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Administracin de empresas o Gestin de organizaciones?

Por el Ingeniero Eladio Horacio Olivera Master en Gestin de Organizaciones Respecto de la pregunta del ttulo, aparentemente se trata de lo mismo, pero considero que ser til comenzar a pensar en el segundo concepto como reemplazante del primero. Qu es administrar? Segn el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE), significa: Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes. Qu es Gestionar? Dice el RAE: Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Percibe la diferencia? La palabra administracin nos dice cules son las acciones que debemos hacer para administrar. Por el contrario la definicin de gestin no nos lo dice. Deja librado al administrador, o mejor al Gerente, o al Ejecutivo o, mejor an: al Manager, cules sern las diligencias a realizar para LOGRAR un negocio, o un deseo cualquiera. Antes de seguir deseo referir al lector que no est frente a un documento que prev hacer una cuestin de la gramtica o significacin de los trminos. Estoy convencido que no es el continente lo que debe preocupar sino el contenido de las ciencias y las cosas de la vida. Pero ingresar a un tema por el significado de las palabras que lo representan suele ser una agradable forma de poner las ideas arriba de la mesa y sirve como metodologa de introduccin. La ciencia utiliza smbolos para representar sus conceptos. Y el lenguaje es un smbolo y aunque el significado normalizado por las instituciones expresas, no

es el corazn del alcaucil, sino que lo son los elementos a los cuales evocan las palabras o frases, digo que la palabra administrar evoca una idea ms dura (hard) que la palabra gestin (soft).

Da la sensacin que se administra cuando se hace todo conforme a una serie de acuerdos que se han establecido de alguna forma y pareciera que cuando se utiliza la palabra gestin se evoca ms a la obtencin de objetivos dinmicos que deben ser alcanzados en entornos tambin dinmicos e inciertos. Y la flexibilidad de aqullos es necesaria porque deben acoplarse a ese entorno incierto. Aclarada esta cuestin sigamos con la idea central. Empresa: Unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. No est incluida una ONG, por ejemplo, o una organizacin pblica. Organizacin: Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines. Admite o contiene a todo grupo humano que se une para lograr algo y para poder funcionar en conjunto establece una serie de normas dependiente de los fines a lograr. Es flexible, pues si los fines varan lo hace la organizacin. Cuando estudiaba, en la facultad de ingeniera, como construir una mquina, all por los aos 60, estaba claro que siempre se deba contar con un plan. El mismo consista en un conjunto de actividades previstas, una luego de la otra y a veces algunas en simultneo, pero siempre lineal, cumplida una comenzaba la otra. Establecamos los tiempos de cada una y la sucesin cronolgica de las mismas. Con ello ya tenamos el plan. Tambin poseamos mtodos para verificar esos planes antes de emprenderlos: Metodologa de camino crtico, diagrama de barras, de flechas, etc. Se determinaban las dificultades potenciales con las que nos podamos encontrar y las acciones contingentes que podamos tomar en el caso que se presentasen. Y contbamos, a priori, con los imprevistos, aunque pretendamos entornarlos, es decir, medir su magnitud 5%?; 10 %? Lo que fuere. Tanto ms sabamos de la actividad, menor valor de los imprevistos era necesario asumir. Cuando tenamos los recursos humanos dispuestos, los planes listos y divulgados (a veces) y los recursos materiales, nos lanzbamos a la produccin. Comenzaba la administracin a operar en la empresa.

Su objetivo era producir el mayor volumen con la menor cantidad de recursos. Obtener una alta productividad y rentabilidad. Esto cambiara tiempo despus y no fue por casualidad.

Para la poca referida se estaban usando los criterios de la llamada administracin cientfica: Los creadores de la administracin cientfica son Frederik Winston Taylor, los esposos Gilbert y Henry L. Gantt. Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales. Bsicamente abordaba aspectos como estudio de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajos, incentivos, especializacin e instruccin. Los Gilbert basndose en sus experimentos lograron identificar los 17 elementos bsicos que s podan aplicar a cualquier actividad para reducir movimientos. Los llam a estos elementos Therbligs, denominacin que utiliz al inverso de su apellido. A cada elemento le asign un color y un smbolo. Desarroll tambin un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones. Gantt desarrollo mtodos de adiestramiento de obreros, para formarlos profesionalmente. Su aportacin ms relevante fue el desarrollo de tcnicas grficas para planear y controlar, las cuales en la actualidad llevan su nombre. Todos estos mtodos son los que referimos ms arriba. Pero en realidad tenan una caracterstica: la CERTIDUMBRE. Para las pocas mencionadas la oferta de productos, en general era inferior a la demanda de los mismos, ya fuere porque exista en los consumidores las necesidades que originaban la demanda o porque muchas veces la publicidad masiva induca a un mayor consumo. Pero todo lo que se produca se colocaba en el mercado y las especificaciones de los productos las determinaba el productor. Como recordaremos, Ford deca: Mis clientes pueden elegir el color de su automvil sin dificultad, con la nica condicin que sea negro. Smbolos de calidad eran la durabilidad, la funcionalidad. Podramos decir que el futuro de la demanda era PREVISIBLE, por lo que solo haba que planear operativamente la produccin.

