Naturaleza de la organizacin y del empresario

Concepto de organizacin

Las organizaciones son estructuras sociales diseadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin.

Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin.

Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.

Organizacin formal e informal

La organizacin formal

Est constituida por la estructura intencional perfectamente definida y relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que articula el funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, canales de comunicacin establecidos, etctera. Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa y conseguir la eficacia en la produccin, es necesario planear estas relaciones de una forma explcita u oficial; a esto es a lo que llamamos organizacin formal.

Caractersticas de organizacin formal Determina qu lo que se espera de una persona Las funciones a desempear Nivel jerrquico Normas en que se debe desempear Qu debe recibir a cambio

Organizacin informal

Al margen de la estructura formal, surgen de forma espontnea, numerosos grupos, lderes, canales de comunicacin... Esta estructura alternativa se denomina organizacin informal. Se define como una red de relaciones personales y sociales no establecidas por la direccin sino que se producen espontneamente cuando las personas interactan entre s.
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 Surgen de la interaccin diaria entre los miembros que estn orientados a la satisfaccin de las necesidades sociales e individuales. Este tipo de relaciones no estn previstas por el sistema formal, pero influyen en la dinmica y en los resultados. Va ms all de lo que un organigrama puede describir, sin embrago tambin tienen su lder, metas, reglas y modos de controlar a sus integrantes. Este grupo son los que sostienen las tradiciones y la cultura.

Necesidades de organizacin informal Afiliacin Catarsis Difundir informacin Reducir aburrimiento Aumentar el poder generado por una posicin del grupo.

Caractersticas de organizacin informal

1. Tendencia a establecer normas de conducta aceptables para los dems.

2. Habilidad para percibir las desviaciones de taes normas.

3. Poder para exigir obediencia a dichas regulaciones. El grupo informal, es tan eficaz en controlar a sus miembros, que e n ocasiones debilita la autoridad del sistema formal. Su poder puede ser ilimitado. (Ver anexo 1)

Divisin organizacional: el departamento

Un aspecto importante de la organizacin es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un rea, divisin o sucursal definida de una organizacin sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.

Un departamento, en el sentido ms comn del trmino, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la costa occidental, la seccin de investigacin de mercados, etc. Tambin puede indicar relaciones jerrquicas.

Nivel organizacional y tramo organizacional

El tramo organizacional es aquel que genera los niveles organizacionales. Si hay niveles organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de personas que puede supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara en cada situacin. Un tramo de administracin amplio se asocia con cada situacin. Un tramo de administracin amplio se asocia con un nmero reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles. (Ver anexo 2)

El nivel estratgico.

El mismo corresponde a la cspide de la pirmide organizacional, a la cual le incumbe, aunque no en trminos exclusivos, pero si en lo fundamental, el establecimiento y manejo de las estrategias de la organizacin y la filosofa de gestin.

Ejemplo: la creacin de un nuevo producto para un determinado pblico, este se encargara de dictar las pautas para la creacin del mismo, es decir indicara a los distintos niveles como y cuando se realizara este nuevo producto.

El nivel tctico.

Al mismo le corresponde en trminos fundamentales desagregar, por rea funcional, los principios o mximas particulares que en la estrategia se indican y, a su vez, desarrollarlos en forma concreta, indicando las acciones y metas que deben alcanzarse de manera inmediata en cada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y en el espacio.

Ejemplo: este nivel se encargara de canalizar los departamentos y acciones que llevaran cada uno de estos para la realizacin de este nuevo producto.

El nivel operativo

Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y que al realizarlas, permitir el cumplimiento de las acciones tcticas que acercan al logro de los objetivos estratgicos.

Ejemplo: este nivel se encargara de realizar las acciones necesarias y establecidas por los anteriores niveles para la creacin de este nuevo producto.

