MOTIVACIN-COMUNICACIN- CONDUCTA Y LIDERAZGO EN LA EMPRESA DEL NUEVO MILENIO

OBJETIVO

GENERAL

El objetivo principal de este curso es el de propiciar la Motivacin y el Mejoramiento Conductual del Participante hacia el Logro de la calidad Empresarial, teniendo en cuenta La Motivacin, Las Emociones , La Comunicacin Efectiva, La Conducta y El Liderazgo en la interrelacin laboral; a los fines de establecer un clima de trabajo armonioso, que fomente la amistad, el trabajo en equipo y la convivencia en el da a da como miembros de una gran familia que persigue metas comunes de crecimiento, enmarcada en las mismas necesidades bsicas humanas y de produccin empresarial.

O B J E T I V OS

E S P E C F I C OS

1) Concienciar en los trabajadores la importancia de los fundamentos Psicolgicos aplicados al campo laboral. 2) Aumentar el nivel cognitivo del participante, fomentando as el crecimiento personal en funcin del empresarial. 3) Descubrir en su comportamiento los valores y/o anti-valores que puedan motivar o desmotivar su actitud o la de sus compaeros, frente a las competencias asignadas. 4) Describir e incentivar las caractersticas del lder Empresarial Moderno.

MOTIVACIN
CARACTERSTICAS DEL LDER MODERNO DIFERENCIA ENTRE JEFE Y LDER TEORIAS CARACTERISTICAS DE UN JEFE
DEFINICIN

DEFINICIN CLASES PROCESOS

LAS EMOCIONES II

CONTENIDO
INTRODUCCIN

PROCESOS DIMENCIONES

LIDERAZGO IV

TEMPERAMENTO Y CARCTER

COMUNICACIN EFECTIVA BARRERAS PROCESO COMPONENTES LA COMUNICACIN III

LA MOTIVACIN

Definicin de Motivacin (Gary Dessler 1979): La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades especficas es una cuestin muy individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna gua ni mtodos universales para motivar a la gente

Existen muchas teoras de la motivacin. Cada teora de la motivacin pretende describir qu son los humanos y qu pueden llegar a ser. Por consiguiente, se puede decir que el contenido de una teora de la motivacin radica en su concepcin particular de las personas El contenido de una teora de la motivacin nos permite entender el mundo del Desempeo Dinmico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados que participan en las organizaciones todos los das. Como las teoras de la motivacin tratan del desarrollo de las personas, el contenido de una teora de la motivacin tambin sirve a los gerentes y empleados para manejar la dinmica de la vida en las organizaciones. "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa." PREGUNTA: tomando en cuenta el prrafo anterior, responda Cules son los tres factores que se combinan para encausar una motivacin?

FACTORES

MOTIVACIN

CUNTAS CLASES DE MOTIVACINES EXISTEN? Segn los estudiosos, existen dos clases de motivacin. Por un lado la Motivacin Intrnseca (la cual nace con el individuo, es interna) y por el otro la Motivacin Extrnseca (proveniente del medio externo) Y para estas dos clases de motivacin hay tres tipos de modelos aplicables.

 Modelo de Expectativa El hombre es un ser pensante y razonable que posee creencias, expectativas y esperanza en su visin futurista. Modelo de Porter y Lawer Este modelo se basa en la relacin que hay entre los esfuerzos y la recompensa con respecto a la actividad laboral. Modelo integrador de motivacin Es la combinacin de las necesidades, impulso de realizacin, expectativa, desempeo, satisfaccin, etc... Algunos autores sostienen que la motivacin necesidades bsicas del ser humano tales como:
o o o

se fundamenta en

La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliacin PREGUNTA: A juicio personal existe alguna otra fundamentacin lgica diferente de las arriba sealadas, que sirva en los actuales momentos de fundamentacin para su superacin personal? FUNDAMENTO PERSONAL

El trmino Motivacin deriva del verbo latino mover, que significa <mover>, o sea el modo de accin para conseguir algo

De acuerdo con Woolfolk, la motivacin es algo que energetiza y dirige la conducta. Un motivo es un elemento de conciencia que entra en la determinacin de un acto volitivo; es decir, es lo que induce a una persona a llevar a la prctica la accin.

EL PROCESO DE LA MOTIVACIN El proceso de la motivacin sigue los siguientes pasos:

PULSIN 1

INCENTIVO 4

MOTIVACIN

IMPULSO 2

MOTIVO 3

Pulsin.- que es la energa libidinal que estimula la conducta humana. (En medicina y psicologa, el trmino libido corresponde al deseo sexual de una persona. No obstante, definiciones ms tcnicas como las encontradas en las obras de Sigmund Freud y Carl Jung se refieren a la fuerza o energa psquica que un individuo tiene que dirigir a su desarrollo personal, llamado individuacin.) Impulso.- Inters que surge para satisfacer necesidades bsicas relacionadas con la supervivencia. Motivo.- fisiologa que activa el comportamiento o lo dirige hacia un objeto. Incentivo.- Objeto con caracterstica de meta que un individuo valora y que puede emplearse para motivar o propiciar su comportamiento.

PREGUNTA: Posee usted actualmente algn proyecto de vida que sirva de motivacin e inspiracin para su superacin personal?, de no tenerlo creo que lleg el momento de redactarlo: __________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _______________________________________________________________

TEORAS DE LA MOTIVACIN

Las teoras de la motivacin se agrupan en 3 categoras. Algunas subrayan la base biolgica de la motivacin, otras acentan la importancia del aprendizaje y otras se concentran en el papel de los factores cognitivos. A.- Teoras Biolgicas

Una de las teoras ms antiguas de este grupo en la que atribuye la conducta humana a la herencia de los instintos, que actualmente definimos como pautas relativamente complejas de comportamiento que no han sido aprendidas, como en los pjaros el instinto de construir el nido y el de buscar comida en las hormigas.

