Agrodok 38 Iniciar Uma Cooperativa

Agrodok 38
Iniciar uma cooperativa

Iniciativas econmicas geridas por agricultores
Reitse Koopmans
Esta publicao foi patricionada por: AgriCord, FIPA e Agriterra.
Fundao Agromisa e CTA, Wageningen, 2006 Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida qualquer que seja a forma, impressa, fotogrfica ou em microfilme, ou por quaisquer outros meios, sem autorizao prvia e escrita do editor. Primeira edio em portugus: 2006 Autor: Reitse Koopmans Editores: Janneke Reijnders, Jeroen Boland Ilustraes: Barbera Oranje, Mamadi Jabbi Design grfico: Jeroen Boland Traduo: Lli de Arajo Impresso por: Digigrafi, Wageningen, Pases Baixos ISBN Agromisa: 90-8573-060-0 ISBN CTA: 92-9081-325-3
Prefcio
As cooperativas agrcolas normalmente desenvolvem-se nas economias rurais durante o processo de transformao da agricultura de autosuficincia para uma produo totalmente de mercado. nesta fase que os agricultores, geralmente, comeam a ter conscincia da debilidade da sua posio econmica individual no mercado. Juntando-se e iniciando uma cooperao econmica, os agricultores podem fortalecer a sua posio no mercado, de modo a poder obter um benefcio conjunto. Esta publicao tem como objectivo servir de guia para apoiar grupos de agricultores no decorrer do difcil processo que iniciar um empreendimento cooperativo e ajud-los a encontrar o seu caminho e a fazer as suas prprias escolhas visando o desenvolvimento duma empresa bem sucedida. Estamos cientes que esta publicao apenas um incio e, por essa razo, gostaramos de receber comentrios ou narrativas dos leitores sobre experincias de grupos de agricultores. De modo a facilitar a discusso inclumos no Apndice 2 alguns enunciados. Esta publicao o resultado de um trabalho de colaborao entre a AgriCord, a Agriterra e a Agromisa. A iniciativa foi tomada pelo Sr. Kees Blokland, Director Executivo da Agriterra. A AgriCord concedeu o apoio financeiro destinado publicao. A Agromisa e o CTA so responsveis, conjuntamente, pela produo e distribuio, com o apoio da rede de trabalho de parceria da Agriterra. Contmos com valiosos comentrios da Sra. Kareen Holtby da FIPA, do Sr. Mr Cees van Rij da Agriterra, e do Dr. Anne van den Ban, Professor Catedrtico da Universidade de Wageningen. As ilustraes foram gentilmente cedidas pelo ICRA, Agriterra, FAO e ARCADIS Euroconsult (AEC), aos quais agradecemos.
Prefcio
ndice
1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 3.1 3.2 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 6 7 7.1 7.2 8 Introduo O que uma cooperativa? Caractersticas de uma cooperativa De que modo as cooperativas diferem dos negcios orientados para o investidor Princpios do negcio cooperativo Tipos e nveis de cooperativas Utilizao incorrecta dos princpios cooperativos 6 9 9 13 14 17 17
Porque que os agricultores esto interessados em cooperativas? 20 Vantagens do trabalho em conjunto 20 Benefcios econmicos 23 O que necessrio para constituir uma cooperativa? 26 Iniciar a cooperativa 26 Lderes empenhados 29 Outros factores de sucesso 31 Gesto cooperativa Encontrar o equilbrio Desenvolvimento duma estrutura cooperativa Estatutos e regulamentos 36 36 37 43
Finanas 45 Caractersticas especficas das finanas cooperativas 45 Fontes de capital 46 Constrangimentos potenciais 49
Constituio de uma cooperativa
53 58 60 63
Etapa 1: Desenvolvimento da iniciativa Etapa 2: Construo de consenso Etapa 3: Criao de uma comisso directiva Etapa 4: Estudo de viabilidade e levantamento dos membros Etapa 5: Organigrama da empresa Etapa 6: Empenho por parte dos membros
65 70 74
Etapa 7: Envolvimento de outros detentores de interesses 80 Etapa 8: Constituio da empresa Endereos teis Leitura recomendada Anexo 1: As oito etapas Anexo 2: Proposies 83 85 90 92 93
ndice
Introduo
As cooperativas agrcolas conhecem uma longa histria de xitos e de fracassos, tanto nos pases desenvolvidos como nos pases em desenvolvimento. bvio que em vrias partes do mundo industrializado a formao de cooperativas agrcolas desempenhou um papel muito importante no desenvolvimento da agricultura durante os ltimos 150 anos. Estas cooperativas foram normalmente iniciadas por pequenos agricultores, proprietrios de exploraes agrcolas familiares, como uma resposta fraqueza da sua posio no mercado. Ao juntarem as suas foras puderam melhorar a sua posio e obter preos e servios mais favorveis para a compra de insumos e crdito e a comercializao do produto. O resultado que nos pases da UE as cooperativas econmicas possuem, actualmente, uma participao no mercado de cerca de 50% do volume de vendas total dentro do sector agrcola. Nos pases em desenvolvimento, as cooperativas destinadas ao desenvolvimento agrcola e rural foram introduzidas no perodo prindependncias. Houve algumas histrias de xitos mas tambm houve muitos fracassos. Uma das razes dos fracassos reside no facto do conceito de cooperativa ter sido, muitas das vezes, usado incorrectamente para objectivos ideolgicos ou polticos. Os governos e instituies para-estatais tentaram influenciar e controlar o desenvolvimento cooperativo a partir da cpula e, muitas das vezes, para os seus prprios fins. Tal originou cooperativas muito fracas ou mesmo insustentveis. Muitos dos pases em desenvolvimento ainda esto a enfrentar os remanescentes destas pseudo-cooperativas controladas pelo estado. A cooperativa deve ser vista como uma organizao privada de negcio, cuja propriedade e controlo so, conjuntamente, detidos pelos membros, que tambm utilizam os seus servios. Os objectivos duma cooperativa so, primariamente, econmicos. Organizar e desenvolver
com sucesso uma cooperativa no uma tarefa fcil. Trata-se, de um modo geral, de um processo complicado que consome muito tempo. As condies de mercado, as polticas governamentais e o ambiente jurdico devem ser favorveis a um tal desenvolvimento. Alm disso deve-se poder contar com uma capacidade forte de liderana e de gesto, a par de recursos financeiros suficientes. Os pases em desenvolvimento enfrentam, frequentemente, uma escassez de todos estes factores. por isso que, muitas vezes, melhor considerar-se outras formas de cooperao: um negcio privado ou uma empresa familiar, uma associao de agricultores ou qualquer outro tipo, quer formal, quer informal, de sociedade.
Figura 1: Secagem de gros de caf numa cooperativa rural
Existe o mal-entendido disseminado que as cooperativas constituem um instrumento tpico destinado ao desenvolvimento dos pobres. A Histria mostrou que as cooperativas muitas das vezes no constituem as instituies mais apropriadas para o desenvolvimento dos agriculto-
Introduo
res mais pobres. E isto porque os agricultores mais pobres, normalmente, no se encontram numa situao que lhe permita financiar e organizar uma cooperativa. So geralmente os agricultores mdios e que possuem mais meios, que tomam a iniciativa para o desenvolvimento duma cooperativa com o objectivo de ultrapassar certas deficincias no mercado. Contudo, uma vez que a cooperativa passou a sua fase de arranque, os pequenos agricultores e agricultores mais pobres podem juntar-se-lhes e colher os benefcios desta filiao. Sob a influncia das tendncias actuais numa reforma orientada para o mercado, privatizao, descentralizao e participao, as cooperativas esto, actualmente, a ser redescobertas na sua condio de estrutura organizacional, adequada para a realizao das iniciativas econmicas dos agricultores. As cooperativas em que os membros tanto participam como contribuem, podem, pois, tornar-se instrumentos poderosos para o desenvolvimento da economia rural. O potencial das cooperativas independentes e genunas como um instrumento para o desenvolvimento rural est a ser, cada vez mais, reconhecido por muitos governos, doadores e organizaes nogovernamentais. Contudo, os governos no deveriam continuar a interferir no desenvolvimento das cooperativas, excepto no que se refere criao e facilitao de um ambiente de apoio jurdico e econmico. Pode-se organizar cooperativas agrcolas de muitas maneiras. No existe, portanto, um formato ou modelo prescrito devido grande diferenciao entre as condies econmicas, institucionais, sociais e jurdicas em muitos dos pases.
O que uma cooperativa?
Uma cooperativa pode ser definida como uma associao controlada pelos seus membros para produo de mercadorias e servios na qual os membros participantes, agricultores individuais ou agregados familiares, partilham os riscos e os benefcios duma empresa econmica que foi criada conjuntamente e cuja propriedade comum. Uma cooperativa normalmente criada por agricultores como resposta a condies de mercado desfavorveis, o que constitui um problema comum. Tal poderia ser um problema no que se refere comercializao dos produtos, resultando em preos baixos porta da explorao agrcola, para o abastecimento de insumos agrcolas de boa qualidade e com um preo razovel, tais como sementes e fertilizantes, ou para o fornecimento de crdito barato e suficiente. Atravs da constituio duma empresa cooperativa, os agricultores esperam rectificar este problema, aumentar as suas receitas e fortalecer a posio econmica das suas exploraes agrcolas. A empresa cooperativa propriedade dos agricultores, que a utilizam conjuntamente e que participam activamente na proviso de recursos para a cooperativa (mo de obra, capital e produo) e no processo de tomada de decises (normas, regulamentos e gesto). Os membros/scios das cooperativas partilham os benefcios e riscos produzidos.
2.1
Caractersticas de uma cooperativa
As organizaes cooperativas tm um nmero de caractersticas em comum: ? adeso voluntria e livre ? princpios democrticos, a gesto e o controlo so realizado pelos membros ? contribuio equitativa dos membros em relao ao capital ? autonomia e independncia ? proviso de educao, formao e informao ? colaborao com organizaes similares
? desenvolvimento de interesse pela comunidade. Estas caractersticas ou princpios cooperativos foram definidas como tal no Congresso da Aliana Cooperativa Internacional (ACI) realizado em Manchester, em 1995. As cooperativas so organizaes voluntrias, abertas a todas as pessoas que podem utilizar os seus servios e esto dispostas a assumir as responsabilidades da sua condio de membro, sem qualquer forma de discriminao: social, de gnero, racial ou religiosa. As cooperativas so livres para definir as pessoas, qualquer que seja a natureza legal por elas escolhida. As cooperativas primrias normalmente escolhem admitir, apenas, pessoas individuais. Cooperativas que se encontram a outro nvel que o primrio so frequentemente propriedade de outras cooperativas e encontram-se organizadas em federaes.
Figura 2: Este agricultor o proprietrio e utilizador orgulhoso de uma cooperativa de ch.
As cooperativas so organizaes democrticas controladas pelos seus membros, que participam activamente no estabelecimento da poltica da empresa econmica e na tomada de decises mais relevantes. Os membros decidem a forma que a cooperativa deve tomar, qual ser o objectivo do negcio e as actividades a serem empreendidas. A organizao um negcio genuinamente possudo pelos membros, guiado pelas necessidades e prioridades estabelecidas pelos membros.
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Os membros duma cooperativa contribuem equitativamente para o capital da cooperativa. Normalmente apenas recebem uma compensao limitada, no caso de a receberem, sobre o capital investido como uma condio para a filiao. Contudo, em compensao, podem utilizar os servios e outras vantagens proporcionadas pela cooperativa. Os excedentes gerados pela cooperativa so, normalmente, reinvestidos no desenvolvimento da cooperativa ou postos de lado como reservas. Os scios compartem os benefcios e riscos potenciais numa base equitativa, quer dizer, proporcionalmente ao uso que os membros da cooperativa fizeram dos servios cooperativos. As cooperativas so organizaes autnomas e independentes controladas pelos membros mantendo-se o mais independente possvel do governo e das firmas privadas. O papel do governo restringe-se criao de um ambiente de apoio que permita a formao de cooperativas, por exemplo, criando um quadro legal adequado. Quando as cooperativas fazem acordos com outras organizaes, o que inclui os governos ou quando angariam capitais a partir de fontes externas, efectuam-no em termos que asseguram um controlo democrtico pelos seus membros e salvaguardando o seu estatuto independente. As cooperativas promovem a educao e formao dos seus membros, dos representantes eleitos, dos dirigentes e dos trabalhadores. Tal refora as capacidades de gesto e de administrao do pessoal e membros da organizao. Isto importante para alicerar o poder de negociao com o governo e conglomerados agro-industriais e comerciais. Tambm alarga as opes com vista a actividades que geram rendimentos. Um outro objectivo da educao e formao de proporcionar aos membros um melhor controlo sobre os factores da produo agrcola locais. Uma boa informao, tanto interna como externa, tambm essencial para uma comunicao ptima entre a cooperativa e os seus membros, por um lado, e as autoridades, lderes de opinio e o pblico em geral, por outro. Atravs da cooperao com organizaes similares a nvel local, regional ou nacional e da participao nas estruturas cooperativas, a organizao cooperativa pode, dum modo geral, servir melhor os interesses dos seus membros. Particularmente as cooperativas de menor escala podem utilizar os servios adicionais de outras cooperativas, fazer um melhor uso de economias de escala
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atravs de compras por grosso ou reduzir os custos operacionais e riscos combinando actividades.
Figura 3: Infra-estruturas e recursos de produo fornecidos por uma cooperativa (Agriterra)
As cooperativas que trabalham ao nvel da base ou ao nvel da aldeia mobilizam os recursos locais e desenvolvem trabalho direccionado comunidade. De um modo geral, as cooperativas esto enraizadas, de forma ampla, na comunidade e os seus membros partilham os problemas locais ou regionais. No se pode esperar que as cooperativas, por si mesmas, possam resolver inteiramente estes problemas, mas podem contribuir significativamente para a sua resoluo. Podem dar apoiar pessoas que, por si mesmas, so capazes de escapar da pobreza, a criar emprego ou a ajudar a distribuir recursos numa base justa. Atravs da cooperativa os membros podem desenvolver um frum para discutir
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preocupaes ambientais ou encontrar possveis solues para problemas socioculturais.
2.2
De que modo as cooperativas diferem dos negcios orientados para o investidor
As cooperativas so organizaes econmicas tal como qualquer outra organizao de negcios. Contudo, a maioria das organizaes de negcios so firmas orientadas para o investidor. Os seus proprietrios so os accionistas que investiram capital numa iniciativa econmica. Os proprietrios das cooperativas so os membros/utilizadores da organizao. O Quadro 1 mostra as principais diferenas entre os negcios cooperativos e negcios orientados para o investidor.
Quadro 1: Diferenas entre os negcios cooperativos e os negcios orientados para o investidor
Negcio cooperativo Maximizar os benefcios dos membros-utilizadores Empossada nos membros Membros-utilizadores Negcio de investimento Maximizar os lucros Empossada no capital Investidores de capital O nmero de votos depende do nmero de aces que se possui gesto/administrao cabe aos investidores de capital Mudana no valor das aces e no existe um limite quanto posse de aces
Objectivo Propriedade Proprietrios
Varia entre o princpio um membro, Voto um voto e a votao proporcional ao volume de vendas ou uso de cada membro A gesto/administrao cabe aos Gesto membros Escolha entre possuir ou no particiPosse de acpaes. Caso a escolha for de possuir es/participaparticipaes, mantm-se um valor es constante e um limite proporcional
Uma cooperativa uma firma orientada para o utilizador de modo a se maximizarem os benefcios qualitativos e quantitativos, a longo prazo, para os participantes. Por exemplo, uma cooperativa de produtores, trabalhando no mbito da comercializao de produtos agrcolas, pagar aos seus membros um preo justo pelos seus produtos, de acordo com a realidade de mercado. Na prtica, a cooperativa recompensar a
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boa qualidade (= rendimento alto por unidade) e produtividade elevada (= baixo custo unitrio) dos membros individuais e desencorajar a m qualidade e baixa produtividade. Uma firma orientada para o investidor guiada pelo lucro e tentar minimizar os custos da produo agrcola, o que considerado como um input para as suas actividades. Assim, o preo que pagaro aos agricultores pelos seus produtos agrcolas ser o preo mais baixo negociado. Ao comprar por um preo baixo e vender por um preo alto, possivelmente depois de ter acrescentado valor (colheita, processamento, comercializao, distribuio, etc.), a firma orientada para o investidor tentar maximizar os lucros. A cooperativa pode gerar valor acrescentado para os seus produtos agrcolas iniciando novas actividades paralelas ao negcio ou cadeia de produo do produtor ao consumidor. O processamento dos produtos primrios, por exemplo, pode gerar um rendimento suplementar para os produtores primrios que de outra maneira conduziriam a lucros em excesso para os negcios orientados para os investidores. Os agricultores podem iniciar uma unidade conjunta de armazenagem, processamento e empacotamento para uma determinada cultura agrcola. Estas actividades podem aumentar consideravelmente a produtividade dos produtores primrios (os agricultores) e podem constituir para eles uma importante fonte adicional de rendimentos.
2.3
Princpios do negcio cooperativo
Tal como j foi referido, uma cooperativa uma empresa controlada pelos seus membros que organizada de maneira diferente e tem objectivos diferentes do tipo comum de firma orientada para o investidor. No obstante, tal como qualquer outra empresa, a cooperativa tem que ser operada e gerida na base de princpios econmicos slidos. Tal essencial para possibilitar a cooperativa a competir no mercado e a ser sustentvel, a longo prazo. Existem trs princpios de negcio que se aplicam s cooperativas (Rabobank, 2001): preo de custo, proporcionalidade e autofinanciamento.
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Princpio do preo de custo A cooperativa fornece bens e servios aos seus membros a preo de custo. Isto quer dizer que, por exemplo, uma cooperativa de abastecimento fornece mercadorias aos agricultores a preos de custo baixos, mais o assim chamado aumento de preo para cobrir os custos operacionais da cooperativa e um excedente lquido. O excedente lquido utilizado para cobrir custos e riscos imprevistos, para edificar reservas financeiras e para pagar bnus ou juros aos membros. Apenas uma parte do excedente lquido deve ser considerada como lucro. O lucro muitas das vezes preservado como um fundo de reserva para investimentos futuros ou utilizado como o chamado lucro de apropriao para substituir o capital emprestado pelo seu prprio capital (da cooperativa). Este um aspecto importante visto que muitas das novas cooperativas nos pases em desenvolvimento tm dificuldade em encontrar suficiente capital prprio. Princpio da proporcionalidade A cooperativa distribui os procedimentos e os custos de todas as transaces e os direitos e deveres dos membros, incluindo as obrigaes e direitos de voto, de acordo com o princpio econmico da proporcionalidade. Existem vrias interpretaes deste princpio. importante que se escolha uma soluo que se encontra baseada em consideraes prticas - no deve ser apenas uma questo de princpio. Os direitos de voto so, por vezes, baseados no princpio um membro, um voto, principalmente no caso das cooperativas bancrias e seguradoras. No obstante, em muitas das cooperativas agrcolas, a proporcionalidade baseia-se no movimento (volume de vendas) ou a utilizao que cada membro faz da cooperativa. Nos casos de desenvolvimento agrcola e rural reveste-se da maior importncia que tanto os pequenos agricultores como os agricultores de grande escala, numa determinada regio, possam participar numa base justa e proporcional. O princpio de um membro um voto pode constituir um obstculo para os agricultores de maior escala aderirem cooperativa, na medida em que incorrem num risco relativamente maior mas no tm mais poder. Com uma inteira participao tanto dos grandes como dos pequenos agricultores, representando exploraes agrcolas de diversos tamanhos e diversas
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fases de desenvolvimento agrcola numa regio, os pequenos agricultores beneficiam facilmente das vantagens de serem membros de uma organizao cooperativa forte. Uma tal cooperativa, com uma base to ampla, tambm aumentar as oportunidades de se encontrar fundos suficientes e de se obter uma boa liderana.
Figura 4: Comercializao de legumes de boa qualidade Princpio do auto-financiamento O capital de risco tem que ser fornecido, exclusivamente, pelos membros da cooperativa. A cooperativa no pode atrair capital de risco fora dos investidores, na medida que isso iria criar um conflito de interesses com os membros. Isto significa que a cooperativa ter que reservar um excedente financeiro lquido (lucro de apropriao) suficiente para a solvncia e continuidade e crescimento da empresa de acordo com um planeamento financeiro slido. Muitas das vezes difcil para as cooperativas mobilizar capital, mas tal torna-se mais fcil medida que a cooperativa possui mais activos (terra, edifcios, capital). Uma cooperativa que dispe de suficiente
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capital institucional e dos membros pode, de modo seguro, pedir emprstimo de fundos a bancos ou a outras fontes.
2.4
Tipos e nveis de cooperativas
H muitos tipos de cooperativas: estas podem ser orientadas para servios, comercializao ou financiamento ou para os interesses dos trabalhadores ou dos consumidores. So muitas as cooperativas que tm um objectivo nico, como seja o abastecimento de insumos, comercializao ou produo de uma monocultura (muitas das vezes recm introduzida) para a qual no existe qualquer apoio agrcola. Outras cooperativas desenvolveram-se em empresas com objectivos mltiplos que oferecem uma ampla variedade de servios aos seus membros, tal como um abastecimento amplo de insumos agrcolas, infra-estruturas de processamento agrcola e de armazenamento, comercializao e fornecimento de crdito. Neste manual restringimo-nos s cooperativas agrcolas primrias, organizadas a nvel local ou regional. Os seguintes campos de interesses so tpicos das cooperativas agrcolas: ? fornecimento/abastecimento de insumos: compra de sementes, fertilizantes, maquinaria, inseminao artificial, etc. ? recolha e processamento dos produtos agrcolas: refrigerao, seleco e classificao, armazenamento, descaroamento do algodo, produo de lacticnios e outras actividades de processamento agrcola ? comercializao dos produtos ? finanas : banca, fornecimento de crdito e seguros.
2.5
Utilizao incorrecta dos princpios cooperativos
Infelizmente, os princpios da organizao cooperativa tm sido, muitas vezes, usados incorrectamente pelos governos, polticos ou grupos baseados em ideologia. Durante muitos anos uma pesada interferncia estatal nas organizaes cooperativas impediu o desenvolvimento de
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organizaes saudveis e sustentveis de produtores em muitos pases na sia e em frica. Uma tal situao afectou negativamente a posio econmica dos agricultores e originou, em muitos pases, um fardo histrico de instituies agrcolas no viveis ou dbeis Nalguns outros casos, as cooperativas conheceram, primeiramente, um sucesso mas foram mal utilizadas por polticos, principalmente para controlar os recursos para os seus prprios benefcios e custa dos seus membros.
Figura 5: Leilo cooperativo de frutas e de hortalias (Agriterra)
Uma outra categoria de cooperativas pertencentes ao estado ou colectivas foi a exemplificada nos antigos estados socialistas da Europa Central e do Leste, assim como nas ex-repblicas soviticas, permanecendo ainda muito gravado nas memrias. Este modelo tambm foi aplicado nalguns pases africanos. Ver o caso descrito no texto apresentado na caixa infra.
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Queremos enfatizar aqui que os princpios cooperativos s por si no levam a este tipo de utilizao incorrecta. O ltimo tipo de cooperativas, supramencionado, foi criado meramente por razes polticas e em sistemas agrcolas estreitamente controlados pelo Estado.
Caso 1: Cooperativas estatais na Etipia
O antigo governo de Derg (1975-1991) na Etipia estabeleceu um amplo programa de cooperativas agrcolas socialistas por todo o pas, para organizar os camponeses, controlar os preos agrcolas, colectar os impostos e estender o controlo governamental at ao nvel local. Estas cooperativas caracterizavam-se pela obrigatoriedade de ser membro, a imposio de quotas de cereais que tinham que ser entregues ao governo os conselhos de direco e gesto serem nomeados pelo partido no poder. Os agricultores acabaram por vivenciar esta situao como sinnimo de opresso governamental. Este sistema cooperativo desmoronou imediatamente aps a derrocada do governo em 1991. Nessa altura foi transformado drasticamente, ver caso 6 na seco 4.3.
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Porque que os agricultores esto interessados em cooperativas?
Embora algumas cooperativas tenham sido criadas para se aproveitar uma oportunidade de negcio, a maioria foi iniciada por agricultores por razes defensivas. Tal acontece, geralmente, como resposta a um problema econmico que tem um impacto negativo sobre eles. O problema pode ser, por exemplo, uma insuficincia de sadas para a comercializao agrcola, uma carncia de disponibilidade de abastecimento agrcola ou de servios de armazenamento ou de infraestruturas de crdito. Os agricultores tambm tomam conscincia que eles partilham um problema que no pode ser resolvido individualmente.
3.1
Vantagens do trabalho em conjunto
A caracterstica mais importante de uma cooperativa que os agricultores tentam solucionar os seus problemas ou aproveitam-se conjuntamente de uma oportunidade, em vez de tentar encontrar solues individuais. Primeiramente necessrio que um grupo de agricultores reconhea as vantagens disso, podendo, subsequentemente, descobrir que existe uma base ampla de apoio na regio para o seu plano de trabalhar em conjunto. Os agricultores podem ter vrias razes especficas para iniciar uma cooperativa agrcola: ? mobilizar mais recursos dos que eles podem fornecer individualmente ? criar alternativas atraentes para a compra de bens e de servios ? operar um negcio/empresa mais eficientemente do que se fosse realizado numa base individual ? porque reconhecem que as vantagens prevalecem sobre as obrigaes de filiao.
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? porque reconhecem que os membros de uma cooperativa so em parte proprietrios e no apenas clientes. Algumas vezes os agricultores gostariam de aproveitar uma oportunidade que requer mais recursos ou capital do que eles podem fornecer individualmente. Tal pode materializar-se no empreendimento duma nova actividade na regio, tal como seja a produo duma nova cultura, que requer investimentos substanciais ou uma produo especializada ou actividades de armazenamento que ainda no se podem obter. Exemplos disso so a produo de lacticnios, o cultivo de batatas, plantao de pomares e vrias actividades de processamento.
Figura 6: Uma mquina de debulha pertencente cooperativa (Agromisa)
Um grupo de agricultores pode chegar concluso que, para alm de se ajudarem, no existem alternativas atraentes para a compra de bens e servios de que eles necessitam. Estas alternativas podem ser, por exemplo, o apoio prestado por familiares, os recursos do sector priva-
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do, instituies locais ou governamentais. Comprar os bens e servios atravs da cooperativa deve ser claramente mais vantajoso para os membros do que compr-los em qualquer outra parte. Os membros da cooperativa podem decidir entregar bens e prestar servios s pessoas que no so membros com o objectivo de aumentar o volume de vendas e as economias de escala. Neste caso, os membros deveriam receber alguns benefcios, por exemplo na forma de descontos, que no seriam extensivos a pessoas que no so membros. Cada um dos participantes tem que estar convencido das vantagens claras em investir em iniciativas econmicas conjuntas em vez de investir os mesmos recursos nas suas prprias exploraes agrcolas. A organizao colectiva proposta deve ser capaz de operar mais eficientemente que os agricultores individuais quanto ao fornecimento/prestao de certos servios. Por exemplo, pode ser difcil e arriscado para um produtor individual financiar, organizar e operar um negcio/empresa, mas conjuntamente tal pode ser atingido mais eficientemente.
Caso 2: Os agricultores descobrem que vantajoso comprar os insumos colectivamente
No incio do sculo 20, praticamente cada aldeia na Holanda tinha um abastecimento cooperativo dos seus insumos, na medida em que comprando os insumos conjuntamente os agricultores podiam obter os insumos agrcolas de que eles necessitavam por um preo mais baixo e com qualidade garantida. Os comerciantes muitas vezes enganavam os agricultores ao fornecer-lhes fertilizantes de qualidade inferior sabendo que os agricultores individuais no podiam controlar a qualidade. Na aldeia de Nieuw Helvoet, por exemplo, os agricultores necessitavam de fertilizante para a batata com 40% K2O. O agricultor que foi eleito como secretrio da cooperativa perguntou a todos os membros a quantidade de fertilizante que eles necessitavam e fez-se um concurso entre os comerciantes de forma a assegurar o fornecimento da quantidade necessria por um preo suficientemente baixo. Do documento de concurso constava uma proviso de que a cooperativa tomaria uma amostra do produto e envi-la-ia para um laboratrio estatal para ensaio. Caso o laboratrio descobrisse que o fertilizante continha menos de 40% K2O haveria uma correspondente baixa de preo. Os membros foram informados quando que o barco com fertilizantes chegava ao porto e foi-lhes pedido para virem levantar e pagar as suas encomendas. Tal impossibilitou os comerciantes de ganharem dinheiro extra, enganando os agricultores.
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No caso de um agricultor ser eleito para o corpo directivo duma cooperativa tal aumentava o seu estatuto na aldeia. Se fosse descoberto que ele tentava fazer algum dinheiro extra atravs de corrupo, perderia completamente o seu estatuto. Deste modo isso nunca aconteceu nessa aldeia.
De modo a serem atraentes para o agricultor, as vantagens decorrentes da filiao numa cooperativa devem ser mais do que as obrigaes. Ao tornar-se membro duma cooperativa, cada agricultor pode utilizar as vantagens proporcionadas pela cooperativa: um bom preo de mercado para o seu produto e acesso s outras mercadorias, servios, mercados e crdito. Por outro lado, a filiao implica obrigaes, tal como a contribuio necessria para a cooperativa na forma de trabalho, terra, equipamento, capital, conhecimento e ou especializao tcnica. Os membros podem reconhecer a vantagem de no ser apenas clientes mas tambm proprietrios da cooperativa. Eles podem participar na formao e direco da organizao e ajudar a assegurar que os membros obtenham os servios e os bens apropriados que cobrem as suas necessidades especficas. Para alm disso, eles tambm tm direito a uma quota justa de qualquer excedente que a empresa cooperativa obtenha. As pessoas que no so membros no usufruiro destas vantagens.
3.2
Benefcios econmicos
Para que seja atractiva a cooperativa deve oferecer vantagens aos membros, comparativamente s alternativas existentes. Uma empresa cooperativa pode oferecer um leque de benefcios econmicos para os produtores. Os custos dos insumos da explorao agrcola e do abastecimento so inferiores para os membros na medida que podem ser comprados em grandes quantidades, possibilitando que a cooperativa negocie preos mais baixos dos que os que agricultores individuais tm que pagar. Pode-se se obter preos porta da explorao agrcola favorveis para os membros, por venderem os seus produtos atravs da cooperativa, aumentando, assim, os rendimentos dos agricultores.
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Pode-se melhorar a disponibilidade de insumos em quantidade suficiente e de boa qualidade na medida em que a cooperativa negoceia a garantia de abastecimento e a qualidade dos insumos. Desta maneira pode-se reduzir as frequentes flutuaes de preos.
Figura 7: A monitorizao da qualidade do produto pode subir os preos no mercado
Os membros podem empreender novas actividades conjuntas ao acrescentar valor durante a cadeia de produo (ver Caso 3). Desta maneira podem aumentar a produtividade e gerar receitas que, caso contrrio, iriam beneficiar outros negcios. Pode-se fornecer aos agricultores novos servios, que ainda no se encontram disponveis localmente ou fornecer acesso a recursos externos e a servios. Os agricultores tambm podem evitar mercados interligados, p.ex. quando a compra de insumos ou a comercializao do produto se encontra ligada proviso de emprstimos.
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Pode-se incrementar a competio e a transparncia no mercado, quebrando-se assim com os monoplios do comrcio e assegurando melhores preos de compra e venda para os membros.
Figura 8: Acrescentamento de valor ao se produzir leite empacotado
Caso 3: Introduo de uma nova actividade: produo de leite para o fabrico de gelados
As cooperativas que operam no ramo da comercializao e processamento podem desempenhar um papel til, informando os seus membros sobre mudanas verificadas no mercado e fazendo com que seja possvel para eles satisfazer uma nova procura. medida que a economia cresceu em Chennai (Madras), na India, nos ltimos anos a procura de produtos lcteos de grande valor, p.ex. gelado, aumentou consideravelmente. As cooperativas locais de lacticnios apenas podem produzir estes produtos com leite higinico que se encontra isento de bactrias. Por isso a cooperativa ensinou aos seus membros nas aldeias em redor de Chennai como produzir e armazenar o leite higienicoamente e a cooperativa pagou um preo mais elevado por esse leite. Isto foi muito lucrativo, tanto para os produtores como para a cooperativa.
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4.1
O que necessrio para constituir uma cooperativa?

