PRESENTACION CONCEPTUAL DE LA DIRECCIN INTEGRAL DE PROYECTOS

SEPTIEMBRE 2010

LEGATI
project management
RESUMEN
PRESENTACION GENERAL 1.DEFINICIONES GENERALES 2.EL FACTOR HUMANO EN LA DIP 3.CRITERIOS Y FACTORES DE XITO EN LA DIP 4.TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE SO COMN EN LA DIP
4.1.GESTIN DE RIESGOS TRADICIONALES 4.2.LA ESTRUCTURA DE DESAGREGACIN DEL PROYECTO - EDP 4.3.GESTIN DE LA CONFIGURACIN -SISTEMA DE RDENES DE CAMBIO 4.4.GESTIN DEL TIEMPO TCNICAS DE PROGRAMACIN 4.5 CONTROL DE COSTES 4.6.REVISIN DE PROYECTOS - AUDITORIA DEL PROYECTO TCNICO 3.4.7.LA INGENIERA DE VALOR 4.8 LA CONSTRUCTIBILIDAD 4.9.EL MANUAL DE LA DIP 4.10.EL SISTEMA DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES 4.11.INFORMES DEL PROYECTO

PRESENTACION GENERAL
Legati Project Management es una empresa de servicios avanzados de Project & Construction Management, que ofrece un amplio abanico de servicios relacionados con la Gerencia Integrada de Proyectos y Control de Riesgos de Construccin. En el mbito de la construccin, nuestra labor abarca desde la Asistencia Tcnica, Anlisis Iniciales de Riesgos o Due Diligence, hasta la Gestin Integral de obras de Construccin, pasando por la Gestin de Asociaciones Pblico Privadas para el desarrollo de Infraestructuras (Concesiones, PPP, PFI), Monitorizacin de los Proyectos (Project Monitoring) o Gestin del Mantenimiento y Explotacin de Inmuebles (Facility Management). Nuestros servicios son prestados por un equipo de profesionales altamente cualicados, quienes utilizan una metodologa y unas herramientas de control e informacin que dan a nuestros clientes el control y la seguridad que precisan en sus Proyectos Son estos profesionales nuestra experiencia real en el desarrollo y gestin de numerosos Proyectos, son los que se encargan de disear y liderar un equipo y procedimientos de gestin que posibiliten la consecucin de los objetivos previstos. La robustez y exibilidad de nuestros mtodos de trabajo nos permite ser rpidos y ligeros en nuestros servicios, permitiendo que sea el Proyecto el que dena el equipo de trabajo necesario. Estableciendo en cada Proyecto una estructura diferente, perfectamente ajustada a sus necesidades. Cada Proyecto es nico para Usted, para nosotros tambin. Si tiene un Proyecto con mltiples variables, con muchas y muy diversas actividades y cuyo eciente control y gestin sea un factor clave para su xito, en Legati Project Management nos dedicamos al cumplimiento de sus objetivos.

NUESTRAS REFERENCIAS

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1. DEFINICIONES GENERALES
Los conceptos ms usados en DIP son complejos y extensos. Su conocimiento es vital para comprender la extensin de los servicios DIP de LEGATI Project Management.

1.1.PROYECTO - PROJECT Para nosotros un Proyecto es cualquier realizacin temporal que se acomete para crear un resultado, producto o servicio. Cualquier actividad que cumpla: Tener un principio y un n denidos (carcter temporal) Involucrar recursos diversos. Perseguir objetivos predeterminados. Implicar riesgos. Cada proyecto crea un resultado nico y singular independientemente de la presencia de elementos repetitivos. ES un proceso de transformacin de una decisin de inversin en una realidad fsica operativamente efectiva, y es con esa "realidad fsica" o "negocio" con la que se debe garantizar una rentabilidad. Esa "realidad fsica" o "negocio" puede ser: Un producto o artculo producido (un elemento terminado o un componente). La prestacin de un servicio.

Un resultado particular (un documento, una metodologa, una tesis, una teora, etc.). Como todo proyecto tiene carcter temporal (duracin limitada) requiere para su desarrollo de una organizacin tambin temporal. A diferencia de los "negocios" que tienden a ser duraderos. Un Proyecto culmina cuando: Se logran los objetivos. Se decide que no se alcanzaran los objetivos. Cuando cesa la necesidad que lo origin. Los proyectos se desarrollan progresivamente a travs de fases y etapas desde que se concibe la idea de su realizacin hasta que culmina. Ejemplos de proyectos pueden ser: Una promocin inmobiliaria. La construccin de una obra de ingeniera o de arquitectura. El proceso de Diseo e Ingeniera para una obra. La preparacin de una oferta para un concurso. El desarrollo de un nuevo producto. www.legatiproject.com

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La implementacin de un nuevo procedimiento o proceso de negocio. El desarrollo o adquisicin de un sistema de informacin. La transferencia de una tecnologa. Un proceso de cambio organizacional.

