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Innovative Preispolitik bei der Vermarktung von Hilfs- und Betriebsstoffen

2009 2014 Dietmar Gamm Kontakt: Dietmar Gamm SolidCreativity GmbH Charlie-Chaplin-Allee 27 68519 Viernheim www.solidcreativity.de

II

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis .............................................................................................. II! Abbildungsverzeichnis ......................................................................................V! Abkrzungsverzeichnis ................................................................................... VI! Tabellenverzeichnis ........................................................................................ VII! 1! Einleitung ..................................................................................................... 1! 1.1! Einfhrung in die Problemstellung .................................................... 1! 1.2! Ziel und Gang der Untersuchung ....................................................... 2! 2! Begriffe und Grundlagen .............................................................................. 3! 2.1! Preispolitik und Preismanagement ..................................................... 3! 2.2! Hilfs- und Betriebsstoffe .................................................................... 4! 2.3! Typische Rahmenbedingungen der Preispolitik bei Hilfs- und Betriebsstoffen ................................................................................... 4! 2.4! Preispolitische Aspekte von Geschftsbeziehungen .......................... 5! 2.4.1! Aufnahme von Geschftsbeziehungen................................... 5! 2.4.2! Information und Bindung in Geschftsbeziehungen ............. 6! 2.4.3! Formale Grundlagen von Geschftsbeziehungen .................. 7! 3! Die Bestimmung des preispolitischen Spielraumes ..................................... 9! 3.1! Einflussfaktoren der Preispolitik ........................................................ 9! 3.2! Die wettbewerbsabhngige Preisobergrenze .................................... 10! 3.3! Die nachfragerabhngige Preisobergrenze ....................................... 11!

III

3.4! Die kostenabhngige Preisuntergrenze ............................................ 13! 4! Preispolitische Erfolgsfaktoren Grundlagen und beispielhafte Gestaltungsmglichkeiten .......................................................................... 15! 4.1! Integrative Preisfindung am Beispiel der Vermarktung kryogener Kltemittel ....................................................................................... 15! 4.1.1! Grundlagen der Preisfindung ............................................... 15! 4.1.2! Vorgehensweise am Beispiel der Vermarktung kryogener Kltemittel ........................................................................... 16! 4.1.3! Preisfindung bei potentiellen Kunden mit Neubedarf ......... 17! 4.1.4! Preisfindung bei Wettbewerbskunden ................................. 19! 4.1.5! Preisanpassung bei Bestandskunden .................................... 22! 4.1.6! Wertbasierte Preisfindung.................................................... 27! 4.2! Kundensegmentierung und Preisdifferenzierung am Beispiel der Vermarktung von Lebensmittelzusatzstoffen .................................. 29! 4.2.1! Grundlagen der Segmentierung und Preisdifferenzierung... 29! 4.2.2! Vorgehensweise am Beispiel eines Lebensmittelzusatzstofflieferanten ...................................... 31! 4.3! Optimierte Preisdurchsetzung am Beispiel eines neuen Schweischutzgases ......................................................................... 35! 4.3.1! Grundlagen der Preisdurchsetzung ...................................... 35! 4.3.2! Vorgehensweise am Beispiel von Schweischutzgasen ...... 36! 4.3.3! Voraussetzungen und Beschrnkungen ............................... 39! 4.4! Kopplungsverkufe am Beispiel der Vermarktung von Reinigungsund Desinfektionsmitteln ................................................................. 39!

IV

4.4.1! Grundlagen von Kopplungsverkufen ................................. 39! 4.4.2! Vorgehensweise am Beispiel eines Lieferanten fr Reinigungs- und Desinfektionsmittel .................................. 41! 5! Schlussbetrachtung ..................................................................................... 45! Literaturverzeichnis ......................................................................................... 47! Eidesstattliche Erklrung!

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Entscheidungsbaum zur Preisfindung bei Wettbewerbskunden ......... 21! Abb. 2: Attribute und Ausprgungen fr eine Conjoint-Analyse .................... 33! Abb. 3: Eingabeparameter des Welding Cost Benefit Calculator .................... 38!

VI

Abkrzungsverzeichnis
BGB ERP GWB QM VBA Brgerliches Gesetzbuch Enterprise Resource Planning Gesetz gegen Wettbewerbsbeschrnkungen Qualittsmanagement Visual Basic for Applications

VII

Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Externe Informationsquellen fr Wettbewerbspreise .......................... 11! Tab. 2: Relationen zwischen Risiken sowie Konstrukten und Preiserhhung . 25! Tab. 3: Konstrukte, Indikatoren und Informationsquellen ............................... 25!

Einleitung

1.1

Einfhrung in die Problemstellung

Preispolitische Festlegungen wirken direkt auf Absatzvolumen und Umsatz und indirekt auf Stckvollkosten und Gewinn.1 Sie wirken aber auch auf Aspekte wie Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsdynamik.2 Grundstzlich kann die Preispolitik als ein Element des Marketing-Mix3 kaum isoliert von den anderen Elementen betrachtet oder gestaltet werden. So treffen Abnehmer ihre Kaufentscheidungen nicht auf der Basis von Preisen, sondern auf der Basis von Kosten-Nutzen-Abwgungen. Diese werden auch durch Produkteigenschaften, Distributionsleistungen oder die Preis-Wert-Kommunikation beeinflusst. Diller bezeichnet die Preispolitik als eine der schrfsten Waffen(gattungen) im Marketing-Mix, aber ebenfalls als eines der schwierigsten und risikoreichsten Marketinginstrumente im Marketing-Mix4. In empirischen Untersuchungen wurde festgestellt, dass professionelles Preismanagement von Unternehmensfhrern als wichtigstes strategisches Ziel genannt wurde.5 In der Literatur wird betont, dass eine optimierte Preisfindung durch die Unternehmensziele, die eigene Kostendynamik, die Zahlungsbereitschaften der Kunden, die aktuellen Preise, das Preisverhalten der Wettbewerber sowie mgliche Anbieter von Substitutionsprodukten determiniert wird.6 Demgegenber ist die kostenbasierte Zuschlagskalkulation nach wie vor der Ansatz der Wahl vieler Praktiker.7 Diese Diskrepanzen zwischen Absicht, Wissen und Tun belegen die von Diller festgestellte Schwierigkeit in der Anwendung des Instrumentes. Es ist plausibel, dass Abnehmer ihre Lieferantenauswahl umso strker von Preisen

1 2 3 4 5 6

Vgl. Simon/Fassnacht, 2009, S. 13. Vgl. Diller, 2008, S. 43 ff. Vgl. Weber/Kabst, 2006, S. 111 ff. Diller, 2008, S. 21 f. Vgl. Kopka/Wunderlich, 2006, S. 11 zitiert nach Diller, 2008, S. 22. Vgl. Simon/Fassnacht, 2009, S. 81 ff., Pechtl, 2005, S. 75 ff., auch Nagle/Hogan, 2007, S. 46, Diller, 2008, S. 309 ff. Vgl. Phillips, 2005, S. 23.

und Konditionen abhngig machen, je weniger die angebotenen Leistungen sich voneinander unterscheiden. Bei den meisten industriell oder gewerblich eingesetzten Hilfs- und Betriebsstoffen ist diese Standardisierung in hohem Mae gegeben und resultiert in geschwchten Verhandlungspositionen der Anbieter.

1.2

Ziel und Gang der Untersuchung

Im Folgenden sollen die mit der Vermarktung von Hilfs- und Betriebsstoffen verbundenen preispolitischen Herausforderungen und die besonderen Gestaltungsmglichkeiten beispielhaft erarbeitet werden. Hierbei differenzieren wir die Gestaltung der Preispolitik bei der Gewinnung neuer Kunden einerseits und zur Sicherung des Kundenbestands andererseits, wobei ber beide Phasen das Ziel der Profitabilittsoptimierung verfolgt wird. Im zweiten Kapitel werden die wesentlichen Begriffe und Grundlagen dargestellt. Im dritten Kapitel wird der preispolitische Aktionsraum betrachtet. Im vierten Kapitel werden dann vier relevante Erfolgsfaktoren dargestellt. Hierbei handelt es sich um eine rationale Preis- und Wertermittlung als Alternative zu einer auf unvollstndigen oder unrichtigen Informationen und subjektiven Chancen-Risiken-Abwgungen basierenden Vorgehensweise (Abschnitt 4.1), eine verbesserte Abschpfung des Deckungsbeitragspotentials der einzelnen Kundensegmente durch Preisdifferenzierung (Abschnitt 4.2), eine effektivere Preisdurchsetzung durch eine systematische und nachvollziehbare Wertvermittlung (Abschnitt 4.3) sowie innovative Preis- und Geschftsmodelle auf Basis von Kopplungsverkufen zur Vermeidung von Kommoditisierung (Abschnitt 4.4). Diese ausgewhlten Erfolgsfaktoren erscheinen sowohl auf Basis der Fachliteratur als auch auf Grundlage von Beobachtungen des Wirtschaftsalltags fr dieses Produktsegment als in besonderem Mae wirksam und realisierbar.8

Vgl. auch Schuppar, 2005, S. 176, Bonnemeier, 2009, S. 123 ff.

Begriffe und Grundlagen

2.1

Preispolitik und Preismanagement

Diller versteht unter Preispolitik alle von den Zielen des Anbieters geleiteten und gesteuerten Aktivitten zur Suche, Auswahl und Durchsetzung von PreisLeistungs-Relationen und damit verbundenen Problemlsungen fr Kunden.9 In dieser Definition sind der Steuerungsaspekt der Anbieterziele und die Aspekte der Leistung und der Problemlsung aus Kundensicht hervorgehoben. Ein anbietendes Unternehmen wird implizite oder explizite Zielvorstellungen hinsichtlich der Entwicklung seines Marktanteils, seines Umsatzwachstums, seiner Profitabilitt, der Kundenzufriedenheit und der Wettbewerbsdynamik in seinen Mrkten haben. Jede preispolitische Festlegung wird die Erreichung dieser Ziele positiv oder negativ beeinflussen. Es ist also anzustreben, dass preispolitische Entscheidungen derart getroffen werden, dass sie der Zielerreichung insgesamt, auch unter Bercksichtigung von mglichen Zielkonflikten, bestmglich dienen. Die Definition betont weiter, dass Preise stets nur im Zusammenhang mit der und im Verhltnis zur korrespondierenden Leistung beziehungsweise dem gestifteten Wert oder Nutzen zu verstehen sind.10 So bedeutet bei Hilfs- und Betriebsstoffen die Inkludierung von Zusatzleistungen, wie Garantien, Anwendungsberatung, Analysezertifikate oder Technologielizenzen, eine preis- und produktprogrammpolitische Festlegung. Preispolitik lsst sich aus unterschiedlichen Perspektiven weiter differenzieren. Pechtl betont eine instrumentelle Perspektive mit den Hauptinstrumenten Preiskalkulation, Preisdurchsetzung und Preiscontrolling11. Simon/Fassnacht benutzen den Begriff Preismanagement und betonen die Prozessperspektive mit den Teilprozessen Strategiesetzung, Analyse, Entscheidung und Umset-

9 10 11

Diller, 2008, S. 34. Vgl. auch Becker, 2006, S. 487 f. Vgl. Pechtl, 2005, S. 11.

zung12. Die Begriffe Preispolitik und Preismanagement werden in dieser Arbeit wie in Literatur und Praxis auch weitgehend synonym verwendet.

2.2

Hilfs- und Betriebsstoffe

Im System der Produktionsfaktoren gehren Hilfs- und Betriebsstoffe neben den Rohstoffen zu den Werkstoffen, die als Verbrauchs- bzw. Repetierfaktoren im Produktionsprozess nach einmaliger Verwendung untergehen.13 Als (Produktions-)Hilfsstoffe werden solche Produktionsfaktoren bezeichnet, die in das fertige Produkt materiell eingehen, jedoch, im Unterschied zu Rohstoffen, nicht wesentlicher Bestandteil des Produktes werden. Beispiele hierfr sind Schrauben, Farben, Klebstoffe, Ngel und Garn. Als Betriebsstoffe werden dagegen solche Produktionsfaktoren bezeichnet, welche fr die Herstellung von Erzeugnissen verbraucht werden. Als Beispiele hierfr werden Reinigungsmittel, Schmierstoffe und Energie genannt14.