Iniciar a cooperativa
Uma das condies para se iniciar uma cooperativa agrcola que haja um grupo de agricultores motivados que queira contribuir com uma iniciativa econmica de forma a resolver um problema comum. Ao contrrio do que se passa com uma empresa orientada para o investidor, as cooperativas no esto procura duma oportunidade comercial/de negcio que lhes vai proporcionar o lucro mais elevado sobre o investimento, mas procuram um empreendimento econmico conjunto que apoie as actividades da explorao agrcola e possa gerar um rendimento adicional. Contudo, a motivao econmica para formar uma cooperativa, deve estar baseada nas mesmas consideraes que para se iniciar qualquer outro tipo de novo negcio. Os membros potenciais discutem as suas necessidades e interesses comuns em criar uma cooperativa e exploram as alternativas possveis para resolver os seus problemas. Uma vez que decidam criar uma empresa cooperativa, discutiro o objectivo e o raio de aco das actividades e as vantagens potenciais para os membros. importante que se identifique, logo numa fase inicial, um ou mais dirigentes eficientes e com uma dose de carisma. Os dirigentes so a fora motriz nas diligncias cooperativas. Eles selaro compromissos entre os participantes ao tomar em conta tanto os interesses como as necessidades dos membros, que muitas das vezes so interesses a curto prazo assim como os objectivos comerciais a longo prazo (sustentabilidade e reduo dos riscos) da empresa cooperativa. Para o desenvolvimento da cooperativa, os membros potenciais necessitam de compreender e aceitar os princpios sociais e econmicos de fazer negcios numa organizao cooperativa. Por isso, os proprietrios devem estimar a viabilidade e os benefcios potenciais do novo negcio e concordar que constituem ganhos adequados para compensar os riscos tomados e os custos incorridos. A compreenso e aceitao da posse e controlo por parte dos membros fundamental na deciso
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para criar uma cooperativa e o grupo necessita de ser convencido da desejabilidade e praticabilidade da forma de negcio cooperativo.
Figura 9: Os encontros de arremesso de ideias (brainstorming) de agricultores so o incio de um empreendimento cooperativo (Agriterra)
As mulheres desempenham, geralmente, um papel importante na tomada de decises sobre se se deve ou no aderir a uma cooperativa. Existe um grande desequilbrio entre a participao das mulheres nas cooperativas e o envolvimento de mulheres na agricultura. Por esta razo importante envolver, o mais possvel, mulheres logo nas fases iniciais das discusses de modo a que elas possam dar todo o seu apoio e uma participao activa. (Ver, tambm, Leitura Recomendada: FAO, 1995). A criao de uma empresa cooperativa , frequentemente, um processo moroso e complicado. A estrutura e a gesto da organizao devem corresponder s capacidades e recursos dos membros. Caso os membros no possuam muita experincia de actividades cooperativas e as capacidades organizacionais sejam limitadas, melhor comear com
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uma cooperativa relativamente simples, s com um objectivo, p.ex. uma cooperativa que fornea aprovisionamento agrcola para uma cultura muito comum. Para se ser membro de uma cooperativa tambm necessrio estar-se comprometido com a organizao e ser um utilizador activo dos servios e dos produtos da cooperativa. No se ganha nada em ter membros que no esto empenhados e que no so utilizadores activos. Os membros que no so activos minam a cooperativa e no devem participar nela. Os membros devem participar activamente na organizao da cooperativa a trs nveis: ? no aprovisionamento de recursos (capital, trabalho, fornecimento de produtos) ? nos processos de tomada de deciso da organizao (na qualidade de membro) ? nos benefcios/lucros produzidos, tal como seja na partilha dos excedentes gerados pela empresa, no aprovisionamento do juro do capital social e ao se utilizar as infra-estruturas e servios conjuntos. Todos os assuntos supramencionados e questes com eles relacionadas devem ser discutidos antes da criao da cooperativa, incluindo os critrios e as regras para se ser membro activo.
Caso 4a: Primeira condio de sucesso: membros motivados
Tal como muitos outros pequenos agricultores em frica, os agricultores de subsistncia tradicionais no Uganda enfrentam problemas quanto comercializao dos seus produtos. O poder dos agricultores em negociar os seus produtos com os compradores fraco devido falta de informao sobre os preos praticados no mercado e ao abastecimento se caracterizar por pequenas quantidades. Para alm disso, o acesso limitado a formas de crdito constitui uma barreira para uma diversificao com vista a culturas com mais valor no mercado. Desta forma, para os agricultores individuais a oportunidade de aumentar as suas receitas pouca. Em Abril de 2005 um grupo constitudo por 140 agricultores de duas organizaes de produtores rurais no Uganda criou uma cooperativa com mltiplos objectivos para superar os problemas de comercializao. O grupo dos fundadores procurou assistncia junto da Aliana Cooperativa de Uganda, de forma a gui-los na criao da organizao. A cooperativa por eles criada inteiramente possuda, utilizada e controlada pelos seus membros.
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Os membros seleccionaram um grupo de dirigentes zelosos e empenhados. Em conjunto desenvolveram um vasto plano empresarial, o que os conduziu ao sucesso. A cooperativa usa economias de escala para assegurar o poder do mercado e negociar bons preos no mercado. Ao juntarem os seus recursos os membros da cooperativa puderam acrescentar valor aos produtos e aceder aos servios. Por exemplo, a cooperativa comprou uma instalao de secagem para se acrescentar valor ao seu milho. O fornecimento duma grande quantidade de milho seco ajudou a cooperativa a vender o seu produto a um preo duas vezes e meia superior ao preo do mercado livre local. Para alm disso, a cooperativa agora pode comprar insumos a preos com abatimento. Os agricultores dentro da cooperativa recebem semente de milho de alta qualidade a um preo que 35% inferior ao preo praticado no mercado livre. A cooperativa divulga informao sobre o mercado aos produtores, de modo a que estes tenham acesso aos preos actuais das mercadorias. Uma parceria informal com uma cooperativa financeira faz com que os agricultoresmembros tenham acesso aos servios financeiros e a crdito. Os membros tambm capitalizam sobre o conhecimento e experincia de uma equipa de gesto especializada. Visto que os benefcios iniciais da cooperativa no passaram despercebidos, a empresa cresceu de 140 para mais de 1.000 membros contribuintes dentro dum perodo dum ano. Juntaram-se cooperativa membros pertencentes a 11 organizaes rurais de produtores e todos eles contriburam para o capital social da empresa. Como parte dos seus planos a mdio e a longo prazo, a cooperativa pretende recrutar mais 3.000 membros e diversificar a produo comear a produzir mel e pimento vermelho, na qualidade de empresas de grande valor econmico. O acrescentamento de valor aos seus produtos tambm um ponto prioritrio constante da sua agenda.
4.2
Lderes empenhados
O desenvolvimento da liderana dentro da organizao uma das tarefas mais importantes na medida em que muitos dos membros no possuem experincia prvia no que respeita gesto de um negcio de maior extenso. A liderana no se refere a uma nica pessoa mas deve estar presente e ser estruturada a todos os nveis da organizao. O futuro de cada cooperativa depende da identificao e desenvolvimento de lderes activos e empenhados. Os indivduos activos e os lderes potenciais devem ser identificados numa fase inicial. Estas pessoas devem seguir uma formao e serem expostas experincia prtica com o objectivo de adquirirem aptides e conhecimento na futura lide-
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rana, para o desempenho de vrias funes e postos cooperativos. Dever-se-o proporcionar, regularmente, oportunidades de formao a todos os membros que tm aspiraes para trabalhar nos conselhos, comits ou grupos de trabalho.
Figura 10: O desenvolvimento das aptides dos lderes reveste-se de crucial importncia (Agriterra)
Para o sucesso de uma cooperativa essencial dispor-se de um conselho de directores eficaz, que constitua uma equipa de trabalho que providencie uma gesto profissional qualificada, no somente na fase inicial mas tambm durante o desenvolvimento futuro. Dentro do seu mandato a gerncia e o conselho de direco devem dispor de liberdade suficiente para fazer funcionar a empresa no melhor interesse dos membros. Tal reveste-se de primordial importncia em perodos em que as condies externas (de mercado) podem requerer estruturas flexveis de gesto e uma adaptao fcil. Obviamente que um dos
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pr-requisitos a existncia de membros bem informados e de uma transparncia completa. Para que a organizao mantenha o seu xito e seja dinmica, necessita que os membros presentes detentores das melhores qualidades sirvam os interesses de todos os restantes membros. Assim, as previses para o futuro no se devem circunscrever aos investimentos materiais e financeiros. Tambm se deve dar a oportunidade aos lderes de desenvolverem as suas aptides/capacidades e o seu conhecimento de modo a enfrentarem um ambiente externo que se caracterize por uma contnua mudana e desafios. O desenvolvimento de uma estrutura cooperativa, que engloba um conselho de direco/administrao e de gesto tratado mais pormenorizadamente no captulo 6.
Caso 4b: Outras condies: liderana e um bom planeamento
O sucesso da cooperativa no Uganda relatado no Caso 4a deveu-se a vrios factores. O primeiro factor principal o empenho por parte dos membros. A cooperativa possui uma ampla base de filiados na medida em que representa um lugar de comercializao atraente para os produtores; os agricultores reconhecem claramente que os lucros ultrapassam os custos. Outro dos factores principais a existncia duma liderana logo desde o incio e duma boa planificao. A empresa cooperativa o resultado de uma explorao e planeamento exaustivos. Os lderes dentro da comunidade identificaram tpicos problemticos e procuraram solues. Eles exploraram a viabilidade de diferentes opes e, tendo decidido por uma cooperativa, obtiveram a ajuda necessria para pr a sua viso em aco. Contando com a assistncia da Aliana Cooperativa de Uganda, houve formao para os membros, que ganharam poder e criou-se um plano de comercializao claro e centrado nos objectivos. E, por ltimo, a cooperativa procurou a assistncia de peritos. Os membros obtiveram conhecimento e adquiriram uma equipa de gesto/administrao competente com a ajuda de uma organizao com ampla experincia. Actualmente a experincia desta empresa cooperativa um modelo para as outras comunidades de produtores agrcolas na regio.
4.3
Outros factores de sucesso
Paralelamente existncia de membros dedicados e de lderes empenhados, existem cinco factores ou condies principais que os fundadores tm que ter em considerao quando se inicia uma cooperativa:
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o mercado, a viabilidade tcnica e econmica, o quadro legal, o financiamento e a estrutura organizacional. Um planeamento e aconselhamento adequados tambm so extremamente importantes.
Mercado Deve-se estudar meticulosamente as condies e oportunidades de mercado, existentes e futuras, na medida em que tero uma grande repercusso na determinao do sucesso ou do fracasso da cooperativa. A empresa cooperativa pode atingir economias de escala atravs de uma melhor utilizao do pessoal, equipamento ou de outros recursos, assim como compartilhando o fardo financeiro ou os riscos de gesto. A operao deve ser economicamente vivel e a cooperativa deve encontrar-se bem posicionada no mercado, para que seja capaz de competir com outros fornecedores de bens e servios similares. Tem que se estudar o estabelecimento bsico da empresa e os recursos requeridos (terra, trabalho, capital, percia e informao). Ser preciso determinar a tecnologia aplicada e os requisitos organizacionais e tero que se encontrar possveis solues alternativas. Viabilidade tcnica e econmica Deve-se avaliar, de forma meticulosa, a viabilidade tcnica e econmica do negcio. necessrio proceder-se a uma anlise de riscos potenciais, nomeadamente, riscos tecnolgicos, polticos, organizacionais, financeiros e de mercado e tero que se esboar estratgicas bsicas para os ultrapassar e gerir. necessrio elaborar-se um plano de empresa que reflicta uma viso tanto a longo como a curto prazo, sendo necessrio determinar o nvel requerido de investimento. Durante esta fase preparatria, assessores ou consultores fidedignos podem desempenhar um papel importante, prestando aconselhamento aos membros da cooperativa, fazendo prospeco de mercado e/ou realizando um estudo de viabilidade. O elevado risco associado com o incio de uma nova empresa requer que as decises tenham que ser tomadas na base da melhor informao disponvel. As organizaes que podem ajudar a identificar assessores ou consultores adequados so organizaes nacionais de produtores ou agncias internacionais
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de agricultura, tais como as que se encontram mencionadas nos Endereos teis.

