GESTIN INTEGRAL DE LA EDUCACIN EJE III El proyecto educativo institucional (P.E.I.): un instrumento para alcanzar acuerdos.

Espacio curricular: GESTIN INTEGRAL DE LA EDUCACIN

Hay un proyecto escolar conocido y compartido por la comunidad. La escuela define y hace pblicos sus valores y aspiraciones, delimita los problemas prioritarios, la asignacin de recursos y lneas de accin , atendiendo a los marcos legales vigentes, a las necesidades de su comunidad y a su propia cultura institucional. El proyecto escolar respeta el derecho a la educacin de todos los alumnos, adhiere a los valores de inclusin social, justicia educativa, educacin para la diversidad y ubica en el foco de su quehacer la dimensin pedaggica de la escuela.
Claudia Romero (2010)1

ROMERO, CLAUDIA (2010) Hacer de una escuela, una buena escuela. Evaluacin y mejora de la gestin escolar. Bs.As. Aique.

PRESENTACIN DE LA MODALIDAD Seguramente en esta tercera instancia del espacio curricular Gestin Integral de la Educacin, Ud. se siente orgullosa de estar ms preparada para enfrentar los desafos de esta modalidad B-Learning o tambin denominada semipresencial (Bartolom, 2001) para el espacio curricular Gestin Integral de la Educacin. El modelo B-Learning (del ingls blended learning), significa formacin combinada por cuanto el desarrollo del espacio curricular incluye tanto clases presenciales como actividades de e-learning, pedaggicamente estructuradas, con el fin de optimizar y facilitar procesos de aprendizaje y se asegure el logro de las competencias en los alumnos Habr experimentado que estudiar a distancia organizacin, disciplina y dedicacin a los estudios. requiere de lectura,

Tambin constat que la educacin a distancia representa una modalidad ideal para los que trabajan, que necesitan de horarios diferentes de estudio e investigacin, para cumplir tanto sus compromisos profesionales como sus obligaciones acadmicas. Asimismo, que es una alternativa ideal para los que estn distantes, contribuyendo significativamente a la socializacin del saber. Comprob que las tecnologas de la informacin y de la comunicacin estn cada vez ms presentes en nuestras vidas, desafiando a todos los educadores a insertarse en ese mundo sin fronteras que es la realidad virtual. Esperamos que Ud., al igual que en las dos oportunidades anteriores, aproveche todos los recursos que le ofrecemos, en este tramo final, para facilitar su proceso de construccin del aprendizaje. Pero, recuerde siempre: Ud. no est solo en estas jornadas, forma parte de una amplia red colaborativa y podr intervenir siempre que desee, accediendo a nuestra Plataforma Virtual de Aprendizaje (MOODLE).

PRESENTACIN DEL EJE III: El proyecto educativo institucional (P.E.I.): un instrumento para alcanzar acuerdos.

En sta tercera y ltima parte del espacio curricular Gestin Integral de la Educacin, encontrar aportes de diferentes autores que le ayudar comprender y construir sus propios marcos tericos referentes al proyecto educativo, en general, y al proyecto educativo institucional, en particular, en el marco de la gestin pedaggica como centro de la gestin escolar. Para ello, Ud. conocer los vnculos entre el clima, la cultura institucional y el P.E.I. y su incidencia en los procesos de negociacin, como va para lograr acuerdos. Asimismo, el rol que a directivos y supervisores les compete asumir en la elaboracin del P.E.I. para el desarrollo institucional. Tendr oportunidad de resolver algunas actividades que fueron pensadas para que Ud. aprenda ms sobre la temtica abordada, a partir de vincular dialcticamente teora y prctica. Esperamos que lea el mdulo, realice todas las actividades, acceda a la plataforma para compartir su punto de vista fundamentado y procure seguir las sugerencias. Tenga presente que Ud. es el sujeto de su aprendizaje y no est sola. Si tuviere dudas, procure esclarecerlas comunicndolas en la plataforma.

Muy buen trabajo!

Objetivos Generar competencias para: Desarrollar estrategias para el desempeo del rol del director y del supervisor como asesor, mediador y coordinador en la elaboracin del Proyecto Educativo Institucional. Visualizar el rol del supervisor como asesor del directivo y promotor de proyectos de desarrollo institucional. Valorar los aportes de los compaeros de la Licenciatura, a partir del intercambio de puntos de vistas, para un verdadero aprendizaje en conjunto.

Organizacin del Espacio Curricular

Eje III.- El proyecto educativo instrumento para alcanzar acuerdos.

institucional

(P.E.I.):

un

1.- La gestin pedaggica como centro de la gestin escolar: el proyecto educativo. La atmsfera del clima, la cultura institucional y el P.E.I. La negociacin como va para el acuerdo. 2.- La funcin directiva: directores y supervisores. Caractersticas de la funcin directiva en el contexto escolar actual. Liderazgo pedaggico. reas de trabajo en la que se concreta la responsabilidad de la gestin. Metodologa Para el desarrollo, se emplear la Plataforma virtual de aprendizaje ( Moodle) con el fin "colgar" los contenidos en sus diferentes formatos, con espacios que propician la comunicacin multidireccional, mediante foros de consulta y discusin con enfoque colaborativo (durante los das establecidos en el cronograma), orientada hacia la creacin de comunidades de aprendizaje , ampliando de esta manera las posibilidades de estudio autnomo entre pares y
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la comunicacin docente - alumnos. Asimismo, permitir subir el parcial domiciliario, del eje, que en este caso es el texto paralelo, como tambin la evaluacin integradora. El texto paralelo, es un recurso de seguimiento y registro del aprendizaje por parte del propio cursante. En este eje aparecen sugerencias de prcticas de aprendizaje. El texto paralelo consiste en un registro por parte suya de los resultados de las mismas. As, por ejemplo, si se solicita un anlisis de la manera en que Uds. entiende la gestin educativa. Las conclusiones van siendo volcadas por escrito en el texto paralelo. Al cabo de algunas prcticas dicho texto se constituye en un rico material de consulta, generado por Ud. mismo, que adems constituye el parcial domiciliario. Dado que el texto paralelo es su obra, en consecuencia, diferir de las de sus compaeros de estudio y a la vez ligada al resto del grupo por el cumplimiento de las prcticas de aprendizaje. El aprendizaje electrnico, requerir a los alumnos: a) establecer su propio ritmo y secuencia de trabajo-estudio, b) utilizar la plataforma Moodle y los recursos que posee para esta propuesta; c) leer mdulo y dossier; d) buscar y encontrar informacin relevante en la red; e) aplicar informacin en la elaboracin de otra nueva y a situaciones reales; f) trabajar en equipo para compartir y elaborar informacin; g) tomar decisiones sobre la base de informaciones contrastadas. El profesor asumir el rol de tutor on-line, orientando dudas, moderando los foros de discusin, efectuando seguimiento y evaluacin de las actividades previstas, utilizando internet como herramienta de trabajo, por medios textuales (mensajera, correo electrnico) y audiovisuales (videoconferencia). Evaluaciones: 1.- Al finalizar este eje, deber presentar en el da establecido paralelo producido que constituir el Parcial Domiciliario. Para la evaluacin se tendrn en cuenta los siguientes criterios: - Manejo crtico de fuentes bibliogrficas. - Originalidad en las producciones. - Solvencia en la fundamentacin terica. - Participacin en los grupos virtuales.
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el texto

2.- La docente responsable del espacio realizar la devolucin fundamentada de los resultados del Parcial Domiciliario 3.- La evaluacin integradora, que asumir la modalidad presencial, la realizar en fecha ya fijada y ser individual a libro cerrado.