2.3

Typische Rahmenbedingungen der Preispolitik bei Hilfsund Betriebsstoffen

Typischerweise, aber nicht zwingend, handelt es sich bei den Marktverhltnissen bei Hilfs- und Betriebsstoffen um homogene Anbieteroligopole. In der Regel trifft eine ein- bis niedrig zweistellige Anzahl von Anbietern auf eine dreibis fnfstellige Anzahl von Nachfragern, und die am Markt angebotenen Produkte entscheiden sich nicht oder nur geringfgig. Die Kosten fr die Hilfsund Betriebsstoffe stellen hufig nur einen geringen Anteil an den Gesamtkosten der Nachfrager dar. Eine Nichtverfgbarkeit dieser Produktionsmittel fhrt jedoch zu einem Produktionsstillstand, also entgangenen Gewinnen, unzufriedenen Kunden und Leerkosten. Die Lieferantenwechselkosten bzw. -hrden sind fr die Nachfrager oft gering. Auf Nachfragerseite agieren bei greren

12 13 14

Vgl. Simon, Fassnacht, 2009, S. 17. Vgl. Whe/Dring, 2008, S. 36. Vgl. Weber/Kabst, 2006, S. 71 sowie S. 86

Unternehmen professionelle Einkufer. Zum Einsatz kommen hier Instrumente wie Ausschreibungen, global sourcing, bilaterale Verhandlungen bis hin zu umgekehrten Auktionen. Bei kleineren Unternehmen werden Lieferantenauswahl und bilaterale Preisverhandlungen hufig durch den Inhaber oder den Betriebs- oder Produktionsleiter durchgefhrt. Eher als bei den greren Unternehmen beeinflussen dabei unter Umstnden langjhrige Beziehungen oder weiche Faktoren zustzlich zu Preisen und Leistungen die Lieferantenauswahl. Die Preistransparenz im Markt ist oft gering, da selbst Anbieter, welche mit Listenpreisen arbeiten, hufig komplexe Rabattsysteme verwenden oder kundenindividuelle Sonderkonditionen vereinbaren.

2.4

Preispolitische Aspekte von Geschftsbeziehungen

Nach Khne stellt eine Geschftsbeziehung eine Folge von Transaktionen dar, bei welchen jeweils eine Vereinbarung zur bertragung von Verfgungsrechten erzielt wird und diese bertragung erfolgt.15 Preispolitik ist eine wichtige Determinante zum Zustandekommen einer Geschftsbeziehung. Darber hinaus beeinflusst sie die Wichtigkeit und Attraktivitt der Geschftsbeziehung fr die Geschftspartner, somit ihre gegenseitige Bindung. Die Strke der Bindung sowie zukunftsbezogene Vereinbarungen zur Preisentwicklung beeinflussen wiederum den preispolitischen Aktionsraum innerhalb der bestehenden Geschftsbeziehung.

2.4.1

Aufnahme von Geschftsbeziehungen

Die Aufnahme von Geschftsbeziehungen ist aus preispolitischer Sicht relevant, insofern eine wirksame Preispolitik dazu beitrgt, die Quantitt und Qualitt neuer Geschftsbeziehungen mit Kunden und damit ein profitables Wachstum zu frdern. Die Beziehungsaufnahme kann auf Initiative des Anbieters, des Nachfragers oder durch beide Seiten synchron erfolgen. Anbieter initiieren Geschftsbezie-

15

Vgl. Khne, 2007, S. 10 f.

hungen beispielsweise durch Direktmarketing-Aktionen oder Auendienstbesuche. Nachfrager nehmen Beziehungen zu mglichen Lieferanten beispielsweise durch Anfragen, Ausschreibungen oder Einladungen zu umgekehrten Auktionen16 auf. Bei Kontaktaufnahmen auf Fachmessen oder ber B2BMatchmaking-Plattformen handelt es sich um beiderseitige Initiativen zur Aufnahme von Geschftsbeziehungen. Beim Gegenstand der angestrebten Geschftsbeziehung kann es sich um einen bereits existierenden Bedarf oder um einen Neubedarf handeln. Die Motivation des Nachfragers kann dabei in niedrigeren oder mglichst vorteilhaften Beschaffungskosten oder in einer gegenber seiner Ausgangslage vorteilhafteren Gesamtlsung liegen. Bei einem bereits existierenden Bedarf und damit auch einem oder mehreren vorhandenen Lieferanten kann die Bereitschaft zum Lieferantenwechsel sehr gering oder auch mehr oder weniger stark ausgeprgt sein. Bei einem Neubedarf ist es mglich, dass der Nachfrager hinsichtlich der Lieferantenauswahl eine neutrale Position einnimmt. Mitunter hat sich aber auch bereits eine Prferenz entwickelt, beispielsweise aufgrund von anwendungstechnischer Beratung im Verhandlungsvorfeld. Fr den optimalen Einsatz der preispolitischen Instrumente mit dem Ziel der profitablen Kundengewinnung ist es wichtig, dass meist implizit vorhandene Wissen um diese Faktoren explizit zu machen.

2.4.2

Information und Bindung in Geschftsbeziehungen

In Geschftsbeziehungen sind Informationsasymmetrien zwischen den Geschftspartnern die Regel. Beispielsweise ist der Nachfrager nicht vollstndig darber informiert, zu welchen Preisen und Konditionen der Anbieter gerade noch in die Geschftsbeziehung eintreten wrde beziehungsweise bereit ist, diese fortzusetzen. Der Anbieter dagegen hat in der Regel keine oder nur unvollstndige Informationen ber die Zahlungsbereitschaft des Nachfragers beziehungsweise dessen Alternativen. Der Nachfrager wiederum kann ein wirt-

16

Vgl. Arnold/Schnabel, 2007, S. 83 ff.

schaftliches Interesse daran haben, dass der Anbieter seine Zahlungsbereitschaft geringer einschtzt, als sie tatschlich ist, und die Alternativen als attraktiver ansieht, als sie in der Realitt sind. Bindung schrnkt die Dispositionsfreiheit eines oder beider Partner in einer Geschftsbeziehung ein.17 Sie lsst sich beispielsweise konomisch, rechtlich, technisch-funktional, situativ oder psychologisch begrnden.18 Ist die Bindung eines Partners strker als die des anderen, liegt eine asymmetrische Geschftsbeziehung vor. Asymmetrische Geschftsbeziehungen knnen, abhngig von der Ausprgung der Asymmetrie, stabil oder instabil sein.19 Aus preispolitischer Anbieterperspektive ist es anzustreben, selbst mglichst unabhngig vom jeweiligen Nachfrager zu sein, aber andererseits die Bindung des Nachfragers an das eigene Unternehmen oder die eigene Leistung zu maximieren. Damit lsst sich die nachfragerseitige Preiserhhungstoleranz und akzeptanz im Unternehmensinteresse beeinflussen.20

2.4.3

Formale Grundlagen von Geschftsbeziehungen

Whrend sich der Begriff der Transaktion auf einen einmaligen Leistungsaustauschprozess bezieht, kann unter dem Begriff Geschftsbeziehung nach Plinke eine Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufllig ist21 verstehen. Bei Hilfs- und Betriebsstoffen knnen im Wirtschaftsalltag berwiegend lngerfristige, teils langjhrige Geschftsbeziehungen festgestellt werden. Die Einzeltransaktionen innerhalb dieser Geschftsbeziehungen knnen auf Basis abgeschlossener vertraglicher Vereinbarungen wie beispielsweise Rahmenvereinbarungen, Abrufvertrge oder Volumenvertrge durchgefhrt werden. Die lngerfristigen Vereinbarungen knnen ber die Vertragslaufzeit unvernderliche Preise, sich periodisch um einen festgelegten Wert verndernde Preise oder eine Preisgleitklausel beinhalten. Die maximale Laufzeit der vertraglichen Vereinbarungen ist unter Um-

17 18 19 20 21

Vgl. Kleinaltenkamp/Khne, 2003, S. 13. Vgl. Saab, 2007, S. 17 ff. Vgl. Khne, 2008, S. 148. Vgl. Homburg/Bruhn, 2007, S. 9. Plinke, 1997, S. 23 zitiert nach Khne, 2008 S. 9.

stnden durch rechtliche Vorschriften beschrnkt. Die Einzeltransaktionen knnen aber auch ohne formale vertragliche Grundlage, dann in der Regel auf Basis der Allgemeinen Geschftsbedingungen des Anbieters oder des Nachfragers, stattfinden. Gegebenenfalls im Laufe der Geschftsbeziehung aus Sicht eines Geschftspartners erforderliche oder erwnschte Preisnderungen sind dann zu erklren und gegebenenfalls zu verhandeln. Rechtlich handelt es sich hier gem 145 ff. BGB um ein neues Angebot, welches vom Geschftspartner anzunehmen ist, damit ein neuer Vertrag zustande kommt.

Die Bestimmung des preispolitischen Spielraumes

3.1

Einflussfaktoren der Preispolitik

Bei der Festlegung der Absatzpreise und des Preissystems sind sowohl unternehmensexterne als auch -interne Einflussfaktoren zu bercksichtigen. Zu den externen Faktoren gehren Wettbewerber, welche durch ihr Marktverhalten und ihre Preissetzung fr - aus Nachfragersicht vergleichbare Leistungen - die erzielbaren Preise nach oben begrenzen. Zu bercksichtigen sind hier auch alternative Produkte oder Technologien. So kann beispielsweise der Preisspielraum fr Stickstoff in Hochdruckflaschen (Inertgas) durch Wettbewerber, welche das gleiche Produkt anbieten, begrenzt sein. Ein Nachfrager kann mglicherweise aber auch auf billigeres Kohlendioxid als Ersatzprodukt ausweichen oder eine Stickstoffeigenerzeugungsanlage in Betracht ziehen. Zu den externen Faktoren gehren auch die Nachfrager, welche durch ihre Zahlungsbereitschaft beziehungsweise ihre Kosten-/Nutzenbewertung eine weitere Preisobergrenze setzen. Preispolitisch ist jeweils die niedrigere der Preisobergrenzen entscheidungsrelevant.22 Als weitere relevante externe Umfeldfaktoren fhrt Diller eventuell vorhandene Absatzmittler, Absatzhelfer sowie das Makrosystem an.23 Als interne Faktoren sind insbesondere die Unternehmens- und Bereichsziele, spezifische Ziele der Preispolitik, die Kosten und ihre Mengenabhngigkeit,24 aber auch Kapazittsgrenzen, Sortimentsaspekte und finanzwirtschaftliche Gegebenheiten zu bercksichtigen. 25 Im Folgenden wird insbesondere auf die preispolitikbegrenzenden Faktoren Wettbewerb, Nachfrager und Kosten eingegangen.

22 23 24 25

Vgl. Simon/Fassnacht, 2009, S. 81. Vgl. Diller, 2007, S. 49 ff. Vgl. Diller, 2007, S. 310 ff.,Nagle/Hogan, 2007, S. 231 ff. Vgl. Diller, 2007, S. 51 ff.

10

3.2

Die wettbewerbsabhngige Preisobergrenze

Bei gleichem oder gleichwertigem Leistungsangebot, keiner Prferenz fr einen Anbieter und rationaler Entscheidung wird aus Nachfragersicht der Preis das entscheidende Lieferantenauswahlkriterium darstellen. Auch bei vorhandenen Unterschieden und Prferenzen ist es aus Anbietersicht wichtig, Marktverhalten und Preispolitik der Wettbewerber mglichst genau zu kennen und antizipieren zu knnen. Beobachtbare Frhindikatoren fr aggressives Wettbewerbsverhalten sind beispielsweise geringe Kapazittsauslastungen, besonders bei im Verhltnis geringen variablen Kosten, hoher neugeschftorientierter variabler Vergtungsanteil im Vertrieb oder aggressive Wachstumsziele der Konkurrenten. Sptindikatoren knnen sinkende Marktpreise und eigene verlorene Marktanteile sein. Bei der Vermarktung von Hilfs- und Betriebsstoffen ist es von Vorteil, die Preispolitik und Preisspielrume der relevanten Wettbewerber mglichst genau zu kennen. Dazu ist es wichtig, die relevanten Informationen systematisch zu sammeln, zu strukturieren, auszuwerten und bei preispolitischen Entscheidungen zu bercksichtigen. Die Informationen knnen aus unternehmensinternen oder -externen Quellen gewonnen werden. Eine interne Quelle kann beispielsweise eine Datenbank sein, in welcher fr alle im Zeitablauf gewonnenen oder nicht gewonnenen Geschftsanbahnungen die letzten Angebotskonditionen, das Auftragsvolumen, weitere relevante Faktoren sowie die korrespondierende Umsatzrentabilitt der Angebotskonditionen gespeichert werden. Mit statistischen Verfahren lassen sich dann die Zusammenhnge zwischen Angebotspreisen und Erfolgswahrscheinlichkeit ermitteln und fr sptere Entscheidungen nutzen. Als externe Quellen kommen die Wettbewerber selbst, deren Kunden oder Dritte in Frage (vgl. Tab. 1). Bei der Beschaffung der Informationen sind rechtliche und ethische Grenzen zu respektieren. Eine formale Orientierung hierzu bietet das ethische Selbstverstndnis der Society of Competitive Intelligence

11

Professionals (SCIP).26 Demnach soll die eigene Identitt und der Verwendungszweck der Informationen bei allen Informationsanfragen offengelegt werden. Bei Beauftragung externer Institute mit der Durchfhrung der Anfrage kann der ethische Konflikt zumindest formal vermieden werden.27
Externe Informationsquellen Wettbewerber Preislisten, Preisinformationen auf Internetseiten der Wettbewerber Jahresberichte u. . Quellen Wettbewerbsanfragen Kunden, ehemalige oder aktuelle Telefonische Befragungen Persnliche Befragungen durch Auendienst, auf Messen o. . Webseiten, Jahresberichte Sonstige Branchenexperten Branchenverbnde Weblogs, social networks u. . Statistische Untersuchungen, sonstige Verffentlichungen

Tab. 1: Externe Informationsquellen fr Wettbewerbspreise Quelle: eigene Darstellung

3.3

Die nachfragerabhngige Preisobergrenze

Um die Reaktionen der Nachfrager auf spezifische Preis-Leistungskombinationen oder deren Vernderung bei der Festlegung von Preisentscheidungen zu bercksichtigen, sollten mikrokonomische und verhaltenstheoretische Aspekte bercksichtigt werden. In die erste Kategorie fallen quantitative berlegungen zu Zahlungsbereitschaften, Kundennutzen und Preisabsatzbeziehungen.28 Die zweite Kategorie beinhaltet Aspekte wie Preiswahrnehmung, Preis-

26

Vgl.SCIP, o. J., http://www.scip.org/About/content.cfm?ItemNumber=578&navItemNumber=504 (29.11.2009). Vgl. Mirum.net, o.J., http://competitive-intelligence.mirum.net/gatheringinformation/competitive-intelligence-vs.-espionage.html (29.11.2009).