Quadro legal A presena de um quadro legal ou duma legislao que capacita e apoia essencial. Tal significa que no existem barreiras legais, administrativas ou polticas para que grupos de agricultores possam eleger os seus prprios dirigentes e estabelecer uma organizao cooperativa. As cooperativas tambm devem dispor da liberdade de se organizarem a si prprias da forma mais adequada, quer dizer de modo comparvel a organizaes comerciais orientadas para os investidores. No devero estar limitadas por legislaes ou normas burocrticas especialmente rgidas, que se aplicam s cooperativas mas no aos negcios no-cooperativos. Isto significa que a cooperativa deve gozar da liberdade de comercializar os bens/mercadorias produzidos e distribudos pelos membros, para obter lucros e distribuir os rendimentos lquidos aos membros. Para alm disso, deve ser permitido que os membros da organizao decidam sobre polticas futuras e novas actividades a ser empreendidas pela empresa. A legislao sobre cooperativas deveria ser, de preferncia, elementar ou apenas relacionada com o quadro de trabalho, deixando assim um raio de aco para que os membros possam regular o seu prprio negcio cooperativo.
Caso 5: Legislao modelo sobre cooperativas
Os pases na Europa Ocidental, como seja a Dinamarca possuem cooperativas agrcolas extensas e fortes. Estas possuem uma participao agregada no mercado de mais de 50% do volume de vendas total no sector agrcola e de negcios agrcolas. Entre elas encontram-se algumas das companhias de vanguarda no sectores de lacticnios, frutcola e de hortcolas, de carne, raes animais e de crdito/bancrio. Estes pases tm uma legislao modelo unicamente para as cooperativas, a qual abrange provises jurdicas muito concisas. A abordagem jurdica no tem o objectivo de prescrever como as cooperativas devem regulamentar os seus assuntos, mas requererem que o faam. Tal para garantir que tanto os membros como terceiras pessoas possuam certezas e direitos bsicos no que se refere aos assuntos regulamentados pelas cooperativas. Esta abordagem provou ser bem sucedida e estimular o desenvolvimento cooperativo.
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Dever-se- notar que muitos dos pases em desenvolvimento ainda se debatem com uma legislao muito rgida e tutelar no que se refere s cooperativas, herdada do passado, que muitas das vezes prejudicial e contra-produtiva para um desenvolvimento bem sucedido de empresas cooperativas eficientes. Em tais casos valeria a pena considerar outras opes organizacionais. No Captulo 6 so apresentados mais pormenores de como elaborar estatutos e regulamentos de cooperativas.
Financiamento / capital As cooperativas recm formadas normalmente requerem um montante de capital significativo. Este capital pode proceder de trs fontes: ? membros ? excedentes lquidos gerados pela cooperativa ? fontes externas
As finanas dos membros so a fonte mais importante, especialmente quando se inicia uma cooperativa. Com uma participao suficiente de financiamento por parte dos membros mais fcil atrair financiamento externo adicional, tal como sejam emprstimos. Muitas vezes difcil angariar fundos suficientes procedentes exclusivamente dos membros. Um desafio potencial que os rendimentos financeiros previstos apenas so gerados depois de algum tempo, quando a cooperativa se encontra a funcionar em pleno e a dar lucros. Isto pode levar alguns anos. Assim, os membros devem estar dispostos a protelar os seus rendimentos sobre o investimento e a ser pacientes. No Captulo 7 aprofunda-se o tpico de financiamento de cooperativas.
Caso 6: Transformao de cooperativas do Estado em empresas geridas pelos agricultores
O governo da Etipia que ascendeu ao poder em 1991 depois da derrocada do governo socialista de Derg (ver Case 1 em 2.4) empreendeu um programa extenso de liberalizao econmica e poltica. Este programa abarcava etapas para promover o desenvolvimento de cooperativas agrcolas, democrticas, orientadas para o mercado livre e geridas profissionalmente. O trabalho de base para esta iniciativa deve-se a uma agncia de agricultura, ACDI/VOCA, que, em 1994, contava com um grande nmero de voluntrios de pases do Norte trabalhando no campo num programa de extenso de agricultor-para-agricultor.
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Este trabalho inicial foi seguido por uma implementao de um programa de desenvolvimento cooperativo com uma durao de 5 anos, que tinha como objectivo revitalizar as cooperativas etopes. Foram fornecidas assessoria e formao em organizao, operao e gesto cooperativa, a funcionrios do Estado, promotores cooperativos, membros de conselhos de administrao, gerentes e contabilistas. Para alm da reestruturao das cooperativas primrias, os programas tambm se concentram no estabelecimento de unies de nvel secundrio, geridas profissionalmente, especializadas no fornecimento de insumos, comercializao e crdito. Os detentores de interesses (stakeholders) destas unies so cooperativas primrias e, desta maneira, as unies so inteiramente controladas pelos agricultores. Este programa tem tido um impacto dramtico. Mais de 1.400 cooperativas agrcolas em toda a Etipia foram reorientadas, reestruturadas e registadas legalmente. Foram estabelecidas catorzes unies de cooperativas, como cooperativas agrcolas. Os seus participantes (detentores de participaes) so outras cooperativas agrcolas que se aproveitam das economias de escala. As cooperativas tornaram-se os principais actores nos mercados de insumos e de produo agrcolas.
Estrutura organizacional Num dado ambiente e condies de mercado, a cooperativa tem que seleccionar e desenvolver a sua estrutura organizacional da maneira mais prtica e eficiente possvel de modo a cumprir as suas metas (Rabobank 2001). No existe um modelo estereotipado apropriado para uma estrutura organizacional e para um mtodo de negcios. Isto ser determinado pelos membros. Cada cooperativa tem que desenvolver a sua prpria estrutura autnoma que depende dos objectivos comerciais da organizao e das condies de mercado na qual a empresa funciona.
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Gesto cooperativa
O desenvolvimento organizacional cooperativo baseia-se em dois princpios: ? pr os interesses dos membros em primeiro lugar de modo a que todos os objectivos alcanados beneficiem, em ltima instncia, os membros ? manter uma abordagem empresarial no que respeita identificao e realizao de oportunidades de negcio.
5.1
Encontrar o equilbrio
A direco da cooperativa possui a tarefa difcil de encontrar um equilbrio entre o sucesso operacional e a satisfao dos membros, o que muitas das vezes est focado a curto prazo. bem possvel combinar um sucesso econmico a curto prazo com uma sustentabilidade a longo prazo, caso os membros desenvolvam uma viso bem definida, objectivos claramente formulados e uma estratgia faseada visando um desenvolvimento comercial. Ver o Caso 7 apresentado na caixa infra.
Plano de empresa Uma vez que tenha sido aprovada pelos membros (potenciais), a estratgia para o desenvolvimento do negcio ser elaborada num plano de empresa, que integrar um planeamento pormenorizado das actividades, um oramento e um planeamento econmico-financeiro. O plano de empresa tambm incluir uma estratgia conducente ao desenvolvimento dos recursos organizacionais e humanos que devem ser implementados em harmonia com o desenvolvimento das actividades do negcio. Um tal plano tambm abarcar indicadores para a monitorizao e avaliao dos progressos realizados. essencial que se realize uma monitorizao contnua com o fim de se ajustar as metas atempadamente, se o negcio estiver em plena actividade e ocorrerem situaes inesperadas.
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Caso 7: O equilbrio entre objectivos a curto e a longo prazo