Cronograma del Eje III Desarrollo de actividades: del 20 al 24/06/12 - Primer foro de discusin: 20 al 22/06/12 - Devolucin del foro: 23/06/12 - Segundo foro de consulta: 23 y 24/06/12 - Entrega del parcial domiciliario: 25/06/12

El manual contiene conos que pretendemos lo orienten a identificar con facilidad sus distintos componentes y a organizar las actividades de estudio.

Actividades

Lectura recomendada

Reflexiona

Lectura obligatoria

Pastilla

Leer con atencin

EJE III El proyecto educativo institucional (P.E.I.): un instrumento para alcanzar acuerdos.

GESTIN INTEGRAL

Gestin pedaggica Procesos de enseanza y aprendizaje

Dimensiones de la Gestin Integral

III- LA GESTIN PEDAGGICA COMO

Gestin Pedaggica

CENTRO DE LA GESTIN ESCOLAR

Conseguir la mejora en las escuelas depende de la posibilidad de que los cambios se produzcan en el terreno de la prctica a travs de estrategias capaces de producir reformas que afecten directamente directamente a la cultura escolar.

Es necesario referirnos, especialmente, a la dimensin pedaggica de la gestin escolar por reconocer su centralidad en la construccin de la especificidad de la institucin escolar. Esto no implica dejar de reconocer los otros aspectos que configuran el quehacer de la escuela en su relacin directa con la dimensin pedaggica, sino que consideramos este aspecto como central para aquellos que deben gestionar la escuela. Por lo cual, quien gestione la escuela no puede eludir la responsabilidad de gestionar de forma tal que la dimensin pedaggica sea la que jerarquice la toma de decisiones y establezca los criterios para decidir sobre aspectos referidos a otras dimensiones.

Lo fundamental ser que los que gestionan la escuela no pierdan de vista la especificidad de la institucin que lideran ya que esa especificidad esta centrada en el trabajo pedaggico.

Y esto implica expresar a travs de declaraciones y acciones que lo ms importante son los procesos de enseanza y de aprendizaje y que todo lo dems debe articularse en funcin de ellos. Conocer la cultura institucional y la identidad permite determinar acciones o plantear la necesidad de generar transformaciones, dado que la cultura escolar puede operar como: Catalizador de los procesos de mejora. .

La gestin pedaggica debe preocuparse por la mejora pedaggica esto implica: Centrar la atencin en el aprendizaje y la enseanza, estimular las condiciones que favorezcan las mejoras.
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acidad la capacidad de ocuparse del cambio,

Cuando hablamos de mejorar en los aspectos antes mencionados estamos hablando de concentrar todo el esfuerzo de la comunidad educativa en la construccin del Proyecto Educativo Institucional.

III. 1.- PROYECTO EDUCATIVO Qu es un proyecto? Etimolgicamente, la palabra proyecto proviene del latn (proiectare), "arrojar, tirar hacia delante, lanzar". Alude a una intencin, a una previsin, a un diseo o bosquejo. Un proyecto es una posibilidad de futuro a partir del presente y del propio bagaje de experiencia. En l se articulan una multiplicidad de factores y requiere de un importante grado de flexibilidad para adecuarse a los cambios e imprevistos. El trabajo por proyectos no es una idea reciente, sino que es introducido, como propuesta innovadora para el trabajo en el aula, por el movimiento pedaggico llamado "Escuela Nueva", surgido en Europa a fines del siglo XIX. A partir de su crtica a la escuela tradicional, ese movimiento promueve el aprendizaje a travs de experiencias prcticas, con sentido para los alumnos; propicia el contacto con la naturaleza y el entorno en general, a la vez que se preocupa por la integracin del grupo.

III 1.1.Qu es el P.E.I.? En palabras de Antnez y Gairn (1990)2 Una propuesta integral que permite dirigir y orientar el proceso de intervencin educativa en una institucin escolar

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Herramientas de gestin escolar

Aprendizajes potentes y significativos para todos los nios o jvenes Comunidad acadmica Comunidad educativa

Construccin P.E.I.

Desarrollo de equipo pedaggico

Un estilo de gestin educativa integral como se entiende en ste manual, ser posible si ponemos en prctica stos dos prerrequisitos: a) elaboracin del PROYECTO de la institucin, que determine la orientacin del proceso y que se constituir en la herramienta intelectual fundamental orientadora para el conjunto de la institucin. b) desarrollo de EQUIPOS DE TRABAJO, ya que la Gestin Educativa Integral la entendemos como el arte de organizar los talentos presentes en la escuela.

III.1.2- La atmsfera del clima, la cultura institucional y el P.E.I.3 Compartimos con Miguel ngel Santos Guerra, que Lo que hacen las personas en las organizaciones responde a lo que pretenden y a lo que son, pero no es menos cierto que esas pretensiones y esa forma de ser estn mediatizadas en el contexto organizativo... Los espacios, las estructuras, el funcionamiento, las normas, los ritos, etc., nos forman o nos desforman aunque no exista en el entramado organizativo una intencionalidad explcita. Las organizaciones se convierten en aulas gigantescas en las que todo habla, en las que todo ensea"4 ( 1995:470/17).

POZNER, PILAR, (coord.) Competencias para la profesionalizacin de la gestin. IIPE-ME 2000

Santos Guerra,M.A.( 1995) Organizaciones que educan. Madrid.Aljibe.