A medida que avanza el proyecto: Disminuye El nivel de incertidumbre y riesgo La posibilidad de inuir en el coste y las caractersticas nales del producto Aumenta: El coste de los cambios La inuencia de los errores Aunque suelen emplearse diferentes denominaciones, bsicamente los proyectos transitan por cuatro fases: I.- Concepcin Se conforma y formula la idea del producto que se pretende obtener con el proyecto y se determina si es lo sucientemente prometedor, para lo que se estudia detalladamente su factibilidad o viabilidad tcnico econmica y sobre la base de este estudio, se decide si se acomete o no el Proyecto. Normalmente esta etapa est vinculada a los trabajos de diseo en las ideas conceptuales y Anteproyectos/Soluciones Principales, que son las documentaciones tcnicas base de los respectivos estudios. II: Denicin del Proyecto Se elabora toda la documentacin tcnicaeconmica-organizativa que dene: qu se va a realizar, cmo se va a realizar,

1.2.CICLO DE VIDA DEL PROYECTO - CVP - PROJECT LIFE CYCLE Secuencia o conjunto de actividades que se desarrollan en el tiempo en fases sucesivas, al nal de las cuales suelen obtenerse productos tangibles y vericables que deben ser aprobados antes de iniciar la siguiente fase. Las fases deben tener una secuencia lgica y todas al nal deben conducir al logro de los objetivos del proyecto. La secuencia puede considerar el superponer las fases, lo que equivale a aplicar la tcnica de "ejecucin rpida". La denicin de las fases del CVP est dada por: El tipo de trabajo que se debe realizar en cada momento. El momento en que se generan los productos tangibles y vericables. La forma en que se desee controlar el desarrollo del proyecto. Los CVP tienen caractersticas generalmente comunes, como se muestra en la siguiente tabla:
Avance del Proyecto
Nivel de incertidumbre Nivel de riesgo Posibilidad de inuir en el coste Posibilidad de inuir en las caractersticas nales del producto Coste de los cambios Inuencia de los errores *** *** *** *** 0 0 ** ** ** ** * * * * * * ** ** 0 0 0

cundo se va a realizar y con qu se va a realizar III: Construccin

Se ejecutan materialmente todas las tareas,

*** ***

actividades, procesos denidos en la fase anterior.

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En los proyectos de construccin se corresponde con lo que se conoce como "Obra". IV: Desactivacin Considera las actividades de cierre del proyecto, entrega y puesta en marcha o use del resultado generado. En la mayora de las deniciones de proyectos, el proyecto se completa cuando se inicia la operacin del negocio producido (resultado, obra), sin embargo existe actualmente una tendencia cada vez ms fuerte, a extender el ciclo de vida a la primera etapa del arranque y operacin del producto. Diferencias con el Ciclo de Vida del Negocio Existe una relacin entre el Ciclo de Vida del Negocio que se genera mediante el Proyecto, y el Ciclo de Vida del Proyecto en si. El CVP comienza si, mediante los "estudios de oportunidad" pertinentes se identica un producto viable y se toma la decisin de comenzar el proyecto necesario para su consecucin. El CVP enlaza con el Ciclo de Vida del Negocio; por lo que usualmente el CVP constituye una fase del Ciclo de Vida del Negocio. El proyecto constituye un sistema y como tal estructuralmente es divisible en fases, etapas, actividades, pero funcionalmente es indivisible porque ellas estarn interrelacionadas en un ciclo. Para mayor claridad y precisin en la denicin del CVP, cada fase puede dividirse en etapas, ejemplos de etapas que se emplean comnmente en los proyectos de construccin son: Ingenieras Bsica, Proyecto Ejecutivo, Pre-Construccin, Compras y Contrataciones, etc..

1 . 4 . PA R T E S I N T E R E S A D A S STAKEHOLDERS
En la DIP son partes interesadas todas aquellas personas fsicas o jurdicas (individuos, empresas, agrupaciones, organizaciones, usuarios nales, etc), que se vinculan al proyecto tanto por tener una participacin directa en su desarrollo como por tener algn tipo de inters en el mismo. La mayora de ellas tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad, que son variables a lo largo del Proyecto. Su identicacin es de vital importancia para el desarrollo del proyecto y es una tarea del equipo de direccin. Pueden inuir positiva o negativamente en el proyecto. La direccin del proyecto a partir de identicarlos debe gestionar sus intereses para satisfacerlos y conducirlos en un sentido positivo para el proyecto. En los proyectos de construccin entre los interesados claves estn: Director del Proyecto: Responsable del proyecto. Equipo de direccin del proyecto. Otros: Cliente, Proyectista, Constructor, Director de obra, Director de la ejecucin de obra, Entidades y laboratorios de control, Suministradores de productos, Propietarios y Usuarios. Debe tenerse en cuenta que Cliente, Propietario y Usuarios pueden o no coincidir y es un tema importante a precisar en la denicin de las Partes Interesadas. Tambin son partes interesadas para la DIP: Accionistas. Acreedores. Interventores. Competidores. www.legatiproject.com

1.3.PROYECTO TECNICO
Conjunto de documentos grcos y escritos que deben denir cmo ha de ser y lo que debe costar una realizacin obra de arquitectura o de ingeniera.

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Agencias de la Administracin del Estado. Agrupaciones profesionales. Organizaciones no gubernamentales. Medios de comunicacin. Ciudadanos particulares. Sociedad en general.

base de todo el proceso posterior y debe incluir las opiniones de todas las partes, siempre que ello sea posible; si as no fuera, el Director de Proyecto Project Manager deber hacer la simulacin correspondiente Es la traduccin a trminos tcnicos de los requisitos del Proyecto. Se dene a partir del programa de necesidades, coste programado de inversin y perodo de puesta en servicio, informacin que debe obtenerse del propietario/ Cliente del Proyecto. Suele recogerse en un documento que se denomina Conguracin inicial del Proyecto, Plan de Necesidades, entre otros trminos. Como mnimo debe contener: Una primera denicin de los requisitos funcionales del Proyecto - que puede ser esquemtica Criterios en cuanto a soluciones tcnicas. Estimacin del coste, basada en precios base. Estimacin del plazo de realizacin. Identicacin de las Partes Interesadas.