B.- Teoras del Aprendizaje

Los partidarios de estas teoras argumentan que aunque las necesidades biolgicas pueden desempear algn papel en el comportamiento, el aprendizaje desempea un papel mucho ms importante a la hora de dirigir la conducta animal y humana. . El principal representante de la teora del aprendizaje ha sido B.F. Skinner (1953), quien demostr que un gran nmero de conductas se pueden ensear recompensando al animal o a la persona inmediatamente despus de haber realizado la conducta deseada.

Los tericos del aprendizaje social, como Albert Bandura (1977), ampliaron las ideas de Skinner, argumentando que la recompensa ms poderosa para el ser humano es el refuerzo social, como el elogio. As, un nio que es elogiado por su trabajo escolar, desarrollar el hbito del rendimient o acadmico. Gracias a la capacidad humana para procesar la informacin simblica, tambin podemos aprender a travs de la observacin. Un nio que ve a alguien conseguir lo que quiere con un berrinche imitar probablemente es te comportamiento. Elegimos como modelo a las personas que parecen conseguir las mayores recompensas; para los nios estas personas suelen ser sus padres.

PREGUNTA: Lea nuevamente el prrafo tericos del aprendizaje social y responda cul es la recompensa ms poderosa para el ser humano, segn Bandura?________________ PREGUNTA: Has elogiado a tus compaeros

ltimamente?______________ C.- Teoras cognitivas Explican nuestra conducta basndose en los procesos del pensamiento humano. Los psiclogos cognitivos hacen hincapi en que la manera como reaccionamos a los acontecimientos depende del modo como los interpretamos. Si una mujer extraa me da un pisotn, por ejemplo, puedo interpretar la accin

de diversas maneras: lo hizo a propsito, est borracha, es invlida. La interpretacin que elija determinar mi respuesta. Los tericos de la atribucin representan este enfoque. Los tericos de la consistencia cognitiva conceden mayor importancia a la forma como procesamos selectivamente la informacin, modificando nuestra manera de pensar de forma que se adecue a nuestra conducta y viceversa. Por ejemplo, rechazamos u olvidamos una informacin que no concuerda con nuestras creencias y actos. La conducta que se dirige hacia la obtencin de una meta determinada depender de cmo se evalen ciertos factores. Los fines poseen valores incentivadores o valencias. Cuando una meta tiene para m una valencia ms grande que otra, existe mayor probabilidad de que la elija. (Si tengo la posibilidad de correr en dos carreras distintas un mismo da, elegir la que posea un recorrido ms bonito o la que me ofrezca ms posibilidades de vencer.) Las expectativas tambin son importantes, como la expectativa de si una meta es realista, o sin tengo la capacidad de alcanzarla y cunto tiempo tardar.

LAS EMOCIONES

EL PROCESO DE LA EMOCIN Es fundamental saber identificar la causa y la naturaleza de las emociones en nosotros mismos para poder controlarlas de manera reflexiva, estableciendo relaciones adecuadas entre los pensamientos, las emociones y el comportamiento, como una manera de dirigir nuestra vida personal. PREGUNTA: Segn su experiencia Cules son las Emociones que ms frecuentan al ser humano? 1.) ___________________ 2.) ___________________ 3.) ___________________

La afectividad engloba a los sentimientos y emociones, es el motor de la vida, debido a que nos impulsa a tomar o dejar las cosas. Cada persona es distinta a las dems, en cuanto a la intensin o profundidad de sus experiencias emocionales. La emocin es un estado de alteracin de nuestro cuerpo fsico (fsica) y de nuestro estado mental (psicolgica) y es una consecuencia de la manera en que percibimos las cosas que nos suceden (experimentales o vivenciales).

Al hablar de la emociones, se hace necesario clasificarlas ya que las mismas se presentarn segn sea el estado mental interno que el estmulo provoque como reaccin en la persona. La siguiente ilustracin nos muestra las emociones ms comunes que se presentan en los seres humanos.

TEMPERAMENTO Y CARCTER PERSONAL

En la personalidad hay dos componentes: uno con base genrica, la cual se denomina temperamento y otro que se llama carcter, que depende ms de determinantes sociales, es decir, de fuerzas estimulantes y restrictivas, como la educacin, los grupos sociales, la familia, los amigos, los maestros, entre otros. El temperamento, es la reaccin inmediata que tenemos frente a los acontecimientos. El Temperamento est constituido por las caractersticas afectivas ms estables y predominantes. Por ejemplo, Jorge pide ayuda, lo hace de una forma