28

Vgl. Simon/Fassnacht, 2009, S. 85.

12

zufriedenheit oder Preisvertrauen.29 Die mikrokonomische Betrachtung fhrt zu zwei mglichen Szenarien. Im ersten gibt es keine relevanten Unterschiede des eigenen, aus Kernprodukt und Nebenleistungen bestehenden, Leistungsangebotes zum Angebot der direkten Wettbewerber. Hier werden die Wettbewerbspreise in der Regel die Grenze der Zahlungsbereitschaft des Nachfragers reprsentieren. Im zweiten Szenario gibt es mehr oder weniger ausgeprgte Unterschiede in den Leistungsangeboten der Wettbewerber. Hier stellt sich die Frage nach dem wirtschaftlichen Wert der Unterschiede fr den Nachfrager. Diesen Wert gilt es zu ermitteln, monetr zu bewerten und zu kommunizieren, damit der Anbieter ihn bercksichtigen kann und wird. Dazu ist es in der Regel erforderlich, sich intensiv mit den wesentlichen Aspekten der nachfragerseitigen Verwendung des Leistungsangebotes auseinanderzusetzen, alle Auswirkungen der differenzierenden Eigenschaften zu verstehen und zu bewerten. Es geht beispielsweise um die wirtschaftlichen Auswirkungen von Qualittsverbesserungen in Prozessen und Endprodukten oder Produktivittssteigerungen. Die Vorgehensweise wird durch Nagle /Hogan anschaulich und beispielhaft erlutert.30 Ist der Wert der positiven Differenzierung ermittelt und kommuniziert, besteht der nchste Schritt darin, diesen als Hebel zur Erreichung der Vertriebs- und Marketingziele erfolgreich einzusetzen. In vielen Fllen ist eine monetre Bewertung von Differenzierungsmerkmalen allerdings nicht oder nicht in hinreichender Qualitt mglich. Beispielsweise knnten Schweigase anstatt in herkmmlichen, schweren Stahlzylindern in leichten Zylindern aus Verbundfaserstoffen angeboten werden. Die monetre Bewertung des ergonomischen Vorteils fr den Anwender ist durch direkte Berechnung der wirtschaftlichen Auswirkungen der Differenzierung nicht mglich. Eine Abschtzung der Zahlungsbereitschaft fr den Differenzierungswert kann ber Befragungen von unternehmensinternen oder -externen Experten oder Beschaffungsentscheidern erreicht werden. Ein genaueres Verfahren stellt die Conjoint Analysis dar, bei

29 30

Vgl. Simon/Fassnacht, 2009, S. 85; vgl. Diller, 2008, S. 157 ff. Vgl. Nagle/Hogan, 2007, S. 57 ff.

13

welcher eine hinreichend groe Stichprobe von Nachfragern beziehungsweise Entscheidern simulierte Trade-Off-Entscheidungen zwischen Preis-Leistungskombinationen, welche sich in ihren Merkmalsausprgungen unterscheiden, trifft. Die dabei ermittelten Daten werden ber statistische Verfahren in Modelle berfhrt, anhand welcher, dem obigem Beispiel folgend, simuliert werden knnte, welcher Anteil der Nachfrager sich bei verschiedenen Preisdifferenzen fr den Stahlzylinder beziehungsweise fr den leichten Zylinder entscheiden wrde. Die Befragungen werden in der Regel als Internetbefragungen durchgefhrt.31 Fr die Conjoint Analysis sind Software-Pakete erhltlich. Konzeption, Durchfhrung und Auswertung von Befragungen werden aber auch von spezialisierten Dienstleistern angeboten. Untersuchungen ber die Relevanz des Preises im Verhltnis zu Produkt- oder Serviceleistungen bei Beschaffungsentscheidungen besttigen die hohe Wichtigkeit der Produkt- und Serviceleistungen und dass Nachfrager den Preis tendenziell im Verhltnis als weniger wichtig einstufen als Anbieter.32 Die Untersuchungen basieren allerdings auf Befragungen oder simulierten Entscheidungen. Es stellt sich die generelle Frage, ob Teilnehmer in einer realen Situation genauso entscheiden wrden, wie sie es in einer Befragung, ohne reale Konsequenzen fr sie, angeben.

3.4

Die kostenabhngige Preisuntergrenze

Um zu berleben, darf ein Unternehmen nicht berschuldet und es muss jederzeit in der Lage sein, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Weiterhin muss es eine ausreichende Rendite auf das eingesetzte Kapital erwirtschaften. Ansonsten htten die Eigentmer oder Investoren, bei rationalem Verhalten, kein Interesse, ihm in Zukunft bentigtes Kapital zur Verfgung zu stellen. Vermarktet es sein Leistungsprogramm lngerfristig zu Preisen unterhalb seiner Stckgesamtkosten, knnen diese Ziele nicht erreicht werden. Somit ist die

31

Vgl. Nagle/Hogan, 2007, S. 444 ff., ausfhrlicher Simon/Fassnacht, 2009, S. 116 ff., Diller, 2008, S. 190 ff. Vgl. Hinterhuber, 2008, S. 413 f.

32

14

Kenntnis und Beachtung der variablen und fixen Kosten zur Ermittlung einer unteren Preis- oder Sicherheitsschwelle bei einer integrativen Preispolitik, welche zustzlich Wettbewerbsfaktoren, Nachfragerfaktoren und Angebotsaspekte einschliet, kritisch. Bei einer nichtintegrativen Preispolitik, welche beispielsweise den Wettbewerb oder die nachfragerseitigen Zahlungsbereitschaften nicht systematisch bercksichtigt, werden hufig die Kosten als Grundlage zur Bestimmung der Absatzpreise herangezogen. Bei der in der Praxis weitverbreiteten Zuschlags- oder Kosten-plus-Kalkulation ist der Verkaufspreis eines abzusetzenden Gutes eine Funktion von Plankosten und Planfertigungsmenge oder Istkosten.33 Der Zuschlag wird in der Regel so gestaltet, dass er bei einer Planabsatzmenge ausreicht, um neben den variablen auch die fixen Herstellkosten, die Gemeinkosten und einen Gewinn zu erwirtschaften. Die Wirkungszusammenhnge sind in der Regel, eine Ausnahme gbe es beispielsweise beim sogenannten Snob-Effekt34, derart, dass hhere Preise zu niedrigeren Absatz-/Produktionsmengen fhren, welche wiederum durch schwchere Fixkostendegression und Lerneffekte in hheren Stckgesamtkosten resultieren.35 In einem geschlossenen Regelkreis wrden diese solange zu stetig steigenden Preisen fhren, bis das Unternehmen sich aus dem Markt kalkuliert hat. Dem Hauptvorteil der einfachen Anwendbarkeit des Verfahrens stehen weitere Nachteile, wie Kalkulationsfehler durch Fixkostenproportionalisierung und ungenutzte Gewinnchancen durch Preisdifferenzierung oder taktische Mischkalkulation, gegenber.36 In jedem Falle stellen die variablen oder durchschnittlichen Kosten auch bei einer Preissetzung per Zuschlagskalkulation prinzipiell die Untergrenze dar, es sei denn, eine Preissetzung unterhalb dieser Kosten wird im Rahmen von Mischkalkulationen oder von Preissegmentierungsmodellen kompensiert.

33 34 35 36

Vgl. Schuppar, 2006, S. 112 f. Vgl. Olbrich/Battenfeld, 2007, S. 25. Vgl. hnlich Diller, 2008, S. 316 ff. Vgl. Diller, 2008, S. 315 f.

15

Preispolitische Erfolgsfaktoren Grundlagen und beispielhafte Gestaltungsmglichkeiten

Im Folgenden sollen aus Literatur und Praxis ausgewhlte, fr die Vermarktung von Hilfs- und Betriebsstoffen besonders relevante preispolitische Erfolgsfaktoren dargestellt und ihre Ausgestaltung an Hand von Praxisbeispielen veranschaulicht werden. Die Praxisbeispiele dienen dazu, die Implementierung grundlegender preispolitischer Konzepte im Wirtschaftsalltag zu veranschaulichen. Um diesen Zweck bestmglich zu erfllen, wurden sie teilweise konstruiert oder zweckdienlich erweitert oder abgendert.

4.1

Integrative Preisfindung am Beispiel der Vermarktung kryogener Kltemittel

4.1.1

Grundlagen der Preisfindung

Ein wesentlicher Aspekt der Preispolitik ist die Ermittlung zielfhrender Absatzpreise der Hhe nach. Auch hierbei sind Kalkle der Wettbewerber und Nachfrager und das eigene Unternehmenszielsystem zu bercksichtigen.37 Ist das Primrziel der Preispolitik eine Verbesserung der Margen, wird man zu anderen Ergebnissen kommen, als wenn eine deutliche Erhhung des Marktanteils oder eine Sicherung des Status quo angestrebt wird. Es ist aber stets zu reflektieren, ob das definierte Ziel im Hinblick auf das nchste bergeordnete Unternehmensziel optimal gewhlt ist. Es ist zu hinterfragen, in welchem Ausma, mit welcher Sicherheit oder welchem Risiko, bei welchen Nebenwirkungen und welchem Ressourcenverbrauch die Zielalternativen zum hheren Ziel beitragen.38 Nach der Festlegung der leitenden Ziele sind die Rahmenbedingungen der Preis- und Wertermittlung zu klren. Hierzu gehrt, so genau wie vom Auf-

37 38

Vgl. Simon/Fassnacht, 2009, S. 25 ff. Vgl. auch Weber/Kabst, 2006, S. 149 f.

16

wand her vertretbar, zu ermitteln und darzustellen, wie gut die Nachfrager ber die marktblichen Preise nach Hhe und Spreizung informiert sind, wie sensitiv sie auf Hhe und Vernderungen der Preise reagieren, wie sie das Preisniveau und das Preis-Leistungsverhltnis der verschiedenen Anbieter wahrnehmen, wie hoch Wechselbereitschaft beziehungsweise Wechselhrden ausgeprgt sind und als wie homogen oder differenziert sie die Angebote der verschiedenen Anbieter wahrnehmen. Mit Blick auf die relevanten Wettbewerber ist beispielsweise zu klren, welche Ziele und Strategien diese verfolgen, wie ihre Produktionsanlagen ausgelastet sind, welche Kosten- oder sonstigen Vor- oder Nachteile sie im Wettbewerb haben, wie ihre Profitabilittsanforderungen sind, wie aggressiv sie vorgehen und wie stark ihre Kunden an sie gebunden sind. Mit Blick auf die eigenen Positionen, Kapazitten und Kosten ist zu ermitteln, ob und falls ja, wie und wie stark sich das eigene Leistungsangebot von dem der Wettbewerber unterscheidet, wie weit die Produktionskapazitt ausgelastet ist und wie hoch die fixen und die variablen Kosten der Leistungserstellung sind.