Factores que determinan un tramo eficaz

Capacitacin de los subordinados

Claridad en la delegacin de la autoridad

Claridad de los planes

Uso de estndares objetivos

Rapidez del cambio

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Tcnicas de comunicacin

Contacto personal necesario

Variacin de acuerdo con el nivel organizacional

Necesidad de equilibrio

La estructura y el proceso organizacional

Para considerar la organizacin como un proceso, se requieren que se tomen en cuenta varios aspectos fundamentales. En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes porque de ellos se derivan las actividades. En ese segundo lugar, tiene que reflejar la autoridad que dispone la administracin de una empresa. La autoridad en una determinada organizacin es el derecho socialmente determinado de ejercer la discrecin; como tal, est sujeta a cambios. En tercer lugar, la estructura de la organizacin, al igual que cualquier plan, tiene que reflejar su ambiente. Del mismo modo que las premisas de un plan pueden ser econmicas, tecnolgicas, polticas, sociales o ticas, tambin lo pueden ser las de la estructura de una organizacin. Tienen que disearse para que operen, permitan los aportes de los miembros de un grupo y ayuden a la gente a lograr con eficiencia sus objetivos en un futuro cambiante. En este sentido una estructura de organizacin operable nunca puede ser esttica. No hay una estructura de organizacin nica que funciona mejor en todas las clases de situaciones. Una estructura de organizacin efectiva depende de la situacin.

En cuarto lugar, puesto que la organizacin est compuesta de personas, el agrupamiento de las actividades y las relaciones de autoridad de la estructura de la organizacin tiene que tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres de dichas personas. Esto no quiere decir que la estructura se tiene que disear de acuerdo con las personas en lugar de hacerlo de acuerdo con las metas y actividades
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correspondientes. Sin embargo, una consideracin importante es la clase de personas que la van a integrar. (Ver anexo 3)

La lgica de organizar:

Existe una lgica fundamental en la organizacin, aunque en realidad los pasos 1 y 2 forman parte de la planeacin, el proceso de organizacin consiste de los siguientes seis pasos: Establecer los objetivos de la empresa Formular objetivos, polticas y planes de respaldo Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mayor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin

Tipos de departamentalizacin

La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano.

Departamentalizacin por funciones

Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la generacin de alguna utilidad dentro de una economa de intercambio y de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en: produccin, ventas y financiamiento, nada ms lgico que agrupar tales actividades bsicas en departamentos de produccin, de ventas y de finanzas. Ventajas de la departamentalizacin funcional.

a) Cuando hay una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que exigen un seguimiento ms interno que permita agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica y comn. b) Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad superior, la departamentalizacin funcional "garantiza el mximo de utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas de las personas". c) Permite la economa de los recursos, por la utilizacin mxima de las personas y mquinas y por la produccin en masa. d) Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentrando su competencia de manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del personal. e) La departamentalizacin funcional es ms indicada para circunstancias estables y de poco cambio, que requieran un desempeo continuo de tareas rutinarias. f) Es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de productos o servicios que permanezcan inalterables por largo tiempo. g) La departamentalizacin funcional refleja uno de los ms altos niveles de auto orientacin de una organizacin, de introversin administrativa.

Desventajas de la departamentalizacin funcional

Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental, puesto que exige fuerte concentracin interdepartamental, adems de crear barreras entre los departamentos, ante el nfasis en las especialidades.

Se muestra inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.

Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos, pues el enfoque cerrado de la departamentalizacin funcional casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la organizacin.

Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades, en detrimento del objetivo global de la empresa.

Aplicaciones

La estructura funcional es ms indicada para circunstancias estables y de poco cambio que requieran del desempeo constante de tareas rutinarias. Es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de productos o de servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Refleja uno de los ms altos niveles de auto orientacin e introversin administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa por su propia estructura interna.

La departamentalizacin por productos

La departamentalizacin por productos divide la estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la organizacin.

Ventajas de la departamentalizacin por productos

1. Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o servicio.

2. Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental, puesto que la preocupacin bsica es el producto.

3. Facilita la innovacin, ya que sta requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos que contribuyen en la fabricacin del producto.