particular que muestra su temperamento ser audaz o tmido, claro o confuso. Pablo lo hara de otro modo. Algunos rasgos del temperamento son por susceptibilidad, velocidad en las reacciones, irritabilidad, ternura, frialdad. Estas caractersticas estn relacionadas con aspectos biolgicos (funcionamiento glandular, sistema nervioso), pero pueden ser modificados por la influencia del medio ambiente. Es el modo heredado e innato, de reaccin ante el ambiente, basado en la constitucin biopsquica. El Carcter, es el aspecto expresivo de la personalidad. El origen de la palabra carcter es del griego, significa Marcar o Acuar, por eso suele decirse que es la marca peculiar de cada uno, nos indica el modo que tiene el ser humano de actuar, de pensar, y de expresar su afectividad. La condicin fsica y las situaciones sociales moldean su temperamento conformando su carcter. Est dado por las pautas de conducta ms habituales o persistentes; para ellas, se admite la influencia predominante del medio ambiente. La condicin fsica y las situaciones sociales moldean el temperamento conformando su carcter. Es el modo de actuar adquirido que canaliza o modifica las disposiciones del temperamento, dotando al sujeto de una forma de impronta individual que lo diferencia de sus semejantes. El carcter se define con la intervencin de la voluntad como funcin organizativa de las disposiciones naturales del temperamento. Es la manera con la que ms habitualmente reacciona una persona El carcter est muy relacionado con los factores ambientales. Son las formas ms tpicas de conducirse de cada uno y que se van formando a travs de las sucesivas experiencias de vida.

ACTIVIDAD: escriba con sus propias palabras la diferencia entre:

TEMPERAMENTO Vs. CARCTER

A una persona que tenga actitudes aceptables, ideales altos, y valores correctos, se suele categorizar socialmente como de "buen carcter". El carcter se puede evaluar ya sea con base en los rasgos que posea un individuo, segn lo revelen las pruebas que haya hecho, o con base en los rasgos que les atribuyan otras personas.

PREGUNTA: puedes definir en este momento: Cul es tu carcter? Y Cul es tu temperamento? MI CARCTER ES: _______________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________. MI TEMPERAMENTO ES: _______________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________. REFLEXIONA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: 1-TE ENOJAS CON FACILIDAD? VECES_____ SI_____ NO_____ ALGUNAS

2-COMPRENDES QUE LAS BROMAS PESADAS O DE DOBLE SENTIDO, NO SON DEL AGRADO DE TODOS TUS COMPAEROS? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 3-QU OPINAS DE LOS QUE ACOSTUMBRAN HACERLAS? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

4-ESTS DE ACUERDO EN QUE STAS DE ALGN MODO CONTRIBUYEN A INTRODUCIR, FALTARSE EL RESPETO ENTRE LAS PERSONAS? SI____ NO____ Justifica tu respuesta: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _______________________________________________________________

LA COMUNICACIN

Qu es Comunicacin? La comunicacin es el intercambio de ideas, pensamientos emociones y sentimientos entre dos o ms personas, que se origina por la necesidad de transmitir una informacin. Para ello utilizan signos, sonidos o smbolos convencionales conocidos. Existen dos trminos que no debemos confundir como sinnimos en el momento que pensamos en la comunicacin, ellos son: Informar y Comunicar. Informar es: transmitir mensajes en un slo sentido (Emisor esperar reaccin o respuesta. Comunicarse es: un proceso mediante el cual dos o ms personas se ponen en contacto intercambiando ideas bilateralmente. El emisor transmite el mensaje al receptor y recibe su respuesta en un intercambio constante de roles, cada uno adopta el papel de receptor y de emisor segn le corresponda. Receptor) sin

Componentes Bsicos De la Comunicacin

o Emisor: es un personaje que se comunica. o Receptor: es el que recibe el mensaje. o Un Mensaje. o El Canal. o Un entorno o contexto espacio-temporal. o Un sistema de retroalimentacin. o Interferencias. o Refuerzo o gratificacin

Proceso de Comunicacin

FILTRACIN La filtracin denota la manipulacin de la informacin por el emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor. El principal determinante de la filtracin es el nmero de nivel en la cadena de mensaje. Cuanto ms niveles verticales haya en un canal, ms posibilidades habr de filtracin. PERCEPCIN SELECTIVA. Los receptores, en el proceso comunicativo, ven y oyen de modo selectivo basndose en sus necesidades, motivaciones, experiencias, educacin y otras caractersticas personales. Tambin proyectan sus intereses y expectativas personales. Interpretamos lo que vemos y a eso le llamamos realidad. EMOCIONES El estado de nimo del receptor en el momento en que le llega un mensaje incidir en la interpretacin que haga. LENGUAJE Las palabras significan cosas diferentes para cada persona. La edad, escolaridad, y sistema de cultura son tres de las variables que inciden en el lenguaje que utiliza el sujeto y en las definiciones que damos a las palabras.

Como ha sealado Daniel Goleman, las personas no expresamos verbalmente la mayora de nuestros sentimientos, sino que emitimos continuos mensajes emocionales no verbales, mediante gestos, expresiones de la cara o de las manos, el tono de voz, la postura corporal, o incluso los silencios, tantas veces tan elocuentes. Cada persona es un continuo emisor de mensajes afectivos del ms diverso gnero (de aprecio, desagrado, cordialidad, hostilidad, etc.) y, al tiempo, cada persona es tambin un continuo receptor de los mensajes que irradian los dems. Los pensamientos generan emociones, y el lenguaje que utilizamos con los dems tambin genera emociones en ellos.

CONSEJOS: 1.- Intentar no utilizar mensajes t: Tu eres...es que t....produce que las personas se pongan a la defensiva. 2.- Intentar no usar siempre, nunca, nada, todo: siempre estas igual...todo lo haces mal....las personas se sienten heridas. 3.- No criticar a la persona, si criticar la conducta.