4.1.2

Vorgehensweise am Beispiel der Vermarktung kryogener Kltemittel

Ein praktischer Ansatz wird im Folgenden am Beispiel kryogener Kltemittel zusammenfassend erlutert. Zum industriellen Schockfrosten von Lebensmitteln oder anderen Gtern knnen Hersteller wahlweise mechanische oder kryogene Systeme einsetzen. Bei mechanischen Systemen wird Ammoniak oder ein fluorbasiertes Kltemittel in einem geschlossenen Kreislauf umgepumpt und im Wechsel komprimiert (warme Seite) und entspannt (kalte Seite). Ein kryogenes Kltemittel wird dagegen im Prozess verbraucht. Im deutschen Markt agieren hier anbieterseitig zwei Wettbewerber mit einem Marktanteil von je etwa 30 % und drei Wettbewerber mit einem Marktanteil

17

von je etwa 10 %. Den Rest des Marktes teilen sich fnf kleinere regionale Anbieter. Die weiteren Rahmenbedingungen, die ein Anbieter im Rahmen einer Analyse seiner Preispolitik darstellte, sind wie folgt: Die Marktpreise sind stark uneinheitlich und intransparent. Sie unterscheiden sich in Abhngigkeit von Region, Bedarfsmenge, Lieferanten, Einkaufsverhalten und historischem Lieferantenwechselverhalten des Nachfragers. Nachdem ein Lieferant den Miettank und die Versorgungsleitungen installiert hat, sind die Wechselhrden relativ hoch. Die Geschftsbeziehung basiert auf Drei-Jahres-Vertrgen mit automatischer Verlngerung um zwei Jahre, sofern nicht sptestens ein Jahr vor Vertragsablauf durch eine Seite gekndigt wird. Die Auslastung der eigenen Produktionsanlagen liegt markttypisch zwischen 80 und 85 %. Nach der ersten Situationsanalyse legt der Anbieter fest, dass er Instrumente fr die gewinnorientierte Ermittlung von Angebots- oder Zielpreisen fr folgende Szenarien entwickeln mchte: 1. Potentieller Neukunde mit Neubedarf; 2. Potentieller Neukunde mit bestehendem, vom Wettbewerb bedientem Bedarf und 3. Preisanpassung bei Bestandskunden. Im ersten Falle sind die Angebotskonditionen zu ermitteln, bei welchen der Wertnutzen, berechnet als Produkt aus Wahrscheinlichkeit des Zuschlags und des Deckungsbeitrags des Geschftes, maximiert wird. Im zweiten Fall ist die zustzliche Hrde der Wechselkosten (z. B. durch Kunden zu tragende Tankabbaukosten, erneute Sicherheitseinweisungen, sonstige Umstellungsaufwndungen) preislich zu berwinden und zu bercksichtigen, dass erfahrungsgem etwa zwei Drittel der Kunden dem derzeitigen Lieferanten Gelegenheit zur Preisanpassung geben werden. Im dritten Fall sollen kundenspezifisch die Preise ermittelt werden, bei denen sich im Spannungsfeld kundenseitiger Loyalitt und Kundendeckungsbeitrag ein Optimum ergibt.

4.1.3

Preisfindung bei potentiellen Kunden mit Neubedarf

Als Grundlage fr die Entwicklung eines Instruments zur Preisfindung bei potentiellen Kunden mit Neubedarf wurden alle Angebote der vergangenen zwei

18

Jahre, welche fr Kunden mit Neubedarf abgegeben wurden, ausgewertet. Fr jedes Angebot wurden das Bedarfsvolumen, die Entfernung zur nchstgelegenen Produktquelle ber alle Wettbewerber, die ersten zwei Stellen der Postleitzahl, ein Schtz-Indikator fr die Wettbewerbsintensitt im Postleitzahlgebiet und der bekannte oder geschtzte Abschlusspreis aufgelistet. Mittels multivariater Regression wurde anschlieend ein Algorithmus entwickelt, welcher bei Eingabe der unabhngigen Variablen den mittleren zu erwartenden Abschlusspreis berechnet. Mittels einer internen Expertenbefragung wurde anschlieend eine Verteilung geschtzt, welche die Wahrscheinlichkeit fr den Zuschlag in Abhngigkeit von der prozentualen Abweichung vom mittleren, zu erwartenden Angebotspreis reflektiert. In einem weiteren Teilalgorithmus wird der Deckungsbeitrag ber die Vertragslaufzeit in Abhngigkeit von Menge, Preis und zustzlichen Kosten je Mengeneinheit, welche wiederum von Entfernung und Abnahmemengen abhngen, berechnet. In einer Optimierungsrechnung wird dann der Erwartungswert des Deckungsbeitrags whrend der Vertragslaufzeit ber die Variable Preis maximiert. In mathematischer Formulierung lautet der Zusammenhang folgendermaen:

Max EW DB = W i x ( Pi Kz) x M
P

mit:
DB Wi = Erfolgswahrscheinlichkeit bei Preis Pi

EW

= Deckungsbeitragserwartungswert

Pi = Preis i Kz = durchschnittliche Zusatzkosten je abgesetzter Mengeneinheit M = erwartete Absatzmenge ber die Dauer der Vereinbarung

Im folgenden Schritt prft das Entscheidungsinstrument noch, ob die Profitabilitt des Geschftes im Erfolgsfall definierten Mindestanforderungen gengt. Diese Prfung stellt sicher, dass nicht Angebote mit marginaler Profitabilitt erstellt werden, die beispielsweise die mit dem Geschft verbundenen rechtlichen und finanziellen Risiken nicht reflektieren. Um dem Bedrfnis der meisten Nachfrager nach einem, durch einen Rabatt reflektierten, Verhandlungserfolg entsprechen zu knnen, wird als erstes Angebot durch den Vertrieb der oben ermittelte Preis mit einem situativ bestimmten Aufschlag zwischen 3%

19

und 5% abgegeben. Parameter und Ergebnisse knftiger Angebote werden direkt in dem Tool erfasst, gespeichert und fr knftige Analysen bercksichtigt. Die Anwendung dieses Entscheidungsinstruments bringt verschiedene Verbesserungen gegenber einer einfachen Zuschlagskalkulation mit sich: Die Preisfestlegung erfolgt auf Basis statistisch ausgewerteter Daten anstatt auf Basis subjektiver Einschtzungen oder interessengefrbter Hinweise potentieller Kunden. Sie basiert auf objektiven Kalklen der Maximierung des Ertragserwartungswertes anstatt auf subjektiven Chancen-/Risikenabwgungen und prferenzen einzelner Agenten.39 Sie stellt auf im Markt erzielbare Preise ab und benutzt Kosteninformationen lediglich als Sicherheitsschwelle, um Geschfte, bei denen die erzielbaren Preise aus Kostensicht nicht ausreichend sind, zu vermeiden.

4.1.4

Preisfindung bei Wettbewerbskunden

Bei potentiellen Kunden mit bestehendem Bedarf und bestehender Lieferantenbeziehung gestaltet sich die Analyse etwas komplexer. Hier sind Sequenzen aus Aktionen und Reaktionen seitens der Nachfrager und Wettbewerber mit ihren jeweiligen Wahrscheinlichkeiten zu bercksichtigen. So fordern viele Nachfrager Angebote lediglich an, um die bestehenden Preise zu berprfen und dieselben gegebenenfalls als Druckmittel gegenber dem derzeitigen Lieferanten zu verwenden. Die Abgabe eines mglicherweise vorteilhaften Angebotes an einen Wettbewerbskunden bringt, neben der Chance, den Kunden zu gewinnen, auch Risiken und Nachteile mit sich. Liegt der Angebotspreis signifikant unterhalb des derzeitigen Preises und nutzt der Nachfrager das Angebot erfolgreich, um den derzeitigen Lieferanten zu einer Preissenkung zu bewegen, hat dies verschiedene nherungsweise kostenmig zu bewertende Nachteile fr den Anbieter:

39

Vgl. auch Schmidt, 2008, S. 43 ff., Hunt/Forman, 2006, S. 386 ff.

20

Mit den niedrigeren Beschaffungskosten hat sich die Wahrscheinlichkeit, den Nachfrager zu einem spteren Zeitpunkt und mit attraktiven Preisen als Kunden zu gewinnen, verschlechtert. Die wettbewerbsseitige Wahrnehmung des Preisgeschehens im Markt wird beeinflusst in Richtung einer Wahrnehmung niedrigerer Marktpreise, was diesen zu aggressiverem Preisverhalten veranlassen kann. Der betroffene Wettbewerber wird eventuell bei Kunden des Anbieters hnlich rcksichtslos auftreten. Um diesen Risiken gerecht zu werden, wurde festgelegt, dass vor Abgabe eines Angebotes an Wettbewerbskunden durch ein Team - bestehend aus dem verantwortlichen Vertriebsmitarbeiter, dem Vertriebsleiter und einem Mitarbeiter der neuen Pricing-Organisation - mithilfe eines softwaregesttzten Entscheidungsbaumverfahrens (s. Abb. 1) die Optionen mit ihren Konsequenzen und deren geschtzten Wahrscheinlichkeiten zu bewerten sind. Durch Rckwrtsrechnung werden dann die Wertnutzen je Option berechnet und diejenige mit dem hchsten Wertnutzen ausgewhlt. Im Beispiel in Abb. 1 werden in der ersten Ebene die Optionen fr Angebotspreise, dargestellt als resultierender Return-on-Sales (ROS), abgebildet. Auf der nchsten Ebene werden die Wahrscheinlichkeiten dafr, dass das Angebot besser oder nicht besser als die aktuellen Bezugskonditionen sind, reflektiert. Auf der dritten Ebene geht es um die Wahrscheinlichkeiten dafr, dass der Nachfrager bei einem besseren Angebot dem In-Lieferanten Gelegenheit zum Nachbieten gibt oder dem OutLieferanten direkt den Zuschlag erteilt. Auf der vierten Ebene sind fr den Fall des Nachbietens die Wahrscheinlichkeiten beschrieben, dass das Nachgebot des In-Lieferanten immer noch schlechter als die Angebotskonditionen des Out-Lieferanten ist und dieser den Zuschlag erhlt beziehungsweise das Angebot des Out-Lieferanten nun nicht mehr besser ist und dieser keinen Zuschlag erhlt. Das rechte Ende einer jeden Verzweigung wird mit seiner berechneten oder geschtzten Deckungsbeitragsauswirkung bewertet. Die Rckwrtsrechnung erfolgt automatisiert und der optimale Zweig wird durch Fettdruck hervorgehoben. Unterschreitet der, aus der wertnutzenoptimalen Option resultierende, Deckungsbeitrag einen unteren Schwellenwert, wird von einer Angebotsabgabe abgesehen.

21

Abb. 1: Entscheidungsbaum zur Preisfindung bei Wettbewerbskunden Quelle: Eigene Darstellung erstellt mit Insight Tree von Visionary Tools. Durch die oben dargestellte Vorgehensweise lsst sich die Preissetzung unter der Prmisse von im Wettbewerbsvergleich nicht differenzierten Produkten und Leistungen im Vergleich zur reinen Zuschlagskalkulation erheblich verbessern. Mit einer hnlich strukturierten Vorgehensweise, auf Basis interner Daten oder Experteneinschtzungen, lassen sich auch wertnutzenoptimierte Listenpreise und Rabattschemata ermitteln.

22

4.1.5

Preisanpassung bei Bestandskunden

Neben potentiellen Neukunden, differenziert nach Neubedarfs- und Wettbewerbskunden, sind preispolitisch auch die bestehenden Kunden zu betrachten. In Bezug auf diese Zielgruppe sind die folgenden Ziele, welche in Abhngigkeit der Unternehmenssituation, der Wichtigkeit und der Profitabilitt der Kunden bergreifend oder kundenspezifisch unterschiedlich gewichtet sein werden, zu bercksichtigen: Verbesserung der Kundenprofitabilitt, Erhhung der Kundenbindung, Steigerung des Kundenumsatzes oder Sicherung des Status quo. Die Frage, ob es fr ein Unternehmen vorteilhaft ist, hohe Loyalitt fr Preiserhhungen zu nutzen oder eher geringe Loyalitt damit zu bestrafen, kann spieltheoretisch analysiert werden.40 Im Falle des Industriegase-Herstellers entfllt die Zielsetzung der Steigerung des spezifischen Kundenumsatzes. Das Nachfragersegment bentigt in mehr als 95 % der Flle ausschlielich das kryogene Kltemittel aus dem Portfolio des Anbieters. Das Kalkl wird im Wesentlichen bestimmt durch das Ziel des Findens und Umsetzens des wirtschaftlichen Optimums zwischen Kundenprofitabilitt und bindung. Hierbei sind die Resultate eigener Aktionen, nmlich von Preisnderungsmanahmen, Aktionen seitens des Kunden, wie eine Bedarfsausschreibung, sowie Aktionen des Wettbewerbs, beispielsweise Kontaktaufnahme durch einen Vertriebsmitarbeiter und Angebotserstellung, zu bercksichtigen. Der betrachtete Aktionsraum des Unternehmens besteht darin, die Preise und Konditionen zu belassen, zu erhhen oder zu verringern. Mit Preiserhhungen und in der Folge hheren Preisniveaus steigen zwei Risiken an. Das erste liegt darin, dass der Kunde aufgrund der Anpassung den Preis berprft, indem er Wettbewerbsangebote einholt. Negative Konsequenzen daraus knnen eine Rcknahme der Preiserhhung, eine erforderliche Preissenkung oder sogar der Verlust des Kunden sein. Das zweite Risiko ist eher mittelfristig. Es besteht darin, dass der Kunde, wenn er zu einem spteren Zeitpunkt zufllig von einem Wettbewerber kontaktiert wird, die erhhten Preise

40

Vgl. auch Krishna/Feinberg, 2007, S. 1407 ff.