O problema de encontrar um equilbrio ilustrado pelos seguintes casos que envolvem cooperativas de abastecimento agrcola organizadas de modo muito diferente. A primeira cooperativa vendia tudo aquilo que os membros necessitavam em todas as variedades e tamanhos. No havia nada que estivesse fora de aprovisionamento. O armazm da sociedade estava aberto todos os dias e durante todo o dia. Tambm se dispunha de bastante pessoal, bem formado, para instruir os membros quanto ao uso de todos os produtos. Caso fosse pedido, a cooperativa forneceria qualquer quantidade de provises s exploraes agrcolas membro. Os preos cobrados aos membros eram muito baixos e estes s tinham que pagar na poca da colheita. A segunda cooperativa era muito diferente. Os artigos que tinha em armazm eram s os mais procurados e nunca mais que uma nica variedade. Os membros tinham que se abastecer eles prprios e pagar imediatamente, em numerrio. O armazm apenas estava aberto nos dias de semana e somente durante algumas horas. Os membros tinham que saber com exactido o que necessitavam e como us-lo, na medida em que no havia pessoal que os pudesse aconselhar. Os preos eram significativamente elevados. Para alm disso, porque a cooperativa queria manter o mnimo possvel de produtos/mercadorias em armazm, acontecia muitas vezes que se esgotavam mercadorias importantes. Ambas as cooperativas fracassaram. A primeira cooperativa fornecia todos os servios possveis aos seus membros mas as despesas eram demasiado elevadas. Depressa ficou sem dinheiro e teve que se retirar do negcio. A segunda cooperativa tinha custos muito baixos e era muito eficiente. No entanto falhou no que respeita a satisfazer as necessidades dos seus membros que foram obrigados a abastecer-se noutra parte. A cooperativa teve, muito rapidamente, que se retirar do negcio visto que as suas vendas eram muito baixas. Este exemplo mostra que ambos os princpios: 1) satisfazer as necessidades dos membros e 2) manter os custos o mais baixo possvel, so igualmente importantes. Um servio de abastecimento agrcola no poder sobreviver a menos que se pratique esses dois princpios. A gerncia de uma cooperativa de abastecimento agrcola tem que encontrar o equilbrio correcto de modo a que as necessidades dos membros sejam cumpridas e os custos controlados.
5.2
Desenvolvimento duma estrutura cooperativa
Em cada cooperativa deve haver uma estrutura montada que garanta que os membros exeram um controlo eficaz e irrevogvel. Tal inclui o direito a:
Gesto cooperativa
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? elaborar ou modificar os estatutos e regulamentos da cooperativa ? decidir sobre assuntos gerais e de poltica de negcios ? tomar decises no que respeita eleio, nomeao ou exonerao do conselho de administrao e do conselho de fiscalizao ? aprovar um plano operacional, o oramento e relatrios financeiros, a orientao geral do negcio e a gesto da cooperativa. As estruturas organizacionais das cooperativas so em parte determinadas pela lei e em parte pelas prprias cooperativas. A maior parte dos pases possui um acto cooperativo ou outra legislao relevante. Tal como j vimos na seco 4.3, no possvel haver um modelo uniforme para todas as cooperativas. Cada cooperativa tem que desenvolver uma estrutura prpria que se adeqe sua situao e objectivos especficos. As cooperativas de grande escala necessitam de sistemas organizacionais mais complexos para assegurar que se encontrem representados os interesses de todos os seus membros. Na maioria dos pases a lei prescreve um sistema de auditoria externa. Contudo, isto no substitui os mecanismos de controlo interno.
Criao de uma comisso directiva A constituico de uma cooperativa normalmente inicia-se com a identificao dos dirigentes que representaro o grupo de fundadores. Forma-se, ento, uma comisso directiva, que frequentemente coordena vrios grupos de trabalho de membros potenciais nomeados para estudar as oportunidades ou para se debruar sobre vrios aspectos organizacionais. A comisso directiva assume uma srie de responsabilidades importantes como sejam: determinar a viabilidade inicial da cooperativa, alicerar a confiana entre os membros potenciais e seleccionar assessores ou pessoas de recurso para o grupo.
Os membros dessa comisso directiva devem ter um bom sentido para o negcio, uma compreenso dos problemas com os quais lidaro e tambm algum conhecimento sobre organizaes cooperativas. Devem ser membros respeitados da comunidade e ser vistos como fontes fidedignas de informao. Muitos dos membros potenciais basearo a
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sua deciso para aderir nova cooperativa na credibilidade da comisso directiva. Espera-se que os membros da comisso directiva sejam compreensivos e articulados ao responder s questes dos membros potenciais e outros detentores de interesses. Em muitos dos casos, os membros da comisso directiva prosseguiro o seu trabalho na qualidade de membros do conselho de administrao interino da cooperativa at que o processo da constituio da cooperativa esteja finalizado.
A assembleia geral dos membros A assembleia geral dos membros o rgo supremo da cooperativa, o que significa que a assembleia geral toma todas as decises de base no que se refere estrutura e ao funcionamento da cooperativa. Contudo, na fase primria das actividades cooperativas, os membros nem sempre esto numa posio de participar eficazmente no processo de tomada de decises, devido falta de conhecimento e de experincia tanto dos membros como dos lderes. Em tais situaes normalmente recomendvel organizar seminrios de debate que antecedam a assembleia geral de modo a assegurar que os membros participem activamente nas reunies e estejam em condies de darem contribuies eficazes e bem informadas. Nestes seminrios os membros podem ser informados detalhadamente e discutirem os assuntos sobre os quais se tm que tomar decises na assembleia geral. Num tal seminrio tambm pode ser possvel convidar pessoas de recurso, tais como empregados bancrios e autoridades locais, responsveis pela tomada de decises que se encontram numa posio para analisar assuntos de todos os quadrantes. Desta maneira os membros podem ser informados de forma extensiva ao mesmo tempo em que tm campo para formar as suas prprias opinies. O aspecto do gnero deve receber suficiente ateno de modo que os membros femininos da cooperativa desempenhem um papel adequado na tomada de decises. As barreiras sociais e culturais podem restringir a participao das mulheres em todas as fases do processo, mas deve-se tomar medidas para assegurar que as suas opinies e as suas vozes sejam ouvidas e que elas participem activamente na tomada de
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decises importantes ou sejam eleitas para o conselho de administrao ou outros cargos.
Figura 11: Controlo da qualidade do leite numa cooperativa de lacticnios (Agriterra) O conselho de administrao Na primeira assembleia geral (assembleia geral de formao), os membros nomearo o primeiro conselho de gesto ou conselho de administrao. O conselho de administrao responsvel por dirigir a cooperativa. Deve ser constitudo por um mnimo de dois membros a quem se pode pedir para agir em nome da cooperativa, quer conjunta, quer individualmente. recomendvel que actuem conjuntamente de forma a garantir o controlo da gesto. Nos estatutos deve constar se o conselho de administrao pode actuar e tomar decises apenas com a autoridade explcita e com a aprovao dos membros ou se o conselho pode actuar mais independentemente em nome dos membros sem ter de os consultar sobre cada assunto. Os membros do conselho de administrao podem desempenhar as actividades do conselho, como a sua tarefa principal, como tarefa a
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tempo inteiro, a part-time ou como uma ocupao honorria. Tal depende do tamanho da cooperativa e da quantidade de trabalho a realizar. Em muitas cooperativas as funes podem ser desempenhadas numa base de tempo parcial com talvez um ou dois funcionrios pagos para apoiar o conselho. medida que o negcio se expande e as necessidades dos membros aumentam, ser necessrio cada vez mais tempo e poder ser necessrio empregar um gerente a tempo inteiro.
O conselho de fiscalizao Enquanto a responsabilidade pelo funcionamento da cooperativa cabe ao conselho de administrao, o objectivo do conselho de controlo ou de fiscalizao de exercer o controlo dos membros sobre as decises feitas pelo conselho de administrao. As funes do conselho de fiscalizao tambm devem constar dos estatutos. O conselho de fiscalizao deve ser composto por, minimamente, trs membros eleitos pela assembleia geral. O gerente medida que as actividades comerciais se expandem, poder tornarse necessrio recrutar um gerente qualificado, a tempo inteiro. Essa pessoa deve ser um profissional com talento, com experincia e capacidades suficientes para combinar a necessidade de alcanar os objectivos da cooperativa, a longo prazo (os interesses comerciais comuns e a sustentabilidade) com as necessidades dos membros individuais. Nunca de mais realar a importncia da seleco e nomeao de um gerente adequado para a cooperativa. Desenvolvimento de uma equipa de direco O papel e o nvel de envolvimento da equipa de direco muda no decurso do processo de formao de uma nova cooperativa. Nas primeiras fases de desenvolvimento os dirigentes tm um elevado grau de envolvimento no que respeita promoo do conceito e formao da comisso directiva. Uma vez que o gerente nomeado, o seu papel ganha fora na medida em que algumas das responsabilidades que cabiam comisso directiva so, agora, da competncia do gerente. Embora muitas organizaes retardem o emprego do gerente at ao mo-
Gesto cooperativa
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mento em que a cooperativa est completamente operacional e a funcionar pode, por vezes, ser vantajoso empregar um gerente numa fase mais precoce do processo para dar assistncia no que se refere ao recrutamento dos membros, garantir os fundos e superintender/inspeccionar as actividades de construo. A figura 12 mostra o possvel resultado deste processo: o organigrama da uma cooperativa.
Figura 12: Um possvel organigrama de uma cooperativa
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Estatutos e regulamentos
preciso que os resultados das discusses sobre a formao da cooperativa sejam registados por escrito na forma de estatutos e regulamentos da cooperativa. Os estatutos so a interpretao da lei cooperativa no caso dessa cooperativa especfica. Os regulamentos so um conjunto de normas operacionais que se encontram baseadas nos estatutos e so necessrias para o bom funcionamento da cooperativa.
Estatutos Os estatutos regulamentam no apenas a existncia da cooperativa mas tambm a relao directa entre a cooperativa e os seus membros. Os estatutos so a legislao interna na qual se baseiam as relaes entre os membros e a cooperativa. Como consequncia devem ser o mais detalhado possvel. As cooperativas tm a liberdade de elaborar os estatutos respeitantes a todos os aspectos necessrios para um bom funcionamento da organizao e para alcanar os seus objectivos, sempre que se mantenham dentro dos limites da lei cooperativa, o que pode variar de pas para pas. Os movimentos cooperativos, governos ou outras instituies elaboram, geralmente, um conjunto de estatutos-modelo que se podem utilizar e que podem guiar os membros fundadores quanto formulao dos estatutos para a cooperativa em questo. Contudo, os estatutosmodelo apenas pretendem fornecer linhas directrizes e no devem ser impostos aos membros fundadores. Acontece que, muitas das vezes, as novas cooperativas aceitam os estatutos-modelo sem discutir o seu contedo, seco por seco. Tal implica que os membros no compreendem o significado dos estatutos, nem a razo porque so necessrios para o caso da sua cooperativa especfica. Esta situao pode ser evitada caso haja uma ampla discusso. Se no se discutirem bem os estatutos pode acontecer que alguns membros criem e imponham as suas prprias regras e que dirijam a cooperativa de acordo com o seu estilo e para seu prprio benefcio. Tal provavelmente resultar na insatisfao de alguns membros que se tornaro apticos quanto ao seu envolvimento na cooperativa. pos-
Estatutos e regulamentos
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svel que nesta fase seja necessrio recorrer a pessoas externas de recurso, particularmente se se encontrarem familiarizadas com o processo e os requisitos legais. Um funcionrio experiente de uma federao de cooperativas poder desempenhar um papel til, aconselhando a nova cooperativa sobre este assunto.
Regulamentos Os regulamentos so normas operacionais que definem os direitos e as responsabilidades dos membros, dos directores e da gerncia. Cabe particularmente aos directores a tarefa de garantir que a cooperativa e os seus membros adiram aos regulamentos. Os regulamentos desempenham duas funes adicionais. Em primeiro lugar descrevem mais detalhadamente como se dirigiro os assuntos da cooperativa de modo a garantir a no violao das leis. Em segundo lugar, os regulamentos tratam de assuntos que no so mencionados especificamente na lei cooperativa ou nos estatutos, mas que so necessrios para fazer com que a cooperativa seja uma organizao eficiente e bem estruturada. Assistncia quanto a assuntos legais O COPAC (ver a lista de Endereos teis) compilou uma lista da legislao cooperativa a partir de fontes variadas, que pode ser consultada e utilizada aquando da elaborao de estatutos e regulamentos cooperativos. Tambm esto includas as bases de dados da Organizao para a Alimentao e Agricultura (FAO) e a Organizao Internacional do Trabalho (OIT) assim como websites governamentais e cooperativas.
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7
7.1
Finanas
Caractersticas especficas das finanas cooperativas
A necessidade para o financiamento numa cooperativa no difere das necessidades de companhias comerciais, ainda que o papel que conferido determinao do sucesso ou fracasso da organizao seja diferente. Esta diferena advm, parcialmente, do facto que as cooperativas representam organizaes centradas nas pessoas enquanto que as companhias comerciais se centram no capital.
Figura 13: Formao em pecuria moderna para membros de uma cooperativa de lacticnios (AEC)
Os membros das cooperativas so frequentemente referidos como participantes/accionistas. O seu passivo ou est ligado ao capital accionrio com o qual contriburam ou ainda mais limitado ao valor de
Finanas
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apenas uma ou duas participaes (ver, tambm, o quadro 1). O capital social (capital em aces ou patrimnio ou participao accionista), tambm conhecido como capital de propriedade, deve estar regulamentado nos estatutos. Por exemplo, pode constar dos estatutos que o capital social pode ser pago em prestaes (quotas) em vez de ser pago por inteiro, de uma nica vez. No entanto deve ser fixada uma soma ou percentagem mnima. Os estatutos tambm devem estabelecer disposies em relao a quaisquer reservas estatutrias, requeridas por lei assim como quaisquer outras reservas julgadas necessrias, como seja um fundo de reserva para voluntrios. O excedente ganho pela empresa pode ser dividido entre investimentos e dividendos, tal como se passa no caso de uma companhia comercial. Contudo, normalmente distribudo de trs maneiras: ? uma parte destina-se aos membros e um tipo de juros pagos na base do capital que investiram na cooperativa. ? uma parte paga na forma de um bnus ou de um abatimento e serve para reembolsar os membros de acordo com o volume do comrcio por eles efectuado na cooperativa. ? uma parte retida na forma de capital institucional para substituir o capital obtido atravs de emprstimo destinado a financiar o crescimento e desenvolvimento da organizao. A distribuio do excedente lquido tem que ser decidida pela assembleia geral.
7.2
Fontes de capital
O capital que necessrio para o desenvolvimento e crescimento duma cooperativa pode provir de trs fontes: ? dos prprios membros ? dos excedentes lquidos gerados pela cooperativa ? de finanas externas como sejam emprstimos de bancos A melhor fonte de financiamento de uma cooperativa provm dos membros. Quanto mais financiamento os membros providenciam, tanto menor ser a quantidade que a cooperativa necessitar de pedir emprestado a outras fontes.
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De uma maneira geral as cooperativas vendem as participaes ordinrias e preferenciais aos membros, como forma de aumentar o seu capital. As participaes ordinrias encontram-se, normalmente, amarradas aos direitos de voto. As participaes preferenciais tambm podem ser vendidas a membros e investidores externos. Embora os proprietrios das participaes preferenciais no tenham direito de voto, estes valores veiculam menos riscos que as participaes ordinrias. Membros da comunidade na qual a cooperativa se localizar podem comprar participaes preferenciais para manter a cooperativa como negcio local. O capital gerado atravs da reteno do excedente ganho, que tambm designado como lucro de apropriao, representa um compromisso por parte dos membros que de outra maneira teriam tido essa poro do excedente repartido por eles. A esse capital chamado o capital institucional e no custa nenhum juro cooperativa. No obstante, a participao no financiamento da cooperativa no deve restringir-se a contribuies em participaes e a pagamentos para a reserva. Pode-se induzir os membros a fazerem contribuies mais elevadas, conducentes ao financiamento da cooperativa, quando tal visto como sendo para seu benefcio. Um exemplo pode ser o pagamento que se lhes efectua duma forma de dividendo sobre o dinheiro dos membros, que vai para alm dos requisitos estatutrios.
Caso 8: Participao tanto de grandes como de pequenos agricultores
Os membros pertencentes s organizaes cooperativas na Zmbia so, na sua grande maioria, pequenos produtores agrcolas. Dados os seus meios econmicos limitados, a mobilizao do capital de participaes dos membros tem sido insuficiente. Como resultado, a base econmica das cooperativas rurais muito fraca e as perspectivas destas cooperativas so muito dbeis. Visando o desenvolvimento de cooperativas fortes desejvel que os agricultores cujas exploraes agrcolas se situam dentro de um vasto leque de dimenses em vrias fases de desenvolvimento, trabalhem conjuntamente, dentro da mesma organizao. Caso os grandes agricultores participem inteiramente, ser possvel dispor de uma melhor gerncia e de perspectivas de financiamento. evidente que a coerncia social constitui uma pr-condio, pois caso as condies de trabalho sejam polarizadas ou feudais a cooperao ser difcil.
Finanas
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Figura 14: Armazenamento de sementes de arroz numa cooperativa de aprovisionamento de insumos agrcolas
O crdito a longo prazo constitui uma maneira normal de se adquirir parte do dinheiro para financiar o terreno, os edifcios e o equipamento. O perodo de emprstimo fixo sobre o activo depende de uma srie de factores mas est relacionado, geralmente, com a durao projectada das infra-estruturas. A comisso directiva deve investigar vrias fontes de emprstimos a longo prazo e recomendar a fonte que pode proporcionar o financiamento mais adequado para a cooperativa proposta. Numa publicao da FAO (ver: Leitura Recomendada: FAO, 2004) os autores descrevem uma srie de maneiras e estratgias inovadoras para aumentar o capital, p.ex. atravs de pagamentos deferidos. Algumas das abordagens inovadoras visando um financiamento cooperativo que tm sido usadas com bons resultados nos pases ocidentais tambm podem ser aplicadas no Sul.
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Constrangimentos potenciais
O tempo e o trabalho/energia gastos em iniciar uma nova cooperativa so considerveis. Tal como todas as organizaes novas, encontramse vulnerveis nos seus anos de formao. Evitar os constrangimentos que outros j experimentaram, ajuda a incrementar a possibilidade de sucesso. Mais adiante mencionamos alguns desses constrangimentos potenciais e apresentamos recomendaes para os prevenir.
? Falta de objectivos claramente identificados e de uma estratgia Uma nova cooperativa no deve ser constituda apenas pela simples razo que se deve criar uma cooperativa. Os membros-utilizadores potenciais tm que identificar e formular uma viso clara, objectivos e metas do empreendimento, o que engloba uma estratgia aprovada para alcanar estas metas. ? Planeamento inadequado Para se alcanarem as metas definidas e os objectivos da cooperativa importante que se elaborem planos detalhados. Para tal muitas vezes necessrio efectuarem-se sondagens aprofundadas (utilizando mtodos de questionrios e levantamentos das exploraes agrcolas) sobre as necessidades dos potenciais membros-utilizadores, acopladas com estudos de viabilidade da empresa. Deve-se suspender o processo organizacional caso no exista um interesse suficiente da parte dos potenciais membros-utilizadores ou caso a criao da empresa no se apresente economicamente slida ou seja demasiado arriscada. ? Fracasso quanto ao uso de assessores experientes A maioria das pessoas que esto interessadas em criar uma cooperativa no possui experincia quanto constituio de uma empresa cooperativa. Com a utilizao de pessoas de recurso, com experincia no desenvolvimento cooperativo, pode-se poupar muito tempo e despesas.
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? Falta de liderana Fazer-se uso dos servios de pessoas de recurso experientes no pode substituir a liderana por parte do grupo organizador. As decises devem vir do grupo de potenciais membros-utilizadores e dos seus dirigentes nomeados. Nunca se deve envolver pessoas de recurso, na tomada de decises. ? Falta de empenho por parte dos membros Para ser bem sucedida, a nova cooperativa deve contar com um vasto apoio por parte dos potenciais membros-utilizadores. O apoio de prestamistas, advogados, contabilistas, especialistas em cooperativas e de alguns dirigentes s por si no garantir o sucesso da cooperativa. ? Falta de uma gesto competente A maior parte dos membros da cooperativa encontra-se ocupada operando e gerindo as suas exploraes agrcolas e no tem experincia quanto gesto cooperativa. Pode-se empregar os servios de gerentes experientes e qualificados de modo a aumentar as possibilidades de sucesso do empreendimento. ? Fracasso para identificar e minimizar os riscos Pode-se reduzir os riscos envolvidos na criao de uma nova empresa caso os mesmos sejam identificados no incio do processo organizacional. Um estudo cuidadoso da competio, regulamentos governamentais, tendncias, assuntos ambientais e prticas alternativas ajuda a reduzir os riscos.
Caso 9: Fracasso na identificao e minimizao de mudanas repentinas no mercado
O fracasso quanto identificao e minimizao de riscos pode levar falncia de uma cooperativa bem sucedida. Tal pode ser evidenciado atravs do exemplo de uma cooperativa de lacticnios na regio central do Qunia, que no estava preparada para enfrentar mudanas repentinas no mercado. Esta cooperativa foi constituda em 1982 com o objectivo de prosseguir com as actividades de comercializao dos intermedirios que, at ento, se haviam aproveitado grandemente destas actividades.
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Os membros seguiram todos os passos necessrios para iniciar a cooperativa. Com a assistncia de um funcionrio regional para as cooperativas, a iniciativa foi preparada pelos dirigentes, que contaram com o acordo dos membros. Exploraram-se as alternativas existentes, chegando-se concluso que a formao de uma cooperativa constitua a opo mais vivel. Esboou-se um oramento e criou-se uma comisso directiva. Esta comisso directiva explorou a viabilidade da cooperativa. Em seguida, com a assistncia do Ministrio das Cooperativas chegou-se a uma deciso sobre uma concepo institucional. O empenho por parte dos membros foi garantido atravs de uma quota de comprometimento. Depois disso, os membros elegeram os funcionrios para administrar a cooperativa. Por ltimo, garantiu-se um emprstimo bancrio para financiar os custos de arranque, tais como sejam a compra de veculos de transporte para fazer a distribuio do leite aos clientes e a constituio dum secretariado. Este vasto programa de planeamento preparou o caminho para 14 anos de operao bem sucedida. Contudo, uma mudana de poltica, a liberalizao do mercado de lacticnios, levou a um sbito colapso do principal cliente das cooperativas, uma grande fbrica cooperativa de processamento do leite. A incapacidade da cooperativa de lacticnios para garantir mercados alternativos fiveis travou o empenho dos membros, levando, consequentemente, ao encerramento da cooperativa, aps 16 anos de funcionamento. A gerncia da cooperativa no estava preparada para se adaptar atempadamente nova situao de mercado e a liderana no era suficientemente forte para reter o empenho dos membros, necessrio para sobreviver a incerteza da decorrente. Esta incerteza podia ter sido evitada, caso o risco de liberalizao de mercado tivesse sido identificado mais cedo e se tivesse elaborado um plano estratgico para poder lidar com a mudana de poltica. Este exemplo reala a importncia dum planeamento contnuo de modo a possibilitar a adaptao a um ambiente econmico varivel.
? Pressupostos fracos Muitas das vezes os membros-utilizadores potenciais e os dirigentes da cooperativa sobrestimam o volume potencial das transaes (negcio) e subestimam os custos operacionais. A antecipao do xito antecipado de negcios que terminam em fracasso, coloca os organizadores num caminho errado. O mais sensato temperar os pressupostos slidos de negcios com uma dose de pessimismo. ? Falta de financiamento Muitos dos novos empreendimentos/negcios encontram-se subfinanciados. A causa reside em deficincias nas operaes de arran-
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que, competio, fracasso em cumprir com os regulamentos e demoras. O primeiro ms das operaes do negcio e at os primeiros anos podem no ser lucrativos, de modo que importante contar-se com um financiamento adequado para se sobreviver este perodo.
? Comunicao inadequada Durante os primeiros tempos da cooperativa essencial manter os membros, os fornecedores e os financiadores informados. A falta de informao, ou de informao correcta e uma transparncia insuficiente criam apatia ou suspeita. A direco e a gesto devem decidir a quem (e como) as comunicaes se dirigem.
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A segunda parte deste manual fornece linhas de orientao gerais para a constituio de uma cooperativa agrcola. Visto que existem muitos tipos diferentes de cooperativas, no possvel fornecer receitas estandardizadas de como iniciar uma cooperativa. Para alm disso, o pano de fundo econmico, cultural e jurdico pode variar consideravelmente em cada situao, requerendo, desse modo, uma abordagem e solues especficas.
Trajecto crtico de decises A formao de uma cooperativa agrcola gerida pelos membros um processo complicado no qual se encontram envolvidos muitos actores ou detentores de interesses. Em primeiro lugar necessrio discutir e estabelecer os objectivos, a estrutura e instalao da empresa cooperativa. A melhor maneira de proceder empreender uma preparao sistemtica, passo-a-passo, antes que o grupo chegue sua deciso final para iniciar, efectivamente, o negcio. Estes passos ou etapas formam um tipo de trajecto crtico que se deve seguir antes dos membros tomarem a deciso final. H muitas questes que surgem e que devem ser respondidas. Em conjunto, estas etapas representam a fase mais crtica para a determinao do sucesso ou fracasso da iniciativa, tal como ser discutido seguidamente, em mais pormenor. Boa preparao: essencial mas complexa e morosa As cooperativas assemelham-se, em muitos aspectos, a outros negcios. Tm infra-estruturas fsicas similares, as funes desempenhadas tambm se assemelham e devem seguir prticas slidas de negcio. Neste aspecto os trabalhos de preparao so os mesmos que para qualquer outro tipo de empresa activa no mercado. Contudo, no que se refere organizao, uma cooperativa apresenta aspectos distintamente diferentes e o seu arranque mais complexo. Como j referimos na seco 2.2, as cooperativas diferem de outros negcios/empreendimentos agrcolas principalmente quanto aos seus objectivos (as cooperativas beneficiam os membros), propriedade e
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controlo pelos membros e quanto distribuio de benefcios/lucros aos utilizadores e membros. Por isso, os futuros membros tm que desenvolver e concordar conjuntamente com a ideia e os planos para constituir uma cooperativa. Iniciar uma cooperativa , pois, um processo interactivo de aprendizagem dos iniciadores e de outros detentores de interesse, o que inclui os membros-agricultores potenciais, os dirigentes fundadores, os membros da comunidade, prestamistas/credores e fornecedores ou clientes. necessrio que um certo nmero de membros-proprietrios concordem em participar antes do negcio cooperativo ter incio. A complexidade envolve um trabalho visando um acordo quanto viso, misso e viabilidade da cooperativa agrcola proposta. Para tal absolutamente necessrio que exista um elevado nvel de confiana, desde o incio, nos dirigentes e assessores fundadores e tambm entre os membros potenciais. Sem isso difcil garantir o empenho por parte dos membros, necessrio para financiar e apoiar a cooperativa uma vez que a mesma esteja a funcionar.
Figura 15: Quando a cooperativa est constituda, todos os participantes podem estar orgulhosos das suas conquistas.
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essencial, ainda que complicado, angariar fundos suficientes que sirvam como capital institucional e de trabalho. O envolvimento de dirigentes agrcolas, assessores e outros profissionais, assim como a obteno de apoio institucional externo, pode facilitar o processo. Desta maneira podem-se evitar potenciais constrangimentos. A utilizao de assessores e/ou consultores durante o processo essencial para compensar a falta de experincia. Estas pessoas podem ajudar a resolver assuntos complicados que podem manifestar-se durante o processo de tomada de decises. Podem fornecer apoio quanto a estudos e em relao a assuntos comerciais, tcnicos, organizacionais e jurdicos. Os assessores devem ser cuidadosamente seleccionados na base do seu conhecimento profissional, experincia e fidedignidade. Todo este processo pode levar bastante tempo. Normalmente tal implica a organizao de muitas reunies, quer formais, quer informais e tambm envolve muito trabalho para a coordenao de um grande grupo de indivduos e de organizaes. Para tal os lderes devem demonstrar que possuem uma combinao de percia, entusiasmo, praticabilidade, dedicao e determinao para levar a cabo o projecto.
Oito etapas conducentes a um desenvolvimento cooperativo No existe um conjunto de regras fixas para se formar uma cooperativa nem existe uma lista exaustiva de etapas para todas as situaes. Partindo desse princpio, apresentamos oito etapas preliminares que constituem a base comum para a formao de novas cooperativas, o que tambm abrange as actividades a ser empreendidas e por quem. O objectivo final, que iniciar uma cooperativa, apenas pode ser alcanado quando estas etapas preliminares, ou sub-objectivos, forem cumpridos. Nesta abordagem, seguimos, em grande medida, a sequncia apresentada em Cornell, 2001 (Ver Leitura Recomendada).
Esta sequncia de acontecimentos, actividades e tarefas encontra-se sumariada no apndice 1 e na figura 16.
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O grupo deve: 1 desenvolver a ideia de uma iniciativa econmica conjunta aps se ter concordado que existe um problema comum a ser solucionado ou uma oportunidade promissora 2 edificar um consenso para a empresa, interessando membros potenciais 3 identificar dirigentes potenciais, seleccionar uma comisso directiva e preparar um plano de trabalho e dividir tarefas 4 conduzir um estudo de viabilidade e um recenseamento/levantamento dos membros 5 realizar uma estrutura institucional e atingir um nvel de confiana adequado entre os membros potenciais 6 assegurar o empenho por parte dos membros quanto a um plano de empresa detalhado 7 assegurar o empenho por parte de outros detentores de interesse chave 8 reunir o pessoal e os capitais/activos de modo a se iniciar a empresa cooperativa. Estas oito etapas devem ser consideradas como um processo iterativo. Embora as actividades associadas com cada etapa devam ser completadas antes de se passar fase seguinte, muitas das vezes aconselhvel recuar para a etapa antecedente quando h nova informao que veio luz. Talvez seja necessrio rever as decises preliminares, tomadas anteriormente e repetir parcialmente o processo, com base em novos factos. Antes de se iniciar o processo o grupo necessita de concordar com os critrios que constituem uma luz verde em cada uma das etapas, fazendo possvel, desse modo, passar para a etapa seguinte. De igual modo necessrio ser claro sobre quais so os outros critrios que podem constituir uma luz vermelha, o que significa que se est na altura de abandonar o processo e explorar outras opes.
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Figura 16: As oito etapas preparatrias para a constituio de uma cooperativa 57
Etapa 1: Desenvolvimento da iniciativa