Obtuve mi diploma de grado en ingeniera en 1970 y pronto comenc a escuchar una palabra que no haba aprendido en la Universidad: Direccin estratgica.

Y a medida que pasaba el tiempo y ocupaba puestos de mayor responsabilidad, cada vez la estrategia se haca ms importante en mi vida. Pero qu era, o es la estrategia? Siendo ingeniero aprend a usar un concepto de la fsica muy difcil que es el de entropa (una tendencia del universo a disponerse en la configuracin ms desordenada). Observe que digo: a usar pero no digo que entend el concepto. En la ciencia hay muchos conceptos que resulta ms fcil usarlos que entenderlos. As me ocurri con la idea de estrategia. Aprend a disear la estrategia de una empresa. Pero debo reconocer que suceda igual que con la entropa, el concepto de estrategia no estaba, para mi totalmente claro. Tena un pensamiento ms operativo que estratgico y eso filtraba la informacin que reciba y creo que de all que no me resultara simple la conceptualizacin de la estrategia. Y voy a proporcionar alguna definiciones de estrategia para mostrar que poco claras son a veces y por lo tanto tengo derecho a pensar que los paradigmas siguen vigentes porque cuando algo no se entiende es porque no se ha expresado conceptualmente sino ms bien metodolgicamente: Leemos en el diccionario de la RAE: En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Tambin en bibliografa especfica leemos: La estrategia se refiere a los objetivos que la empresa se plantea alcanzar. Bueno, as las cosas dira que crear un plan estratgico consista en explicitar la visin, la misin y los objetivos de la empresa; despus analizar la cadena del valor, en relacin con esos objetivos y luego desmenuzar (analizar) el sector industrial al que perteneca la organizacin, mediante alguna de las muchas metodologas existentes (el modelo de las cinco fuerzas de Porter, por ejemplo) y ya tenamos la estrategia.

Pero la mejor definicin que he encontrado es: En trminos muy generales, la estrategia se refiere al comportamiento de la empresa en relacin con su entorno.

Cuando tuve oportunidad de conocer la ltima definicin se acabaron todas mis dudas. Claro, pertenezco a una generacin que poco consider al entorno para disear sus planes, porque su entorno no era tan turbulento, era poco cambiante; la naturaleza de los acontecimientos era, cuando ms previsibles, y muy frecuentemente: repetitivos; la velocidad del cambio de ese entorno era ms lenta que la respuesta, lo que permita que muchos remolones pudieran recuperarse a tiempo; el mercado era solo el interno. Era posible tener respuestas reactivas no planificadas, porque la lentitud del cambio facilitaba la recuperacin. Y aunque existieron algunos hroes innovadores, pronto fueron olvidados como Henry Kaiser que introdujo el automvil compacto unos veinte aos antes de la poca en que se demand el compacto. Kaiser pag cara su capacidad innovadora. Es decir que si uno era muy innovador poda quedar tan descolocado como si era absolutamente conservador e inmvil. Por 1930, Henry Ford padre no percibi a tiempo que el nfasis del mercado se desplazaba de la produccin al marketing. Y ello le cost a Ford Motor Co. su posicin dominante en la industria automotriz. En el mercado de la produccin las empresas ofrecan productos similares y se competa con el precio, por lo que una buena administracin era la que lograba reducir costos para poder bajar precios o aumentar margen de utilidad. Pero en el mercado del marketing, las variables claves del xito pasaron a ser la diferenciacin de productos y la sensibilidad hacia los deseos y las necesidades de los consumidores, o sea a lograr la satisfaccin total del cliente. Ya no poda fabricar todos los autos de color negro.