L A

CO M U N I C A C I N

E F E C T I V A

DEFINICIN: comunicacin que a travs de buenas destrezas y formas de comunicacin, logra el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicacin efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido. Segn sea la calidad de comunicacin que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa as ser la calidad de la relacin que obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante, todas las personas que consiguen un xito solid y un respeto duradero (ya sea en el campo laboral, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, propsitos y emociones. Solo conociendo y practicando los principios de una comunicacin efectiva podemos coordinar, ensear, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos. Tcnicas de Comunicacin Eficaz

La escucha activa: Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de

comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir, poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha activa? La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar? Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona. Elementos que facilitan la escucha activa: - Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.). Elementos a evitar en la escucha activa

No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje contina y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga. No interrumpir al que habla. No juzgar. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada". No contar "tu historia " cuando el otro necesita hablarte. No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y yo tambin". Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad. Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si

siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: "entiendo lo que sientes", "noto que...". Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: "Entonces, segn veo, lo que pasaba era que...", "Quieres decir que te sentiste...?". Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!". Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran:

- "Si no te he entendido mal..."- "O sea, que lo que me ests diciendo es..."- "A ver si te he entendido bien...." Expresiones de aclaracin seran:- "Es correcto?"- "Estoy en lo cierto?"

ACTIVIDAD: despus de haber estudiado los conceptos anteriores, reflexiona acerca de ti mismo y responde crees que te ests comunicando de la manera correcta con tus compaeros de trabajo?_________________________________________________________ RAZONA TU RESPUESTA: _______________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _______________________________________________________________

Algunos aspectos que mejoran la comunicacin

Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es . Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de lo que hace sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. ltimamente te olvidas mucho de las cosas". Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se est discutiendo, por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es un despistado, un olvidadizo y que no es carioso. No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que produciran un estallido que conducira a una hostilidad destructiva. No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los trapos sucios del pasado, no slo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado slo debe sacarse a colacin constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quiz algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energas al presente y al futuro. Ser especfico. Ser especfico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la comunicacin. Tras una comunicacin especfica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecfico, rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos ms tiempo para estar con nuestra pareja, no le diga nicamente algo as: No me haces caso, Me siento solo/a, Siempre ests ocupado/a. Aunque tal formulacin exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta especfica, probablemente las cosas no cambiarn. Sera apropiado aadir algo ms. Por ejemplo: Qu te parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y as podremos cenar juntos y charlar?. Evitar las generalizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "ltimamente te veo algo ausente" que "siempre ests en las nubes". Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan ms efectivas expresiones del tipo: La mayora de veces, En ocasiones, Algunas veces, Frecuentemente. Son formas de expresin que permiten al otro sentirse correctamente valorado. Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quin escucha. Produce la sensacin de ser tratado como alguien de pocas luces o como un nio. En todo caso, corre el peligro de que le rehyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay que recordar que: Lo bueno, si breve, dos veces bueno. Cuidar la comunicacin no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente: o La comunicacin no verbal debe de ir acorde con la verbal. Decir " ya sabes que te quiero" con cara de fastidio dejar a la otra persona peor que si no se hubiera dicho nada.

Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se est mirando a los ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado. o Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situacin en la que se est interactuando. Se basa en ndices como el tono de voz, la expresin facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo). Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar una relacin. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicacin: o El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad... o Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor. o Si vamos a elogiarlo, ser bueno que est con su grupo u otras personas significativas. o Si ha comenzado una discusin y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: si no te importa podemos seguir discutiendo esto en... ms tarde
o

INTRODUCCIN El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa. No es posible hablar de organizaciones y personas dejando de lado a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica la reflexin y auto-crtica, conocerse para luego entender a los dems y modelar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevar a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin.

Aunque haya para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

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LIDERAZGO (DEFINICIN) Entendemos por liderazgo el correcto ejercicio del mando, que se traduce en satisfaccin del grupo de trabajo y de la empresa por haber cumplido con los objetivos encomendados. El lder es el motor de la actividad que se ejerce desde el vrtice del mando, inspirando y estimulando al grupo para cumplir con el trabajo encomendado. En principio, el jefe tiene derecho a mandar, pero no dispone de un derecho absoluto (la obediencia tiene que ver con la costumbre, trato, normas de una sociedad, y en especfico, de una empresa). Para mandar y obtener eficacia en el trabajo en grupo, es importante reconocer que el jefe debe producir consenso mediante un marco de confianza basado en la unificacin de intereses, opiniones y sentimientos de afecto entre autoridades y los subalternos. El lder es un concepto superior que trasciende por sobre el inters comn del cumplimiento de objetivos.

CARACTERSTICAS DE UN JEFE El jefe debe poseer una actitud mental positiva, aceptando obligaciones y responsabilidades como parte de su trabajo. Debe dejar de lado muchos intereses personales. Debe saber determinar lo que se debe hacer, tener deseos de conducir al grupo y estar dispuesto a los sacrificios que el cargo exige. Deber ser activo, creativo y desarrollar aptitudes para la funcin que realiza. Tendr que solucionar situaciones difciles y aceptar las crticas. Liderazgo y Jefatura no es lo mismo. Esta ltima equivale al cargo que tiene el jefe, el cual hace cumplir las funciones encargadas de acuerdo a normas establecidas. El lder, en cambio, es el que tiene capacidad de mando y la aceptacin del grupo.