A primeira etapa, de desenvolvimento da iniciativa, de elaborar ideias atravs da recolha de informao, clarificao da necessidade e dos objectivos duma cooperativa e reunir um grupo nuclear empenhado na ideia. Normalmente este grupo nuclear composto de indivduos que compartem um problema comum; tal tambm pode ser apercebido como oportunidade de negcio. Discutiu-se o problema e as solues possveis e decidiu-se desenvolver uma iniciativa econmica conjunta. Neste caso h um dos indivduos (ou mais) que tomam a direco do processo e agem como iniciadores. Antes de se elaborar planos detalhados, o grupo nuclear necessita de definir e chegar a um consenso sobre a aco, natureza, circunstncias precisas e antecedentes do problema. O grupo nuclear tambm tem que definir a actividade econmica proposta e discutir se uma organizao cooperativa constitui ou no a melhor abordagem. A seguir deve-se considerar explorar-se a viabilidade da iniciativa econmica. Nesta fase necessrio definir e responder a uma srie de questes cruciais: ? Qual ser a natureza da empresa cooperativa? ? Quais os benefcios que a cooperativa trar para os seus membros? ? Quais os mercados em que operar; qual ser a sua posio dentro desses mercados; qual ser o raio de aco das suas actividades? ? Quem sero os seus membros; quantos sero e que tipo de relacionamento tero com a sua cooperativa? ? Qual ser a posio que a cooperativa manter nas mentes dos seus membros, clientes e dos outros detentores de interesse/partes interessadas ? ? Como que ser dirigida e gerida e como que os membros participaro nestes processos? ? Como que as actividades da cooperativa sero financiadas?
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? Quais as abordagens, mtodos e sistemas de trabalho que sero usados? Qual a tecnologia a ser usada? Deve-se prestar muita ateno motivao econmica para se formar uma cooperativa. A comparao dos nveis de lucros ou benefcios previstos com os custos previstos requer uma anlise detalhada sobre o desempenho do negcio previsto. Assim que o grupo concorda com o raio de aco e natureza do negcio e estudou os custos e benefcios/lucros da empresa, o processo pode passar para a etapa seguinte: construo dum consenso entre os detentores de interesses chave sobre a abordagem cooperativa. Na caixa infra apresentado um sumrio das actividades principais que tomam lugar durante esta primeira etapa.
Actores envolvidos: grupo nuclear, membros potenciais, assessores/consultores - Realizar as iniciativas e ideias propostas - Reunir o grupo nuclear empenhado - Definir questes crticas - Discutir as cooperativas como uma das vrias opes - Recolher informao - Explorar os mercados relevantes y necessidades econmicas - Discutir o raio de aco e natureza do problema - Estudar os aspectos econmicos e sociais do problema
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Etapa 2: Construo de consenso

Depois de explorar e estabelecer a natureza, raio de aco e viabilidade do negcio numa srie de reunies iniciais, o grupo nuclear prepara-se para apresentar a ideia a membros potenciais, numa reunio pblica. Os trabalhos preparatrios meticulosos abarcam um inventrio detalhado das oportunidades e riscos do empreendimento e de alternativas institucionais possveis. Tambm se podem considerar outras opes legais e institucionais, como sejam montar um negcio, companhia, associao ou sociedade. Nesta fase o grupo deve responder a vrias questes relevantes: ? A constituio duma cooperativa ir criar a estrutura organizacional correcta para solucionar o problema do grupo? ? Como que uma cooperativa abordar o problema identificado ou dimensionar uma oportunidade potencial? ? Como que se pode comparar as foras e fraquezas duma cooperativa com as de outras alternativas existentes? A discusso dever iniciar-se com uma anlise/recapitulao do que as cooperativas podem e no podem realizar. De um modo geral, a constituio duma cooperativa no pode corrigir desequilbrios na oferta e procura globais. Por exemplo, ao se criar uma nova cooperativa de produo isso no melhorar os preos recebidos pelos produtos, caso haja uma excedente desses mesmos produtos. Contudo, se os agricultores que esto a constituir a cooperativa dispuserem de um produto exclusivo que lhes Figura 17: Trabalho conjunto nupermita capturar um mercado ma cooperativa agrcola
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de nicho particular e vantajoso, a soluo pode residir em criar uma nova cooperativa. Tambm tm que ser considerados outros factores, como seja a probabilidade de conflitos entre os membros. Assim, importante analisar, primeiramente, como que o problema poder ser solucionado, de um modo mais eficaz, se por uma cooperativa ou por uma empresa privada ou de qualquer outra maneira. Ver o texto que apresentamos seguidamente na caixa, para uma ilustrao do que foi explanado anteriormente.
Caso 10: Cooperativas de maquinaria: fonte de conflitos
Na Europa Ocidental as cooperativas de maquinaria foram criadas para organizar a utilizao conjunta de maquinaria e de alfaias agrcolas como reaco rpida mecanizao e intensificao de capital dentro do sector agrcola que tomou lugar no incio do sculo vinte. No obstante, a abordagem cooperativa a este problema no foi muito bem sucedida devido aos muitos conflitos que surgiram entre os membros que necessitavam da maquinaria ao mesmo tempo. Os servios de maquinaria fornecidos em base de contratos privados mostraram ser uma soluo muito melhor para a preparao da terra e as operaes de colheita. Tambm foram extensamente estabelecidos acordos informais entre vizinhos ou membros familiares. Estabeleceram-se acordos claros entre vrios agricultores vizinhos sobre o uso de maquinaria. Muitas das vezes isto funcionou melhor e constituiu, tambm, a melhor maneira de evitar conflitos.
Reunio pblica Uma vez que o grupo nuclear se encontra convencido que uma cooperativa a melhor forma organizacional para se realizar os seus objectivos, organiza uma reunio pblica para determinar se existe apoio suficiente para a constituio duma cooperativa. O grupo nuclear apresentar os seus resultados preliminares: a percepo da necessidade comum, porque que uma cooperativa ir satisfazer esta necessidade e quais so os benefcios e limitaes de uma cooperativa. O objectivo desta reunio a construo de um consenso sobre a iniciativa econmica duma cooperativa. A chave reside no facto de existirem suficientes indivduos e organizaes dispostos a juntar-se e a apoiar a cooperativa na qualidade de membros activos ou partidrios externos para alm dos membros do grupo nuclear.
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A cooperativa deve ser constituda e registada em conformidade com as provises da legislao nacional: ver seco 4.3. Assim, iniciar o trabalho tambm implica compreender o quadro legislativo no que respeita s cooperativas. Este processo envolve trabalho de extenso, informao e actividades de formao/capacitao. A criao de uma cooperativa est sempre baseada na necessidade geral dos seus membros. Por isso necessita-se de clareza sobre que tipo de cooperativa est a ser formada. Tal influenciar, de forma crtica, quem se pode tornar membro, a elegibilidade de filiao e como a cooperativa ir funcionar. Nessa reunio pblica tem que haver muito tempo para discusso para que, dessa maneira, cada pessoa que quiser possa expressar as suas ideias/pontos de vista e colocar questes. Deve-se prestar ateno s opinies das mulheres e dever-se- discutir adequadamente o seu papel potencial como membros activos e lderes potenciais da cooperativa. Tambm til poder contar com uma boa moderao da discusso, por exemplo por um profissional no pertencendo cooperativa, instrumentos de visualizao (mapas, tabelas e grficos). O que essencial, acima de tudo, escutar com ateno. Tal deve resultar numa apreciao bastante boa das diferenas e semelhanas em percepo existente entre os membros potenciais e ajudar a identificar pessoaschave na cooperativa. Desta reunio devem ser feitas actas. Deve-se escrever todas as questes, pontos de vista e acordos e distribuir estas actas aos participantes depois para acordo. Uma vez que os membros concordam com as propostas, deve-se criar um oramento para financiar as actividades iniciais.
Actores envolvidos: grupo nuclear, membros potenciais, membros da comunidade - Discutir dentro do grupo nuclear se uma nova cooperativa pode tratar adequadamente os problemas e as oportunidades identificadas - Estudar alternativas organizacionais - Realizar reunies no incio visando estudar o raio de aco e a natureza duma soluo cooperativa - Propor uma abordagem cooperativa na reunio pblica - Caso haja um interesse suficiente entre os membros potenciais, criar um oramento inicial.
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Etapa 3: Criao de uma comisso directiva