23

mit hherer Wahrscheinlichkeit gegenber Wettbewerbsangeboten als nachteilig befinden wird. Die Konsequenzen knnen dieselben sein wie im ersten Fall. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde als Reaktion auf eine Preiserhhung Wettbewerbsangebote einholen wird, steigt mit seiner Preisempfindlichkeit und fllt mit seiner Loyalitt zum Lieferanten. Zufriedenheit und wahrgenommene Fairness mit der Preiserhhung knnen die negative Reaktion moderieren.41 Die wahrgenommene Fairness wird auch durch das Ausma der Preiserhhung in Relation zur allgemeinen Preissteigerungsrate fr Industriegter beeinflusst. Die Wahrscheinlichkeit des Folgerisikos, nmlich, dass er spter ein vorteilhaftes Wettbewerbsangebot erhlt und in der Konsequenz dem Unternehmen als Kunde verloren geht, ist umso geringer, je grer seine Zufriedenheit42 beziehungsweise Loyalitt und sonstige Wechselhrden sind. Die Wahrscheinlichkeit, dass er durch Wettbewerber aktiv angesprochen wird, hngt wesentlich von seiner relativen Bedeutung als Abnehmer im Markt der betrachteten Produkte ab. Beim betrachteten Vermarkter kryogener Kltemittel bestand das aktive Preismanagement bei Bestandskunden darin, einmal jhrlich eine Preiserhhung mit einem zentral festgelegten Prozentsatz durchzufhren. Ausnahmen von der allgemeinen Preiserhhung wurden festgelegt, so zum Beispiel Neukunden der vergangenen acht Monate, Kunden mit vertraglich vereinbarten Festpreisen und Kunden mit einer vertraglichen Preisgleitklausel. Auerdem konnten die Kundenbetreuer Kunden vollstndig oder teilweise von der Preiserhhung ausschlieen lassen. Das neu gebildete Preisteam suchte nach Mglichkeiten, die je Kunde unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften und Preisempfindlichkeiten bei der Hhe der Preisnderung zu bercksichtigen, um zumindest in systematischer Nherung auch hier den Erwartungswert des Deckungsbeitrages ber Richtung und Hhe der Preisanpassung zu optimieren. Hierzu war ein Algorithmus zu ermit-

41 42

Vgl. auch Homburg et al., 2005a, S. 45, Heussler et al., 2009 Vgl. auch Homburg et al., 2005b, S. 94.

24

teln, welcher fr jeden Kunden, in Abhngigkeit von geeigneten Merkmalen, fr jede mgliche Preisnderungsmanahme sowohl deren Deckungsbeitragseffekt als auch die Hhe des Kundenverlustrisikos und des Risikos einer Preisrcknahme und deren Auswirkungen bercksichtigt. Es ging somit darum, kundenspezifisch die folgende Optimierungsaufgabe zu lsen:
5

Max E W DB = (( M i x DB( P ) i ) ( RW PA ( P, KM ) x RH PA ( P, KM ))
P i =1

( RW PH ( P, KM ) x RH PH ( P, KM ) i ))

mit

EWDB = Erwartungswert des Kunden-Deckungsbeitrags ber den Betrachtungszeitraum Mi = erwartete Absatzmenge im Jahre i P = Preis KM = Kundenmerkmale DB (P)i = Deckungsbeitrag im Jahre i als Funktion des Preises RWPA (P, KM) = Schadenseintrittswahrscheinlichkeit aufgrund von Preiserhhung als Funktion von Hhe des neuen Preises und von Kundenmerkmalen RHPA (P, KM)i = Deckungsbeitragsverlust im Schadensfall als Reaktion auf Preiserhhung als Funktion von Hhe des neuen Preises und von Kundenmerkmalen RWPH (P, KM) = Schadenseintrittswahrscheinlichkeit aufgrund der Preishhe im Jahre i als Funktion des neuen Preises und von Kundenmerkmalen RHPH (P, KM)i = Deckungsbeitragsverlust im Schadensfall aufgrund der Preishhe im Jahre i als Funktion des neuen Preises und von Kundenmerkmalen

Der Betrachtungszeitraum von fnf Jahren wurde aufgrund einer mittelfristigen Entscheidungsperspektive der Unternehmensleitung gewhlt. Empirische Daten, welche sich fr eine Regressionsanalyse htten verwenden lassen, waren nicht verfgbar. Die Mitglieder des Preisteams beschlossen, die empirische Basis fr eine multivariate Regressionsanalyse ber die kommenden zwlf Monate zu entwickeln und, parallel dazu, die Variablen fr die Regressionsgleichung zu erarbeiten. Die vermuteten Zusammenhnge zwischen den identifizierten Risiken und Konstrukten, welche diese beeinflussen, sind in Tab. 2 dargestellt, wobei ++ eine geschtzte starke positive Korrelation bezeichnet, + eine positive Korrelation, 0 keine Korrelation, - eine negative und -- eine stark negative Korrelation.

25

Direkte!Risiken!

Indirektes!Risiko!

! Konstrukte!

! Loyalitt! Preisempfindlichkeit! Marktbedeutung! Relative!Preishhe! Preiserhhung!

Kunde!kontaktiert! Wettbewerb! Kundenverlust!bei! Wettbewerb! kontaktiert!Kunde! Wettbewerbskontakt! 9! 9! 0! +! +! 0! 0! ++! 0! 0! 9! ++! +! +! +!

Tab. 2: Relationen zwischen Risiken sowie Konstrukten und Preiserhhung Quelle: eigene Darstellung Fr die Konstrukte wurden operationale, verfgbare oder einfach zu erhebende Indikatoren gem Tab. 3 festgelegt. In der ersten Annherung wurden in Fllen, in denen mehrere Indikatoren ein Konstrukt definieren, die Indikatoren gleich stark gewichtet.
Konstrukt Loyalitt Indikator Dauer der Geschftsbeziehung in Jahren Ausprgungswert zwischen 1 und 5 der Antwort auf die Aussage Unsere technische und kommerzielle Betreuung ist ... mit 0 = Ungengend; ... ;5 = Hervorragend. Ausprgungswert zwischen 1 und 5 der Antwort auf die Aussage Wir wrden das Unternehmen weiterempfehlen mit 0 = auf keinen Fall; ... ; 5 = ohne Bedenken. Preisempfindlichkeit Rang des Themas Preise und Konditionen bei der Aufgabe fnf Themen nach Relevanz zu ordnen hinsichtlich der Aussage Wenn der Kunde mich kontaktiert geht es um .... Ausprgungswert zwischen 1 und 5 der Antwort auf die Aussage Bei Preisgesprchen mit dem Kunden gelingt es mir meine Ziele im Wesentlichen durchzusetzen. mit 0 = stimmt; ... ; 5 = stimmt nicht. Marktbedeutung Relative Preishhe Quotient aus eigenem Jahresumsatz und geschtztem Umsatzanteil am Kundengesamtumsatzpotential. Quotient aus Durchschnittspreis je Einheit und aus mittels Regressionsanalyse abgeleitetem absatzmengentypischem Preis. Informationsquelle ERP-System (Customer Master Data) Kundenzufriedenheitsbefragung Kundenzufriedenheitsbefragung Einschtzung der Kundenbetreuer

!!

Einschtzung der Kundenbetreuer

Business Warehouse, Befragung der Kundenbetreuer Business Warehouse, MS Excel-Tool

Tab. 3: Konstrukte, Indikatoren und Informationsquellen Quelle: eigene Darstellung. Im nchsten Schritt wurde aus dem Business Warehouse eine Datenbank mit allen Kunden kryogener Kltemittel exportiert, inklusive ihrer aktuellen Preisdaten, dem letzten Preisnderungsdatum, ihrem Jahresumsatz und ihres Return-

26

on-sales. Nach Eliminierung von Ausreiern wurde ber alle Datenstze eine Regressionsgleichung ermittelt, welche die Abhngigkeit des Preises von der jhrlichen Abnahmemenge reflektiert. Fr jeden Kundendatensatz wurde dann durch Eingabe der jeweiligen Abnahmemenge in die Regressionsgleichung der statistische Preis berechnet und dem Datensatz beigefgt. In einem weiteren Feld wird der Quotient aus aktuellem Preis und statistischem Preis als Indikator fr die relative Preishhe berechnet. Die sonstigen Indikatoren gem Tab. 3 wurden aus den jeweiligen Datenbestnden beziehungsweise aus den Befragungen der Kundenbetreuer ergnzt. Bei der nchsten anstehenden allgemeinen Preisanpassung wurde eine grere Spreizung der prozentualen Anpassungswerte realisiert, um ausreichend statistisch verwendbare Daten zu erhalten. Zustzlich wurde in den sechs Monaten nach Durchfhrung der Preisanpassung detailliert erfasst, welche Kunden gekndigt hatten. ber den gesamten, von der Manahme betroffenen Kundenbestand wurden im sechsten Monat nach der Anpassung die dann im ERP-System hinterlegten Preise in die Datenbank des Preisteams bertragen. Die Datenstze der Kunden, welche endgltig gekndigt hatten, wurden markiert, ebenso wie die Datenstze der Kunden, bei denen der Quotient aus aktuellem Preis und dem Preis vor der Anpassung kleiner oder gleich Eins war. Auf Basis dieses Datenmaterials konnte anschlieend, mittels multivariater Regressionsanalyse, differenziert die prozentuale Vernderung der Deckungsbeitrge in Folge einer Preisanpassung, in Abhngigkeit von den kundenspezifischen Merkmalen und dem Ausma der Anpassung, dargestellt werden. Dadurch sind fr knftige Preisanpassungen die Preiserhhungsrisikofaktoren fr die obige Optimierungsgleichung verfgbar. Zur Ermittlung des mittelfristigen, mit der Preishhe verbundenen Risikos war es erforderlich, ber einen lngeren Zeitraum weitere Datenpunkte ber preishhenbedingte Kundenverluste und Preisrcknahmen fr eine Regressionsanalyse zu sammeln. Vorlufig wurden fr die Optimierungsrechnung - durch eine Befragung interner Experten ermittelte - geschtzte statistische Zusammenhnge zwischen der Marktbedeutung eines Kunden und der Wahrscheinlichkeit eines Wettbewerbskontaktes sowie dem Verhltnis zwischen dem Quotienten

27

aus aktuellem und statistischem Preis und dem erwarteten Schaden, in Prozent des Jahres-Deckungsbeitrags, verwendet. Durch den so ermittelten Optimierungsalgorithmus kann das Unternehmen bei knftigen Preisanpassungen zunehmend datengesttzt und rational operieren, wobei die Datenbasis roulierend aktualisiert wird. Im vorliegenden Fall ergab die berprfung der statistischen Qualitt der Regressionsgleichung deren Verwendbarkeit fr den intendierten Zweck. In Fllen, bei welchen diese Qualitt nicht gegeben ist, knnen multinominale Logit-Modelle43 eine Alternative darstellen.

4.1.6

Wertbasierte Preisfindung

Im dritten Kapitel wurde eine Rationalisierung der Preisfindung unter Bercksichtigung der Faktoren eigenes Unternehmen, Kunde und Wettbewerb beschrieben. Implizit wurde dabei von einem aus Kundensicht nicht differenzierten Leistungsangebot im Vergleich zu Wettbewerb und alternativen Leistungen ausgegangen. Kann das eigene Angebot gegenber dem Angebot der Wettbewerber jedoch positiv differenziert werden, ergeben sich weitere preispolitische Spielrume. Bei Hilfs- und Betriebsstoffen ist dies aufgrund der oben bereits dargestellten Eigenschaften weniger offensichtlich als bei anderen Produktkategorien. Dennoch ergeben sich bei sorgfltiger Analyse hufig profitable Differenzierungsmglichkeiten.44 Eventuell sind bereits Lsungskompetenzen vorhanden oder einfach entwickelbar, welche zur Wertschaffung und darauf folgend preispolitisch genutzt werden knnen.45 Beispiele und Stichworte fr solche aufzudeckenden oder zu entwickelnden und in jedem Fall monetr zu bewertenden Differenzierungen im Bereich der industriellen Hilfs- und Betriebsstoffe sind: Unternehmensimage, Zertifizierungen, Produktimage, Anwendungskompetenz, Produktqualitt, Produktsi-

43 44 45

Vgl. auch Urban, 1993, S. 108 ff. Vgl. Hinterhuber, 2003, S. 773. Vgl. Bonnemeier, 2009, S. 84 ff.

28

cherheit, Analyse- und Konformittszertifikate, Rckverfolgbarkeit, Lieferzeiten, Internet-Informationsportal, Hotline, Recycling, ffnungszeiten der Bestellannahme, Bestellautomatisierung, Einfachheit der Verwendung, Wirtschaftlichkeit der Verwendung, Umweltfreundlichkeit, Zusatzfunktionen der Transport- oder Lagerverpackung oder die Bereitstellung von Lagerhilfsmitteln. Zu ermitteln ist, bei welchen Merkmalen sich das eigene Leistungsangebot von dem der Wettbewerber unterscheidet und welche Merkmale fr den Abnehmer wichtig sind. Ein geeignetes Werkzeug dazu ist die StrkenSchwchen-Analyse.46 Um die Unterschiede in den Ausprgungen der relevanten Merkmale monetr zu bewerten und preispolitisch nutzbar zu machen, bieten sich zwei Vorgehensweisen an. Bei Merkmalen, welche sich beobachtbar und monetr bewertbar auf Kundenprozesse oder produkte auswirken, knnen Verfahren der Datenerhebung und Kostenvergleichsrechnung Anwendung finden.47 Bei Merkmalen, welche sich einer solchen Wirtschaftlichkeitsanalyse entziehen, sogenannten soft benefits, lsst sich die Conjoint-Analyse einsetzen, um ber simulierte Trade-off-Entscheidungen zu einer monetren Bewertung zu gelangen. Nagle und Hogan definieren den wirtschaftlichen Gesamtwert als den Preis der besten Alternative fr den Kunden (der Referenzpreis) plus dem wirtschaftlichen Wert der Unterscheidung des Angebots von den Alternativen (der Differenzierungswert)48 und geben anschauliche Beispiele ber die Vorgehensweise zu seiner Ermittlung. Der ermittelte Differenzierungswert kann anschlieend den wertnutzenoptimierten Preisen, deren Herleitung bereits erlutert wurde, zugeschlagen werden. Bei der Um- und Durchsetzung ist darauf zu achten, dass er dem Abnehmer nachvollziehbar vermittelt wird.49

46 47

Vgl. Pepels, 2006, S. 187 f. Vgl. Diller, 2008, S. 322 ff., Nagle/Hogan, 2007, S. 61 ff., Simon/Fassnacht, 2009, S. 447 f., Hinterhuber, 2003, S. 769 f. Nagle/Hogan, 2007, S. 58. Vgl. Nagle/Hogan, 2007, S. 133 ff.