1.5. OBJETIVOS DEL PROYECTO

Para una Conguracin -Alcance denidos, constituyen un sistema formado por: Coste Plazo Calidad Seguridad y Salud Medioambiente Intereses particulares de las Partes Interesadas (de imagen, de inters comercial, sociales, asimilacin de nuevas tecnologas, etc.) Al constituir un sistema, la variacin de uno inuir invariablemente en los otros. Esto hace imprescindible el manejo integral de ellos y la denicin del objetivo prioritario en el Proyecto, para el cual debe ser ms rigurosa su atencin.

1.7. ENTORNO DEL PROYECTO

En el contexto en el que se desarrolla el proyecto y el cual debe ser considerado por la direccin del proyecto. Cultural y social: personal, aspectos econmicos, demogrcos, educativos. ticos, tnicos, religiosos y de otras caractersticas de las partes interesadas del proyecto. Inter nacional y poltico: leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y locales. Clima poltico, husos horarios, das festivos. Fsico: ecologa local, geografa fsica, consideraciones medioambientales.

1.6. CONFIGURACIN PROYECTO

DEL

Representa lo que es, lo que constituye el Proyecto, cules son sus lmites, cmo ha de ser y qu debe contener el Proyecto; su nalidad. Los requisitos funcionales, estticos, los criterios sobre las soluciones tcnicas generales. Constituye el objetivo principal, el de mayor importancia porque es el que tiene mayor jerarqua sistmica, o sea, que determina el resto de los objetivos. Se debe lograr una denicin lo ms precisa posible para dar comienzo al desarrollo del Proyecto por ser la

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2. EL FACTOR HUMANO EN LA DIP

El mayor y ms importante capital de la empresa moderna es el recurso humano y en nuestra empresa este aspecto es el diferencial ms importante.

Legati Project Management es capaz de generar valor aadido a partir de combinar adecuadamente el valor tcnico-organizativo de su servicio, sustentado en una fuerte y experimentada base metodolgica, con la competencia de los componentes de sus equipos. Nuestros equipos se caracterizan por tener conocimientos de seis aspectos esenciales para el desarrollo de nuestra actividad: Base terico prctica de la DIP. Conocimientos de la tcnica y normativa de los proyectos que dirigen. Comprensin del entorno del proyecto. Conocimientos y habilidades en tcnicas de direccin. Habilidades interpersonales. Experiencia Siendo una constante en nuestro objetivo de mejora continua la inversin e innovacin continuada en polticas de recursos humanos que inciden en los siguientes objetivos:

Profundizar en la seleccin del personal para los equipos de DIP en bsqueda de los perles personales adecuados y no slo de perles tcnicos. Desarrollar una ptima gestin del talento de las personas. Constante bsqueda de sistemas de delizacin de los talentos. Valorar especialmente los componentes personales del perl de los miembros de los equipos de DIP. Introducir elementos innovadores en la formacin interna de los equipos que maximicen los aspectos personales. Potenciar la formacin de lderes. La composicin del equipo depender siempre de la complejidad o singularidad del proyecto, el volumen de la obra y por supuesto del alcance del servicio. Aunque no existe una terminologa especca para cada puesto, s suele haber mayor coincidencia al agrupar las funciones a desarrollar, usualmente se consideran reas de: Coordinacin del diseo Supervisin de Obra

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Programacin Costes Compras y Contratacin Administracin Riesgos Especialistas tcnicos Administracin En funcin de las particularidades del proyecto en estas reas pueden integrase una o ms personas. En el caso de proyectos muy pequeos, se considera ms ecaz contar con nuestro departamento de servicios tcnicos centrales que de apoyo puntual en las reas que se requiera.

garantizar que todos los involucrados obtengan benecio en correspondencia con su desempeo. Habilidad para hacer equipos: Poder de "arrastre" y de "aglutinamiento". Demostrar conanza y permitir libertad de actuacin sin menoscabar la importancia del control. Estudiar a las personas y personalizar la atencin y comunicacin con las mismas. Considerar a los participantes en el proyecto como socios y nunca como antagonistas. Sentir y demostrar mucho respeto por la experiencia ajena. Ser muy buen comunicador verbal y escrito. Tener don de mando y carcter conductor. Tendencia al orden, la disciplina y la organizacin pero con capacidad para asimilar cambios. Ser capaz de dar respuestas rpidas a situaciones cambiantes, muy asumido el hecho de que en un proyecto lo nico constante es el cambio. Ser respetuoso de los niveles de jerarqua en la cadena de mando pero con suciente capacidad para tomar decisiones en el mbito que le corresponde. Ser creativo y con mucha iniciativa y criterio propio. Asumir la Direccin de Proyectos como una profesin por lo que cuida su actuacin con celo profesional e inters personal. Alto sentido del compromiso con los proyectos y disposicin para una gran dedicacin. Ser una persona prctica, orientada a resultados. enemigo de crear expectativas irreales.