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Cuando un establecimiento se propone (sea de manera voluntaria, sea por imposicin administrativa) la elaboracin de su proyecto educativo institucional, hay que partir de una premisa bsica: no se est llevando a cabo una simple tarea de redaccin de un texto, siguiendo unas pautas marcadas previamente y que se deben rellenar cual formulario al uso. El proyecto que el establecimiento se dispone a confeccionar es todo menos un conjunto de pginas escritas. Nuestra experiencia nos induce a pensar que, cuando los proyectos responden exclusivamente a un trmite administrativo y burocrtico para cubrir el expediente: se convierten en papeles, carpetas, que descansan y se llenan de polvo en alguna estantera de algn despacho. nunca se utiliza a no ser por el requisito de la visita de supervisores. nadie lo mira porque nadie lo necesita. Y no se necesita porque su contenido no tiene nada que ver ni con la realidad de la escuela ni con las verdaderas inquietudes de quienes, deban escribirlo y ser convocados para ello y a quienes va dirigido.

La elaboracin de proyectos institucionales representa una oportunidad excepcional para intentar acercar el mundo cotidiano al mundo de nuestros ideales educativos. Constituye una ocasin singular para comenzar a construir" la escuela que queremos. Y el proyecto se revela como los cimientos del nuevo edificio. No existen muchas profesiones con la fortuna de que los propios trabajadores puedan "moldear" su lugar de trabajo. La escuela, en este sentido, se configura como un escenario privilegiado donde se puede representar aquella obra que quieren los actores. El proyecto educativo institucional viene a ser el guin de dicha obra; un guin que, adems, va a ser creado y elaborado por los propios actores. Sern actores y autores. Su resultado ser producto tanto de los pensamientos, finalidades y pretensiones que se han explicitado durante la elaboracin del guin como del conjunto de interacciones, de intenciones y supuestos que han estado presentes, a veces ocultos, durante el propio proceso y que han dejado su huella, sin duda, en la construccin del guin de la obra. La elaboracin del PEI en un establecimiento escolar supone un proceso similar al descrito. En el campo de la organizacin educativa suele utilizarse la metfora del "iceberg" (ver figura N1) para visualizar los elementos que inciden en cualquier organizacin.

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Segn esta metfora, en una institucin escolar conviven elementos formales y visibles (metas, objetivos, estructura, tecnologa, funciones, atribuciones, tareas, recursos, actividades, comportamientos) con otros elementos que estn "por debajo del agua", invisibles por tanto, pero que sustentan y determinan los elementos visibles. Estos aspectos informales se refieren a: necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, actitudes, percepciones, sentimientos, expectativas, reacciones... Es decir, todos aquellos elementos que conforman lo que se ha dado en llamar curriculum oculto de una organizacin.

Figura N1

Metfora del iceberg

Aspectos formales visibles

Metas/objetivos Estructura. Organizacin (funciones, atribuciones, tareas). Recursos (tcnicos, humanos, materiales). Actividades, comportamientos.

Aspectos informales invisibles

Necesidades,actitudes. Motivaciones,percepciones. Aspiraciones,sentimientos. Valores,expectativas. Intereses, reacciones.

Fuente: Antnez, Serafn. (1993) Claves para la organizacin de los centros. ICE-Horsori. Barcelona

Un proyecto institucional : recoge todos los elementos visibles e invisibles de forma explcita o implcita, como resultado de la interaccin de todos estos elementos en su proceso de elaboracin. determina las "maneras de hacer" de un establecimiento; afectar, por tanto, al "clima" de la organizacin, aquello que puede observarse. Pero ese proyecto tambin resulta un indicador de los
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"porqus" de haber optado por unos modos de hacer y no por otros; ser, por lo mismo, un reflejo de la "cultura" subyacente en las personas que habitan la escuela. De ah que pensemos en la cultura y clima como otra de las atmsferas que envuelven la elaboracin de proyectos institucionales. La elaboracin de los proyectos institucionales supone la necesidad de contemplar tanto los aspectos manifiestos como los aspectos tcitos de una organizacin escolar. Por lo tanto, comprender las instituciones educativas desde el significado de su cultura conduce a construir un proyecto que refleje la interaccin entre la parte visible y la no visible. De otro modo, puede resultar un proyecto artificial.

EXISTEN RELACIONES ENTRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL? La cultura y el clima organizacional suelen confundirse, en 1988 Shein, considera que la cultura organizacional es el nivel mas profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una organizacin y que operan in inconscientemente para regular la accin colectiva. Esos elementos profundos, inconscientes y adems compartidos especifican y uniformizan los modos colectivos de actuar. Por su parte los modos de percibir compartidos suelen ser conscientes, manifiestos y medbles. Cultura y clima organizacionales son dos realidades diferentes pero relacionadas. La cultura moldea al clima en la medida en que puede afectar los modos de percibir la realidad ( Lanzer, 1978). El clima organizacional aspectos superficiales de la cultura, que son conscientes, pero no es un concepto sustituto o equivalente al de cultura, esta se refiere ha algo mas profundo y constante, aquel describe algo mas atado a la realidad cotidiana y ms cambiante. La cultura es un principio regulador ms general y universal, el clima es un principio regulador particular y relativamente cambiante. Es una manifestacin de algunos aspectos superficiales de la cultura. Es por eso que intervenir en diagnsticos e intervenciones de cambio y transformacin en lo referente a cultura

organizacional es a mediano y largo plazo, con procesos de cambio en varias fases, de manera que se pueda llevar en un mejoramiento continuo escalonado. De Faria Mello,C ( 2,001) DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Enfoque integral. Mxico .Ed Limusa.

Texto: Captulo 1 El lado oscuro de la organizacin en ENTRE BASTIDORES el lado oculto de la organizacin escolar. Miguel ngel Santos Guerra (1994).Granada. Ediciones Aljibe.
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Se encuentra en el dossier

III.1.3 - La negociacin como va para el "acuerdo" La palabra negociacin est a la orden del da. En la actualidad en el campo de la empresa todo se negocia y todo es negociable. En el mbito educativo numerosas prcticas estn sujetas a procesos de negociacin y acuerdo: el profesor negocia con sus alumnos los contenidos de los programas, los procedimientos y calendarios de evaluacin, las posibles lecturas, etc.; el directivo negocia con los profesores horarios, espacios, distribuciones de grados, etc.; las instituciones educativas negocian con sus actores mecanismos singulares de participacin, pautas y tipos de conductas, actividades, etc. No reflejamos esta situacin como modelo habitual de funcionamiento, ya que suelen ser prcticas aisladas y poco frecuentes. Ms bien lo exponemos como estrategias que se utilizan ya sea en funcin de una participacin efectiva, o como prevencin del conflicto. Desde una perspectiva micropoltica, la comunidad educativa educativa se percibe como un conjunto de estamentos (direccin, profesorado, alumnos, padres y madres, personal de administracin y servicios, etc.) con intereses y objetivos diversos. El empeo en defender su propio status, sus competencias, sus "privilegios" y en conseguir mayores cotas de poder e influencia en la organizacin conduce, generalmente, a un nivel de enfrentamiento (a veces explicito, otras implcito) que conlleva la bsqueda de estrategias que permitan una solucin adecuada. En este sentido, la negociacin en las organizaciones tambin puede presentarse como una alternativa al enfrentamiento y a la imposicin para la resolucin de los conflictos. Esto implica tratar las situaciones conflictivas mediante el dilogo y la bsqueda de soluciones aceptables para las partes implicadas.