4. Es indicada para circunstancias externas inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto.

5. Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser mayores o menores, conforme al cambio de las condiciones, sin interferir en la estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organizacin se da predominantemente sobre los productos y no sobre su estructura organizacional interna.

Departamentalizacin geogrfica

Tambin se denomina departamentalizacin territorial o regional o localizacin geogrfica. Requiere de la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localizacin en donde se ejecutar el trabajo o del rea de mercado que servir la empresa. La departamentalizacin, territorial generalmente es utilizada en empresas que cubre grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del pas donde tienen su sede. Es ms indicada para el rea de produccin y ventas, y es poco utilizada por el rea financiera, que no siempre permite descentralizacin. Ventajas de la departamentalizacin geogrfica

1. Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende particularmente de su adaptacin a las condiciones y necesidades
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locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.

2. La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y del desempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, slo que en este caso el nfasis es puesto en el comportamiento regional o local.

3. Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos del xito territorial.

4. Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones.

5. La organizacin est ms orientada hacia su ambiente territorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.

Departamentalizacin por clientela

La organizacin con base en la clientela con lleva a la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes -edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.- constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin. Esta departamentalizacin consiste en un agrupamiento de actividades que refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o servicio realizado por la organizacin. Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente.

Ventajas de la departamentalizacin por clientela

1. Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin, preocupada ms por el cliente que por s misma.

2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de productos o servicios que varan conforme al tipo de cliente. Este es ms importante que los
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productos o servicios que deben ser adaptados para l, principalmente cuando los clientes son individuos, organizaciones o el propio gobierno.

3. Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.

4. Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos sobre las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.

Departamentalizacin por proyectos

El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la diferenciacin y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de gran tamao, que fabrican productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo para su produccin.

Esta estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar. La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse rpidamente y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un determinado plazo. como el proyecto generalmente est definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere de una determinada tecnologa, la adaptabilidad organizacional constituye un problema de base. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia que permite un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, las cuales abandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en un determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente.

Ventajas de la departamentalizacin por proyectos

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Su principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciacin y terminacin. Es el tipo de departamentalizacin orientada hacia los resultados.

Desventajas de la departamentalizacin por proyectos

En general, cada proyecto es nico e indito e incluye muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales puede pasar de una fase a otra dentro del ciclo de vida. As, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar mquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la vista. Aplicaciones El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que se dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo tecnolgico.

La administracin por proyectos es una consecuencia de esta estrategia organizacional y sta centrada en la adaptacin de ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo, manufacturado a partir de una enorme concentracin de recursos y de especialistas diferentes, para atender las especificaciones predeterminadas,

orientadas, casi que exclusivamente, a las exigencias y necesidades de los clientes. El diseo organizacional por proyectos es particularmente indicado en situaciones en donde la iniciativa es muy grande y tcnicamente compleja. Si la tecnologa es autosuficiente e independiente de otras actividades u rganos para su desempeo eficaz, la estructura por proyectos es la ms indicada. Una variante interesante del agrupamiento es la fuerza-tarea, que es la tcnica para solucionar y controlar problemas representativos de una era de complejidad. La fuerza-tarea tiene dos caractersticas fundamentales: es transitoria y de corta duracin. Estructuras organizacionales para el mbito global

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
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La importancia de la estructura organizacional en la empresa: es un medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social, evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad, reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos al delimitar funciones y responsabilidades. Las estructuras organizacionales da las empresas que operan en el mbito global son muy distintas. El tipo de estructura por adoptar en cada caso depende de varios factores, como el grado de orientacin y compromiso internacional. Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y empleados. (Ver anexo 4)

Autoridad y poder

Poder: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

Autoridad: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

Toda organizacin debe mantener un sistema de control y orden. Sin estos poderes la organizacin no podra llevar a cabo sus metas y tareas. Para mantener el orden las organizaciones usan el sistema de recompensas y sanciones. El Poder se define

como: La habilidad para hacer que otros hagan lo que uno quiere, este poder incluye el control persuasivo y el coercivo.