2.1. PERFIL Y ATRIBUTOS DEL D I R E C TO R D E P R OY E C TO PROJECT MANAGER

La actuacin deseable de nuestros Directores de Proyecto est siempre encaminada a lograr: Combinar sus habilidades y aptitudes con la aplicacin de las tcnicas de direccin. Profundo conocimiento de las tcnicas de la DIP adquirido en una continua combinacin de estudioprctica. Dominio de los procedimientos de trabajo de la DIP. Buscar siempre el entendimiento de las necesidades y deseos de las personas con que trabaja (Clientes, colaboradores, subordinados y sus propios jefes). Poseer como losofa bsica: Satisfacer al Cliente: brindarle soluciones no problemas. Trasmitir espritu de ganar-ganar: el Director de Proyecto - Project Manager es responsable de

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Astucia poltica: Percepcin para saber "lo que no hay que hacer" y "lo que s hay que hacer", detectar los momentos oportunos y establecer las prioridades. Capacidad de negociacin: habilidad para conseguir sus objetivos asegurndose de no ser demasiado agresivo ni demasiado tmido. Capacidad para combinar: Visin global vs atencin a los detalles. Firmeza vs exibilidad. El ordeno y mando con la persuasin. El trato "duro" con el trato "blando" ("blandir un ladrillo forrado de terciopelo"). Anlisis con el instinto. Conducta siempre proactiva: dene lo que quiere, disea el camino para obtenerlo y acta para conseguirlo. Sana paranoia: piensa que el riesgo acecha detrs de cada puerta y desarrolla una continua gestin de los riesgos. Ser cuidadoso de la tica: tiene la transparencia como principio en todo su desempeo.

responsabilidad sobre reas en las que no tiene autoridad o viceversa.

2.2.AUTORIDAD RESPONSABILIDAD DIRECTOR DE PROYECTO

Y DEL

La denicin de la autoridad del Director de Proyecto es un requerimiento clave para que pueda ejercer exitosamente su funcin y lograr los objetivos del Cliente, por lo que el alcance de la misma debe ser denido claramente. Debe distinguirse entre la responsabilidad que puede tener con relacin a las diferentes tareas que debe realizar y la autoridad que determinar la posibilidad para controlar y tomar decisiones. Los niveles de responsabilidad y de autoridad se reejan en los trminos del contrato y es deseable que estn equilibrados, aunque frecuentemente el Director de Proyecto puede tener

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3. CRITERIOS Y FACTORES DE XITO

Al inicio de cada proyecto es muy importa nte denir en base a qu aspectos ser medido su xito, a n de que todas las partes interesadas tengan muy claras las expectativas sobre las que se trabaja.

Un criterio bastante generalizado del xito es la efectividad (ecacia + eciencia), as el xito es medido en base al grado en que unos objetivos correctamente planteados son alcanzados mediante un adecuado desarrollo del proyecto. En base a esto, hay dos componentes que pueden ser identicados para evaluar el xito: El xito en el desarrollo del proyecto: Este criterio se enfoca al proceso del proyecto, y tiene tres componentes claves: Lograr los objetivos bsicos: coste, plazo y calidad. Mantener una buena calidad en la gestin del proyecto. Satisfacer las expectativas para el proyecto de las partes interesadas. El xito en el producto del proyecto: este criterio se enfoca a logro del producto (resultado) nal con las especicaciones requeridas. Tambin consta de tres elementos: Lograr los objetivos del producto. Cumplir con las especicaciones del producto.

Satisfacer las expectativas de las partes interesadas en relacin al producto. Por su parte, los factores de xito, es decir, aquellos aspectos que cuidamos especialmente en nuestro trabajo para lograr proyectos exitosos, pueden resumirse en: Adecuada correspondencia con el concepto de Proyecto. Existencia de un solo lder: el Director del Proyecto, experimentado y deseoso de tomar la responsabilidad por el trabajo. Apoyo del Cliente que se mantiene informado y que delega la autoridad apropiada al Director del Proyecto. Un equipo especializado de personas calicadas para hacer el trabajo del Proyecto. El sistema Objetivos del Proyecto y en particular la Conguracin debe estar claramente denidos de acuerdo a los intereses de las Partes Interesadas. Plan integrado que perle la accin requerida para alcanzar la Conguracin. Programacin del tiempo, costo y todos los recursos en correspondencia con la Conguracin.

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Efectiva concepcin y empleo de un Sistema de Control de Cambios. Trabajo en equipo logrando consenso en las decisiones Adecuado nivel de informacin en todas las partes.

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4. TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE SO COMN EN LA DIP

4.1.GESTIN DE RIESGOS
Una comprensin slida del riesgo, sus implicaciones y su control es una necesidad para desarrollar una efectiva direccin de los proyectos, por lo que resulta de vital importancia contar con una metodologa para la Gestin de Riesgos como herramienta indispensable.

Riesgo es una situacin, accin o condicin inciertos que, de producirse tendra un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto. Los proyectos son particularmente susceptibles de riesgo porque cada proyecto es nico en alguna medida. La Gestin de Riesgos, como mecanismo fundamentalmente previsor, estudia las tendencias de los riesgos a corto y largo plazos, clasicndolos en base a la probabilidad de ocurrencia, incidencia econmica y nivel de prevencin, tomando en consideracin otras variables como son: el tiempo para la ejecucin (plazo), el costo del proyecto, y la calidad nal del trabajo. Un adecuado estudio de los riesgos puede constituir una gua de accin en las distintas fases del proyecto. La Gestin de Riesgos se realiza con el objetivo de minimizar los efectos adversos (disminuir la probabilidad y el impacto) y potenciar los efectos favorables (aumentar la probabilidad y el impacto). En general los procesos de la Gestin de Riesgos son: Identicacin y Clasicacin de los Riesgos: donde se determinan, caracterizan y listan los riesgos que pueden afectar al proyecto.

