pois um problema bem definido aumenta muito sua probabilidade de soluo. As outras combinaes possveis entre situaes favorveis versus pontos fortes e situaes desfavorveis versus pontos fracos devem ser examinadas, tambm, no sentido de que sejam maximizadas as possibilidades de aproveitamento de possveis oportunidades com restries ou identificadas as possveis ameaas sob controle. Aps a anlise da situao e conhecendo-se as ameaas e oportunidades que a organizao tem ou ter no futuro pode-se determinar seus limites e com isto fixar objetivos.Os objetivos devem ser especficos, mensurveis, realsticos, desafiadores, harmoniosos e estabelecidos de comum acordo entre a administrao e os responsveis por seus atingimentos. Precisam abranger todos os aspectos da atividade de marketing que podero ser controlados. Os objetivos de marketing devem ser compatveis com os objetivos estratgicos da organizao. Geralmente so expressos em vendas ou pessoas atingidas (unitrias e valor) para o prximo perodo. O programa de aes deve compreender as decises de marketing, quais sejam: organizao/estrutura de marketing; segmentao e posicionamento; decises sobre os 4 Ps (produto, preo, praa e promoo), decises sobre o sistema de informaes e do prprio planejamento de marketing. A conta de receitas e despesas importante para identificao da margem de contribuio de marketing no faturamento e no deve ser esquecida e deve ser apresentada ao final do programa de aes juntamente com o cronograma de atividades e os responsveis pelas atividades. Podem-se destacar os 4 Ps nessa conta: nas receitas encontram-se dois Ps o de Produto (Quantidade) e Preo. Os dois restantes so o P de Praa (distribuio) e o de Promoo.
Figura 10- Conta de receitas e despesas de marketing

Vendas/Receitas (Preo x Quantidade) Custos dos Produtos Vendidos

_______________________________________ Lucro Bruto Despesas de Distribuio Despesas de Promoo

_______________________________________ Margem de Marketing (contribuio)

O controle etapa final do plano - abordado no prximo item. 4 O papel do controle no planejamento de marketing difcil se chegar a um acordo ao que pode ser includo sobre a rubrica de controle, mas basicamente a palavra controle se refere ao final do processo de administrao onde os administradores tentam assegurar que as coisas esto saindo como deveriam (MERCHANT, 1988, p. 40). Controlar comparar o realizado com o esperado. Uma das grandes crticas que tanto nos estudos como na prtica no processo de planejamento os aspectos de controle sempre tem sido negligenciados, o que pode acarretar srios problemas ao planejamento. Para realizar o controle, o decisor de marketing pode usar inmeras ferramentas, para anlise de resultados via diversos programas disponveis para computador, pesquisas de marketing e anlise da contabilidade de vendas e lucros. As mudanas tecnolgicas e especialmente a internet mudaram radicalmente as formas de controle e o ferramental disponvel para isso. Atualmente existem diversos softwares que auxiliam e agilizam os processos. Ademais, a internet possibilita o acesso aos dados de qualquer lugar. H alguns anos se levava um longo tempo para saber se o plano de marketing realmente estava sendo cumprido. O gerente de marketing nem sempre tinha uma rpida resposta de como estavam as vendas, as despesas e os lucros at que um relatrio escrito fosse providenciado, o que podia tomar dias e at meses para ser feito. Hoje, com o uso da intranet, de base de dados, scanners e sistemas de informaes de marketing se pode rastrear, por exemplo, detalhes de vendas e custos rapidamente. Sistemas de pedido podem ser facilmente feitos e um relatrio pode ser elaborado em tempo real. Alm disso, conforme Cousins (1991), planilhas e softwares permitem que as informaes sejam visualizadas de maneira fcil, no formato de grficos e figuras, simplificando a leitura. A velocidade nas respostas pode ser uma vantagem competitiva na esfera do controle por permitir uma rpida adequao da implementao dos planos, tornando-os melhores. Assim, se houver problemas h como localiz-los antecipadamente e resolv-los ou contorn-los. Se as vendas no esto indo bem, o gerente pode procurar pistas cruzando essa informao com outros fatores, como regio, vendedores ou canais, e conseqentemente descobrir a razo dessa situao e tomar providncias para alterar tal tendncia. Contudo, essa rapidez no possvel a menos que os dados possam ser classificados e analisados pelas tcnicas de Tecnologia de Informao. Assim, se for definido controle como sendo comparar-se o esperado com o realizado os seguintes passos podem ser seguidos: entender o que est acontecendo; saber que aes devem ser tomadas; tomar as aes (ou fazer com que sejam tomadas); saber o efeito da ao. J o sucesso do controle depende de: (i) a informao deve ser relevante, no tempo certo e precisa; (ii) planos para recuperao/ resposta deve estar no lugar e de acordo, e a responsabilidade alocada; (iii); aes propostas devem ser possveis; (iv) as aes devem ser tomadas de forma efetiva e no tempo certo. E requer, mensurao efetiva e no tempo correto das coisas certas; um curso de ao possvel de ser entregue e compromisso. Vale ainda fazer duas ltimas observaes: (i) os elementos para controle so os indicadores (relao entre duas variveis) e parmetros (valor dos indicadores) que devem ser acompanhados e comparados ao longo do tempo; (ii) deve-se evitar a todo custo que o controle tambm seja responsvel pelo planejamento ou vice-versa para evitar vieses e manipulao do plano.