A etapa seguinte quanto ao incio da cooperativa a formao de uma comisso directiva. A composio e as qualificaes dos membros da comisso devem ser cuidadosamente ponderadas. A comisso directiva assumir uma srie de responsabilidades importantes como sejam seleco dos assessores, determinao da viabilidade inicial duma cooperativa e cimentar a confiana entre os membros potenciais. Os membros da comisso directiva devero estar disponveis para acompanhar o projecto at ao seu final. As pessoas que ponderam tornar-se membros de uma tal comisso devem estar conscientes que ser necessrio bastante tempo, energia e empenho. Devem ter uma atitude no egosta e, na maioria dos casos, no ter expectativas de compensao financeira imediata para o trabalho realizado, que ser muito. Os membros da comisso devem ser agricultores representativos da rea e em conjunto formar um perfil transversal demogrfico da filiao potencial. Os membros da comisso directiva devem possuir um bom sentido de negcio, uma compreenso dos problemas a ser tratados assim como um conhecimento das organizaes cooperativas. Devem ser membros respeitados da comunidade e vistos como fontes de informao crveis e fidedignas Em muitos casos continuaro a trabalhar no conselho de direco interino da cooperativa. Muitos dos potenciais membros basearo a sua deciso de se juntar nova cooperativa na credibilidade da comisso directiva. Ser praticamente impossvel para cada membro potencial examinar cuidadosamente todas as ramificaes da tarefa de organizar uma cooperativa. Esta responsabilidade cabe comisso directiva. Parte-se do princpio que os membros da comisso directiva so responsveis e articulados no que respeita a responder a questes colocadas pelos membros potenciais ou outros participantes.
Etapa 3: Criao de uma comisso directiva
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Quando se procede nomeao da comisso directiva em reunio pblica, sero ento definidas as tarefas a ser realizadas nas etapas seguintes, como por exemplo, estudos e a concepo institucional. Formar-se-o grupos de trabalho, integrando membros potenciais para empreender ou fazer o seguimento destes encargos. A coordenao ser facilitada caso houver uma descrio detalhada das tarefas destes grupos de trabalho. Quando o calendrio das tarefas estiver elaborado e aprovado, o grupo poder passar fase seguinte de desenvolvimento. Na terceira etapa do desenvolvimento cooperativo j foram respondidas as questes bsicas, como sejam: h necessidade duma cooperativa? Ser que uma nova cooperativa constitui a opo mais desejvel? Nesta etapa a comisso directiva dedica-se a cimentar a confiana entre os membros potenciais. Esta confiana ser essencial para a edificao dos fundamentos para assegurar o empenho dos membros para aderirem e apoiarem a cooperativa. Os membros da comisso directiva tornam-se os defensores iniciais a favor da cooperativa proposta. Embora o recrutamento dos membros aparea listado como a sexta etapa dentro do processo da formao/constituio duma cooperativa, necessrio comear com a edificao dos alicerces de trabalho para a filiao logo aquando da primeira reunio da comisso directiva. Muitas cooperativas durante o processo da sua constituio realizam vrias reunies para membros potenciais, procedem ao levantamento dos membros, realizam estudos sobre eles, enviam-lhes, regularmente, por correio electrnico, actualizaes e colectam os pagamentos iniciais das quotas de filiao. Todas estas actividades fornecem uma boa indicao do nvel de interesse e o empenho para com a cooperativa.
Etapa 3: Criao duma comisso directiva
Actores envolvidos: grupo nuclear, membros potenciais, assessores/consultores, prestamistas - Identificar liderana - Formar uma comisso directiva - Instalar grupos de trabalho - Aprovar calendrios e tarefas - Destinar/distribuir tarefas aos membros potenciais para as etapas subsequentes - Cimentar a confiana entre os membros potenciais.
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Etapa 4: Estudo de viabilidade e levantamento dos membros

Nesta altura, o grupo encabeado pela comisso directiva ter que elaborar os detalhes das operaes propostas para cooperativa. Geralmente necessrio realizar-se um estudo de viabilidade pormenorizado e um levantamento dos membros de modo a determinar se a cooperativa proposta se pode tornar numa empresa vivel. O objectivo do estudo de viabilidade de examinar as oportunidades crticas e os obstculos que podem facilitar ou impedir a formao duma empresa, assim como considerar outros factores que ajudam a determinar a sua viabilidade. Entre os assuntos/tpicos crticos, podemos citar: ? procura dos produtos a ser comercializados ? mercado potencial e desafios ? infra-estrutura e logstica ? custos operacionais ? disponibilidade de financiamento. Outros tpicos relevantes a serem tratados so: ? necessrio haver um volume mximo de negcio para que a cooperativa possa ser lucrativa? ? Existe um grau crtico de participao necessrio para servir uma rea especfica? ? H um nmero suficiente de membros potenciais dispostos a juntarse e a apoiar a organizao? ? Quais so os benefcios que os membros podem esperar receber? ? O que que necessrio para atrair um volume suficiente de negcio por parte dos membros?
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? Existem dirigentes qualificados, em nmero suficiente, dispostos a desenvolver e a dirigir a cooperativa? ? Pode-se chegar a um equilbrio entre as necessidades dos membros e a rentabilidade da cooperativa? ? O grupo capaz de fazer decises?
Figura 18: As iniciativas locais dos agricultores podem revelar oportunidades de cooperao (ICRA)
A comisso tambm deve determinar se existem oportunidades para trabalhar com as cooperativas j existentes. Isto pode ajudar a evitar a duplicao de esforos ou a edificao de uma capacidade excessiva, dispendiosa, sendo a melhor abordagem o aumento da utilizao da capacidade j existente. Alianas ou empreendimentos/consrcios conjuntos com outras cooperativas pode constituir uma boa alternativa econmica para os membros potenciais. Isto ser, de longe, prefervel a operaes ou investimentos dispendiosos em fbricas, equipamento
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ou activos j existentes. Tambm se deve tomar em considerao experincias, sucessos e fracassos prvios com cooperativas similares na regio. Um levantamento dos futuros membros constitui uma actividade til para ajudar a determinar a viabilidade e a alicerar a confiana. Este estudo pode ajudar a medir a boa-vontade dos membros potenciais para aderirem e apoiarem a cooperativa.
Caso 11: Planeamento inadequado e pressupostos incorrectos
A importncia de um planeamento que antecede a criao duma cooperativa ilustrado atravs do exemplo de uma cooperativa agrcola de arroz no Gana. O objectivo desta cooperativa no podia ser mais ideal (ista): combater a pobreza rural atravs da aco colectiva. Com o aumento da rea plantada com arroz e aumentando a produtividade atravs da introduo de tcnicas agrcolas melhoradas, os membros esperavam incrementar as suas receitas. As iniciativas conjuntas, visando a comercializao, conduziriam a melhores preos para os seus produtos. Contudo, a situao que os agricultores do Gana enfrentam est longe de ser ideal. A terra est fragmentada, os solos tm uma baixa fertilidade e a maioria dos agricultores no tm acesso a crdito agrcola e, deste modo, carecem do conhecimento tcnico e dos meios para adoptarem mtodos agrcolas melhorados. Para ultrapassar estas barreiras, os agricultores comearam a cooperativa supramencionada, iniciando-a com cinco agricultores trabalhando num sistema de nobua. Trata-se dum sistema local no qual os produtores trabalham conjuntamente cultivando talhes individuais por turnos. Esta congregao de esforos permitiu aos agricultores adoptarem mtodos modernos de produo. Infelizmente, a falta inicial de conhecimento tcnico das prticas agrcolas modernas limitou os ganhos da cooperativa. Os trabalhadores no viram o aumento de produo esperado ou o aumento correspondente em receitas. Como reaco a esta contrariedade, a cooperativa obteve ajuda exterior para capacitar os agricultores em agricultura moderna e em mtodos de agroprocessamento, comercializao e as responsabilidades administrativas inerentes. Esta formao aumentou a produtividade, mas no preparou os agricultores para o aumento de custos associados com as novas tcnicas de produo, nem para o risco de seca e perodos de baixa procura. Estas desiluses causaram uma desconfiana entre os membros e a reaco de muitos deles foi a ameaa de se retirarem da cooperativa.
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Um planeamento no adequado, ameaou, pois, a sustentabilidade da cooperativa. A cooperativa obteve ajuda externa destinada formao dos agricultores, mas esta formao teria servido melhor os agricultores, caso tivesse tido lugar antes da cooperativa estar a funcionar. Factores externos como sejam o clima e o mercado de arroz deveriam ter sido tomados em considerao nos estudos de viabilidade iniciais, criando, desta maneira, expectativas mais realistas dos custos de produo e dos benefcios esperados.
Por meio de entrevistas e inquritos pode-se obter informao til respeitante s caractersticas dos membros potenciais e dos seus desejos/expectativas: ? localizao dos futuros membros ? tamanho e tipos de exploraes agrcolas ? rea cultivada com vrias culturas ou nmero de gado e necessidade de servios ? disposio e possibilidade para investir num negcio cooperativo ? disposio para patrocinar o negcio cooperativo proposto ? disposio para aceitar as regras e responsabilidades de filiao propostas ? atitudes gerais em relao a um negcio cooperativo. Tambm tem que ser decidido se os membros tero ou no a obrigao para fazer todos os seus negcios, na rea relevante, com a cooperativa. Caso assim no seja, os membros estaro livres para tambm fazer negcios com particulares/privados ou com concorrentes de outras cooperativas, o que pode diminuir o volume de vendas da cooperativa e levar a margens de lucro mais baixas. Tambm se deveria investigar o impacto potencial das operaes propostas da cooperativa sobre os seus membros. A comisso directiva ou bem conduz ela mesma o estudo de viabilidade e um levantamento dos membros ou emprega os servios dum consultor. Em alguns casos, os governos, instituies locais ou doadores estrangeiros podem providenciar assistncia financeira ou tcnica. Os pagamentos iniciais pelos membros potenciais da cooperativa tambm podem cobrir parte dos custos. A maior parte das tentativas para organizar associaes voluntrias que envolvem muitos indivduos requerem algum tipo de apoio exter-
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no. Este apoio pode vir de indivduos ou organizaes que no tm interesse financeiro directo na nova cooperativa mas que apoiam os objectivos do grupo. Outras organizaes similares, como sejam federaes de cooperativas, tambm podem desempenhar um papel preponderante nesta fase. As organizaes profissionais de agricultores tambm podem apoiar as novas cooperativas na sua fase inicial, ao facilitar reunies das comisses directivas, apoiando o grupo a encontrar recursos ou financiamento e actuando como um catalisador para prosseguir as oportunidades potenciais. Atravs dessas organizaes tambm se pode obter ajuda especializada em assuntos jurdicos e financeiros.
Actores envolvidos: grupo nuclear, membros potenciais, assessores/consultores, financiadores/ prestamistas - Conduzir o estudo de viabilidade - Levantamento dos membros potenciais - Aprovar a viabilidade e informar os participantes/detentores de interesses - Obter apoio especializado de terceiros
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Etapa 5: Organigrama da empresa

Caso o estudo de viabilidade e o levantamento dos membros evidenciem que vivel iniciar uma cooperao e que existe interesse suficiente, a comisso directiva deve elaborar o organigrama da empresa. A estrutura organizacional ser parcialmente determinada por lei (legislao cooperativa, leis fiscais, leis fundirias, leis bancrias, legislao sobre companhias e outra legislao relevante) e parcialmente pela prpria cooperativa, dependendo da sua natureza e da situao especfica. No existe um manual nico para todas as cooperativas. Cada cooperativa tem que desenvolver as suas prprias estruturas de modo a harmonizar-se com os seus objectivos e a cultura local e estrutura social. Durante este processo tem que se considerar um leque de elementos de modo a assegurar relevncia, eficincia e flexibilidade. Do ponto de vista dos membros, a estrutura da organizao deve ser tal que cria benefcios para os mesmos. As cooperativas necessitam de oferecer o melhor pacote de custos-lucros (benefcios) aos seus membros, comparativamente com outras alternativas. Os membros esperam mercadorias e servios da parte da cooperativa que so relevantes para a sua prpria empresa e esperam obt-los a preos comparveis. No organigrama devem estar reflectidos os seguintes assuntos: ? Como que a cooperativa pode crescer, inovar-se e continuar a desenvolver-se em conformidade com as necessidades de mudana e circunstncias potenciais? ? Como que a cooperativa se mantm actualizada com as expectativa dos membros? ? Como que a cooperativa pode combinar os objectivos de satisfazer as necessidades dos membros com a eficincia operacional? ? Como que a cooperativa pode ser financiada?
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Cada cooperativa deve englobar a reunio pblica como uma estrutura que garante que o controlo eficaz e final da cooperativa permanece nas mos dos seus membros. Este rgo ter poder para: ? lavrar e modificar os regulamentos, ? decidir sobre assuntos gerais e poltica de negcios, ? eleger/nomear/exonerar o conselho de administrao e o conselho de fiscalizao, ? aprovar o plano operacional, os clculos das receitas, a adopo do balancete e a conduo geral do negcio e da gesto.
Figura 19: Reunio organizada por membros femininos duma cooperativa rural (AEC)
Na maioria dos pases, a lei prescreve um sistema de auditoria externa. Contudo, tal no pode substituir os mecanismos de controlo interno na medida em que as auditorias externas fornecem, frequentemente, informao insuficiente. O sistema interno de apresentao de relatrios deve indicar se se est a tomar em considerao, de forma eficiente, os
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interesses dos membros e se as perspectivas futuras da cooperativa esto a ser consideradas. Os resultados das discusses tm que ser incorporados nos estatutos da cooperativa e/ou nos seus regulamentos. Os estatutos no s regulamentam a existncia duma cooperativa, mas tambm a relao directa entre a sociedade cooperativa e os seus membros. As cooperativas so livres, dentro dos limites da lei cooperativa, de elaborarem estatutos que se refiram a todos os assuntos necessrios para o funcionamento da organizao cooperativa e para atingir os seus objectivos. Muitas das vezes os governos ou instituies pem disposio um conjunto de estatutos modelo, que s podem ser utilizados como linhas directrizes. Cabe aos membros fundadores formularem, eles prprios, os estatutos. Tal como qualquer outra organizao, as cooperativas tambm necessitam de uma estrutura de regras de comportamento ou de regulamentos para conduzir os seus negcios. Estes regulamentos devem assegurar que a empresa permanea sob o controlo dos seus membros. Os regulamentos governam a relao entre os membros, a gesto e o restante pessoal e terceiros. Pode ser til formar-se um sub-grupo para recolher informao e esboar uma verso preliminar dos estatutos e regulamentos. Nesta fase pode ser necessria uma pessoa de recurso, externa, tal como seja um assessor jurdico. Pode-se, ento, discutir, entre todos os membros fundadores, a verso preliminar dos estatutos. A cooperativa pode comear com regulamentos muito bsicos que sero polidos depois de se ter desenvolvido o plano empresarial. Contudo, medida que a organizao se vai desenvolvendo, algumas das regras podero tornar-se redundantes e pode ser necessrio nessa altura mud-las ou adoptar novas regras. H uma diferena acentuada entre as cooperativas quanto ao montante de capital que necessitam para arrancarem e funcionarem. Na prtica todas as cooperativas requerem um certo nvel de financiamento dos membros, normalmente na forma de compra de valores ou quotas de filiao. O financiamento dos membros no s fornece capital social para a cooperativa mas tambm providencia uma base financeira que faz com que outros investidores, particularmente bancos, se sintam
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mais seguros em investir os seus fundos na cooperativa. Para alm das participaes dos membros, a maior parte das cooperativas precisa de pedir dinheiro emprestado para poder iniciar as suas actividades e manter as suas operaes. Os emprstimos podem provir de bancos e outras instituies financeiras. Outras fontes de emprstimo so os programas locais, estatais e federais do governo e de vrias organizaes privadas, quer para fins lucrativos, quer para fins no-lucrativos. A comisso directiva e os seus assessores so responsveis por determinar o montante e o tipo de financiamento necessrio por parte da cooperativa e uma estratgia para conseguir obt-lo. Tal ser incorporado no plano de empresa (ver etapa 6).
Etapa 5: Organigrama
Actores envolvidos: grupo nuclear, membros potenciais, assessor jurdico - Determinar a estrutura organizacional - Preparar estatutos e normas ou regulamentos preliminares - Determinar a necessidade de capital - Angariar o capital necessrio (membros e terceiros)
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Etapa 6: Empenho por parte dos membros