48 49

29

4.2

Kundensegmentierung und Preisdifferenzierung am Beispiel der Vermarktung von Lebensmittelzusatzstoffen

4.2.1

Grundlagen der Segmentierung und Preisdifferenzierung

Im Rahmen der Wahrnehmung der Marketingaufgaben kann es unterschiedliche Grnde geben, den gewhlten Markt in Segmente aufzuteilen. Sie lassen sich schlssig mit den vier Elementen des Marketing-Mix in Verbindung bringen. So kann die Segmentierung primr durchgefhrt werden, um die Kunden differenzierter anzusprechen (Kommunikationspolitik), um ihnen differenzierte Leistungsangebote zu machen (Produktpolitik), um sie differenziert zu akquirieren und zu bedienen (Distributionspolitik) und um ihnen nach Zahlungsfhigkeit, Zahlungsbereitschaft, Wert/Nutzen oder verursachten Kosten differenzierte Preise zu berechnen (Preispolitik).50 Eine Segmentierung zur Preisdifferenzierung kann verschiedene Ziele verfolgen, wie beispielsweise: a) eine bessere Abschpfung der je Nachfragersegment unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften im Vergleich zu einem Einheitspreis, b) eine Absatzsteigerung, da auch Segmente bedient werden, welche bei einem mittleren Einheitspreis nicht kaufen wrden, c) eine Beeinflussung des Kundenverhaltens im Sinne der Vermeidung der Inanspruchnahme von kostenverursachender Leistungen, welchen kein deutlicher Wert beigemessen wird.51 In der Literatur werden nach Pigou drei Grade der Preisdifferenzierung unterschieden.52 Bei der Preisdifferenzierung ersten Grades wird mit jedem Kunden individuell ein Preis vereinbart. Bei der Preisdifferenzierung zweiten Grades werden unterschiedliche Preis-Leistungsbndel angeboten und der Kunde whlt das von ihm prferierte aus.53 Bei der Preisdifferenzierung dritten

50 51 52 53

Vgl. auch Kesting/Rennhak, 2008, S. 12 ff. Vgl. auch Roth, 2006, S. 38. Vgl. Pigou 1962, S. 279 zitiert nach Diller 2008, S. 228. Vgl. auch Ng, 2006, S. 2 ff.

30

Grades wird dieselbe Leistung durch personelle, rumliche oder zeitliche Differenzierung zu unterschiedlichen Preisen angeboten.54 Neben den mglichen positiven Auswirkungen einer Preisdifferenzierung sind damit einhergehende Kosten und Risiken zu beachten. Mit der Ermittlung sinnvoller Segmente, der Zuordnung der Kunden zu den Segmenten und der Durchfhrung der Preisdifferenzierung sind personeller Aufwand und sonstige Kosten in oft betrchtlicher Hhe verbunden.55 Eine bersegmentierung kann zu zustzlicher organisatorischer Komplexitt fhren. Ein mit der Preisdifferenzierung verbundenes Risiko liegt in einer unterschtzten Preistransparenz zwischen den Abnehmersegmenten mit der mglichen Folge, dass die Abnehmer in den preislich hher gelegenen Segmenten verrgert werden und zum Wettbewerb wechseln oder ebenfalls auf die Gewhrung der niedrigeren Preise drngen. In der Folge kann dies dazu fhren, dass sich die Preise in Richtung des unteren Marktniveaus bewegen. Es ist somit wichtig, dass eine Preisdifferenzierung fr die Abnehmer nachvollziehbar ist und mit einer, zumindest subjektiv wahrgenommenen, Leistungsdifferenzierung einhergeht. Bei Vorliegen einer marktbeherrschenden Stellung ist auf mgliche Konflikte mit Artikel 82 EG-Vertrag und 19, 20 Abs. 4 GWB zu achten.56 Danach ist die missbruchliche Ausnutzung einer marktbeherrschenden Stellung verboten. Dieser Sachverhalt kann unter bestimmten Umstnden durch eine Preisdiskriminierung erfllt sein. In der Praxis am weitesten verbreitet ist die preispolitisch intendierte Segmentierung und Preisdifferenzierung nach Bedarfsvolumen beziehungsweise Umsatzpotential der Nachfrager. Dies reflektiert einerseits die Verhandlungsmacht grerer Nachfrager sowie deren oft professionelleres Beschaffungsmanagement, aber auch die je Leistungseinheit auf der Anbieterseite anfallenden geringeren Kosten, z. B. fr die Kundenbetreuung und die Distribution. Eine weitere wichtige Unterscheidung ist die nach regionalen oder Lndermrkten. Er-

54 55 56

Vgl. Diller 2008, S. 228 f. Vgl. Simon/Fassnacht, 2009, S. 284 f. Vgl. auch Simon/Fassnacht, 2009, S. 19 ff.

31

weiterte Mglichkeiten ergeben sich durch eine Segmentierung oder Mikrosegmentierung auf Grundlage des Kaufverhaltens der gewerblichen oder industriellen Kunden.57 Die damit verbundenen preispolitischen Mglichkeiten werden im Folgenden am Beispiel eines Lieferanten fr Lebensmittelzusatzstoffe erlutert.

4.2.2

Vorgehensweise am Beispiel eines Lebensmittelzusatzstofflieferanten

Hier geht es um einen mittelstndischen Hersteller von Aromen und Geschmacksstoffen. Die Kunden des Unternehmens sind berwiegend mittlere bis groe Betriebe der Branchen Fleischwaren und Fertiggerichte. Das Unternehmen konkurriert in diesem Markt mit fnf nationalen und drei internationalen Wettbewerbern. Etwa ein Viertel des Umsatzes wird mit profitablen Spezialprodukten oder Innovationen realisiert. Die restlichen drei Viertel werden mit standardisierten und teilweise genormten Produkten gemacht. Bei diesen Produkten wurde ber die vergangenen zehn Jahre ein erheblicher Preisverfall verzeichnet, der in seinen Gewinnauswirkungen auch durch Kostensenkungsmanahmen nicht kompensiert werden konnte. Es wurde daraufhin ein internes Pricing-Team gebildet, welches zur Aufgabe hatte, mittels Preis-Service-Differenzierungen die Umsatzrentabilitt um mindestens drei Prozentpunkte zu verbessern. Im ersten Schritt fhrte das Team mit externer Untersttzung Interviews mit einer Stichprobe von fnfzehn reprsentativen Kunden durch, um zu erfahren, welche Leistungsaspekte als besonders wichtig beurteilt und in welchem Ausma die Erwartungen erfllt werden. Der Controlling-Leiter wurde beauftragt, ber eine Activity-BasedCosting-Analyse zu ermitteln, welche kundenbezogenen Aktivitten in welchem Ausmae kostentreibend wirken. Zustzlich wurde die interne Reklamationsdatenbank auf weitere Anhaltspunkte untersucht. Aus der Kundenbefragung wurde eine Liste von ber zwanzig relevanten Leistungsmerkmalen erstellt. Diese beinhaltete Aspekte wie flexible, kurzfristige Belieferung bei un-

57

Vgl. Rangan et al., 1992, S. 72 ff.

32

geplantem Bedarf, Konformittszertifikate, Analysezertifikate je Charge, besonders sichere, hygienische Verpackung, Anwendungsberatung, Erreichbarkeit von Entscheidungstrgern, Untersttzung bei Deklarations- und Qualittsmanagementfragen und langfristig planbare Preise. Aus der Analyse der Reklamationsdatenbank resultierte die Erkenntnis, dass einige Kunden mit dem optischen und hygienischen Zustand der Edelstahlbehlter, in denen verschiedene Produkte angeliefert werden, nicht zufrieden waren. Auerdem entstanden hufig Differenzen zwischen der Bestandsfhrung der Container auf Unternehmens- und Kundenseite. Fr fehlende Behlter wurden den Kunden 650 pro Stck berechnet, bei Selbstkosten von 240 . Diese Berechnungen fhrten hufig zu Disputen, da die Kunden die Bestandsfhrung anzweifelten. Die Analyse der Kostentreiber ergab folgende Erkenntnisse: Viele mittelstndische Kunden planen und organisieren ihre Beschaffung eher kurzfristig. Im Ergebnis lsen sie hufig sehr kurzfristige Bestellungen aus, welche innerhalb von wenigen Tagen auszuliefern sind. Dies fhrt zu aufwndigen nderungen der eigenen Produktionsplanung und zur ineffizienten Herstellung von Kleinstchargen oder alternativ zu erhhten Kosten fr die Lagerung und eventuelle Verschrottung von Vorratsproduktionsmengen. Die damit verbundenen Mehraufwendungen wurden den Kunden bislang nicht berechnet beziehungsweise bei der Preiskalkulation nicht bercksichtigt. Die Analyse der Logistikkosten fhrte zu der Erkenntnis, dass etwa ein Drittel der Kunden eine Anlieferung lediglich whrend ihrer einschichtigen Betriebszeit, beispielsweise zwischen 7 Uhr und 16 Uhr, ermglicht, ein zweites Drittel whrend der zweischichtigen Betriebszeit und das letzte Drittel ganztgig. Aufgrund der Verkehrsverhltnisse kann ein LKW whrend einer Sieben-Stunden-Schicht tagsber im Durchschnitt nur drei Kunden anfahren, whrend er nachts im gleichen Zeitraum sieben Kunden erreicht. Es konnte annherungsweise davon ausgegangen werden, dass die Transportkosten, welche im Mittel 14 % der gesamten variablen Kosten verursachen, bei Kunden mit einem 24-Stunden-Anlieferungszeitfenster nur etwa halb so hoch sind wie bei Kunden mit einem Anlieferungszeitfenster zwischen 7 Uhr und 16 Uhr. Eine Preisdiskriminierung der Kunden nach Anlieferungszeitfenster fand insoweit nicht statt. Mit einigen Kunden waren, als Reaktion auf Anlieferungsprobleme, kreative Lsungen vereinbart

33

worden sind, wie z. B. das Zurverfgungstellen eines Schlssels zum Werksgelnde oder die nchtliche Anlieferung beim Nachbarbetrieb. Auf Basis der erhobenen Informationen wurden Attribute und deren Ausprgungen zur Durchfhrung einer Conjoint-Analyse mit einer greren Stichprobe an eigenen und Wettbewerbskunden festgelegt (s. Abb. 2). Hinsichtlich des Merkmals Anlieferungszeitfenster wurde festgelegt, dass Kunden mit flexibleren zeitlichen Belieferungsmglichkeiten ein reduzierter Anlieferungskostenzuschlag berechnet werden soll. Ein weiteres Attribut waren unterschiedlich hohe Aufschlge auf den Produktbasispreis. Dieser Aufschlag wurde im Sinne eines Preisbaukastens in unterschiedliche Ausprgungen von monatlicher Servicegebhr, Anlieferungspauschale und prozentualem Aufschlag auf den Grundpreis variiert. Dadurch konnten Informationen gewonnen werden, inwieweit die Bereitschaft, fr hhere Leistungsniveaus zu bezahlen, von der Gestaltung der Preiskomponenten abhngt.