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Dentre os principais resultados de marketing que devem ser includos no plano de marketing e considerados no controle, podem-se citar, mas no se limitar a: (i) Receitas/Vendas; (ii) Participao de mercado; (iii) Crescimento; (iv) Lucros. E vrios indicadores podem ser utilizados para avaliar o desempenho de marketing. A Figura 11 apresenta alguns deles.
Figura 11 - Indicadores de desempenho de marketing:

despesas com promoo vendas

despesas com distribuio vendas

descontos margem de marketing

margem de marketing vendas

vendedores margem de marketing

margem das mercadorias vendidas margem de marketing

5 Consideraes finais Este artigo aborda a funo planejamento dentro de marketing contextualizando-a na tomada de deciso e processo administrativo. Ressalta alguns pontos como diferenas entre planejamento estratgico e operacional (que o caso de marketing) e as principais etapas do processo. Prope-se a ser til para gerentes e pesquisadores de marketing. Referncias AAKER, David A. Strategic Market Management, New York: John Wiley & Sons, 1998. ABRATT, Russell; BEFFON, Maria; FORD, John. Relationship between marketing planning and anual budgeting. Marketing Intelligence & Planning, v. 12, n. 1, p. 22-28, 1994. CAMPOMAR, Marcos C. Contribuies ao estudo de planejamento e confeco de planos em marketing (uma aplicao em concessionrias de automveis). Tese de livredocncia. So Paulo: FEA/USP, 1982. COUSINS, Laura. Marketing plans or marketing planning? Business Strategy Review. v. 2, n. 2, p. 35-55, Summer 1991. DEV, Chekitan S. Marketing practices of hotel chains. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, v. 31, n. 3, p. 54-63, Nov. 1990. DIBB, S. e SIMKIN, L. Marketing and Marketing Planning: Still Barriers to Overcome, European Marketing Academy Conference Proceedings, v. 4, Warwick, p. 1636-1645, 1997. GRIFFIN, Tom. Marketing planning: observations on current practices and recent studies. European Journal of Marketing, v. 23, n. 12, p. 21-35, 1989. JAIN, Subhash. C. Marketing Planning and Strategy. Cincinnati: South Western, 2000. PIERCY, Nigel; MORGAN, Neil A. The marketing planning process: behavioural problems compared to analytical techniques in explaining marketing plan credibility. Journal of Business Research, v. 29, n. 3, p. 167, 1994. 11

SIMKIN, Lyndon. People and processes in marketing planning: the benefits of controlling implementation. Journal of Marketing Management, v. 12, n. 5, p. 375-90, 1996.

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