A etapa seguinte no processo de constituio duma cooperativa envolve a garantia que haja um empenho suficiente por parte dos membros potenciais para se criar uma empresa vivel. Normalmente preciso finalizar diversas tarefas antes de ser possvel obter um empenho final por parte dos membros, sendo para isso necessrio: ? proceder a uma anlise dos pressupostos/hipteses j existentes e do risco potencial. ? elaborar um plano de empresa pormenorizado ? determinar o nvel requerido de investimentos por parte de cada membro ? definir os direitos e responsabilidades que cabem a cada membro ? calcular a necessidade de gerncia/pessoal e as aptides necessrias.
Figura 20: Mulheres escutando atentamente e dando a sua opinio numa reunio.
Um primeiro passo no que respeita a um empenho suficiente por parte dos membros consiste em analisar e avaliar criticamente os pressupostos que constituram a base para o estudo de viabilidade (ver etapa 4).
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Devem identificar-se as incertezas, quer externas, quer internas que podero conduzir a certos riscos quanto operao do negcio. Os riscos externos associados podem ser evolues imprevistas no mercado, mudanas na tecnologia ou novos mtodos de processamento. Outras ameaas podem ser mudanas sbitas nas polticas financeiras ou governamentais. As incertezas internas envolvem os interesses e atitudes de membros potenciais da cooperativa. Alguns pressupostos estabelecidos em etapas anteriores podem parecer demasiado optimistas ou terem sido baseados numa informao insuficiente ou no inteiramente realista.
Caso 12: Objectivos irrealistas e um empenho insuficiente por parte dos membros
Com base na sua capacidade para melhorar as receitas dos membros, as cooperativas tm sido, muitas vezes, utilizadas como um instrumento para o desenvolvimento rural. Mas ser que isso deveria ser o objectivo principal das cooperativas? Os objectivos ideolgicos e o envolvimento governamental tm ameaado a sustentabilidade das cooperativas nos pases em desenvolvimento. O exemplo que a seguir apresentamos provm de uma cooperativa orizcola na Tanznia, cujos objectivos irrealistas foram, desde o incio, mais preconizados pelo governo que pelos prprios membros. A cooperativa foi criada em 2002 por um grupo de 720 oficiais, na sua maior parte reformados, a quem tinha sido dada terra para cultivar arroz, que previamente pertencia a uma empresa agrcola estatal. Um dos objectivos principais da cooperativa era o desenvolvimento rural, visando que os seus membros se estabelecessem na rea com o objectivo final de fundarem uma aldeia em torno da explorao agrcola. A cooperativa tambm formulou objectivos econmicos, sendo o principal o aumento da produtividade. Atravs da expanso da rea cultivada e a adopo de mtodos agrcolas modernos e de agricultura mecanizada, a cooperativa esperava satisfazer os mercados locais e de exportao. Para alm disso, a cooperativa visava garantir preos mais altos para os produtos dos seus membros, aumentando, desse modo, as receitas da explorao agrcola. A cooperativa alcanou, logo desde o incio, alguns xitos. Expandiu o seu capital e foi possvel comprar um tractor para os seus membros e tambm investiu na renovao de edifcios, tais como, escritrios, uma escola, uma sala para seminrios e um dispensrio. Cerca de cinquenta dos seus membros aumentaram os seus rendimentos de tal maneira que lhes permitiu comprar casas e terra. Alm disso, o nmero de membros da cooperativa aumentou para 860 (em 2005).
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Ser que estes xitos iniciais so suficientes para contrabalanar as tendncias negativas que ameaam a sustentabilidade, a longo prazo? Porque os pressupostos eram fracos no se conseguiu preparar os membros para os custos reais de produo. A falta de electrificao forou os agricultores a pagarem um custo alto para bombear a gua de irrigao e o custo do insumos foi muito mais elevado do que havia sido previsto devido infra-estrutura fraca e abolio de subsdios em relao aos insumos. Muitos dos membros revelaram ser incapazes de investir em implementos (alfaias) agrcolas modernos. Como resultado, os membros voltaram a utilizar as tcnicas agrcolas tradicionais, tal como seja a monda manual. Incapazes de ver os benefcios da cooperativa, o empenho dos membros est a declinar, o que preocupante. A lio aprendida que o xito e a sustentabilidade da cooperativa a longo prazo depender da aptido dos dirigentes para garantir uma confiana e empenho suficientes por parte dos membros para reverter as tendncias negativas e estabelecer metas realistas. Para que consigam prosperar, os membros tero que assumir responsabilidades, identificar os problemas e oportunidades e, o mais importante de tudo, tomar decises que reflictam mais as suas necessidades que as do governo. A capacidade dos membros para clarificar os objectivos, planificar e conduzir a cooperativa, influenciar o seu sucesso e, por ltimo, determinar se esta poder sobreviver.
Plano de empresa Depois de ter analisado de forma crtica os pressupostos de base, a comisso directiva prepara (ou encarrega algum de preparar) um plano de empresa detalhado. Isto uma verso mais aprofundada de um estudo de viabilidade, que elabora a alternativa seleccionada. O plano de empresa serve dois objectivos primrios: ? fornecer um modelo para o funcionamento inicial e posterior desenvolvimento da cooperativa ? fornecer documentao de apoio para os membros potenciais, instituies financeiras e outros investidores.
Uma delineao caracterstica de um plano de empresa deve conter: ? sumrio executivo ? descrio da empresa ? anlise/prospeco do mercado ? pesquisa e desenvolvimento relacionados com o produto ou servios ? planos de comercializao e de vendas
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? descrio da estrutura organizacional ? pessoal-chave e dados financeiros. Este plano abrange em grande parte os mesmos componentes de um plano de empresa desenvolvido para qualquer outro tipo de firma. Contudo, um plano bem equilibrado para uma cooperativa deve debruar-se sobre algumas consideraes adicionais. Para alm dos itens na delineao supramencionados, do plano de empresa faz parte uma descrio das estratgias que a cooperativa ter de adoptar para tratar dos riscos potenciais. Dever providenciar um conjunto de projeces econmicas baseadas num conhecimento profundo sobre o assunto. Tal poder ser realizado atravs da apresentao de prognsticos financeiros englobando relatrios de movimentos, balancetes e projeces de fluxo de caixa para um perodo de, pelo menos, trs anos. As projeces financeiras devem ser construdas sobre vrios cenrios que reflectem o impacto das aces dos membros. Por exemplo, o que acontecer se uma determinada percentagem de membros no cumprir com as suas obrigaes? Qual ser o nvel de perdas ou a depreciao de preos que os membros devem tolerar? O que acontece se um nmero significativo de membros produz em excesso ou encontra alternativas mais atraentes? Existe uma flexibilidade suficiente no plano de empresa para ajustamentos atempados a serem feitos no caso de sucederem mudanas no panorama/meio econmico e social? Neste aspecto, a maior parte das vezes, uma cooperativa mais flexvel que uma companhia privada. Uma anlise de sensibilidade pode determinar como mudanas podem afectar o plano de empresa durante o perodo que medeia entre garantir o empenho dos membros e o incio do negcio. Estas variveis podem ser, por exemplo, disponibilidade de abastecimento, preos, taxas de juro e poltica governamental. O gerente, caso tenha comeado a trabalhar nesta fase do processo, desempenhar um papel activo na elaborao do plano de empresa. A estrutura de gesto dever constar do plano de empresa de forma a assegurar a existncia duma capacidade eficaz de tomada de decises. O plano dever identificar as aptides de gesto necessrias para a
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implementar. Dever montar-se uma escriturao contabilista ou sistema de contabilidade. Os estatutos ou os regulamentos adoptados ou propostos, assim como outros documentos jurdicos pertinentes tais como acordos de filiao ou participao no capital social, devero ser apresentados como apndice. Para a redaco e explanao do plano de empresa, reveste-se da mxima importncia contar com a assistncia de um assessor ou consultor bem qualificado, com experincia tanto em cooperativas como no sector agrcola. O plano detalhado ser discutido numa reunio com os membros potenciais. Elege-se um conselho de administrao interino e ser-lhe- dada a incumbncia de terminar os preparativos jurdicos e financeiros. Os membros da comisso directiva actuaro, normalmente, como um conselho interino da fase inicial do negcio. Esta fase durar at que os membros elejam um conselho no decorrer da primeira assembleia geral estatutria; ver mais adiante A campanha de angariao do capital dos membros constitui um dos importantes preparativos financeiros. Tal engloba uma descrio dos benefcios globais esperados pelos membros, como sejam: ? projeco de preos pagos aos membros ou por estes ? novos mercados ? reembolsos de patrocnio ou poupana nos custos Outros benefcios projectados que tambm podem encorajar os membros potenciais a juntar-se cooperativa e investir nela, so a segurana de mercado/abastecimento, um maior poder de negociao e um maior controlo sobre o seu destino econmico. Reveste-se de crucial importncia que os membros da comisso directiva demonstrem dominar integralmente a compreenso do plano de empresa. Tambm poder ser proveitoso envolver detentores de interesses chave, externos, como sejam assessores, prestamistas, clientes potenciais ou a gerncia nas reunies com os membros potenciais. As apresentaes por parte dos consultores que estiveram envolvidos na elaborao de um estudo de viabilidade ou a redaco/elaborao de um plano de empresa, pode acrescentar credibilidade ao documento e ajudar a convencer pessoas a aderirem como membros. Tambm pode ser recomendvel fazer-se uma apresentao separada para se apresen-
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tar os planos a prestamistas que esto a ser abordados para fornecer financiamento cooperativa e/ou aos membros potenciais.
Empenho por parte dos membros Durante esta fase essencial que os membros se empenhem de forma a se tornarem os proprietrios reais da empresa proposta. Um estudo profundo de viabilidade j indicou que a operao economicamente vivel, j tendo sido determinado qual o nvel necessrio de financiamento por parte dos membros. J se estabeleceu entre os membros potenciais um nvel elevado de confiana quanto ao xito da cooperativa proposta. O plano de empresa detalhado proporciona uma imagem clara das estratgias que tm que ser adoptadas para fazer funcionar um negcio bem sucedido. Nesta fase, os membros potenciais estaro prontos para actuar e a inscrever-se, sem haver a necessidade de se proceder a muito trabalho de promoo e informao de ltima hora. Os membros da comisso directiva desempenham um papel crucial neste processo, na medida que demonstram confiana ao se inscreverem em primeiro lugar na cooperativa proposta. Quando a comisso directiva sente que j h um nmero suficiente de membros que se juntaram cooperativa, convocase a primeira assembleia geral dos membros, tambm chamada a assembleia de constituio. Nesta assembleia de constituio, os membros elegem o conselho de administrao para substituir a comisso directiva. Nessa altura aprova-se os estatutos e regulamentos da cooperativa que substituiro o conjunto de normas provisrias. Etapa 6: Empenho por parte dos membros
Actores envolvidos: directores, membros, assessor/consultor, contabilista, advogado - Desenvolver um plano de empresa detalhado - Explicar e confirmar a identidade legal - Montar um sistema de contabilidade/escriturao contabilista - Realizar a primeira assembleia de membros para aprovao do plano de empresa - Conduzir a campanha de angariao do capital dos membros e a sua inscrio na cooperativa - Nomear o conselho de administrao
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Etapa 7: Envolvimento de outros detentores de interesses

Com o objectivo de conseguir ser bem sucedida, uma cooperativa que inicia o seu trabalho depende mais dos detentores de interesse de que dos membros: dirigentes, trabalhadores, prestamistas, fornecedores e clientes que devem dar o seu apoio cooperativa para que esta consiga fazer bom trabalho. O seu envolvimento permite formalizar a sua relao. Nesta altura o conselho de administrao deve nomear um gerente que desempenhe um papel chave como detentor de interesse na organizao. Para alguns prestamistas uma gerncia competente constitui o factor mais importante que eles procuram quando fazem a deciso sobre um emprstimo. As cooperativas recm-criadas requerem pessoas muito bem qualificadas para equilibrar as necessidades de negcio com as dos membros individuais. O novo gerente deve estar inteiramente familiarizado com o mundo do negcio mas tambm deve ser sensvel ao funcionamento de uma organizao filiada. Esta pessoa tem que estar envolvida na cooperativa ou ser capaz de desempenhar todas as outras actividades necessrias tais como empregar pessoal adicional e adquirir a fbrica, maquinaria ou equipamento necessrios. Qualquer negcio novo tem que ser capitalizado adequadamente. O montante de capital fornecido pelos membros, geralmente no adequada para financiar inteiramente o novo negcio cooperativo. Dependendo do nvel de risco, associado com o arranque da cooperativa e o aumento da participao dos membros no capital social, os prestamistas podero estar interessados em providenciar capital de dbito como uma fonte adicional de financiamento.
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Caso 13: O papel duma gerncia profissional

Aps Bangladesh ter ascendido independncia durante os anos 70 do sculo passado, o novo governo promoveu o desenvolvimento das cooperativas controladas pelo estado. A produo de leite e lacticnios era considerada como uma fonte suplementar de receitas, ideal para os pequenos produtores, essencialmente produtores de arroz. Constituiu-se uma cooperativa estatal de leite e lacticnios para a produo e comercializao de leite fresco, iogurte, manteiga e outros produtos lcteos. No incio a cooperativa conseguiu expandir a produo de leite e aumentar a receita dos agricultores. Contudo, no incio dos anos 90 a situao alterou-se drasticamente, como resultado da liberalizao de comrcio em que grandes quantidades de leite em p barato inundaram o mercado de Bangladesh. Dirigida por funcionrios pblicos desinteressados, fiis ao governo e no por agricultores, a cooperativa estatal no pde adaptar-se rapidamente nova situao, comeando a resultar em grandes perdas. O governo retirou-se e foi eleito um conselho de administrao independente. A transio para uma cooperativa que fosse genuinamente propriedade dos agricultores foi difcil. Mas atravs de uma gerncia profissional a par duma abordagem comercial de negcio, a cooperativa expandiu-se dentro de poucos anos, com um nmero de membros que passou de 4.000 a 40.000. As receitas dos agricultores aumentaram dez vezes, elevando os proventos do agregado familiar de cerca de 300.000 pessoas, bastante acima do limiar de pobreza. Desde essa altura, os rendimentos provenientes da produo de lacticnios tornaram-se slidos e constantes. Em 2000, a cooperativa pagou uma soma total de 1, 5 milhes de US$ em dividendos a produtores.
Existem duas abordagens bsicas quanto utilizao de um financiamento de dbito para se iniciar uma cooperativa. ? Os emprstimos so, normalmente, assegurados ao nvel da cooperativa e so pagos a partir do fluxo de caixa da cooperativa. ? Os membros tambm podero procurar emprstimos individuais para investirem capital na cooperativa e ser responsveis individualmente pelo pagamento (liquidao) dos seus emprstimos individuais. Tal pode ser eficaz em situaes em que os membros possuam activos de negcio significativos para serem utilizados como colaterais e, dessa maneira, ser capaz de absorver as despesas dos juros.
Etapa 7: Envolvimento de outros detentores de interesses
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Figura 21: Melhorar um transporte que ineficiente pode ser uma tarefa importante da cooperativa (AEC) Etapa 7: Envolvimento de outros detentores de interesses
Actores envolvidos conselho de administrao, membros, prestamistas, gerentes, clientes/fornecedores - Formalizar as relaes com os clientes ou fornecedores. - Nomear o gerente. - Assegurar financiamento adicional necessrio.
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Etapa 8: Constituio da empresa