Anlisis, Evaluacin y determinacin de prioridades de los Riesgos: se evalan cualitativa y/o cuantitativamente combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Planicacin de respuestas: se determina la solucin adecuada a cada riesgo (Evitar, Transferir, Mitigar, Aceptar, Compartir, Mejorar) y se elaboran planes de accin, planes de contingencia con identicacin del responsable y del plazo para su realizacin. Seguimiento y control de riesgos: Se realiza el seguimiento de los riesgos identicados, supervisar los riesgos residuales, identicar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad. Estos procesos interactan entre s y tambin con el resto de los procesos de la DIP y se realizan de forma continua durante la vida del proyecto. Para cada proyecto, se debe desarrollar un tratamiento del riesgo especco e iniciarse la gestin en las etapas ms tempranas de forma proactiva. La comunicacin acerca del riesgo y su gestin debe ser abierta y honesta que reeja un equilibrio entre tomar y evitar los riesgos. Administrar las expectativas, denir el margen de error, tener una posicin de contingencia son tareas www.legatiproject.com

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esenciales para Legati Project Management en torno a las cuales debe girar toda su actuacin.

4.1.1 VENTAJAS DE LA GESTIN DE RIESGOS

Dene objetivos y realiza planicaciones ms realistas. Aumenta la probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto. Permite desarrollar planes de contingencia ms realistas. Proporciona informacin estadstica que permite al Cliente su utilizacin en futuros proyectos. Proporciona un anlisis de alternativas ms objetivo. Traslada la responsabilidad al mejor preparado para gestionarlo. Reduce costes globales. Si bien es el Director de Proyecto - Project Manager quien dirige esta actividad, cada miembro del equipo tendr la capacidad suciente para detectar y manejar cualquier situacin de riesgo que se presente en su rea de Proyecto.

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4.2.LA ESTRUCTURA DE DESAGREGACIN DEL PROYECTO - EDP La EDP es la denicin detallada de todo el trabajo que se debe realizar en el proyecto y despus de la denicin de la conguracin del proyecto. Su confeccin es el paso ms importa nte de la planicacin.

Al considerar el Proyecto como un sistema, es importante subdividirlo y representarlo mediante un modelo adecuado, en el cual se muestren todos sus subsistemas y las relaciones bsicas entre ellos, para poder hacer ms sencilla en cada momento, la tarea de su control y seguimiento. La herramienta para ello es la Estructura de Desagregacin del Proyecto EDP- (o Estructura de Desglose del Trabajo del Proyecto). Cada componente de la EDP debe denir: QU hay que hacer. DONDE, CUANDO Y COMO hay que hacerlo. QUIN es el responsable. QUIN lo va a realizar. QUINES son los interesados.

elementales en que se puede dividir el Proyecto. Necesaria para la realizacin detallada de la estimacin de costes, programacin del plazo y de los recursos requeridos, la planicacin del sistema de garanta y control de la calidad. Es la base para el sistema de control. EDR: Estructura de Desagregacin de Responsabilidades: Se asignan responsables para cada subsistema denido. Permite controlar individualmente, pero sin perder el enfoque global, las tareas asignadas a cada participante. EDE: Estructura de Desagregacin de Ejecucin: Desagrega los "paquetes de ejecucin" que darn lugar a diferentes contratos, permite determinar cmo se tratarn las "interfaces" o solapes entre contratos y ayuda a pensar cmo optimizar el coste y la ejecucin. EDS: Estructura de Desagregacin de Partes Interesadas: Cuando por la complejidad o impacto social del Proyecto sea preciso. Permite conocer cundo y ante quin hay que ejercer acciones.

Para agrupar estos criterios se suele asociar cada uno con un subsistema de la EDP lo que da lugar a los siguientes subsistemas: EDT: Estructura de Desagregacin de Tareas: Se agrupan subsistemas, operaciones y actividades o tareas

4.2.1.VENTAJAS:
Organiza y dene el Alcance total del proyecto.

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Resulta til como lista de comprobacin , porque contribuye a evitar el olvido de tareas. Facilita la planicacin, realizacin de estimaciones, asignacin de recursos (coste, tiempo y otros) y responsables, el seguimiento y control del desarrollo del proyecto. Contribuye a uniformar la informacin del proyecto. Proporciona una representacin visual del Alcance del proyecto que per-mite mostrar con claridad la complejidad del trabajo a todas las partes interesadas.