Por otro lado, la negociacin, se manifiesta necesaria en los procesos de elaboracin de los PEI como herramienta para el desarrollo de prcticas participativas. Desde el momento en que los proyectos institucionales se
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establecen como proyectos de y para todos, resulta imprescindible un acuerdo que satisfaga las diferentes necesidades y sensibilidades. Este acuerdo slo podr estar fundamentado en procesos de negociacin. Para ello, la comunicacin tiene que ser fluida y no deben aparecer grandes tensiones interpersonales que dificulten los acuerdos. Conviene, por su utilidad, usar expresiones verbales que demuestren interdependencia ("necesitamos", "tenemos" ... ). Tambin se requiere cierta dosis de flexibilidad para que el proceso avance. La negociacin presupone que ninguna de las partes tiene un poder absoluto, lo que no significa que todas tengan el mismo poder. Una parte puede tener el poder suficiente para obligar a las otras a aceptar un acuerdo, pero no el suficiente para obligarlas a una rendicin total. Hay que conseguir cierto equilibrio de poder para que la negociacin tenga sentido, pero fortaleciendo la propia posicin para conseguir una situacin ventajosa. Esto puede lograrse, sobre todo, utilizando el poder de persuasin que genera una buena capacidad de argumentacin, empleando el poder del experto, los conocimientos especiales que se disponga de las distintas cuestiones, fortaleciendo las relaciones mutuas, los intereses y los objetivos comunes para restaurar el equilibrio de poder.

III 1.3.1 El proceso de elaboracin del P.E.I. Por todo lo antes mencionado, para su construccin debemos tener en cuenta las siguientes pautas: Partir de la realidad para saber dnde queremos llegar. No copiar el proyecto del vecino. No considerarlo como un papel para archivar. Conseguir que cada estamento encuentre su papel. Recoger todas las voces y convertirlas en una. Respetar los acuerdos y trabajar para llegar al consenso de los desacuerdos. Aceptar que siempre es mejorable. Mejorar nuestra formacin sin menospreciar lo que ya sabemos y lo que cada da aprendemos de los otros. No eludir la visita de las autoridades educativas. Poner como foco de atencin a los alumnos.
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Y recordar que : La elaboracin y desarrollo del P.E.I. favorecen la respuesta de la escuela a las necesidades de los alumnos. El P.E.I. contribuye a posibilitar cierto grado de en el trabajo del equipo docente. satisfaccin

III 1.3.1.1 Momentos del proceso

Grfico N 1

PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL (P.E.I.)

HERRAMIENTO DE GESTIN TRANSFORMADORA

ENFOQUE ESTRATGICO PARTICIPATIVO

proceso abierto, flexible y participativo

MOMENTOS

no lineales construccin permanente de :

IDENTIDAD INSTITUCIONAL

- historia institucional - contexto La escuela que tenemos - grupos de actores marco poltico normativo

(Incluye)

VISIN INSTITUCIONAL

LA ESCUELA QUE QUEREMOS

ANLISIS SITUACIONAL

PARA - IDENTIFICAR Y EXPLICAR PROBLEMAS - IDENTIFICAR Y EXPLICAR FORTALEZAS

COMPROMISOS DE ACCIN

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CRITERIO: VIABILIDAD

EVALUACIN DE LA GESTIN

DE RESULTADOS

PARCIALES GLOBALES

DE CONTENIDOS

DE METODOLOGA

Grfico N 2

PROYECTO CURRICULAR INSTITUCIONAL ( P.C.I.) FASES DE ELABORACIN

Determinacin y adecuacin de objetivos generales. Determinacin y adecuacin de objetivos generales y contenidos de cada rea. Secuenciacin de objetivos generales y contenidos de cada rea. Determinacin de los criterios metodolgicos de carcter general para el nivel. Determinacin de la metodologa didctica de cada rea. Determinacin y secuenciacin de criterios de evaluacin de los aprendizajes de los alumnos, en general y por cada rea.

III 1.3.2 Utilidad de la elaboracin y desarrollo de los P.E.I. Existe consenso general en considerar til tanto la elaboracin como el posterior desarrollo de los proyectos educativos institucionales con relacin: 1) al cambio:

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Se manifiesta como manera explcita de cimentar las condiciones para el cambio. Ajustar las propuestas. Se conseguir el mismo si el proyecto se interioriza en las prcticas educativas, en el propio pensamiento y en cmo se percibe el hecho educativo. El planteo y realizacin del P.E.I. por la comunidad educativa favorece el verdadero significado del cambio. Resistencias y obstculos ante el cambio pueden revertirse a travs de estrategias de negociacin y dilogo.
PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

2) al clima y cultura institucional :

La elaboracin del P.E.I. permite hacer explcito lo implcito. Mediante la elaboracin de proyectos institucionales una escuela configura su propia personalidad y se diferencia del resto, a travs del modo de entender la intervencin educativa. Las estructuras organizativas ms horizontales para el trabajo en equipo, la participacin en la toma de decisiones, la delegacin de poder permiten mayor implicacin en la gestin, desarrollo personal y profesional.

3) a la autonoma : Mediante el P.E.I. cada escuela refuerza su autonoma por la posibilidad de definir y enmarcar su lnea pedaggica para ofrecer una oferta educativa ajustada a su contexto. El P.E.I posibilita establecer modelos de gestin descentralizados que tiendan a dinamizar y a optimizar el hecho educativo.

4) a la capacitacin del profesorado

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Necesidades de formacin surgen durante la elaboracin del P.E.I., para facilitar la misma, y posteriormente a fin de favorecer el crecimiento personal, profesional e institucional. El P.E.I. sirve para cuestionarse y analizar, las prcticas educativas del establecimiento y de cada uno de sus profesionales. Los P.E.I. son instrumentos para la autoformacin de los equipos docentes.

Grfico N 3

COMPONENTES DEL PEI

ORIENTACIONES GENERALES quines somos? - Notas de identidad qu pretendemos? - Objetivos generales

P
- Estructura organizativa

cmo nos organizamos?

PROGRAMACIN CURRICULAR

qu, cmo, cundo enseamos? qu, cmo, cundo evaluamos?

I
REGLAMENTO INSTITUCIONAL cules son las normas internas que regulan nuestro funcionamiento?