La autoridad es la probabilidad de que las rdenes sean obedecidas por los seguidores. Estas rdenes deben ser legtimas para que los seguidores las acepten voluntariamente. La base de las relaciones interpersonales en una organizacin es la autoridad, esta no puede ser autoritaria. La autoridad existe cuando las normas y reglas se utilizan legtimamente como propias y necesarias.
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Existen diferentes tipos de autoridad. Estas son:

Carismtica: es la devocin a una persona extraordinaria, no es racional y se apoya en las caractersticas particulares de una persona.

Tradicional: se basa en la posicin que ocupa una persona tradicionalmente o por herencia. Legal, se basa en las leyes existentes, no hacia la persona que la representa.

Formal: establecida a travs de acuerdos entre los lderes de la organizacin y los trabajadores. regulaciones. Se mantiene legalmente en posiciones, reglas, normas y

Funcional: tiene sus races en el peritaje y las experiencias personales. Informal, se basa en el comportamiento y los atributos personales, no importa la posicin que se ocupa en la organizacin.

Tambin existen diferentes tipos de poder, estos son:

Recompensa: premiar el comportamiento deseado.

Coercivo: castigar el comportamiento no deseado.

Legtimo: est basado en la posicin formal de la persona en la organizacin.

Respeto: la persona lo

inspira en los dems, esta persona es admirada y

respetada por su conocimiento o experiencia.

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Concepto de lnea y staff Los primeros en escribir sobre administracin marcaban la diferencia entre dos formas de autoridad: la autoridad de lnea y la autoridad de staff. La autoridad de lnea otorga al gerente el derecho de dirigir el trabajo de un empleado. Se trata de la relacin de autoridad entre el empleador y el empleado, que abarca desde la punta de la organizacin hasta estrato ms abajo, sujeto a la cadena de mando, empezando por el consejo de administracin y extendindose hacia abajo por los diversos niveles de jerarqua, hasta el punto donde se efectan las actividades bsicas de la organizacin. Esta se basa en el poder legtimo. Tiene el derecho de dirigir el trabajo de los empleados y de tomar ciertas decisiones sin consultar a nadie. En ocasiones usamos el trmino lnea para distinguir a los gerentes de lnea de los gerentes staff. En este contexto, la palabra lnea se refiere a los gerentes cuya funcin en la organizacin contribuye directamente a alcanzar los objetivos de la misma. En una empresa fabril, los gerentes de lnea normalmente se encuentran en la funcin de produccin y la de ventas., mientras que los gerentes de recursos humanos y nomina estn considerados como gerentes staff, con autoridad de staff. La posibilidad de que la funcin del gerente sea clasificada como una de lnea o de staff depender de los objetivos de la organizacin. A medida que las organizaciones se van haciendo ms grandes y complejas, los gerentes de lnea encuentran que no tiene el tiempo, la experiencia y los recursos para hacer su trabajo debidamente. Ante esto crean las funciones de la autoridad de staff para apoyar, ayudar y asesorar y por regla general disminuyen una parte del peso de la informacin. La autoridad de staff corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organizacin que no caben dentro de la clasificacin de lnea. Los equipos de asesores han sido usados por quienes toman decisiones, desde emprendedores y reyes hasta dictadores y parlamentos, a lo largo de la historia.
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El staff ofrece a los gerentes de lnea toda una serie de ayudas y asesoras de expertos. Se basan primordialmente en el poder del experto. El staff puede ofrecer a los gerentes de lnea asesora para la planificacin, por medio de investigaciones, anlisis y desarrollo de opciones. Puede ayudar tambin en la aplicacin, la vigilancia y el control de las polticas; en cuestiones jurdicas y financieras, as como en el diseo y la operacin de sistemas para el procesamiento de datos. Conforme los gerentes expanden las organizaciones con el tiempo, por regla general, es preciso sumar roles de los staff para as poder complementar las actividades de lnea. Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa. (Vea anexo 5)