Abb. 2: Attribute und Ausprgungen fr eine Conjoint-Analyse Quelle: eigene Darstellung

34

Die Conjoint-Befragung fhrte zur Bestimmung von drei relevanten Kundensegmenten: einem uerst preisbewussten Segment, welches bereit ist, sich fr einen sehr gnstigen Preis mit wenig Service und Flexibilitt zu begngen, einem zweiten Segment, welches weit berdurchschnittliche Anforderungen an die Sicherheit und Dokumentation der Produkteigenschaften und konformitt stellt, und einem dritten Segment, welches hohe Anforderungen an Flexibilitt und persnliche Betreuung stellt. Durch das Simulieren verschiedener Leistungsangebotskonstellationen auf Basis der in der Conjoint-Analyse festgestellten Teilwerte oder Utilities wurde abgeschtzt, dass sich bei segmentspezifischer Preisgestaltung sowohl Marktanteil im preisbewussten Segment zugewinnen als auch eine deutliche Margenverbesserungen in den beiden anderen Segmenten realisieren lieen. Auf Basis der Ergebnisdaten wurde ein Preiskalkulationsinstrument entwickelt, welches fr alle verfgbaren Produkte, nach Eingabe von Bedarfsmengen und individuellen Kundenprferenzen ein auf den Kunden abgestimmtes Leistungspaket zusammen mit der optimierten Ausprgung der verschiedenen Preiskomponenten vorschlgt. Bei spterer Inanspruchnahme von Leistungen auerhalb des vereinbarten Leistungsniveaus, z. B. bei Lieferung einer Bestellung innerhalb von 24 Stunden im Rahmen einer 78-Stunden-Vereinbarung werden vergleichsweise hohe Sonderzuschlge fllig. Fr die Umsetzung bei bestehenden Kunden wurde folgende Vorgehensweise festgelegt: Die Vertriebsmitarbeiter fhren mit den einzelnen Kunden strukturierte Gesprche, auf deren Basis sie mit Hilfe des Kalkulationsinstrumentes das Ziel-Leistungsbndel und die Zielpreise ermitteln. Auf die Zielpreise wird wiederum eine erfahrungsorientierte Verhandlungsmarge aufgeschlagen. Anschlieend wird das neue Preissystem vorgeschlagen. Preise unterhalb der ermittelten Zielpreise sind in der Folge ausschlielich bei adquaten Reduzierungen des Leistungsniveaus und Neuberechnung zu gewhren. Ist so keine Einigung zu erzielen, wird die Entscheidung auf die nchsthhere Vertriebsstufe eskaliert. Dies soll die Vertriebsmitarbeiter anhalten wertorientiert zu argumentieren. Zur Vorbereitung der Umsetzung werden die Vertriebsmitarbeiter in

35

einem speziellen Workshop von der Wichtigkeit, Richtigkeit und Fairness des neuen Systems berzeugt und gezielt auf die Prsentations- und Verhandlungssituation vorbereitet. Alternativ wre es mglich, den Kunden die Wahl des Leistungsumfangs zu berlassen. Es wurde jedoch im betrachteten Fall davon ausgegangen, dass mit der beschriebenen Vorgehensweise im Mittel hherpreisige Leistungsbndel zu hheren Preisen vereinbart werden knnen.

4.3

Optimierte Preisdurchsetzung am Beispiel eines neuen Schweischutzgases

4.3.1

Grundlagen der Preisdurchsetzung

Sind die gewinn- beziehungsweise wertnutzenmaximalen Preise ermittelt, gilt es, diese im Markt, beim Kunden, durchzusetzen. Bei industriellen Hilfs- und Betriebsstoffen findet die letztendliche Preisdurchsetzung zumeist durch Aushandlungsprozesse zwischen Kunden und Vertriebsinnendienst oder Auendienst statt, wobei diese Agenten des Unternehmens ber mehr oder weniger Preisentscheidungskompetenz verfgen knnen. Die effektive und effiziente Umsetzung der Zielpreise durch die Agenten des Unternehmens setzt voraus, dass diese dies wollen, also dazu motiviert sind und sie es knnen, also dazu qualifiziert sind.58 Gem Hansen et al. kann eine Dezentralisierung der Preiskompetenz auch ineffizient sein, wenn der Aufwand zur Durchsetzung eines hheren Preises, aus Sicht des Vertriebsmitarbeiters, fr diesen selbst nicht lohnend ist.59 Als weiteres Kriterium lsst sich ergnzen, dass die Agenten ber die erforderlichen Werkzeuge verfgen sollten. Hinsichtlich des Wollens ist daraufhin zu wirken, dass die Agenten die Richtigkeit und Wichtigkeit der Preisziele und manahmen verstehen und einsehen und, sofern im Vertrieb monetre Anreizsysteme eingesetzt werden, dass diese deckungsbeitrags- und

58 59

Vgl. hnlich Simon/Fassnacht, 2009, S. 370 ff. Vgl. Hansen et al., 2008, S. 103 f.

36

nicht umsatzorientiert sind.60 Eine reine Umsatzorientierung des Anreizsystems ist aus Sicht der Preisdurchsetzung kontraproduktiv. Im Sinne des Knnens sind Fachkenntnisse in wertorientierter Preisfindung und der Anwendung des unternehmensspezifischen Preis-Entscheidungsinstruments erforderlich, ebenso wie Kommunikations- und Verhandlungskompetenz. Im folgenden Beispiel wird insbesondere auf die Instrumente eingegangen, welche die Preis- und Wertvermittlung und damit die Preisdurchsetzung untersttzen.

4.3.2

Vorgehensweise am Beispiel von Schweischutzgasen

In diesem Beispiel geht es um wiederum um einen Industriegase-Hersteller. Dessen Unternehmenssparte Flaschengase produziert und vertreibt ein umfangreiches Programm an Industriegasen fr unterschiedlichste Zwecke. Die Gase oder Gasmischungen werden komprimiert in Stahlflaschen mit einem Fassungsvermgen zwischen fnf und fnfzig Litern sowie in Flaschenbndeln direkt oder ber Lieferstellenpartner vermarktet. Mehr als die Hlfte des Umsatzes wird mit Gasen fr die Metallverarbeitung, im Wesentlichen zum Schweien und Schneiden, realisiert. Das branchenbliche Geschftsmodell besteht darin, dass den Kunden pro bezogener Flasche der Produktpreis berechnet wird, dazu eine Tagesmiete je Flasche im Bestand und verschiedene Zuschlge, wie eine Anlieferungspauschale oder Energiekostenzuschlag. Auf Grundlage von Kundenbefragungen, Fokusgruppen61 und mit Hilfe von Innovations-Workshops wurde ein neues Programm an Schweischutzgasen fr das MIG-/MAG-Schweien entwickelt. Gegenber den traditionellen Produkten wurden die Gasmischungen und die Mischungsverhltnisse in Zusammenarbeit mit einem Forschungsinstitut fr die verschiedenen Anwendungsbereiche optimiert. Ebenso wurde fr das neue Produktprogramm eine neue Gasflasche entwickelt. Durch eine hhere Komprimierungsstufe entsprach der Inhalt der neuen 30-Liter-Flasche annhernd dem der traditionellen 50-Liter-Flasche. Auerdem wurde der umstndlich

60 61

Vgl. auch Schuppar, 2005, S. 54. Vgl. auch Tpfer/Silbermann, 2008, S. 287 ff.

37

anzuschlieende Druckminderer in den Flaschenkopf integriert, so dass das Schweigert, ohne Werkzeugeinsatz, durch eine Schnellkupplung mit der Gasflasche verbunden werden konnte. Fr die verbesserten Gasprodukte wurde eine Produktfamilienmarke entwickelt und fr die innovative Gasflasche eine neue Einzelmarke. Primres Ziel der Innovation war die Vergrerung des Marktanteils im europischen Markt. Sekundres Ziel war die Verbesserung der Marge in der Produktkategorie durch Verkaufspreise, welche die Mehrkosten des innovativen Angebotes deutlich berkompensieren. Eine Analyse nach dem Prinzip der Economic Value Estimation
62

ergab, dass die Innovationen

fr die weitaus meisten Kunden in wirtschaftlichen Vorteilen resultieren, welche die angestrebten Preise realistisch machen. Durch Feldversuche wurde festgestellt, dass sich ein optimales Verhltnis zwischen Abschlussquote, Preishhe und Ressourceneinsatz bei zweistufiger Vorgehensweise erreichen lt. In der ersten Stufe sind die schweitechnischen Vorteile der neuen Gasmischungen durch qualifizierte Schweivorfhrer zu demonstrieren. In der zweiten Stufe sind, gemeinsam mit dem Kunden, sowohl die wirtschaftlichen Konsequenzen der schweitechnischen Vorteile als auch des verbesserten Gasbehlters zu berechnen, um nicht nur den Kunden zu gewinnen, sondern auch den hheren Preis durchzusetzen. Fr die Produkteinfhrung wurde auf Basis von Microsoft Excel ein anwenderfreundlicher, europaweit verwendbarer Welding Cost Benefit Calculator (WCBC) entwickelt. Nach der Schweidemonstration werden gemeinsam mit dem Kunden die ermittelten spezifischen Werte fr das herkmmliche und das neue Produkt eingegeben. Wesentliche Faktoren hierbei sind (s. Abb. 3):

62

Vgl. Nagle/Hogan, 2007, S. 61 ff.

38

Abb. 3: Eingabeparameter des Welding Cost Benefit Calculator Quelle: eigene Darstellung. Einige der Kriterien und Parameter sind beim Kunden nicht direkt zu messen. Um diese Werte zu erhalten, werden Indikatoren verwendet, welche durch den WCBC abgefragt werden. Die Schweivorfhrer und Vertriebsmitarbeiter sind mit Informationsmaterial ber unabhngige Untersuchungen ausgestattet, welche jeweils den Zusammenhang zwischen Wert und Indikator(en) besttigten. Bei den weichen Vorteilen im Teil Sicherheit und Gesundheit wird es den Kunden berlassen, ob sie den Vorteilen einen monetren Wert zuordnen wollen und wenn ja, in welcher Hhe. Nach Eingabe aller Werte generiert der WCBC eine Ergebnisdatei, in welcher fr die beiden Produktoptionen die ermittelten Kosten je laufendem Meter Schweinaht als auch je Monat gegenbergestellt werden. Zustzlich werden die wesentlichen Faktoren zusammengefasst und in einem Balkendiagramm visualisiert, welches fr beide Varianten die Hauptkostenkomponenten und die Gesamtkosten darstellt. Diese Datei wird dem Kunden dann zur Verfgung gestellt und ist insbesondere vorteilhaft, wenn der Gesprchspartner sich von einer hheren Instanz eine Genehmigung zum Lieferanten- und Produktwechsel einholen muss. Durch die Vorgehensweise werden verschiedene positive Wirkungen erzielt, die letztlich zu einer sehr hohen Erfolgsquote und attraktiven Niveaus bei allen

39

Preiselementen fhren: Da durch die Schweivorfhrungen nicht nur die Einkufer, sondern auch die Anwender und deren Vorgesetzte in die Entscheidung involviert werden, wird diese strker nutzen- und weniger preisorientiert getroffen, als es sonst der Fall wre. Die Vorfhrungen sind zudem geeignet, dem knftigen Kunden Kompetenz zu demonstrieren und Vertrauen aufzubauen. Diese stellen wichtige Voraussetzungen fr eine intensive Kundenbindung dar. Da die Vorfhrungen direkt im Kundenprozess stattfinden, kann das Unternehmen wertvolle Einsichten in die Ablufe und Probleme der Kunden erlangen. Durch die gemeinsame Verwendung des WCBC erhlt das Unternehmen weitere relevante technische und wirtschaftliche Informationen ber seine Kunden.

4.3.3

Voraussetzungen und Beschrnkungen

Voraussetzung fr die Durchsetzung von im Wettbewerbsvergleich hheren Preisen ber einen Wirtschaftlichkeitsvergleich ist ein positiver, beobacht- und quantifizierbarer, nachhaltiger Differenzierungswert.63 Ein Schwachpunkt der Vorgehensweise ist die Ermittlung der Kosten fr die beste Alternative des Kunden. In der Regel wird diese Alternative das derzeitig bezogene Produkt zu den aktuell gltigen Konditionen sein. Offensichtlich hat der Kunde hier tendenziell ein Interesse, eher geringere Bezugskonditionen anzugeben.

4.4

Kopplungsverkufe am Beispiel der Vermarktung von Reinigungs- und Desinfektionsmitteln

4.4.1

Grundlagen von Kopplungsverkufen

Im Konsumgterbereich sind Preis- und Geschftsmodelle auf Basis von Kopplungsverkufen, in Englisch tie-in sales, verbreitet. Die Vermarktung von Gebrauchsgtern, deren Verwendung einen laufenden Bedarf an einem Verbrauchsgut erzeugt, wird erfolgreich praktiziert bei PC-Druckern und Tin-

63

Vgl. Diller, 2007, S. 61 ff.