ANLISIS DEL CONTEXTO

Grfico N 4

COMPONENTES DEL PCI

PARA QU SE ENSEA QU SE ENSEA CUNDO SE ENSEA

OBJETIVOS CONTENIDOS SELECCIN, RECORTE, ADECUACIONES

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SECUENCIACIN: orden en que se distribuyen los contenidos (Progresin, continuidad). TEMPORIZACIN: tiempo que se les dedica. ORGANIZACIN: vincular contenidos. CMO ENSEAR Decisiones sobre: - INTERVENCIN DIDCTICA - nivel de desarrollo de los alumnos - promover aprendizajes significativos - conocimientos previos - actividad mental - intereses motivacionales -Organizacin espacio-tiempo - Seleccin de materiales curriculares y otros recursos didcticos

QU, CUNDO Y CMO EVALUAR

EVALUACIN

inicial formativa sumativa

Permite: - ajustar ayuda pedaggica - grado en que se han conseguido las expectativas Criterios de promocin Criterios que regulen la comunicacin de la evaluacin ( destinatarios, carcter de la informacin que se va a recoger y brindar)

. 5.2- La funcin directiva: directores y supervisores

La gestin pedaggica puede ser desarrollada por el director o por un equipo. Lo que importa es que el liderazgo se desempee desde una autoridad reconocida

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Los roles tradicionales asignados a la direccin y a la supervisin, las confinaron a funciones de control y autoridad formal en el seno de organizaciones jerrquicas y burocrticas. En los ltimos tiempos, la posicin de dominio alcanzada por el discurso de la gestin empresarial, paralela a una retirada del Estado en sus responsabilidades de gobierno y sustentada en el culto al mercado, a la eficacia, a la competencia y a los resultados, pretendi reducir a la direccin y la supervisin escolar a un asunto de gerentes de organizaciones autodirigidas y rentables. Ms all del grado, de vigencia de estos paradigmas en nuestro contexto, lo cierto es que ser directivo o supervisor es un rol que en las ltimas dcadas se encuentra, como la escuela misma, en estado de profunda transformacin. Los principios de diversidad, particularidad e irregularidad que desarticulan la base de sustentacin de la escuela moderna, las demandas de la sociedad del conocimiento a la escuela por la democratizacin del conocimiento y la visin de escuelas que no slo ensean sino que aprenden y generan conocimiento, representan desafos especficos para la gestin directiva.

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Los cambios que estn afectando al conjunto del sistema educativo inciden especficamente en Ia figura del director, quien tiene que encontrar un difcil punto de equilibrio entre las presiones externas y los problemas que plantea su propia comunidad educativa. Frente a una visin del director definida por sus rasgos personales de eficacia y dinamismo, su capacidad de organizacin y su habilidad para gestionar los problemas de la escuela, se empieza a definir un estilo diferente de ejercer las funciones directivas, ms basadas en la voluntad de aunar voluntades en proyectos compartidos, en la sensibilidad ante las nuevas situaciones, en la habilidad para adaptar el funcionamiento de la escuela a los objetivos que se plantean, en la capacidad de comprender la cultura de la escuela y promover el cambio.

Marchesi,lvaro y Martn,Elena (1998: 178). Calidad de la enseanza en tiempos de cambio. Bs.As. Alianza

5.2.1-Cules son las caractersticas de la funcin directiva en el contexto escolar actual?

Existen algunos rasgos que, aunque son compartidos por la labor de los docentes, se evidencian con mayor relevancia en el ejercicio de roles directivos. Margarita Poggi (2001) identifica los siguientes rasgos: la simultaneidad, la inmediatez y Ia indeterminacin. La simultaneidad hace referencia a la coincidencia temporal en la que se producen acontecimientos diferentes, lo cual requiere atencin selectiva a procesos, demandas y tareas mltiples y variadas, que se suceden con un ritmo intenso y un amplio nivel de dispersin. La simultaneidad y la inmediatez plantean lmites a los grados de previsibilidad posible, lo que define la impredictibilidad y la indeterminacin de las acciones. Dadas estas caractersticas, queda puesta nuevamente en cuestin la posibilidad de un control racional absoluto de las intervenciones y de sus efectos. Pero, como bien seala Margarita Poggi (2001), "si bien la prctica no siempre es del todo racional, tampoco es irreflexiva, ya que los esquemas de accin de los actores tambin se transforman en rutinas...' Rutinas que provienen de lo imprevisto. La sobrecarga de trabajo, la mayor exigencia y la incorporacin de nuevas funciones son algunos de los cambios
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ms importantes que se estn produciendo en el trabajo de quienes ejercen la funcin directiva de las escuelas. lvarez Fernndez (1996) analiza los nuevos perfiles de direccin. Las actuales estructuras institucionales participativas que integran al individuo (profesores, padres, alumnos y administracin) en un proyecto pedaggico comn que concede cierta autonoma a la institucin desde el punto de vista organizativo y curricular. Este modelo da lugar a un perfil profesional de director o supervisor, capaz de desempear un estilo de liderazgo pedaggico en equipo. El liderazgo pedaggico en equipo, en tanto estilo para la funcin directiva, supone: la direccin est a cargo de un equipo, que comparte distintos perfiles y que en su complejidad puede abordar mejor la realidad compleja; orientacin hacia lo pedaggico. La direccin interviene en el mbitocurricular y mantiene centrada a la institucin en tareas relevantes para el aprendizaje; la autoridad de la direccin no se basa en el control que sanciona (eficientismo), sino en el desarrollo de un perfil de directivo profesional, entendiendo por "profesional" el saber hacer con recursos propios, experiencia y formacin previa o inmediata al acceso, status social reconocido y evaluacin peridica de resultados de gestin. Las autoras Graciela Frgerio y Margarita Poggi (1992)5 definan al director profesional como aquel que posee la habilidad para la negociacin la concertacin, la generacin de consensos alrededor de un proyecto pedaggico comn. Sin pretender ser rigurosas, proponemos una serie de caractersticas aplicables a las decisiones a las que se enfrentan un directivo y un supervisor en el desarrollo de su funcin directiva. Las decisiones pueden describirse dependiendo de su nivel, su relacin con el cambio, el mbito al que pertenecen y el tipo de participacin que contienen: 1) En cuanto al nivel, pueden diferenciarse tres tipos de decisiones: a) las decisiones estratgicas que definen finalidades, por ejemplo atender a la diversidad creciente revisando el modelo didctico"; b) las decisiones de gestin dirigidas a la organizacin de la accin, por ejemplo promover la constitucin de un equipo docente con la misin de
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FRIGERIO, GRACIELA Y POGGI, MARGARITA (1992) Cara Y Seca de las Instituciones Educativas. Buenos Aires. Troquel.