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4.3.GESTIN DE LA CONFIGURACIN -SISTEMA DE RDENES DE CAMBIO
El objetivo es controlar todas las variaciones que se produzcan en el Alcance del Proyecto y su impacto sobre los objetivos planicados (plazos, costes, calidad), tomando las medidas oportunas para evitar el incumplimiento de los mismos.
Para ello utilizaremos como documento estndar la Orden de Cambio que constituir un documento con consecuencias contractuales, donde se registran las modicaciones en la conguracin-alcance y en el plazo, el coste o la calidad de cualquier aspecto del Proyecto, as como sus efectos econmicos -coste del cambio- y su efecto sobre el plazo. La Orden de Cambio recoge: Alcance (en qu consiste el cambio), y documentos justicativos (croquis, planos, especicaciones). Plazo de ejecucin e incremento sobre el plazo global. Coste del cambio y justicacin de su valoracin. Aprobacin: Plazo para su aprobacin. Firmas de aprobacin. Identicacin: Nombre (cdigo) del cambio y de las actividades afectadas. Nmero correlativo de la Orden de Cambio.

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4.4.GESTIN DEL TIEMPO TCNICAS DE PROGRAMACIN
La Programacin es el proceso en que se estima el desarrollo futuro del Proyecto y consiste en asignar los recursos de acuerdo a las disponibilidades, jando las fechas de inicio y de terminacin a cada actividad, de forma que se respete el orden y secuencia establecidos en la planicacin
La Programacin debe dar respuesta a: Con qu se van a hacer los trabajos?, Cundo se va a hacer? correspondencia con la Estructura de Desagregacin del Proyecto EDP-. Es un proceso continuo y dinmico porque no se limita a un momento sino que debe realizarse en todas las fases del Proyecto en sucesivos procesos de actualizacin y reprogramacin como consecuencia del seguimiento y control del desarrollo del proyecto. En la Tabla se muestra una clasicacin de los tipos bsicos de Programas segn responsable y fase del proyecto.
TIPO DE PROGRAMA Metas o Hitos Director Maestro FASE DEL PROYECTO Concepcin Denicin Todas

4.4.1.VENTAJAS:
La programacin permite en todo el desarrollo del proyecto hacer previsiones sobre el cumplimiento de los objetivos, para garantizarlos mediante decisiones que posibiliten de forma dinmica, acometer las acciones correctoras ante las posibles desviaciones. Un Programa o Cronograma es el resultado del proceso de Programacin y est compuesto de dos partes interrelacionadas y coherentes entre s: Un calendario de realizacin de las actividades, fechas previstas de comienzo y n de cada una. Una asignacin de recursos (materiales, mano de obra, equipos, recursos nancieros) a las actividades. Legati Project Management emplea para la gestin del tiempo las Tcnicas de Programacin tradicionales; nuestra particularidad radica en desarrollarlas como un sistema integrado de diferentes niveles de programacin, en funcin de la nalidad que cumplan stos. Ya que no toda la informacin es igualmente til en todos los momentos, ni es de inters para todos los participantes. Adems la programacin del proyecto debe estar en

RESPONSABLE Propiedad Legati Ejecutores

De detalle

4 . 4 . 2 . P R O G R A M A D E M E TA S 0 HITOS:
Carcter: General, corresponde a un primer nivel de programacin. Reeja: Los hitos principales a cumplir, que normalmente se reeren a la nalizacin de partes o fases determinadas del Proyecto. www.legatiproject.com

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Se realiza: Al inicio del Proyecto. Contenido: Diagrama de Barras de Gantt mostrando actividades con una fecha de nalizacin cada una, destacndose los momentos relevantes o Listado con estos mismos datos.

Jefes de Grupo/Obra y Ejecutores para la programacin y control de la ejecucin. Contenido: Cronograma Lista de actividades con sus fechas de comienzo y terminacin y los recursos asociados. Estos programas se relacionan entre s a partir del enfoque sistmico del Proyecto. En la gura 1.4 se muestra esta relacin.
PROGRAMA DE METAS Ajuste PROGRAMA DIRECTOR PROGRAMA DETALLE

4.4.3.PROGRAMA MAESTRO, DIRECTOR o DIRECTIVO:

Carcter: General, corresponde a un segundo nivel de programacin. Reeja: La totalidad del Proyecto, todas las fases del mismo, todos los contratos. Se realiza: Al inicio del Proyecto. Objetivo: Detallar el Programa de Metas. Es el Programa de referencia para el Director del Proyecto y el instrumento ms importante de que l dispone para la Programacin, se utiliza para control del avance. Contenido: Cronograma del Proyecto. Lista de actividades con fechas de comienzo y terminacin y sus costes. Los costes totales por perodo. Las curvas de avance fsico y de costes Flujos de caja.

Programa de Diseo

Programa de Compras y Contratos

Programa de Construccin

Programa de Puesta en Marcha

Por lo tanto, el Programa Maestro debe existir en todo Proyecto, es el medio de informacin global y actualizada de lo que sucede en el Proyecto. Dependiendo de la magnitud de ste habr ocasiones en que el Programa de Detalle puede fundirse con el Maestro, tal como sucede en un Proyecto muy pequeo, pero a medida que se incrementa la complejidad ir surgiendo la necesidad de los Programas de Detalle, que debern realizarse en correspondencia con el Maestro. Es as que en la mayora de los casos ambos tipos de programa coexisten y el Director de Proyecto requerir de ambos.