Es decir, parece que disear una estrategia no es poner los objetivos, analizar la cadena del valor en los procesos de la empresa (anlisis interno) y analizar los competidores, sustitutos, barreras, proveedores y clientes (anlisis del Sector Industrial). Para el planificador estratgico es cada vez ms importante asegurar que la estrategia competitiva corresponde a los factores claves, pero tambin que exista sincronizacin de la conducta estratgica de la organizacin y se adapte a su entorno. Disear estratgicamente y dirigir estratgicamente es garantizar en todo momento el acoplamiento de la organizacin con el entorno en el que se desenvuelve. Y entonces decimos que nos encontramos inmersos en una gestin estratgica de los problemas. Es decir que con la pregunta: Administracin o Gestin? solo queremos poner de manifiesto esta necesidad actual de acoplar la organizacin con un entorno que hoy es tremendamente cambiante, impredecible y turbulento. Cada vez se impone ms la necesidad de realizar una planificacin estratgica por escenarios, pues el futuro no se puede extrapolar a partir del pasado. Quienes planifican por escenarios no asignan probabilidades a esos escenarios. No se determina el escenario ms probable, pues entonces invertiramos la mayor cantidad de esfuerzos en ese escenario y estaramos en un proceso de anlisis de decisiones y no en una planificacin. Todos los escenarios debern ser solo posibles y nuestra estrategia deber contener respuestas para los Qu pasa si? que es la pregunta rectora en la planificacin estratgica por escenarios. Basados en estas consideraciones ser conveniente ahora ver la utilidad de diferentes herramientas como los modelos matemticos de la Investigacin Operativa; la utilizacin de la teora del Caos y la Teora de Juegos, los diferentes modelos de Anlisis de Decisiones, los conceptos de stocks de seguridad frente al just in time; el control de conformidad para la calidad frente al sistema de gestin de la Calidad Total. Los principios de la Administracin cientfica frente a los de la gestin de procesos; las estructuras organizacionales piramidales frente a las matriciales o las reticulares o los mix de ellas.

Estas consideraciones las hemos tratado de poner en blanco y negro para forzar la reflexin profundamente; y la pregunta del ttulo, solo pretende hacernos recordar el resultado que cada uno de nosotros, obtenga para esa reflexin. A la altura de mi vida en la que me encuentro, he aprendido que nada es blanco o negro como cre cuando era joven. Hoy s que la vida es de distintos tonos de grises. Cuando acto solo puedo transformar algo en gris ms claro o ms oscuro. Me he pasado mi vida adulta aprendiendo y luego desaprendiendo y reaprendiendo (y utilizo el prefijo re, porque ms de una vez deb recuperar conceptos que ya haba decidido desechar). Las herramientas que tenemos para gestionar se aplican de distintas formas. Oportunamente cre que en el pasado existieron ciertas formas de administrar las empresas y hoy las formas eran diferentes y las herramientas que conocamos no eran aplicables.

Creo que no es as; las tcnicas de gestin de las organizaciones deberamos considerarlas complementarias y no excluyentes, lo que tampoco significa que en determinados casos se pueda usar una manera (herramienta) para gestionar y otra herramienta sea otra forma de considerar la cuestin bajo estudio. Es mejor considerar que la ciencia de la Gestin de organizaciones nos provee de distintos modelos que tienen distintos grados de validez segn la calidad de resultados que nos proveen. Por eso un Manager no puede ni debe tomar decisiones conforme a lo que un modelo le dice. El manager le pide respuestas al modelo que l ha seleccionado segn su percepcin, de la velocidad de cambio del entorno, de la complejidad del mismo, de la adaptabilidad de la organizacin a la que pertenece para acoplarse a la dinmica de los entornos; pero tambin necesita utilizar su intuicin y su experiencia en la toma de decisiones. Es probable que dos manager diferentes, frente a la mismas alternativas de decisin, ante la misma organizacin, seleccionen alternativas diferentes. Las herramientas de las teoras de gestin les proveern a ambos de los mismos resultados, pero no la intuicin ni la experiencia. La intuicin debemos interpretarla como esa capacidad de adivinar algo antes que suceda, por algunos indicios o seales que lo preceden. Pero esa capacidad es la facultad de comprender las cosas instantneamente, sin necesidad de razonamiento. O sea que no puede usarse la inteligencia lgica, las herramientas de la ciencia, porque responde a lo emocional y no a lo racional.

