Aprenda a incrementar su creatividad El Romanticismo consideraba a la creatividad como un don reservado a unos pocos privilegiados: genios torturados, con

la capacidad mstica de escudriar el reino de lo infinito. Nuestra era es partidaria de una nocin ms simple: cualquiera puede ser creativo en cualquier momento, sin esfuerzo mediante. Esta actitud se advierte en infinidad de seminarios, cuyos conductores urgen a los participantes a dejar de lado sus inhibiciones y a mejorar su creatividad, y los impulsan a comportarse como los nios. Lo cierto es que ser creativo no es tan simple, pero tampoco algo extraordinario. Y hay mtodos procesales, sistmicos y ambientales para mejorar el potencial creativo en el trabajo. Una vez que usted haya desestimado los mitos sobre la creatividad (ver recuadro), emergern dos perspectivas fundamentales. La primera es que la creatividad no existe en la mente de una persona de manera independiente; siempre depende de un contexto particular. La segunda el principio de "ausencia de ideas preconcebidas", como lo denominaron Alan G. Robinson y Sam Stern en el libro Corporate Creativity indica que es imposible saber, de antemano, quin estar involucrado en un acto creativo, cul ser ese acto, ni cundo o cmo ocurrir. Si combina estas dos perspectivas, usted descubrir algo importante. "En lugar de creer que uno debe 'tener' ciertos talentos creativos para poder 'hacer' lo que hace la gente creativa y, por lo tanto, 'ser' creativo dice Ernie J. Zelinski en The Joy of Thinking Big, hay que invertir la secuencia. Lo primero es decidirse a 'ser' creativo, y despus 'hacer' las cosas que hace la gente creativa. Con el tiempo, advertir que 'tiene' las cualidades de las personas creativas." Especficamente, los expertos recomiendan concentrarse en los siguientes impulsores de la creatividad: Refuerce los mecanismos de generacin de ideas. El brainstorming nos acompaa desde 1930. Originariamente diseado para mejorar la toma de decisin y la comunicacin, aumenta la "fluidez" es decir, la capacidad de producir muchas ideas originales con facilidad y la "flexibilidad", que es la habilidad para generar muchas clases diferentes de ideas. En la actualidad, los ejercicios de brainstorming se basan en dos principios: mientras se generan ideas no hay que emitir juicios, y la cantidad de ideas afecta la calidad de la decisin final. En Flash of Brilliance, William Miller identifica cuatro categoras de brainstorming, cada una de las cuales exige un proceso de pensamiento levemente diferente: Visionario. Exige que usted imagine, detalladamente, una solucin ideal a largo plazo, as como los medios para alcanzarla. Con frecuencia, segn Will Gaulin socio de What If... Innovation Resources, una consultora en creatividad de Newton, Massachusetts, el nacimiento de una idea innovadora obedece a un deseo que no tiene en cuenta las consecuencias. As se produjo, como explica Gaulin, la invencin de Alastair Pilkington: la moderna tecnologa para la fabricacin de vidrio. Un da de 1952, mientras lavaba los platos, Pilkington rumiaba sobre el costoso y complicado procedimiento para pulir el vidrio que produca su empresa. De pronto, advirti algunas burbujas flotando en el agua, y que por el contacto entre la grasa de los platos y el jabn, la superficie adquira tersura. Por qu no se poda hacer algo similar? Siete aos despus, Pilkington haba perfeccionado la tcnica de hacer flotar placas de vidrio en estao fundido. Modificador.