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investigar acerca de nuevas estrategias didcticas de atencin a la diversidad; y

c) estrategias operativas, vinculadas a la realizacin de actividades, por ejemplo, organizar un taller de formacin para docentes sobre el problema de la atencin a la diversidad.

2) En cuanto a su relacin con el cambio, las decisiones pueden ser: a) proactivas, que anticipan los cambios, y b) reactivas, que reaccionan ante el cambio.

3) Segn el mbito institucional, las decisiones pueden ser de orden: a) organizativo, ejemplo, redefinir el sistema de circulacin de informacin en la institucin; b) administrativo, ejemplo, informatizar el sistema de registro de asistencia; c) curricular, ejemplo, generar acuerdos institucionales en torno a la evaluacin de los aprendizajes, consensuar criterios metodolgicos; y d) gestin de recursos, ejemplo, asignar prioridades para el uso de las partidas presupuestarias recibidas o los fondos con que cuenta la institucin.

4) segn el tipo de participacin que sustenta la decisin, sta puede ser: a) individual, responsabilidad exclusiva del director o supervisor; b) colegiada, responsabilidad compartida por el equipo de conduccin u otros equipos; y c) consultiva, decisin tomada por la direccin previa consulta a rganos como el consejo consultivo, los jefes de departamento, el cuerpo de tutores, los coordinadores y otros rganos de consulta.
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Roles de los Equipos Directivos

Educador Animador pedaggico Informador y Comunicador Gestor de Medios y Recursos Administrador

3.2.2- Liderazgo pedaggico

Un directivo que ejerce el liderazgo pedaggico focaliza su atencin en la calidad de la enseanza y el aprendizaje, orientando a los docentes, alumnos y padres con apoyos y ayudas necesarios para la mejora de esos procesos. Es preciso destacar que desde esta perspectiva, la experiencia y los saberes docentes de los directivos tienen una importancia central, ya que toda la gestin adquiere su sentido en funcin de lo pedaggico y debe subsumirse a ese fin.

Gestor de Poltica Educativa Institucional

La accin de liderar supone la existencia de un equipo de trabajo, por lo tanto, se aleja de la concepcin individualista de la escuela tradicional. Implica tambin la posibilidad de generar una visin de futuro compartida por toda la institucin. La mayor parte de las actividades que desarrollan aquellos que tienen responsabilidades de conduccin estn referidas a relaciones entre personas, a travs de procesos de comunicacin, que unen a los actores con los objetivos, fines, valores y las tareas cotidianas que stos desarrollan. El proceso que involucro estas relaciones y la comunicacin e influencia que se ejerce en ellas se denomina liderazgo. La gestin pedaggica no puede ni debe ser una tarea unipersonal puesto que se enmarca dentro de objetivos institucionales que para cumplirse necesitan de todos los actores y el compromiso de los mismos en una tarea colaborativa El trabajo para el logro de una mejora se construye a travs de 2 espacios paralelos y articulados:
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1- El trnsito por la cotidianeidad y la rutina 2- La elaboracin de proyectos especficos que surgen de la evaluacin de 1.

N2 Dedicamos esta prctica, individual, a iniciar un breve relato sobre el rol del directivo en algunos de sus aspectos, explictelos y encudrelo dentro de los marcos tericos desarrollados hasta aqu. Para ello le solicitamos que apele a su trayectoria como docente y rescate el papel que cumple o cumpli algn directivo que tuvo Ud. en una de las escuelas.

3.3- reas de Trabajo en la que se concreta la responsabilidad de la Gestin. Diversos autores consideran las siguientes reas: 1- Calidad de los procesos de enseanza. 2- Desarrollo profesional y evaluacin de los equipos docentes 3- Elaboracin de documentos institucionales. Consideremos cada una ellas: 1- Calidad de los procesos de enseanza Los docentes desarrollan su trabajo de enseanza dentro de un contexto institucional que enmarca la propia planificacin no slo en trminos de fines y objetivos sino tambin en trminos de una organizacin espacial y temporal. Preparar el trabajo de enseanza planificar las acciones y los tiempos en que se llevar a cabo requiere el conocimiento de la organizacin que afecta al trabajo institucional. Aqu, podemos reconocer tres etapas:

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A- Preactiva: implica un tiempo sin alumnos, destinado a la preparacin de la enseanza es la condicin deseable y necesaria para que se produzca una colegialidad mayores entre los equipos docentes para darles oportunidad de comprometerse y de participar en los procesos de cambio. El aumento del tiempo de esta etapa es una cuestin crtica para examinar el carcter y las condiciones de trabajo de los docentes. Es necesario que este tiempo sea planificado para que pueda ser potenciado como tiempo de encuentro de trabajo y de aprendizaje en equipo, permite pensar acerca de la intencionalidad de las interacciones hacer un anlisis didctico comprometido y plasmarlo con todas las especificaciones necesarias. Por ejemplo: seleccin de contenidos, actividades, formas de evaluacin, articulacin de las planificaciones y su adaptacin en funcin de la realidad del contexto de la institucin y de los alumnos. Orientar la eleccin de la bibliografa, favorecer el aprovechamiento de las ofertas culturales y de recursos variados ya que como afirman Tedesco y Tenti Fanfani los nios y los adolescentes de hoy no slo son portadores de una nueva cultura hecha de nuevos saberes y valores sino que son portadores de una nueva relacin con la cultura basada en la imagen como va de acceso y disfrute de productos culturales que puede convertirse en obstaculizador para acceder a la tradicional cultura alfabtica docente. B Intersubjetiva: se refiere a preocupaciones que surgen del encuentro y la interaccin con los alumnos. Es central en esta etapa acompaar a los docentes en sus espacios de interaccin con los alumnos, detectar problemas especficos en la enseanza de las reas o en los procesos de enseanza y de aprendizaje detectar los problemas y seleccionar estrategias para su resolucin Este proceso requiere un proceso de investigacin didctica, por parte del responsable de la gestin pedaggica y de los equipos docentes, que permita: Considerar la importancia del contexto. los vnculos y de las interacciones entre los actores del proceso de enseanza aprendizaje. significados construidos en los procesos. procesos. visin estructural de la institucin educativa. autorreflexin.