Autoridad funcional El papel de los miembros del staff implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En realidad, los departamentos de staff, especialmente los

responsables de funciones de auditoria, pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la lnea, dentro de los lmites de su funcin. El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relacin con las responsabilidades especficas del staff se llama autoridad funcional. La autoridad funcional es comn en las organizaciones. Se requiere para realizar muchas de las actividades de la organizacin, tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicacin irrestricta de la experiencia. Por tanto, se basa en el poder legtimo y en el experto. Las habilidades requeridas para manejar las relaciones de la autoridad funcional y los problemas que surgen de dichas relaciones son similares a las habilidades requeridas para manejar las relaciones de dos-jefes en las organizaciones matriciales.
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Aunque la autoridad funcional sea comn en las organizaciones modernas, su prctica puede resultar difcil. La autoridad funcional es de carcter tcnico y est limitada a sectores especficos de decisin. En este sentido, una orden funcional es igual a una orden jerrquica en aquello que se refiere a sus consecuencias: quiel la recibe conserva la autoridad sobre sus subordinados; pero est obligado a ejecutar dicha orden y es responsable de ello ante el rgano staff competente. A pesar de que sta agiliza la organizacin, conlleva unos riesgos potenciales de tres clases: Existe el peligro de sobrecargar de instrucciones al personal operativo si son muchos los rganos dotados de este tipo de autoridad.

Puede debilitar al jefe jerrquico ante sus subordinados, no en cuanto se refiere a la supervisin, control y disciplina, sino porque puede parecer que no se ejecutan ordenes suyas sino las de otros rganos.

Puede darse la tendencia del rgano ejecutivo a descargar su responsabilidad sobre el rgano staff cundo los asuntos no funcionan bien.

Ventajas y limitaciones del staff Ventajas Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.

Ofrece a los gerentes de lnea toda una serie de ayudas y asesoras de expertos.

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Puede ayudar la aplicacin, la vigilancia y el control de las polticas; en cuestiones jurdicas y financieras, as como en el diseo y la operacin de sistemas para el procesamiento de datos.

Ofrece a los gerentes de lnea asesora para la planificacin, por medio de investigaciones, anlisis y desarrollo de opciones.

Asesora a las autoridades de lnea y por regla general disminuyen una parte del peso de la informacin.

Limitaciones del staff Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas.

Riesgo de debilitar la autoridad de lnea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems administradores. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cual, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situacin podra daar e incluso destruir a departamentos operativos.

Falta de responsabilidad del staff:

Los departamentos de asesora se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce una
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situacin ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamar que el plan era correcto, y que si fracas fue a causa de la incapacidad, desinters o intento de sabotaje del administrador operativo.

Riesgo de que se piense en el vaco:

El argumento de que su posicin de staff concede a los planificadores tiempo para pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideracin importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentacin de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vaco. La supuesta inaplicabilidad prctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje.

Problemas administrativos:

El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de lnea. El presidente de una compaa puede mantenerse tan ocupado en la consideracin de las recomendaciones de un gran nmero de asistentes de staff y enderezando lneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atencin para los departamentos operativos.

Descentralizacin de autoridad En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las rdenes. En el otro extremo estn las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes que estn ms cerca de la accin. Las primeras organizaciones son centralizadas y las ltimas descentralizadas. La centralizacin describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organizacin con una participacin escasa o nula de los niveles inferiores,
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entonces la organizacin est centralizada. En contraste, cuanto ms informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habr ms descentralizacin. Recuerde que el concepto de centralizacin-descentralizacin es relativo, no absoluto, es decir, una organizacin nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pocas organizaciones podran funcionar en forma eficaz si slo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomaran todas las decisiones; ni podran funcionar si todas las decisiones se delegaran a los empleados de niveles inferiores.

En una organizacin descentralizada, la autoridad se delega en todos los niveles de gestin y en la organizacin. Un grado de organizacin de centralizacin o descentralizacin depende del grado de poder de decisin que se distribuye a lo largo de todos los niveles.