CLASIFICACIN DE LOS JEFES a) Autocrticos: Pueden dividirse en tres tipos: estrictos, benevolentes e incompetentes. Autocrtico estricto: es inflexible pero justo, no delega autoridad y vigila personalmente las situaciones favorables y desfavorables que puedan afectar al grupo. Puede ser generoso pero realzando la diferencia entre el jefe y el subalterno. Organiza personalmente el trabajo y reparte las tareas, fiscaliza el personal elogiando y reprendiendo pero defiende a sus subordinados frente a otras autoridades. Autocrtico benevolente: es esencialmente tmido, est asustado y agobiado por la responsabilidad moral hacia el equipo de trabajo. Es eminentemente inconformista, siempre encuentra peros al trabajo que realiza el personal. Responde a lo que los subalternos le piden pero da lo que l estima que es bueno y necesario. Autocrtico incompetente: es el jefe que no tiene escrpulos mientras extorsiona o fanfarronea para obtener lo que desea. Es capaz de cualquier medida que lo favorezca. Cree en la omnipotencia de su autoridad y exige cumplimiento de rdenes en tiempos imposibles de cumplir. Acosa a sus subalternos con reclamaciones insistentes y quejumbrosas. b) Democrticos: Son aquellos que ordenan despus de consultar al grupo, toman las decisiones despus de bosquejar con su grupo los planes a largo plazo, elogia, reprende y participa con su grupo como un miembro ms sin descuidar la conduccin propia de la jefatura. Los jefes democrticos se dividen en autnticos y pseudodemocrticos. Democrticos autnticos: cumplen con todas las caractersticas anteriores: informan y capacitan a su gente, distribuyen el trabajo de acuerdo a habilidades y preferencias de los miembros del equipo, delegan el control en diferentes instancias entre los miembros, garantizan imparcialidad y justicia, desarrollan la solidaridad con canales de comunicacin fciles y expeditos. Pseudodemocrticos: aunque creen que es bueno cumplir con las caractersticas de un democrtico, son inseguros, temerosos, desconfiados de la

capacidad del grupo al que no se atreve a ensear a manejar las responsabilidades que el sistema requiere y, por lo tanto, no se atreve a traspasar decisiones riesgosas al grupo, es decir, hacen participar al grupo en las decisiones que no le proporcionan dificultades y se guardan para s las que estima difciles. c) Jefe Laissez-Faire: Es un jefe que no resuelve, no toma iniciativa ni orienta al grupo tras los objetivos de su unidad. Es una mera figura decorativa que lleg al cargo por situaciones fortuitas como antigedad, familiaridad con una autoridad o simplemente se ha sacado de otro cargo y llega a un lugar que no le interesa y no conoce. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO
-El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros.

LDERES DE EQUIPO
-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.

-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. -Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra Le es ms fcil pero dentro de ciertos lmites. un estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. -Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de -Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. ciertos lmites. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte. -Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente. -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber -Considera la solucin de problemas como una prdida de fomentar y facilitar esta conducta. tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia. -Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. -Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber. -Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. -Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. -Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. -En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

Toma de decisiones La toma de decisiones es una caracterstica fundamental de la administracin y le corresponde al jefe, en el ejercicio de su funcin, realizarla permanentemente. Al jefe le corresponde tomar la decisin, predecir los probables resultados, comparar el problema costo-tiempo-esfuerzos que se ponen en juego, los elementos comprometidos y los riesgos que involucra. Un jefe est obligado a aprender a tomar decisiones por s mismo. El equipo de trabajo El ejercicio del mando est basado en una estrecha relacin del jefe con un equipo de trabajo, pero la prosperidad de una organizacin depender de los

que conducen. Por muy capacitado que sea el personal (o a la inversa, por muy malo que sea). Los grandes generales de la historia, Alejandro, Csar, Napolen, Rommel o Eisenhower, se caracterizaron porque estimulaban a su gente con sus dotes personales. Un buen jefe aspira a ser lder, para ello debe tomar las siguientes consideraciones: Todo hombre siente la necesidad de ser reconocido. El jefe debe agradecer, facilitar o reconocer todas las acciones provechosas que el funcionario realice. Es fcil que se despierten odios y venganzas cuando se sientan ofendidos. Todo hombre aspira a ser feliz y tener alegras. El jefe puede ayudar o perjudicar este anhelo. El jefe representa una prolongacin de la imagen paterna, especialmente fuerte en los ms jvenes. El alma humana es muy vulnerable. Una palabra puede crear desavenencias o reconciliacin, por eso es oportuno saber usar el elogio. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER

JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.

D I F E R E N C I A S

LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

CARACTERSTICAS Encarna la visin del cambio

DEL

LDER

MODERNO

A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organizacin, un lder se encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a sus colaboradores en la direccin que su visin ha marcado. Gestores y lderes se precisan por igual. Unos (los gestores) llevarn con precisin y control a la prctica los nuevos rumbos marcados por los lderes (que no necesariamente estn en la punta de la pirmide organizacional). Los otros (los lderes) estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud de informacin que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando estn convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta orientacin, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y una poderosa creatividad para hacer frente a los desafos existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo lder moderno. Promueve la creatividad Cmo pueden empresas, organizaciones y profesionales, afrontar los constantes desafos y un escenario de cambios permanentes? Sencillamente, siendo innovadores. Atrs quedaron las doradas pocas en que slo contaba producir ms, mucho ms cada da. Hoy el escenario ha cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer negocios, mirando siempre hacia el cliente que, por lo general, nos observar muchas veces indiferente, como lo hace con el resto de los competidores. No debe extraar que la empresa deba cambiar tambin. Es una entidad con vida propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El lder utiliza, para ello, una llave mgica: la creatividad. Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a cada instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente, estrategias novedosas de venta, diseos de vanguardia, organigramas mucho ms planos y eficientes. Y mil cosas ms. Pero para ello hay que contar con personal que, sin distincin de niveles: No tema afrontar desafos con los riesgos controlados que ello implique. Posea iniciativa y capacidad de innovar y generar ideas. Pueda trabajar en equipos interdisciplinarios. Est actualizado en las ltimas tendencias y se muestre partidario de la formacin continua. La empresa u organizacin, a su vez, debe: Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de decisiones, cortando cadenas burocrticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que slo se convierten en meros costes sin ninguna aportacin adicional.