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C- Posactiva del proceso de enseanza, corresponde a la evaluacin del trabajo de enseanza. Como responsable de la construccin de sentido y de la construccin de eficacia de la escuela quien est a cargo de la Gestin Pedaggica de la Escuela necesita hacer juicios acerca de los procesos que se llevan a cabo en su Institucin. Tales juicios dependen en gran medida de su institucin para captar las cualidades que posee tanto como de sus conocimientos tcnicos sobre lo que es bueno y conveniente que suceda en las aulas. En este sentido es importante destacar el estudio cualitativo de la escuela y las aulas ya que constituye una instancia para poner a disposicin de los dems los conocimientos que se tienen sobre los fenmenos escolares o didcticos para que puedan ver lo que no vean antes. El rol crtico contribuye con su funcin al desarrollo de la funcin social del conocimiento y adquiere sentido en la medida en que permite a los otros ver mejor cuestiones que antes no perciba esta postura implica: supervisor de la tarea de todos. conocimientos

2 - Desarrollo profesional y evaluacin de los equipos docentes. Es relevante este aspecto de la gestin que tiene que ver con:

Definir institucionalmente el cargo del docente compromisos que definan el perfil institucional.

sus

Acompaar a los nuevos miembros en su integracin a la institucin. Disear acciones de actualizacin docente de acuerdo a las prioridades institucionales. Centrar la evaluacin de los docentes en una co-evaluacin y autoevaluacin que contribuya al desarrollo profesional de los mismos

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Texto: Cap.7 LAS TECNOLOGAS QUE HEREDAMOS, LAS QUE BUSCAMOS Y LAS QUE SE IMPONEN en EL OFICIO DE ENSEAR. CONDICIONES Y CONTEXTOS. Edith Litwin (2008). Buenos Aires. PAIDS. Se encuentra en el dossier.

3 - Elaboracin de documentos institucionales. sta rea se refiere, concretamente, a la elaboracin de: a) un proyecto pedaggico propio que resulte de la lectura crtica de los documentos curriculares de la jurisdiccin y que muestre su adaptacin a las realidades y a los propsitos propios de la institucin. b) documentos que den cuenta de los procesos de desarrollo institucional del equipo docente y que sistematicen sus experiencias (por ejemplo: registro de proyectos, de experiencias, de talleres etc.). c) documentos de informacin a las familias acerca de aquellas cuestiones que los involucran como padres y como miembros de la comunidad educativa (informes sobre sus hijos, de las acciones de la sociedad cooperadora,etc.).

E-LEARNING

EJE III: El proyecto educativo institucional (P.E.I.): un instrumento para alcanzar acuerdos.
Actividad N 1 Iniciamos nuevamente? Me refiero al tercer texto paralelo, a este dilogo con Ud., a las prcticas de las escuelas, con las cuales iremos eslabonando el Eje III.
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En esta, primera, actividad hablemos con relacin al P.E.I., por lo cual nos interesa que lea previamente este III eje y los textos para que en: - Primer momento: comparta, a travs de un foro de discusin, con los compaeros de la Licenciatura sus puntos de vistas sobre los conceptos desarrollados en ellos. - Segundo momento: aqu se trabaja individualmente para que explicite los aspectos que se hayan tenido o no en cuenta para la elaboracin del P.E.I. en su escuela. Interprtelos, y extraiga una conclusin.

Actividad N2 Dedicamos esta prctica, individual, a iniciar un breve relato sobre el rol del directivo en algunos de sus aspectos, explictelos y encudrelo dentro de los marcos tericos desarrollados hasta aqu. Para ello le solicitamos que apele a su trayectoria como docente y rescate el papel que cumple o cumpli algn directivo que tuvo Ud. en una de las escuelas. Actividad N3 En esta prctica que le proponemos nos interesa en: - que conforme un grupo con dos compaeras de la Licenciatura para realizar un trabajo colaborativo con el fin de elaborar propuestas de actividades que podran desarrollarse en sus escuelas, durante una jornada con relacin al tiempo sin alumnos, el tiempo de enseanza y aprendizaje y el tiempo de evaluacin. Le recordamos, para este trabajo colaborativo, tambin debe emplear la plataforma moodle, con el fin de que elabore lo solicitado junto con sus compaeras.

FINAL Qu les parece? Hemos llegamos al final del camino, luego de peregrinar por los paisajes de la Gestin integral de la educacin mediante la plataforma moddle a la que se sum nuestra primer experiencia con el texto paralelo. Cerramos un ciclo de encuentros y esfuerzos que nos ha enriquecido a todos, pero cerraremos para abrir, porque nos queda mucho por construir pues: Los cambios son inevitables... la mejora es opcional. Los docentes podemos vivir esos cambios como problema o como una posibilidad para mejorar. Pero
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hacerlo de un modo u otro no depende -en exclusiva- de nuestra voluntad, sino en buena medida de las opciones institucionales que se nos ofrezcan. Para vivir los cambios como posibilidad es preciso que podamos elegir. Cambiar, y hacerlo en una direccin de mejora, requiere en cualquier caso -y para todos los implicados- una condicin necesaria: tener claro en qu mundo vivimos y elegir qu mundo queremos (BLANCO N. ,1996) 6 En el proceso vivido durante la construccin del presente mdulo, hemos percibido un cierto paralelismo con las experiencias de elaboracin de los proyectos institucionales. Se sabe lo que se pretende, pero navegamos en la incertidumbre porque no existen indicadores que nos vayan sealando el camino (quiz por aquello tan antiguo del poeta: "... caminante no hay camino, se hace camino al andar..."). En este camino es necesario hacer trayectos de ida y vuelta, construir y reconstruir los discursos, rellenar papeles para luego romperlos, hablar y escuchar, hacer manifiestos los pensamientos y percepciones de la realidad que cada uno tiene, y mantenerse abiertos a seguir aprendiendo de lo que vamos viviendo.

HASTA OTRA OPORTUNIDAD DE ENCUENTRO

BLANCO, N. (1996) Dilemas del presente, retos para el futuro. Madrid. Morata.

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GLOSARIO
Aprendizaje: Proceso de construccin de significados, que implica la puesta en relacin de lo conocido con lo nuevo por conocer. Autonoma: Condicin necesaria para la elaboracin y el desarrollo del PEI. Es el espacio que posee la institucin para la construccin de criterios y acuerdos institucionales. Capacidad de liderazgo institucional: proceso a travs del cual el lder (formal, en el caso del director) genera procesos de mejora, construye acuerdos, dinamiza la actuacin de los actores institucionales, facilita el trabajo con otros. Competencia: una competencia es un conocimiento en accin, una habilidad reconocida, una capacidad que se manifiesta en el modo de operar sobre la realidad. Una competencia implica un saber hacer, con saber y con conciencia. Comunidad educativa: Conjunto de personas de diferentes sectores (padres, alumnos, ex alumnos , docentes, directivos, personal administrativo y auxiliar de la docencia ),adems de organizaciones e instituciones representativas, interesadas e implicadas de forma ms o menos importante en la vida de la institucin escolar. Conocimiento: es el producto de una construccin personal y social, que le permite al hombre, a travs de una representacin de la realidad comprenderla y explicarla. Contenidos: son el conjunto de saberes o formas culturales en torno a los cuales se organizan las actividades del aula y cuya asimilacin y apropiacin por parte de los alumnos se considera esencial para su desarrollo personal y social. Cultura institucional: Conjunto de valores, normas, creencias y principios que presiden la vida institucional y definen su dinmica interna as como su relacin con el entorno. Cultura: significados, valores, costumbres y normas compartidas que caracterizan y dan forma a la vida institucional. Curriculum: objeto social en permanente construccin, el cual sintetiza intenciones, contenidos, y estrategias de accin pedaggica. Define las intenciones educativas y el desarrollo de las acciones para conseguirlas. Diagnstico: Constituye un anlisis de contexto consistente en identificar y examinar datos, informaciones y evidencias relativas al funcionamiento de la escuela, el conocimiento del marco integral y el entorno social-cultural.