Ventajas de la descentralizacin

Teniendo en cuenta lo planteado entre la relacin del concepto de delegacin y el de descentralizacin existe gran similitud en algunos aspectos entre ellos las ventajas y desventajas como por ejemplo las ventajas son: Los jefes que descentralizan se ven ms aliviados de determinados trabajos y con posibilidades de abarcar otros de mayor envergadura. Se incrementa la velocidad en la solucin de los problemas, as como el aporte de iniciativas por los ejecutores. Mejora y ampla la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles inferiores. La capacitacin y el desarrollo de los niveles inferiores se incrementa. Aumenta la motivacin de los subordinados en el trabajo.
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 Ampla la posibilidad de mejorar el control.

Qu determina el grado de descentralizacin de la autoridad?

Factores que determinan el grado de descentralizacin Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegacin, otros factores tambin afectan la mayor parte de ellos que estn fuera del control de dichos administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno que alcance el xito puede dejar de tomarlos en cuenta. a. Costo de la decisin: Es probable que el factor principal que determine el grado de descentralizacin es su costo. Como rega general, mientras ms costosa sea la accin sobre la que se debe tomar una decisin, es ms probable que se tome en los ms altos niveles jerrquicos. El costo se puede estimar directamente en dotares y centavos o de una manera bastante intangible como la reputacin de la compaa. El hecho de que el costo de un error afecte a la descentralizacin no se necesariamente en la suposicin de que los altos ejecutivos cometan menos errores que los subordinados. b. Deseo de uniformidad de las polticas. Aquellos que aprecian la congruencia por encima de todo estn a favor de la autoridad centralizada, puesto que ste es el camino ms fcil hacia esa meta. La poltica uniforme tambin tiene ciertas ventajas internas, por ejemplo, esta realizacin de los registros de contabilidad, estadsticas y financieros facilita comparar las eficiencias relativas de los departamentos y mantener costos bajos. Sin embargo muchas empresas no escatiman esfuerzos para asegurarse de que algunas polticas no lleguen a ser completamente uniformes. Muchas compaas alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los asuntos importantes, pues confan que esa falla y uniformidad estimule la innovacin gerencial. c. Tamao y carcter de la organizacin: cuanto mayor sea la organizacin, ms decisiones debern tomarse, y cuantas ms fuertes decisiones existan ms difcil ser
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coordinarlas. Estas complejidades de la organizacin requiere que los asuntos de polticas se remitan a niveles jerrquicos superiores y se analicen no slo con los administradores de la cadena de mando sino tambin con muchos gerentes de cada nivel, pues quiz el acuerdo horizontal sea tna necesario como la aprobacin vertical. Los costos del gigantismo quiz se reduzcan si se divide a la empresas en varias unidades, como puede ser de servicios, por producto o territoriales. La eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hasta un tamao tal que sus altos ejecutivos estn cerca del punto donde se tomen las decisiones. Esto permite tomar decisiones rpidas, y evita que los ejecutivos dediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos otros. El carcter de una unidad tambin es importante para determinar el tamao. Para que la descentralizacin sea completamente eficaz, a unidad debe poseer cierta autosuficiencia econmica y administrativa. Los departamentos funcionales, como en .et caso de compras, produccin, finanzas, no pueden ser unidades independientes, mientras los departamentos de productos o territoriales del mismo tamao pueden ser o abarcar casi todas las fundones de una empresa. d. Historia y cultura de la empresa: A menudo, decir si la autoridad se descentralizar depende de la fecha en que se ha construido la empresa. Aquellas que en general se expanden desde adentro muestran una marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad, tal es el caso de las empresas netamente familiares. Por otra parte es probable que las empresas que son el resultado de fusiones y consolidaciones muestren, una tendencia definida a conservar la autoridad descentralizada, en particular si la unidad adquirida ya opera de forma rentable. Un ejemplo claro son las empresas que han sido democratizadas. e. Filosofa administrativa: El carcter y la filosofa de los altos ejecutivos tienen una influencia importante, sobre el grado de descentralizacin de la autoridad, ya que en ocasiones los administradores de alto nivel son despticos y no toleran interferencias a la autoridad, la cual atesoran celosamente. En muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la descentralizacin como una forma de vida organizacional que aprovecha el sentido intacto de todas las personas de crear, de ser libres y tener posicin social. Conservar la eficiencia y la disciplina al mismo tiempo que le permite a
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las personas expresarse, ejercer su iniciativa y tener alguna participacin en los asuntos de la organizacin, es el mayor problema que deben solucionar las organizaciones, en particular las de gran tamao. f. Deseo de Independencia: Con frecuencia, las personas y los grupos desean mantener cierta independencia con respecto a los jefes que se encuentran alejados de ellos. Pueden sentirse frustradas por la demora, en la toma de decisiones, por las largas lneas de comunicacin y por el gran juego que de cargarle la responsabilidad a otros. Sin embargo, de ello no se desprende necesariamente que cuando el desempeo est centralizado, la autoridad tenga que centralizarse. Se puede tener una compaa en una localidad en la que la autoridad est extremamente descentralizada debido a la actitud del ms alto ejecutivo hacia la delegacin. No obstante, y la empresa consta de una sola planta, la centralizacin de la autoridad sera ms fcil que si tuviera muchas plantas en localidades distantes. g. Dinmica del negocio, el ritmo del cambio: El ritmo del cambio de una empresa tambin afecta el grado en que la autoridad se puede descentralizar. S la compaa crece con rapidez y se enfrenta a complejos problemas de expansin, sus administradores, en particular los que tienen la responsabilidad de la alta gerencia, se pueden, ver obligados a tomar una gran parte de las decisiones. Pero, aunque parezca extrao, esa misma condicin dinmica puede obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre los costos de los errores. En negocios antiguos, bien establecidos o de lento movimiento, existe la tendencia natural a centralizar o descentralizar la autoridad. Cuando son pocas las decisiones importantes a tomar las ventajas d la poltica uniforme y de las economas es conveniente tener unas pocas personas bien calificadas que tomen las decisiones. En negocios de lento movimiento demasiada centralizacin puede ocasionar peligros. Los nuevos descubrimientos, una vigorosa competencia de una fuente inesperada y un cambio poltico son slo algunos pocos factores que podran generar condiciones que