4.4.4.PROGRAMAS DE DETALLE:
Carcter: Especco, corresponde a un tercer nivel de programacin. Reeja: Cada una de las fases del ciclo de vida del Proyecto independientemente, basndose en el Programa Maestro pero con nivel de detalle que haga posible llevar a cabo tareas concretas. Objetivo: Detallar el Programa Maestro para la ejecucin fsica de las tareas reejadas en ste. Es el Programa que utilizan los Jefes de Equipos de Diseo,

4.4.4.SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAZO

En cuanto al plazo (Avance Fsico) se vericar segn la periodicidad que se acuerde:

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Fechas de comienzo y trmino de actividades % de avance en cada actividad Comportamiento de los recursos (propios y ajenos). Desviaciones sobre programacin inicial y su efecto futuro sobre el plazo programado. Coordinacin entre contratistas, anlisis de interfases. Cada mes los equipos de trabajo debern actualizar su Programacin de Detalle y presentarla para su aprobacin por Legati Project Management Como resultado de este Sistema de Control se obtendr. un Diagrama de Barras actualizado. Pueden obtenerse tambin curvas de avance, conocidas como Curvas S.

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4. TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE SO COMN EN LA DIP

4.5 CONTROL DE COSTES
Una de las piedras angulares de todo nuestro sistema es asegurar el coste del proceso, para ello es fundamental disponer de un procedimiento que nos permita controlar cualquier inuencia en t i e m p o re a l , p a ra p o d e r t o m a r decisiones que consigan este n.

El control de los costes del proyecto es una herramienta bsica de nuestra presencia en el Proyecto. Es fundamental disponer de: Una clara denicin de los papeles y responsabilidades en relacin con la planicacin de costes, el desarrollo de presupuestos y el control de los presupuestos en cada fase del proyecto Un responsable del mantenimiento de los presupuestos El control de costes, realizado peridicamente y vinculado a la programacin del plazo de ejecucin, nos permite: La comparacin dinmica de los costes comprometidos (reales) con los previstos, analizando las desviaciones sobre el presupuesto de cada partida y del total del Proyecto. Redenir la poltica de pagos con el n de obtener las condiciones ms favorables para el Proyecto en funcin de las previsiones del ujo de caja. Por lo tanto los Principios del Control de Costes deben ser: Partir de una estimacin lo ms completa y realista posible.

Identicar y tratar de controlar desde el inicio del Proyecto las variables crticas que pueden actuar sobre los costes (calidades, especicaciones, exigencias de control, dimensiones, etc.) Perseguir siempre como objetivo minimizar el coste total mientras no se afecte la calidad y la seguridad. Que todo el Equipo del Proyecto trabaje con una mentalidad econmica. Evaluar las implicaciones de cualquier cambio antes de realizarlo. Desarrollar una buena "gestin de cambios". El control de los costes se llevar mediante el sistema de "Ordenes de Cambio" y el control de las partidas del Presupuesto del Proyecto, en las que se reejar con exactitud el coste de cada cambio. El control de costes va ntimamente ligado al control de plazos controlando en todo momento las desviaciones en costes y plazos que se van dando en las diferentes partidas. Prev y valora, antes de que se produzcan, las posibles desviaciones econmicas actualizando peridicamente el presupuesto estimado total de la obra, de forma que la propiedad pueda gestionar con

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la mxima antelacin las medidas oportunas para el buen n del Proyecto El instrumento para el control de los costes es la contabilidad de los gastos incurridos en el Proyecto, para lo cual se deber llevar el control de todos los gastos por partidas correspondientes al Presupuesto. A partir del anlisis de lo acontecido (variaciones de lo planicado) se deben hacer previsiones de cmo se comportarn en lo sucesivo los costes a los nes de garantizar tener disponibilidad de fondos para afrontar los gastos. Como resultado de este Sistema de Control se obtendr un Presupuesto actualizado as como curvas de previsin de costes (normalmente conocidas como curvas "S"), en las que junto a los costes programados se van reejando los costes reales.

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4.6.REVISIN DE PROYECTOS AU D I TO R I A D E L P R OY E C TO TCNICO Es de suma importancia asegurar la c a l i d a d d e l p ro y e c t o t c n i c o p o r constituir la denicin y expresar el objetivo de conguracin del Proyecto.

La mayor parte de los defectos que se observan en los Proyectos de Construccin - falta de calidad - provienen de errores y/o indeniciones de los documentos que deben integrar el Proyecto Tcnico, en cualquiera de sus etapas diseo conceptual (anteproyecto), proyecto bsico y proyecto de ejecucin. La Auditoria del proyecto tcnico consiste en ejecutar el "Plan de Control de Calidad del proyecto tcnico". La funcin del equipo de Legati project Management ser vericar todos los aspectos del proyecto tcnico relacionados con la conguracin, la calidad, los aspectos de la seguridad, el medio ambiente y el coste, asegurando que, adems, no existan indeniciones -vacosque conduzcan a la falta o defecto para la resolucin de detalles de construccin en la propia obra, as como fallos de coordinacin entre los diferentes subsistemas que la componen. No debe confundirse con la comprobacin (autocontrol) que siempre debe realizar el Equipo Proyectista. Puede realizarse de dos formas: Al nalizar el Diseo: no recomendable pues implica incrementar el tiempo y limitar la accin correctiva.