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Diagnstico: es el proceso que posibilita la comprensin de una realidad determinada para poder intervenir en ella. Directrices institucionales: Son los conjuntos de acuerdos compartidos al interior de la institucin en relacin con determinados principio o criterios. Diseo Curricular Provincial: es el segundo nivel de especificacin. Explicita los objetivos y contenidos que se desea alcanzar para el conjunto de la poblacin, as como las orientaciones pedaggicas para el desarrollo de los procesos de enseanza y aprendizaje. Eficacia: grado en que se logran los objetivos que se persiguen. Eficiencia: grado en que se consiguen los objetivos con el menor costo posible. Enseanza: proceso complejo de mltiples relaciones e intercambios que se desarrolla en un contexto variable en el cual el docente interviene para facilitar el aprendizaje. Estructura: Elementos interrelacionados que conforman un todo, una unidad. Pueden ser unipersonales o multipersonales. Evaluacin de proceso del PEI: Es una forma de valorar el curso de accin de los proyectos. Evala la relacin existente entre los objetivos planteados y la distancia que existe para su logro. Evaluacin: es un proceso que implica recoleccin de informacin, anlisis, interpretacin, y toma de decisiones con el fin de mejorar la oferta educativa. Expectativas de logro: explicitan las intencionalidades educativas y prescriben los aprendizajes cuyo logro debe garantizarse a todos los alumnos. En tanto explicitan intencionalidades educativas, las expectativas de logros operan como principios que dan unidad al proyecto educativo y orientan su concrecin en los procesos de enseanza y aprendizaje. Articulan los fines, los valores y las ideasfuerza que dan marco a la Programacin Curricular. Tienen carcter prescriptivo, ya que definen la responsabilidad y el compromiso asumido en relacin con los aprendizajes que debe propiciar interesarse la escuela. Gestin administrativa: Conjunto de acciones que se desarrollan a los efectos de generar las condiciones para la implementacin de PEI. Gestionar los recursos de una institucin de forma eficaz para la consecucin de los resultados que se persiguen. Gestin de la informacin: Transformacin de la informacin en accin. Utilizacin de la informacin al servicio para la toma de decisiones a los efectos de orientar la vida institucional. La informacin es un recurso para comprender ms y actuar mejor en la realidad.
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Gestin documental: Conjunto de actuaciones procedimentales, organizativas y gestoras tendientes a ordenar las tareas administrativas estrictamente tcnicas. Gestin: el concepto de gestin se relaciona con el gobierno, con la direccin hacia. El estilo es la forma que adquiere ese gobierno. Se puede distinguir: participativo, autocrtico, horizontal, vertical. Innovacin: proceso de cambio planificado que puede darse a dos niveles o el subjetivo, que hace referencia al marco de significados y el objetivo, que est representado por el cambio en las prcticas educativas y en las formas de organizacin. Materiales curriculares: cualquier tipo de materiales destinado a ser utilizado por el alumnado y aquellos dirigidos a los docentes y que se relacionan con las actividades de enseanza y de aprendizaje siempre que tengan como finalidad ayudarlo en el proceso de planificacin, desarrollo y/o evaluacin del curriculum. Niveles de Participacin: Se pueden plantear distintos niveles de participacin en la toma de decisiones: informacin, consulta no vinculante, consulta vinculante, toma de decisiones, delegacin, autogestin. Organizacin: es un sistema socio tcnico integrado sustentado en un proyecto tendiente a satisfacer necesidades de carcter interno y externo que le da sentido. Guarda relaciones de mutua determinacin con el contexto social, poltico y econmico. PEI: Herramienta que recoge y comunica una propuesta integral para dirigir de modo coherente e integrado los procesos de intervencin educativa que se desarrollan en una institucin escolar. Presupuesto: Instrumento bsico para la gestin econmica. Es la planificacin de la actividad financiera. Se refiere al conjunto de acciones para proveer de medios a la institucin. Puede explicarse en trminos generales como la expresin financiera de un plan de accin. Programacin curricular: Conjunto de acuerdos institucionales que la escuela asume respecto de los procesos de enseanza y aprendizaje, que atiende de manera coherente a las caractersticas particulares de la institucin, sin descuidar las orientaciones elaboradas para la totalidad del sistema educativo. Programacin curricular: es el conjunto de acuerdos y criterios que orientan las decisiones que debern tomar los docentes de una institucin en torno a qu, cundo y cmo ensear y evaluar, y actuar de manera coordinada en los procesos de enseanza aprendizaje. Proyecto especfico: Previsin y programacin de una determinada lnea de accin definida en el PEI. Requiere realizar un anlisis diagnstico (deteccin
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de problemas, oportunidades y aspiraciones comunes), la priorizacin y concrecin en objetivos especficos, la previsin y desglose de las acciones a implementar, la atribucin de los recursos humanos, materiales y funcionales necesarios, la determinacin de responsables de la ejecucin, la temporalizacin, el seguimiento y la evaluacin. Recursos: Pueden clasificarse en funcionales (tiempo y presupuesto) personales (docentes, alumnos, padres, etc.) y materiales (edificio, mobiliario, etc.). Pueden ser utilizados y distribuidos de maneras distintas y se encuentran al servicio de la gestin de la institucin. Reflexin en la accin: se efecta a medida que se desarrolla la accin a los efectos de reorientarla. Reflexin sobre la accin: Supone la puesta en marcha de procesos de pensamiento que permitan construir conocimiento acerca de la accin realizada. Es una mirada retrospectiva acerca de la prctica cotidiana. Reglamento institucional: Es el instrumento que comunica el conjunto de reglas y procedimientos, as como las normas de convivencia que se establecen para organizar el funcionamiento de la institucin. Toma de decisiones: Proceso de bsqueda selectiva de informacin, anlisis, deliberacin, valoracin de hiptesis y alternativas posibles para determinar un curso de accin. Triangulacin: Combinacin de metodologas, fuentes e instrumentos en los procesos de recoleccin y anlisis de informacin.

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BIBLIOGRAFA
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