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exijan el cambio. Es posible que una empresa exageradamente centralizada no pueda enfrentar tan eficazmente una situacin como si la autoridad estuviera descentralizada. h. Influencias ambientales: La economa de la descentralizacin del desempeo y el carcter del cambio incluyen elementos independientes del control de los gerentes de una empresa. Adems, existen fuerzas externas que afectan el grado de descentralizacin. Entre las ms importantes de estas fuerzas se encuentran los controles gubernamentales, el sindicalismo nacional y las polticas impuestas

Factores que influyen en el grado descentralizacin

Mas descentralizacin: El ambiente es complejo e incierto.

Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones. Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz y voto en las decisiones. Las decisiones son relativamente menos importantes. La cultura corporativa est abierta para permitir a los gerentes opinar sobre lo que sucede. La empresa est dispersa geogrficamente La implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes tengan participacin y flexibilidad para tomar decisiones.

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Conclusin:

Las organizaciones son grupos sociales compuestos por personas, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Estas pueden ser tanto formales como informales. En las organizaciones existen tramos organizacionales los cuales generan los niveles organizacionales. Estos niveles nos indican que existe un lmite para el nmero de personas que puede supervisar efectivamente. La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano. Toda organizacin debe mantener un sistema de control y orden. Sin estos poderes la organizacin no podra llevar a cabo sus metas y tareas. El poder y la autoridad sirven para mantener este control. La autoridad se divide en autoridad de lnea y de staff. El staff ofrece a los gerentes de lnea toda una serie de ayudas y asesoras de expertos. Pero tienen limitaciones. La descentralizacin es el grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan informacin o tomas decisiones.

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Bibliografa

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Anexos:

Anexo 1

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Anexo 2:

Anexo 3:

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Anexo 4:

Anexo 5:

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