Algunas personas tenemos gran aversin al riesgo y otras, por el contrario somos afectas a l, porque sabemos que ante mayor riesgo mayores beneficios de los resultados exitosos. Sin embargo es muy probable que ambas personas frente a las mismas seales intuyan cosas diferentes. Comprender esta aparente heterogeneidad en la percepcin de lo que es bueno por diferentes decisores, es lo que viene a aclararse con la Gestin de organizaciones. En su tiempo los gestores supusimos que adoptar la planificacin estratgica era encontrar la estrategia ptima aplicable a todas las empresas y buscbamos la mejor herramienta.

Sin embargo hemos comenzado a comprender que es necesario encontrar un enfoque que combine las distintas necesidades de cada empresa (todas son diferentes); adecue la complejidad (muchas variables interrelacionadas); adecue la flexibilidad (capacidad de la organizacin para ser gil en modificar las relaciones entre las variables y aun sus restricciones) y lograr una importante velocidad de respuesta frente a la turbulencia del entorno. Es ms: anticipar la respuesta frente a los primeros sntomas de cambio en el entorno. El ejemplo mencionado de Ford padre, muestra el peligro de demorarse en la respuesta al cambio del entorno, por no advertirlo, o por considerar que el mismo no era importante (porque no lo era la variable de cambio o la magnitud del desvo). Pero su fracaso radica en la incapacidad de reaccin oportuna. Anlogamente la innovacin tecnolgica de Kaiser veinte aos antes que el mercado estuviese listo para aceptarla muestra un exceso de proactividad, una capacidad anticipatoria que lo hace pasar de largo. Por ello esta recurrencia a la analoga de los grises antes que el blanco o negro. Porque el planificador estratgico y el gestor con pensamiento estratgico deben lograr estrategias competitivas sincronizadas y con un grado de agresividad que se adapten a su entorno. En el marco terico sealado en los prrafos anteriores, se desprende que es necesario planificar estratgicamente e ir adaptando las estrategias a los cambios del entorno Cmo detectar, entonces esos cambios en el momento oportuno como para poder tener una actitud proactiva o si es reactiva que dispongamos del tiempo suficiente para desarrollar la respuesta. El BSC o Tablero de Control es una herramienta pensada y concebida para dar respuestas a este control de gestin que se necesita. Bsicamente consiste en determinar los objetivos que queremos alcanzar, estableciendo indicadores que los cuantifiquen, considerndolas las variables claves de xito. Luego ir midiendo durante la gestin de los procesos de la organizacin, el valor que van adquiriendo esos indicadores, comparar el valor actual con el valor propuesto como objetivo e ir determinando el valor de los desvos y estableciendo las causas para adoptar las decisiones que corrijan el desvo, sea ste negativo o positivo (problema u oportunidad).

Peridicamente es necesario controlar los valores de los objetivos, pues es necesario que se adapten al entorno y no debemos olvidar la turbulencia del mismo. Los objetivos se adoptan en funcin de varias circunstancias. El benchmarking es una buena herramienta. Los indicadores de las economas regionales y las nacionales tambin sirven. En realidad gestionar en una poca de entornos turbulentos e incertidumbre no es ms complejo que en otros entornos. Solo que cuando el entorno es estable es ms fcil lograr el crecimiento porque los desvos se producen solo por causas internas. Pero estando atentos al acoplamiento de la organizacin con el entorno, utilizando las herramientas adecuadas como el Balanced Score Card (BSC) y recordando que toda decisin tiene componentes racionales e intuitivos, todo ser realmente sencillo. Mucho trabajo, pero sencillo. Ingeniero Eladio Horacio Olivera Master en Gestin de Organizaciones Currculum del autor Ingeniero electromecnico, especializado en Gestin de Empresas. Profesor Titular Ordinario Efectivo en la Universidad Nacional de San Juan en: "Tcnicas de Gestin" y en "Organizacin Industrial". Magister en Gestin de Organizaciones (U. de Valparaso), con mencin en Recursos Humanos. Director alterno de la carrera "Ingeniera Industrial". Director y Capacitador Presencial Gerente de Vital CanCat/San Juan. Ex gerente de Servicios y de Planificacin en Servicios Elctricos Sanjuaninos. Ex Gerente de Procon S.R.L. (Constructora). Ex Gerente de Mantenimiento en Minera Tea S.A. (minera) Ex Jefe de Equipos en Vialco S.A. (constructora) Ex Consultor Seniors de International Consulting Inc. Ex Ingeniero Asociado de Kepner Tregoe Argentina S.A. Consultor Seniors en SIPROMICRO. Columnista en medios grficos y radiales sanjuaninos. Conferencista Asesor y Capacitador externo de programas nacionales de formacin de micro emprendedores.