A partir de un enfoque mucho ms "autoexplicativo", usted generar nuevas ideas mediante la expansin o adaptacin de las que ya existen. Experimentador. Ayuda a identificar y a probar varias combinaciones sistemticamente. En Cracking Creativity, Michael Michalko describe un enfoque de este tipo, utilizado por Leonardo da Vinci. Ahora llamado "anlisis morfolgico", empieza con una matriz. El propietario de un lavadero de autos que busca ingresar a un nuevo mercado, por ejemplo, podra enumerar los parmetros en el vector horizontal: mtodo, productos a lavar, equipamiento y productos a vender. Debajo de cada parmetro podra hacer una lista de las posibles variantes (rociadores, cintas transportadoras y puestos de lavado, entre otras) bajo el rubro "equipamiento"; autos, casas, ropa y perros, por ejemplo, bajo el rubro "productos a lavar"). La tabla resultante sugerir nuevas combinaciones de negocios: tal vez un servicio de baado de perros, que combine puestos de lavado y cepillos. Explorador. Este enfoque apela al uso de imgenes smbolos, analogas y metforas para desafiar las presunciones. Michalko describe una variacin de este mtodo: considerar las suposiciones con las que se ha estado trabajando y, literalmente, invertirlas. De la misma manera, en The Paradox Process, Derm Barrett discute los beneficios del "pensamiento paradjico", que ayuda a liberar la mente de los patrones convencionales mediante el desarrollo de los opuestos. El fsico Wilhelm Ritter utiliz este mtodo para descubrir la radiacin ultravioleta. A partir de los rayos infrarrojos ya se saba que, en el espectro de la luz solar, estaban ms all del rojo, Ritter razon que deba haber opuestos polares: rayos ms all del extremo violeta del espectro. Cree incentivos y recompensas. Segn la sabidura convencional, los incentivos y recompensas debilitan la motivacin intrnseca, condicin esencial para un trabajo creativo. "En la carrera por obtener la recompensa, las oportunidades de aprendizaje incidental el conocimiento y la perspectiva que se obtienen al explorar un problema disminuyen considerablemente", aseguran Robinson y Stern. Sin embargo, a juicio de Teresa M. Amabile, profesora de la Harvard Business School, los incentivos y las recompensas pueden mejorar la motivacin intrnseca porque aumentan la autoestima. Y contribuyen a que las personas se sientan libres de intentar experimentos para los que, de otra manera, careceran de medios. Enriquezca el contexto. Si puede "fertilizar" el ambiente laboral, es probable que no necesite importar tcnicas de pensamiento creativo o mejorarlas a travs de incentivos. "Entre un 60 y un 70 por ciento de la creatividad emana del entorno laboral", dice Quinn Spitzer, titular de Kepner-Tregoe. Robinson y Stern coinciden: "Lo inesperado le da vida al lugar de trabajo; cuando los empleados interactan con ese ambiente, pueden provocar resultados inimaginables". Pero antes de fertilizar el terreno es necesario prepararlo. Dentro de una empresa, las oportunidades de pensamiento creativo se encuentran en hechos inesperados, incongruencias y necesidades de proceso; fuera de ella, se relacionan con cambios en la industria, en el mercado, en la demografa, y con nuevo conocimiento. Utilice estas categoras como una gua para focalizar sus esfuerzos. Alternativamente, empiece por el principio: concentre el esfuerzo en las operaciones de la compaa que usted y slo otros pocos empleados conozcan. Qu enriquece el potencial creativo de un lugar de trabajo? Entre los elementos

clave, subrayados por Robinson y Stern, se cuentan: - Iniciativas propias y actividades "no oficiales". Elija proyectos en los que su motivacin intrnseca sea alta. Si siempre le gust el diseo grfico, trate de determinar por qu el packaging de uno de los productos de su compaa no atrae a los clientes. Adems, si la actividad carece de "status oficial", crear un refugio seguro para la nueva idea, hasta tanto sea lo suficientemente fuerte como para superar la resistencia. Aprovechamiento de lo casual. Cada da, anote las cosas que lo sorprenden. Desarrolle una tendencia hacia la accin y concntrese en aprender de cada fracaso. Si el prototipo de una nueva pantalla de cristal lquido no funciona, no deseche la idea de inmediato. Estdiela para tratar de descubrir la oportunidad de aprendizaje que puede haber en ella. Diversidad de estmulos. Desarrolle habilidades interfuncionales: encare diversas tareas para las que se sienta capaz. Trate de relacionarse con personas que incitan su imaginacin. Incorpore perspectivas externas a los desafos de su trabajo. Por supuesto, nada garantiza el surgimiento de ideas que modificarn una industria; pero el proceso de impulsar la creatividad de un modo sistmico da mejores resultados que el simple hecho de actuar con la espontaneidad de un nio. Autor: Loren Gary