 Hacer mucho ms en menos tiempo; tornarse ligera, adaptativa y siempre lista a satisfacer a sus clientes. Orientarse a resultados y recompensar muy bien a sus colaboradores por su concrecin. Respetar, cultivar y acrecentar su Capital Intelectual. Fomentar el liderazgo antes que la mera jefatura. Destruir todo signo de rigidez, sea en sus estructuras o en la mentalidad subyacente. En este contexto, los lderes deben estar dispuestos a tirar por la ventana sus viejos manuales de administracin y mercadeo, y animarme a reescribirlos con su propia experiencia, y con las propuestas creativas de sus grupos de trabajo. Porque los modelos establecidos, que en el pasado pudieron dar excelentes resultados (en otro escenario) ahora pueden demostrarse insuficientes. CINCO PARADIGMAS EJEMPLOS, QUE UN BUEN LDER DEBE DESECHAR POR COMPLETO DE SU MENTE "Si hasta ahora funcion para qu cambiarlo?" "Si cambiamos y no funciona?" "Es costoso, no vale la pena." "La competencia no lo emplea y no les va mal." "Mejor esperemos un poco ms." Crea oportunidades Un lder no espera que las oportunidades llamen a su puerta; l las genera, si es necesario. Est acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesn surgirn logros que, tarde o temprano, se convertirn en realidad. Sabe que en el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. El lder se torna proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinmicas, que establecen las circunstancias para que ste ocurra de acuerdo a sus expectativas. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que se ansa. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido. Si el camino ya est, muy bien, a seguirlo. Si no est, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, da a da, hora a hora. Por ello, el lder se transforma en un generador de circunstancias, y hace de eso su llave maestra para lograr sus metas. Sabe que nada es para siempre. Los conocimientos tampoco Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace dcadas. Los ttulos, que simbolizan niveles acadmicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria actualizacin profesional

que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez ms interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visin interdisciplinaria sumamente amplia, que servir para moverse con soltura en distintos crculos. El lder concibe entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, ms que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versin de s mismo.

Busca constantemente mejorar sus resultados Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debera pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarn los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son ms pobres, uno debera reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos. Como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, modificando nuestra actitud hacia l. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y slo luego, podr cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarn con l. Promueve y encauza los cambios en la organizacin Est pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situacin externa propicia dicho cambio. Pero no slo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarlo adelante con xito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolucin. Es carismtico. Desarrolla la empata Sociable, buen comunicador y carismtico, el lder se compenetra emocionalmente con los dems, adaptndose a sus interlocutores en el modo y en la forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un dilogo abierto y sincero. Construye excelentes relaciones El liderazgo se basa en las relaciones, pero en las autnticas relaciones, que conllevan la empata como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los dems, comprenderlos y motivarlos, son caractersticas esenciales que todo lder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensin pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (adems de valorar) que lo que dice y cmo lo dice, se basa en sus experiencias y su forma de ver la vida. Y por qu no, en sus prejuicios. El lder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperacin. Para ello, debe escuchar mucho ms que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los dems en idntica moneda.

Sabe delegar responsabilidades Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos. Evita compararse con otros Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la mayor o menor similitud con ciertos estndares establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra profesin de un modo ms original y creativo que lo hace el comn de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero cabe preguntarse: Qu hace avanzar las cosas? El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios; en una palabra: original? Si todos hacen siempre lo mismo, cmo pensamos que lograrn un resultado distinto a la media que obtiene la mayora? Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno? Incentiva en sus colaboradores la confianza en s mismos Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo har. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formacin, experiencia o destreza particular que ostente le servir de muy poco, pues de seguro fracasar. Por ello, el lder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero adems hace partcipe a cada uno de sus miembros de la conviccin de que sern ellos y slo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible. Crea imgenes positivas y las utiliza como inspiracin Para liderar, nada mejor que estar motivado con imgenes positivas de lo que se espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted est en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atencin, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, baada por un mar cristalino. Usted ya se imagina all, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya est mirando con atencin el resto de imgenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. Lo ve? As actan las imgenes positivas, trasladndole por anticipado, motivndole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida. Para sortear los momentos difciles, muchos lderes evocan imgenes positivas de sus logros. Piensan: Si llegu hasta aqu, qu me impide continuar y lograr lo que deseo? Crean, a su vez, otras imgenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a s mismos, y a no desfallecer cuando los obstculos (inevitables siempre) aparezcan en el camino.