40

tenpatronen, Nassrasierern und Klingen, Elektrorasierern und Reinigungsmittelkartuschen, Kaffeemaschinen und Kaffeekapseln, Sofortbildkameras und Film, Wasseraufsprudelgerten und Kohlensurekartuschen oder Campingkochern und proprietren Propankartuschen.64 Voraussetzung fr ein effektives tie-in ist, dass die Kunden entweder vertraglich, technisch oder durch Schutzrechte exklusiv an das Unternehmen als Lieferanten fr das Verbrauchsgut gebunden sind. Im letzten Fall entsteht die Bindung durch die Gewhrung von nichtexklusiven, beschrnkten Nutzungsrechten oder Lizenzen an geschtztem geistigen Eigentum. Hierbei ist es fr einen Hersteller von industriellen Verbrauchsgtern nicht erforderlich, auch der Lieferant des komplementren Gebrauchsgutes zu sein. Wenn er ein neues oder verbessertes, patentierbares Verfahren fr den Betrieb des Gebrauchsgutes entwickelt oder Rechte an einem solchen erwirbt, kann er Betreibern beispielsweise die Gewhrung eines Nutzungsrechtes am geistigen Eigentum und die Belieferung mit dem Verbrauchsgut zu einem Bndelpreis anbieten. Auch hier sind die einschlgigen Gesetze gegen den Missbrauch einer marktbeherrschenden Stellung zu beachten und es empfiehlt sich, ein beabsichtigtes Preiskonzept vor Implementierung aus wettbewerbsrechtlicher Sicht berprfen zu lassen. Ein weiteres Kriterium ist die Nachhaltigkeit des Preis- oder Geschftsmodells. Ist es fr den Kunden mglich, die Bindung auer Kraft zu setzen oder ist es fr Drittanbieter mglich, vertragliche, technische oder lizenzrechtliche Hrden zu umgehen, ist die Nachhaltigkeit zumindest fraglich. Zu berlegen ist auch, inwieweit der Anbieter den durch die Bindung entstehenden Preisspielraum ausnutzen will. Je hher die gesetzten Preise von den sonst blichen Marktpreisen nachvollziehbar abweichen, umso grer wird die Motivation fr Abnehmer oder Drittanbieter sein, nach Alternativen zu suchen beziehungsweise diese zu entwickeln und anzubieten und das Preis- und Geschftsmodell wirkungslos zu machen. Ein Beispiel hierfr sind die zahlreichen stationren oder internet-basierten Druckerpatronen-Nachfllangebote. Versucht ein An-

64

Vgl. Simon/Fassnacht, 2009, S. 305

41

bieter das Tie-in preispolitisch soweit auszunutzen, dass die Abnehmer das Angebot als unfair oder die Geschftsbeziehung als stark asymmetrisch wahrnehmen, werden sie mglicherweise, selbst unter Inkaufnahme hherer Kosten, auf Alternativen zugreifen. Im Zusammenhang mit dem Preis- und Geschftsmodell stellt sich auch die Frage nach dem optimalen Preismastab.65 So kann ein Lieferant von Kaffeevollautomaten seinen Kunden anbieten, anstatt der Menge bezogenen Kaffees, die Anzahl der gezogenen Tassen als Preismastab anzuwenden. Fr den Lieferanten bedeutet dies, dass sich das Angebot damit der einfachen und direkten Vergleichbarkeit mit Wettbewerbsangeboten fr Kaffeebohnen entzieht, whrend der Abnehmer eine bessere Kalkulationsgrundlage fr seine Verkaufspreise erhlt und das Minderauslastungsrisiko teilweise auf den Lieferanten bergeht.

4.4.2

Vorgehensweise am Beispiel eines Lieferanten fr Reinigungs- und Desinfektionsmittel

Wie sich die obigen Anstze grundstzlich auch im Bereich der industriellen Hilfs- und Betriebsstoffe anwenden lassen, wird im Folgenden am Beispiel eines internationalen Anbieters von Reinigungs- und Desinfektionsmitteln deutlicher. Das betrachtete Unternehmen hatte ber Akquisitionen und Eigenentwicklungen die traditionelle Produktpalette an Reinigungsmitteln fr die Lebensmittelindustrie um Desinfektionsmittel und schlielich um bakteriologische Schnelltests zur Kontrolle der Oberflchenverkeimung erweitert. Die Reinigungs- und Desinfektionsmittel wurden in Kanistern und in Fssern angeboten und kundenseitig entweder in zentralversorgten oder mobilen LanzenHochdruckreinigern, Clean-in-Place-Systemen oder Behlterwaschanlagen verwendet. Die Ausgaben fr Forschung und Entwicklung stiegen kontinuierlich und stark. Den sich laufend ndernden Anforderungen der Nachfrager nach hherer Bakterizitt, schnellerer Wirksamkeit, multiplen Wirkeffekten,

65

Vgl. Nagle/Hogan, 2007, S. 97 ff.

42

Wirksamkeit auch gegen Viren, verringerter Materialaggressivitt, biologischer Abbaubarkeit etc. wurde durch stndig neue und verbesserte Produkte begegnet, die whrend des ersten Jahres nach Markteinfhrung auch profitable Preise erzielen konnten. Nach Ablauf dieses Zeitraumes und bevor die Entwicklungskosten sich amortisieren konnten, erodierten die Preise jedoch in den meisten Fllen, da Wettbewerber mit Me-too-Produkten zu gnstigeren Preisen nachzogen. In der Folge wurden die Marketing- und die Forschungs- und Entwicklungsabteilung damit beauftragt, ein Konzept zu entwickeln, welches die Kunden deutlich strker an das Unternehmen binden und den Preis in der Geschftsbeziehung aus Kundensicht weniger wichtig machen sollte. Nachdem das Projektteam verschiedene grundstzliche Mglichkeiten der Zielerreichung diskutiert hatte, wurde die Entscheidung getroffen, im Rahmen der weiteren Untersuchung das Potential von Koppelungsangeboten zu eruieren. Nachdem das Projektteam sich intensiv mit der verfgbaren Literatur und praktischen Implementierungsbeispielen des Preis- und Geschftsmodells befasst hatte, wurden in einem Design Thinking-Workshop66 Anstze fr eine Umsetzung im eigenen Geschftsfeld erarbeitet. Die identifizierten Chancen fr die Vermarktung komplementrer Gebrauchsgter wurden gesehen in: der Installation und Bereitstellung von beim Abnehmer fest installierten, vor Ort befllbaren Lagerbehltern mit Fllstandsmessung und Datenbertragung anstelle der blichen Transportfsser, der Installation und Bereitstellung eines Leitungsnetzes vom Lagerbehlter zu den einzelnen Verbrauchsstellen und dem Bezug und der exklusiven Vermarktung eines Programms an mobilen Hochdruckreinigern von einem spezialisierten Hersteller, wobei die Gerte ein unternehmensspezifisches Design und die eigene Markierung aufweisen mssten.

66

Vgl. Grots/Pratschke, 2009

43

Dazu wurden folgende Chancen fr die Vermarktung komplementrer Dienstleistungen identifiziert: Regelmige technische berprfung und Wartung der Lagerbehlter und des Leitungsnetzes, Durchfhrung von regelmigen Betriebshygiene-Audits und Ausstellung von Zertifikaten fr das kundeneigene Qualittssicherungs-System und Schulungsangebote fr das Reinigungspersonal der Kunden oder der externen Dienstleister. Eine Kundensegmentierung fhrte zur Erkenntnis, dass es ein Segment gab, mit dem derzeit etwa die Hlfte des Umsatzes realisiert wurde, welches vom Bedarfsvolumen ausreichend gro war, um eine wirtschaftliche Versorgung mit stationren Behltern und Tankfahrzeugen zu realisieren. Drei Viertel der Kunden in diesem Segment setzten die Reinigungsmittel dezentral ein. Das heit, die Verbrauchsgerte zogen ber einen Schlauch die Mittel aus Behltern, welche an oder bei ihnen stationiert waren. Fr dieses Segment wurde ein Angebotsprogramm entwickelt, welches als zentrale Komponente einen oder mehrere fest installierte Lagerbehlter mit Fllstands- und Durchflussmessung, Datenbertragung ber Mobilfunk-Verbindung und eigens entwickelte Befll- und Entnahmestutzen hatte, welche eine Befllung durch Dritte sicher ausschlossen. Zur Besttigung der Kundenakzeptanz und zum besseren Verstndnis der Zahlungsbereitschaften, auch in Abhngigkeit vom Preissystem, wurden Kunden-Fokusgruppen und ConjointBefragungen durchgefhrt. Auf Grundlage der Ergebnisse wurde dann festgelegt, neuentwickelte Produkte in den ersten beiden Jahren nach Einfhrung nicht mehr in Fssern, sondern nur noch in Verbindung mit diesem System anzubieten. Das Angebot beinhaltet die Installation und Bereitstellung des Behlters, bei Bedarf die Installation und Bereitstellung des Verteilleitungssystems und den Anschluss der Verbrauchsanlagen an das zentrale Versorgungssystem. Die Kunden konnten von der Lsung leicht berzeugt werden, da damit die Nachbestellung automatisiert und sicher war sowie das betriebsinterne

44

Transportieren, Anschlieen und die Entsorgung der Fsser entfielen. Ihnen wurde im neuen Preismodell eine monatliche Systemgebhr, welche neben der Anlagenbereitstellung auch Wartung und Reparaturen der Anlage beinhaltet, sowie auf Basis der Durchflussmessung ein Preis pro Liter verbrauchtes Reinigungs- und Desinfektionsmittel berechnet. Dadurch entfiel kundenseitig die Verarbeitung von Lieferscheinen und die Rechnungsprfung wurde wesentlich vereinfacht. Mit den Kunden wurden Leistungsvereinbarungen mit einer Laufzeit von drei Jahren und automatischer Verlngerung bei Nicht-Kndigung um jeweils ein Jahr abgeschlossen. Nach dieser Zeit waren die Investitionen in die Kundenanlage amortisiert, so dass ein Wettbewerber, welcher nach Ablauf der Vereinbarung sich mit einem hnlichen Angebot um den vorhandenen Kunden bemht, in jedem Fall einen Kostennachteil htte. Bei Abschluss der Vereinbarung haben die Kunden die Mglichkeit, zustzliche Servicepakete zu abonnieren. Mit dem neuen System erlangte das Unternehmen mehrere Vorteile. Aufgrund der Vereinfachungen in ihren Ablufen waren die Kunden weniger preiskritisch geworden. Durch die Kombination der Produktversorgung mit der Bereitstellung des Lager- und Verteilungssystems auf Basis einer Monatsgebhr wurde eine erhebliche Wechselhrde errichtet und durch den Abschluss mehrjhriger Vereinbarungen, was sich aufgrund der kundenspezifisch gettigten Investitionen begrnden lie, wurde die Preiserosion bei innovativen Produkten erheblich verzgert.

45

Schlussbetrachtung

Die dargestellten Gestaltungsmglichkeiten reprsentieren nicht den vollstndigen preispolitischen Aktionsraum fr Anbieter von Hilfs- und Betriebsstoffen. Viele Erfolgsfaktoren wie Pricing-Organisation, Pricing-Prozesse, langfristige Preisstrategien67, Preispolitik ber den Produktlebenszyklus, optimierte Preispolitik bei verschiedenen Absatzkanlen, wirksame Preisverhandlung, das optimale Ausma von Preisdelegation und preisorientierte Anreizsysteme beinhalten Potential zur Gewinnsteigerung, konnten jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht hinsichtlich ihrer Relevanz und ihrer Gestaltungsmglichkeiten in Bezug auf das gewhlte Marktsegment beschrieben werden. Nicht alle beschriebenen Anstze eignen sich gleichermaen fr jedes Unternehmen. So bedingt die Entwicklung von Decision Support-Instrumenten eine hinreichend groe, reprsentative Datenbasis zur Erstellung der Modelle und ein hinreichendes Nutzenpotential, um den Erstellungsaufwand zu amortisieren. Bei Betrachtung der zugrundeliegenden Erfolgsfaktoren sollten sich allerdings jeweils situationsspezifisch angepasste Varianten der Gestaltungsanstze entwickeln lassen. Jedes Unternehmen, das sich mit der Vermarktung von Hilfs- und Betriebsstoffen befasst, verfgt ber erhebliche, preispolitisch wertvolle Informationen. Moderne statistische und entscheidungswissenschaftliche Methoden, Werkzeuge wie Six-Sigma oder Data Mining sowie die heute verfgbare Informationstechnologie ermglichen die Auswertung und Nutzung dieser Informationen, idealerweise ber elektronische Decision Support-Instrumente. 68 Bei der Vermarktung von Hilfs- und Betriebsstoffen werden diese Mglichkeiten noch wenig genutzt. Orientierungspunkte in anderen Branchen sind beispielsweise Fluggesellschaften und Einzelhandelsunternehmen.

67 68

Vgl. auch Lancioni, 2004, S. 111 ff. Vgl. Engelke/Simon, 2007, S. 120 ff.

46

Eine Entscheidungsautomatisierung fhrt zu einem hheren Mae an Standardisierung. Dabei ist zu beachten, dass die Entscheidungen fr die Wettbewerber nicht vorhersehbar werden. Ein in der preispolitischen Forschung theoretisch und empirisch noch vergleichsweise wenig bearbeitetes Thema ist das ertragsorientierte Preismanagement aus entscheidungstheoretischer Perspektive im Kontext einer bestehenden Geschftsbeziehung. Da Geschftsbeziehungen bei Hilfs- und Betriebsstoffen hufig langfristig angelegt sind, ist das Thema fr Anbieter in diesem Marktsegment besonders relevant. Vielfach bleiben Ertragschancen ungenutzt, da Anbieter lediglich reaktiv versuchen, Vernderungen der eigenen Kosten durchzureichen. Im Rahmen der Entwicklung innovativer Preismodelle ist die Verwendung einer geeigneten Kreativittstechnik zielfhrend. Als besonders geeignet hat sich fr uns die ASIT-Methode gezeigt. Nhere Informationen dazu unter: http://www.solidcreativity.de/innovations-management/kreativitaetsmethoden/ http://www.solidcreativity.de/innovations-management/die-asit-methode/

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