Depois de se cumprirem todas as etapas preliminares, a cooperativa pode formalizar o seu arranque por meio duma assembleia geral e abrindo as suas portas para o negcio. Na assembleia geral o conselho de administrao provisrio requer a aprovao dos membros para proceder a todas as etapas necessrias para iniciar as operaes, que podem abranger investimentos na infra-estrutura, logstica e pessoal. Durante esta assembleia podem ser nomeadas comisses de grupos de trabalho para trabalhar nos numerosos assuntos tcnicos, organizacionais e administrativos. A nova cooperativa necessitar de obter autorizaes ou licenas necessrias para levar a cabo o negcio. Caso se empregue pessoal, dever-se- satisfazer as exigncias do empregador, o que abrange trmites visando a iseno de impostos e dedues de seguros sociais. necessrio elaborar registos de filiao de forma a documentar o volume do negcio de cada membro e o montante de investimento de participao ou de crdito. O conselho de administrao deve seleccionar um banco para manusear as contas da cooperativa assim como um auditor. O recrutamento de pessoal aparece listado como a ltima etapa no processo de formao. Algumas das cooperativas recm iniciadas identificam pessoal potencial chave numa fase muito mais precoce no processo, por exemplo durante o estudo de viabilidade ou o planeamento do negcio. Podem contratar-se pessoas chave na qualidade de consultores numa fase precoce com a inteno mtua de que trabalharo para a cooperativa uma vez que a mesma esteja formalmente estabelecida/constituda. Esta abordagem tambm tem como efeito fazer com que os investidores se sintam mais confortveis em relao ao financiamento porque se identificou o pessoal de gesto proposto.
Etapa 8: Constituio da empresa
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Figura 22: A construo de infra-estruturas destinadas a armazenagem e processamento pode levar muito tempo (Agriterra) Etapa 8: Constituio da empresa
Actores envolvidos: membros, conselho de administrao, gestor, pessoal, contabilista - Realizar a assembleia geral . - Criar comisses. - Garantir os activos necessrios. - Obter as autorizaes necessrias, realizar tarefas financeiras e administrativas preparatrias. - Recrutar pessoal.
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Endereos teis
Agriterra A Agriterra uma organizao holandesa de Agricultura fundada em 1997 por organizaes de agricultores, produtores regionais, mulheres e juventude rural e pelo Conselho Cooperativo de Agricultura e Horticultura. Promove, facilita e apoia as ligaes entre as organizaes rurais/agrrias na Holanda e em frica, sia, Amrica latina e Europa Central e do Leste. A Agriterra um membro fundador da AgriCord. PO Box 158, NL-6800 AD ARNHEM, Pases Baixos T: + 31 26 4455445 F: +31 26 4455978 E: agriterra@agriterra.org W: www.agriterra.org AgriCord A AgriCord (fundada em 2003) a aliana internacional de agncias agrcolas nacionais. Trata-se de organizaes no-governamentais para a cooperao para o desenvolvimento com ligaes estruturais de organizaes agrcolas e rurais membros nos seus pases respectivos. Todas estas organizaes so fundadas ou dirigidas por organizaes de agricultores, mulheres rurais, jovens agrrios, cooperativas ou negcios agrrios. A AgriCord promove ligaes internacionais e cooperao entre os seus membros. Os seus membros so parceiros do Comit o para o Desenvolvimento Cooperativo da FIPA (ver mais adiante) que facilita contactos directos entre agricultores e organizaes rurais membros dentro desta plataforma PO Box 247, B-3000 LEUVEN, Blgica T: + 32 16 244705 F: + 32 16 242136/87 E: info@agricord.org W: www.agricord.org Federao Internacional de Produtores Agrcolas (FIPA) A FIPA (fundada em 1947), a organizao mundial de agricultores, advoga os interesses de cerca de 600 milhes de famlias de agricultores atravs de 110 organizaes nacionais em 75 pases. uma rede de
Endereos teis
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trabalho global de agricultores do Norte e Sul possibilitando aos mesmos fazer o intercmbio de interesses e estabelecer prioridades comuns. A FIPA concentra-se no desenvolvimento de cooperativas agrcolas e de comrcio. A organizao engloba comits especializados, por exemplo, no mbito da cooperao para o desenvolvimento e cooperativas agrcolas e tambm comits regionais para frica, sia e Amrica latina. 60, rue Saint-Lazare, F-75009 PARIS, Frana T: + 33 1 45 26 05 53 F: + 33 1 48 74 72 12 E: coops@ifap.org W: www.ifap.org
Agri-ProFocus A Agri-ProFocus (fundada em 2005) uma rede de trabalho que inclui 19 organizaes holandesas de desenvolvimento agrcola, instituies de crdito e de formao, centros de investigao e instituies governamentais. O seu objectivo apoiar as organizaes de produtores no Sul ao acoplar as suas necessidades especficas com organizaes e servios apropriados na Holanda. Para mais, visa ser uma plataforma para o intercmbio de conhecimento e experincia dos seus membros, adquiridos atravs do trabalho com organizaes de produtores. P.O Box 108, NL-6800 AC ARNHEM, Pases Baixos T: + 31 26 3542074 F: + 31 26 3542070 E: info@agriprofocus.nl W: www.agri-profocus.nl CONFRAGI Sede: Rua Maria Andrade, 13, 1199013 Lisboa PORTUGAL T: + 21 811 80 00 F: + 21 811 80 08 E: confragi@confragi.pt W: www.confragi.pt Organizao Internacional de Cooperativas Agrcolas A ICAO (fundada em 1951) uma organizao internacional especializada em cooperativas agrcolas e de agricultores, em todo o mundo. Representa 47 organizaes membro em mais de 38 pases. As cooperativas agrcolas so responsveis por 36% das sociedades cooperativas representadas pelos membros da ACI. W: www.agricoop.org
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Aliana Cooperativa Internacional (ACI) A ACI (fundada em 1895) uma associao independente internacional, no-governamental que une, representa e serve as cooperativas em todo o mundo. A ACI conta com 222 organizaes membro, em 91 pases, activas em todos os sectores da economia. Conjuntamente estas cooperativas representam mais de 800 milhes de indivduos em todo o mundo. Os membros da ACI so federaes cooperativas nacionais ou associaes cooperativas especializadas. Elas tendem a promover o desenvolvimento cooperativo a nvel nacional. Sede: ACI - Alianza Cooperativa Internacional para las Amricas Apartado postal: 6648-1000, SAN JOS, Costa Rica T: + 506 2960981 F: + 506 2315842 E: alianza@racsa.co.cr W: www.aciamericas.coop Quadro 2: Organizaes membro da ACI em frica
Pas ACI frica Designao Escritrio central Qunia ica@icaafrica.coopI: www.icaafrica.coop Escritrio regional Burkina Faso E : aci@icarao.coop I : www.icaafrica.coop Terre Vivante tayeb@toptechnology.mr Federao Nacional das Cooperativas de Consumo (FENACOOP) Federao das Sociedades Agrcolas Cooperativas (FACS) Unio das Cooperativas Agrcolas do Senegal uncas@sentoo.sn Unio Regional das Cooperativas de Poupana e de Crdito do Bam (URCBAM) Sociedade das Cooperativas Agrcolas dAgboville(SCAGBO) Conselho Cooperativo do Gana, Ghana Ltd. Unio Departamental dos Produtores de Bourgou Endereo postal PO Box 67595 00200 Nairobi 01 BP 6461 Ouagadougou 01 Telefone / Fax T 254 24343060 F 254 24343204 T 226 307328 F 226 307329
ACI frica
Mauritnia Cabo Verde
Nouackchott CP 416 Praia
T 222 25 16 41 F 222 25 51 36 T 238 263 38 83 F 238 263 40 11 T 220 437 27 73 F 220 437 77 73 T 221 825 91 38 F 221 825 91 32 T 226 40 45 92 38 F 226 40 45 93 00 T 225 23 54 74 50 F 225 23 54 71 50 T 233 21 23 21 95 F 233 21 23 37 25 T/F 22961 03 61
Gmbia Senegal
BP 3225 Dakar
Burkina Faso
BP 150 Kongoussi
Costa do Marfim Ghana Benin UDP
BP 717 Agboville PO Box 4034 Accra BP 1022 Parakou
Endereos teis
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Pas Benin
Qunia Qunia
Tanznia TFC Uganda
Lesoto Nambia
Designao Federao das Caixas de Poupana e de Crdito Mtuo Agrcola do Benin (FECECAM) Banco Cooperativo do Qunia, Lda (CBK) Companhia Cooperativa de Seguros do Qunia (CIC Seguros) E: ltdcic@cic.co.ke Federao de Cooperativas da Tanznia (TFC) Aliana Cooperativa do Uganda (UCA) E: ucags@infocom.co.ug Cooperativas do Lesoto Lda Conselho de Assessoria das Cooperativas da Nambia (NCAC) E: coetzeeB@mawrd.gov.na Unio Cooperativa de Comercializao Agrcola do Botswana Federao Cooperativa Zambiana (ZFC) E: ZCF@Zamnet.zm Associao de Unio de Poupana e de Crdito da Zmbia Unio Cooperativa das Maurcias (MCU) Ltdmcul@intnet.mu
Endereo postal BP 0843 Cotonou
PO Box 4823 100200 Nairobi PO Box 59485 00200 Nairobi
Telefone / Fax T 229 36 14 70 / 36 15 05 F 229 36 15 52 T 225579 / 334832 F 227747 T 254 020 2823000 F 254 020 2823333 / 31 T 184081-5 F 184081 T 256 41 258898 F 256 41 254495 T 320683 / 320684 F 320684
PO Box 2567 Dar es Salaam PO Box 2215 Kampala PO Box 146 Maseru 100 PO Box 3117 Windhoek
Botswana Zmbia
PO Box 70 Lobatse PO Box 33579 Lusaka PO Box 30703 Lusaka Devi House, Dr. Perdreau St. Port Louis
T 330528 / 330508 T 260 228538 / 55 F 260 1 222516 F 260 1 223837 T/F 230 212 2922
Zmbia Maurcias
Organizao Internacional do Trabalho da Organizao das Naes Unidas (OIT) O ramo cooperativo da OIT (1949), sediado em Genebra, d aconselhamento aos estados-membro da OIT sobre assuntos de cooperao tcnica, organiza encontros internacionais, prepara documentos e informa sobre a consciencializao pblica das cooperativas e promove os valores e princpios cooperativos. O anterior programa MATCOM da OIT produziu uma srie de manuais de formao sobre gesto e operao das cooperativas agrcolas e os problemas comuns enfrentados/deparados (ver Leitura Recomendada). W: www.ilo.org/coop
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Comit para o Progresso e Avano das Cooperativas O COPAC (1971) um parceiro da ACI, FIPA, FAO e OIT, entre outros. Estas organizaes trabalham em conjunto em termos equitativos visando a promoo e a coordenao do desenvolvimento sustentvel de cooperativas. Os seus instrumentos so a poltica de dilogo, a cooperao tcnica e actividades concretas de colaborao. O COPAC contribuiu para a realizao da Recomendao no. 193 da OIT sobre a Promoo de Cooperativas, em 2002. O COPAC compilou uma lista de legislao cooperativa a partir de vrias fontes. 15, Route des Morillons, 1218 Grand Saconnex, GENEVA, Sua T: + 41 22 929 8825 F: + 41 22 798 4122 E: copac@coop.org W: www.copacgva.org Servios de Assessoria Internacional do Rabobank BV (RIAS) O RIAS (fundado em 1989) um servio subsidirio do Grupo cooperativo Rabobank dos Pases Baixos. Transfere a experincia e tecnologia do Rabobank em financiamento bancrio, desenvolvimento cooperativo e negcios agrcolas da Europa Central e do Leste, em instrumentos para os mercados emergentes da Europa Central e de Leste, frica, sia e Amrica latina. Proporciona consultoria, apoio gestional e actividades de gemelagem. Paralelamente banca, estes servios esto relacionados com a reestruturao e desenvolvimento dos negcios agrcolas e das organizaes de negcios agrcolas. Os seus principais campos de interesse so a comercializao agrcola e o fornecimento/aprovisionamento de insumos agrcolas. O seu aconselhamento compreende todos os aspectos organizacionais, financeiros e jurdicos essenciais. P.O Box 17100, NL-3500 HG UTRECHT, Pases Baixos T: +31 30 2163670 F: + 31 30 2163677 W: www.rabobank.com/rias/ E: RIAS@rn.rabobank.nl
Endereos teis
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Leitura recomendada
FAO (2001) Agricultural Cooperative development - a manual for trainers Compreende 8 mdulos: 1 Compreender as cooperativas 2 Participao formao & aprendizagem 3 Comunicao 4 Desenvolvimento organizacional 5 Gesto cooperativa 6 Instrumentos de planificao e de organizao de actividades cooperativas 7 Apreciao prvia participativa, monitorizao e avaliao 8 Contabilidade Weblink: ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/005/X0475E/X0475E00.pdf Referncia da seco 7.2: FAO (2004): New strategies for mobilizing capital in agricultural cooperatives. Por J.D. von Pischke e J.G. Rouse. Rome (50 p). Ver tambm a weblink: www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=//docrep/007/y5469e/y5469e00.htm Referncia da seco 4.1: FAO (1995): The Gender Dimension in Rural Cooperatives. Paper comissionado pela FAO para o Encontro do Centenrio da Aliana Cooperativa Internacional (ICA). Ver tambm a weblink: www.fao.org/sd/rodirect/roan0008.htm Referncias das seces 2.1, 2.3 e 4.3: Rabobank International (2001): Cooperatives and cooperative banks. Their contribution to economic and rural development Por W. van Diepenbeek (ed.)
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Referncia do Captulo 6: Weblink: www.copacgva.org/legislation.htm informao sobre legislao cooperativa Referncia do Captulo 9: Cornell (2001): Considering cooperation: a guide for new cooperative development. Por B.M. Henehan e B.L. Anderson. Cornell University, Dept. of Applied Economics and Management, Ithaca, New York. 49 p. http://aem.cornell.edu/outreach/extensionpdf/eb0101.pdf Weblink: www.ruralfinance.org, procura (search): resources > service provision > member-owned institutions > rural cooperatives Modelo Orientador de Estatutos para as Cooperativas Agrcolas Celeste Marques (coord.) Lisboa, 2001 66 p. ISBN 972-8683-12-5 Associaes Agrcolas um guia prtico Campos, Antnio dos Santos 2a. Ed./, Lisboa, 1999 255 p. ISBN 972-9175-84-5
Leitura recomendada
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Anexo 1: As oito etapas

Etapa Actividade 1 Desenvolvimento - Realizar as iniciativas e ideias propostas da iniciativa - Reunir o grupo nuclear empenhado - Definir questes crticas - Discutir as cooperativas como uma das vrias opes - Recolher informao - Explorar os mercados /necessidades econmicas relevantes - Discutir o raio de aco e natureza do problema - Estudar os aspectos econmicos e sociais do problema 2 Construo do - Discutir dentro do grupo nuclear se uma nova cooperativa pode tratar consenso adequadamente os problemas e as oportunidades identificadas - Estudar alternativas organizacionais - Realizar reunies no incio visando estudar o raio de aco e a natureza duma soluo cooperativa - Propor uma abordagem cooperativa na reunio pblica - Caso haja um interesse suficiente entre os membros potenciais, criar um oramento inicial 3 Criao de uma - Identificar liderana comisso directi- - Formar uma comisso directiva va - Instalar grupos de trabalho - Aprovar calendrios e tarefas - Destinar/distribuir tarefas aos membros potenciais para as etapas subsequentes - Cimentar a confiana entre os membros potenciais 4 Estudo de viabili- - Conduzir um estudo de viabilidade - Fazer o levantamento dos membros potenciais dade e levantamento dos mem- - Aprovar a viabilidade e informar os participantes/detentores de interesses - Obter apoio especializado de terceiros bros 5 Organigrama - Determinar a estrutura organizacional - Preparar estatutos e normas e regulamentos preliminares - Determinar a necessidade de capital - Angariar o capital necessrio (membros e terceiros) 6 Empenho por - Desenvolver um plano de empresa detalhado parte dos mem- Explicar e confirmar a identidade legal bros - Montar um sistema de contabilidade/escriturao contabilista - Realizar a primeira assembleia de membros para aprovao do plano de empresa - Conduzir a campanha de angariao de capital dos membros e a inscrio - Nomear o conselho de administrao 7 Envolvimento de - Formalizar as relaes com os clientes ou fornecedores outros detentores - Nomear o gerente de interesses - Assegurar financiamento adicional necessrio 8 Constituio da - Realizar a assembleia geral empresa - Criar comisses e garantir os activos necessrios - Obter as autorizaes necessrias, realizar tarefas financeiras e administrativas preparatrias - Recrutar pessoal
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Anexo 2: Proposies
Esta publicao destina-se a servir como um guia de apoio a grupos de agricultores durante o processo complicado que iniciar um negcio cooperativo. Poder ajud-los a encontrar o seu prprio caminho e a fazer as suas prprias escolhas quanto ao desenvolvimento de uma empresa bem sucedida. Estamos cientes de que esta publicao constitui apenas um incio e gostaramos de receber comentrios ou relatos de experincias de grupos de agricultores ou de outros leitores interessados. Com o fim de facilitar a discusso apresentamos as seguintes proposies.
? A cooperao entre os produtores agrcolas proporciona muitas vantagens. ? A cooperao, numa base voluntria, entre os produtores agrcolas no um trabalho fcil. ? As cooperativas funcionam normalmente num ambiente institucional que , muitas das vezes, complexo e no qual as polticas estatais desempenham um papel crucial. ? Os governos interferem nas cooperativas bem sucedidas com o fim de usar (e abusar) dos benefcios do desenvolvimento cooperativo em sua prpria vantagem. ? Existem outras formas de cooperao entre os produtores agrcolas que no so to complexas como as cooperativas e so, muitas das vezes, mais adaptadas situao especfica, como sejam, grupos auto-reguladores, empresas privadas, empresas familiares, etc.
Teremos muito gosto em receber os seus comentrios e reaces sobre as proposies supramencionadas. Os leitores podero dirigir-se por escrito a: IFAP/FIPA 60, rue Saint-Lazare F - 75009 Paris FRANA Fax : + 33 1 48 74 72 12 E-mail: coops@ifap.org
Anexo 2: Proposies
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Esta publicao foi patricionada por: AgriCord, FIPA e Agriterra.

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Constituio de uma cooperativa

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Figura 1: Secagem de gros de caf numa cooperativa rural

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O que uma cooperativa?

Caractersticas de uma cooperativa

O que uma cooperativa?

Figura 2: Este agricultor o proprietrio e utilizador orgulhoso de uma cooperativa de ch.

O que uma cooperativa?

Figura 3: Infra-estruturas e recursos de produo fornecidos por uma cooperativa (Agriterra)

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preocupaes ambientais ou encontrar possveis solues para problemas socioculturais.

De que modo as cooperativas diferem dos negcios orientados para o investidor

Objectivo Propriedade Proprietrios

O que uma cooperativa?

Princpios do negcio cooperativo

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O que uma cooperativa?

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Tipos e nveis de cooperativas

Utilizao incorrecta dos princpios cooperativos

O que uma cooperativa?

Figura 5: Leilo cooperativo de frutas e de hortalias (Agriterra)

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O que uma cooperativa?

Porque que os agricultores esto interessados em cooperativas?

Vantagens do trabalho em conjunto

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Figura 6: Uma mquina de debulha pertencente cooperativa (Agromisa)

Porque que os agricultores esto interessados em cooperativas?

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Porque que os agricultores esto interessados em cooperativas?

Figura 7: A monitorizao da qualidade do produto pode subir os preos no mercado

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Figura 8: Acrescentamento de valor ao se produzir leite empacotado

Porque que os agricultores esto interessados em cooperativas?

O que necessrio para constituir uma cooperativa?

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O que necessrio para constituir uma cooperativa?

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O que necessrio para constituir uma cooperativa?

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Outros factores de sucesso

O que necessrio para constituir uma cooperativa?

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de agricultura, tais como as que se encontram mencionadas nos Endereos teis.

O que necessrio para constituir uma cooperativa?

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O que necessrio para constituir uma cooperativa?

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Caso 7: O equilbrio entre objectivos a curto e a longo prazo

Desenvolvimento duma estrutura cooperativa

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decises importantes ou sejam eleitas para o conselho de administrao ou outros cargos.

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Figura 12: Um possvel organigrama de uma cooperativa

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