Busca administrar correctamente el tiempo laboral El tiempo es el capital ms valioso que podemos disponer. No puede regenerarse ni acumularse y, voltil como es, slo nos permite usarlo o dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo provechosamente. Desde el punto de vista laboral, el tiempo es oportunidad de producir cosas. Muchas, si sabemos emplearlo; pocas, si lo dejamos correr en tareas improductivas. He aqu algunas ideas para que lderes y colaboradores puedan gestionarlo eficientemente: Nunca hace falta ms tiempo, sino aprovecharlo mejor. Dedique una buena parte del mismo a actividades de planificacin. Considere la planificacin, y el incremento o desarrollo de nuevos negocios, como una tarea vital para su empresa. Durante cada mes existen das considerados "clave", en los que hay que cumplir s o s con ciertas tareas impostergables. En esas fechas, desconctese del resto de los temas pendientes y evite concertar reuniones. Dedique toda su energa a cumplir las metas que esos das le requieran. Aprenda a delegar. Y esto no slo se aplica al uso del tiempo, sino a toda gestin como tal. Nadie puede (ni debe) abarcarlo todo. No se convierta en un hombre o mujer-orquesta. Si debe ausentarse de la oficina por un viaje de negocios, reparta entre sus colaboradores aquellas tareas que pueden instrumentarse durante su ausencia. Evite volver y asumir un enorme volumen de trabajo pendiente. Recurra a mtodos y software de control de proyectos. Determine debidamente qu es urgente, qu es importante y qu es relegable en el tiempo. Obre en consecuencia, pero tampoco desplace siempre lo importante en aras de resolver un mar de urgencias. Cuente con un lugar en la oficina, y un momento en el da, destinados a trabajar sin interrupcin de ninguna clase, donde pueda concentrarse al mximo sobre ciertos temas. Enfoque su esfuerzo en una tarea, y termine con ella antes de pasar a la siguiente. Evite dejar temas pendientes o resueltos a medias. Uno de los problemas que aqueja a los lderes es justamente ste: el tratar multitud de temas al da, de forma muy rpida y casi sin interiorizarse debidamente de los mismos. Cuidado con esto. En las reuniones de trabajo Elabore una minuta precisa y detallada de los puntos a tratar, y envela por anticipado a todos los participantes. Establezca coordinadamente horarios de inicio y cierre de cada reunin, y exija su cumplimiento estricto.

 Solicite a las secretarias o colaboradores que mientras dure la reunin, y salvo casos muy excepcionales, no se produzcan interrupciones de ningn tipo. Pida a todos que apaguen los telfonos mviles. Establezca un clima propicio para la generacin de ideas y la comunicacin fluida, pero enfocando cada tema sobre los puntos a tratar, evitando desviaciones innecesarias. Si se ha de tratar un tema que requiera alta concentracin, no prolongue la reunin por intervalos mayores de 60 minutos; recuerde que el nivel de atencin cae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Establezca descansos de al menos 15 minutos. Asigne tiempo para que todos los asistentes puedan participar, dar su opinin o analizar los hechos, y resrvese un perodo para establecer sus conclusiones. Para ello, modere las exposiciones que tiendan a prolongarse ms de la cuenta. Las conclusiones, ideas, nuevos conceptos y todo lo relevante, deben anotarse para elaborar posteriormente un informe sobre los resultados de la reunin, que se distribuir a cada miembro de la misma, con copia tambin a todo el personal implicado en las decisiones y los procesos que de all se desprendan. Estas conclusiones deben resolver cada uno de los puntos establecidos de antemano, y si esto no fuera posible en la primera reunin, comprometer a todos los miembros participantes a establecer otra reunin con fecha y hora. Sabe negociar Todo buen lder debe ser tambin un buen negociador. Tal como hicimos con referencia a la gestin del tiempo, enumeraremos a continuacin algunos puntos a tener en cuenta, a la hora de sentarse a negociar: Sepa de antemano con quin va a negociar y cules son sus estrategias usuales de negociacin. Cuente con un detalle de los antecedentes de acuerdos similares que la otra parte ya haya desarrollado, similares al que usted propone. Conozca las necesidades de su interlocutor, sus puntos fuertes y dbiles, qu le motiva a negociar con usted, y lo que desea lograr del acuerdo. Escuche con toda atencin, sin interrumpirle. No cometa el error de encerrarse exclusivamente en lo que usted quiere. Pregunte de forma abierta ("Cmo ve usted este asunto?") para conseguir que su interlocutor se exprese con amplitud sobre determinados temas y, al hacerlo, pueda usted conocer mejor sus razones o intuir otras que permanezcan ocultas. Estudie su lenguaje corporal (y tenga presente lo que usted dice con sus propios gestos; pueden contradecir sus palabras). Pregunte en forma cerrada (respuestas del tipo "s o no") cuando necesite verificar si van por buen camino ("Hasta aqu, estamos de acuerdo?") Est preparado para posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podra hacerle al escucharle, y ensaye de antemano respuestas satisfactorias. Disponga de varios argumentos, con sus correspondientes ventajas. Conciba permanentemente nuevas alternativas y opciones (siempre dentro de lo que est dispuesto a aceptar como marco mnimo de discusin), para no llegar a un punto

muerto, y brindar a las partes cierta flexibilidad de accin. Recuerde que si bien toda negociacin tiene un margen de improvisacin sobre la marcha, hay que tratar de asistir lo mejor preparado posible. Si su interlocutor es un directivo o funcionario de alto nivel, recuerde que est acostumbrado a manejarse preferentemente con resmenes de hechos y una visin global de los mismos. Evite por tanto aburrirle con detalles innecesarios; vaya al grano. Para ello, utilice grficos y enunciados muy directos ("El incremento estimado ser de un 20 %, como se observa en la grfica"). Promueva siempre un ambiente distendido y afable, donde primen la empata y los buenos modales. Pero recuerde que su interlocutor puede utilizar ciertas tcticas para hacerle ver su poder, o bien para forzarle a realizar concesiones desmesuradas. Puede tornarse despectivo, e incluso agresivo, al referirse a su propuesta o a usted mismo. Tome la negociacin como un juego, en el que nada es personal. Es simplemente un juego donde cada parte hace uso de sus mejores (y lamentablemente, a veces peores) tcticas. Evite ceder a la presin que el otro aplica sobre usted. Jams pierda el buen temple. Desve las agresiones, hacindole notar a la otra parte que as no llegarn a ningn lugar. Vuelva a enfocar la discusin sobre los puntos a tratar. Recuerde que usted es un profesional, y como tal est representando a su empresa. Debe lograr un acuerdo, y para ello est sentado all. Si el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no importa. Usted ya est preparado para ello y, adems, sabe bien que eso puede suceder. En pases de Oriente, de hecho, ralentizar el ritmo de las negociaciones, o hasta evitar llegar puntualmente a ciertos principios de acuerdo, forma parte de una estrategia de desgaste milenaria, cuyo objetivo consiste en desmoralizar y sacar ventaja de la otra parte. Encolerizarse o responder airadamente slo servira para cerrarse puertas. Cuando deba exponer su oferta, destaque claramente los resultados que la otra parte obtendr, pero cuidando siempre de mencionarlos dentro de los trminos que ella considera importantes para fundar su decisin de compra o venta (ve por qu es tan importante escuchar bien, al principio?) Si lo comparan con la competencia (para ver si cede ante un pedido de descuento, o de mejores condiciones, por ejemplo), nunca empiece a criticarla. Usted y sus competidores son distintos, recuerde esto. Ningn producto o servicio es igual a otro. Siempre hay ventajas diferenciales. Apyese en ellas al contestar. Jams intente forzar un cierre en una negociacin. La otra parte (y usted mismo lo hara si fuese el otro quien tomara la iniciativa de forma abrupta) dar un paso al costado automticamente, y esquivar el tema. Todo cierre debe llegar como una consecuencia natural, toda vez que las partes han discutido en profundidad y a plena satisfaccin los temas a tratar y estn convencidas de su conveniencia. Eso s, llegado a este punto, no tenga reparos en proponerlo abiertamente. Un lder puede, de hecho, liderar otras reas Por sus habilidades directivas, el lder puede perfectamente desempearse con xito en reas distintas a la suya. Si bien deber aprender

los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindar las herramientas esenciales para llevar adelante el nuevo sector. Organiza eficientes equipos de trabajo Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluacin y control que se utilizarn. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento pblico a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgndole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, est siempre a la cabeza. Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeo de su grupo. No le pasa por alto que detrs de la concrecin de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificacin sea significativa para el colaborador. Es tolerante con los errores ajenos Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeo, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crtica destructiva slo har que la persona tenga miedo a equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a todos a seguir avanzando con mejores herramientas. Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son tiles Si la situacin no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean stas mentales o de tradicin empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes lo alejan demasiado de su destino. Posee un esquema de pensamiento positivo, orientado a desarrollar cosas Una de las tantas diferencias entre un lder y alguien que no lo es, es que en el primero existe una marcada tendencia a concebir y desarrollar proyectos e ideas, y no parar hasta llevarlos a la prctica. El lder nunca piensa de manera conformista, dicindose a s mismo: Estoy cmodo y ya nada deseo. Para l (o ella) siempre restan cosas por hacer, por llevar adelante, por investigar e implementar. Su vida se convierte en un bote que navega por un ro, a veces calmo, y otras veces torrentoso, pero siempre navegable (de alguna manera lograr el lder hacerlo).

Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas Conservando sus principios, sustentados sobre bases ticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre est dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visin multidisciplinaria. Colabora eficazmente con otros lderes Gusta integrar un equipo directivo donde prime la capacidad e idoneidad para resolver problemas, y no el cargo y las ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan ms y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la organizacin. Contrata excelentes profesionales Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formacin. No busca destacar por sus ttulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la organizacin. Es seguido por su ejemplo, sus valores personales y la confianza que pone en sus objetivos El lder no obliga a nadie a que lo siga, ni que lo tome como modelo. El lder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus colaboradores, o se rodea slo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crtica productiva que conlleva una mejora de las cosas. Es humano y solidario, y por ello es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. l ir primero, y acompaar activamente a su grupo. Reduce todo a lo esencial Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que lo desmoralicen y aparten de su objetivo. La vida es simple, y son los hombres quienes la complican, sera su frase preferida. Asume riesgos controlados y acta No se queda simplemente sugiriendo o esbozando proyectos; busca llevarlos a la prctica. Todo involucra cierto riesgo y l lo sabe. Pero cuando est mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. Que surgen otros problemas en el camino? Es lgico que as sea, pero l confa en su capacidad de trabajo y resolucin, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro los resolvern. Sabe que el nivel de riesgo de cualquier innovacin depende de su capacidad para acotarlo. Cmo? Mediante la experiencia y una

formacin interdisciplinaria, una slida actitud para enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya se corregir sobre la marcha) y, por supuesto, el consejo de quienes pueden saber ms sobre el tema, adems de analizar toda la informacin disponible para tomar una decisin fundada en certezas.

Ayuda a que otros mejoren La capacidad de entregar lo recibido, de compartir y generar mejores escenarios de trabajo, y por qu no, de vida en sociedad. Difunda estas reflexiones entre su grupo laboral y entre sus amigos. Analcenlas. Debatan sobre ellas. Agregue nuevas caractersticas que considere importantes. Mejore las prcticas existentes. Ayude a quienes lo rodean a mejorar, a crecer da a da. Este es, tal vez, el principio supremo: compartir lo que alguna vez se recibi.