Segn avanza el diseo: es la forma recomendada pues permite aprovechar mejor el tiempo de diseo e introduciendo gradualmente las acciones correctivas y obtener mejores resultados en el Diseo. Debe ser recogida en una clusula del contrato con el Proyectista, para evitar posibles rechazos por parte de los diseadores e incluso resulta conveniente incluir en el mismo todos los elementos de su planicacin. Debe ser realizada por personal ajeno al diseo (nuestro equipo tcnico u otra entidad contratada para ello) para ello, se designar un equipo de auditores de nivel tcnico igual o mayor que el que tiene el Equipo Proyectista. Los principales objetivos de la supervisin y revisin de los proyectos tcnicos es asegurar que dichos documentos: Son completos y reejan el alcance total de los trabajos solicitados. Recogen todos los requisitos del Cliente. Cumplen con todas las disposiciones legales y reglamentarias, as como con todas las normativas relativas al proyecto y los requisitos tcnicos.

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La denicin de las unidades de obra es correcta y se ajusta a los requerimientos de partida siendo los precios asignados a dichas unidades realistas y adecuados. Las soluciones denidas son las ptimas desde el punto de vista tcnico, de los costes de construccin / instalacin, de la facilidad de mantenimiento y de la rapidez / seguridad de puesta e obra. Los documentos tengan la suciente denicin y consistencia (coordinacin entre planos y mediciones, claridad de denicin, nivel de detalle, etc.) para poder proceder a la construccin. Los documentos se adaptan perfectamente a la estrategia de contratacin denida (fases, lotes, etc.) como para poder proceder a la contratacin de las obras con un riesgo mnimo para el Cliente. Permiten establecer un programa de Control de Calidad adecuado durante la ejecucin de la obra.

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4.7.LA INGENIERA DE VALOR
La Ingeniera de Valor consiste en introducir mejoras que redunden en optimizar costes o funcionalidad. Dirigidas por el Director de Proyecto en el que aplicando tcnicas de trabajo de grupo, tratar de aprovechar y utilizar l a s s i n e r g i a s p ro d u c i d a s p o r l o s conocimientos y experiencias de todas las partes interesadas.
La Ingeniera de Valor es una evaluacin sistemtica del diseo de un Proyecto para obtener el mejor valor (benecio) por cada unidad monetaria invertida en el mismo, mediante un cuidadoso anlisis de costes, disponibilidad de materiales, mtodos utilizados para la construccin, costes de distribucin y transporte o limitaciones fsicas, planicacin, organizacin, relaciones entre la inversin y los benecios y, otros costes que puedan inuir en el coste nal del Proyecto. Aplicar Ingeniera de Valor equivale a denir una serie de acciones encaminadas a aumentar la calidad y prestaciones de un Proyecto existente, es decir, aumentar el valor aadido del proyecto tcnico existente, satisfaciendo las necesidades del Cliente mediante la adopcin de soluciones alternativas de mayor valor o igual coste, o bien de igual valor/funcionalidad y menor coste que proporcionen entre otras cosas: racionalidad, ecacia y eciencia. Se consideran como formas fundamentales de proporcionar valor aadido a un proyecto existente las siguientes: Disminucin del coste de montaje y construccin. Disminucin del plazo de ejecucin de la obra o de parte de ella. Aumento de la calidad de servicio para el mismo o menor coste de la obra para la Inversin. Eciencia del sistema respecto al consumo, aspectos medioambientales, de seguridad y salud. Eciencia del sistema respecto a los costes de mantenimiento y de explotacin. Legati Project Management crea un Equipo de Ingeniera de Valor cuyo responsable mximo es el Director de Proyecto. Este Equipo estar compuesto por miembros provenientes de las distintas partes interesadas en el proyecto. La Ingeniera de Valor puede realizarse en cualquier etapa del Ciclo de Vida del Proyecto donde sea beneciosa su aplicacin; sin embargo, la mayor rentabilidad se obtiene cuando se realiza en la fase de diseo. Las oportunidades para aadir valor al proyecto siempre son ms efectivas y de mayor impacto al inicio del Proyecto. En la fase de construccin, sin embargo, se introduce una novedad ya que se puede incorporar al Equipo de Ingeniera de Valor el propio Contratista, con sus conocimientos y experiencia en tcnicas y mtodos de fabricacin y montaje. Su entrada en el proceso ofrecer benecios dados su experiencia y conocimientos sobre la www.legatiproject.com

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situacin del mercado que el Proyectista y la DIP no posean, es decir, con la mayor participacin de las partes interesadas en el Proyecto se pueden obtener los mejores benecios en cuanto al coste nal. La Ingeniera de Valor no debe confundirse con otros trminos de caractersticas similares o de signicados parecidos como son: Auditoria de proyectos tcnicos: Comprobacin de los posibles errores o deciencias de un proyecto tcnico existente. Constructibilidad que se dene en el prximo punto.

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4.8 LA CONSTRUCTIBILIDAD
La Constructibilidad es el esfuerzo conjunto de todas las partes interesadas en el Proyecto para que algo que est p ro y e c t a d o y / o e s p e c i c a d o s e a fcilmente construible

Para que sea fcilmente construible, es necesario que todo est bien diseado y que la denicin tcnica de cada detalle constructivo; incluido en la especicacin (planos, pliegos de condiciones, normas, especicacin de materiales y equipos, ejecucin de subsistemas, etc.), tenga una lectura fcil para su materializacin en la ejecucin de la construccin, o sea, que sea construible; todo ello, en base a una optimizacin del sistema de los costes, plazos, calidades, consumos, mantenimiento y seguridad. Para realizar buenos estudios de Constructibilidad de un proyecto se precisa: Compromiso por parte de todas las partes interesadas para contribuir con creatividad, nuevas ideas y enfoques. Iniciar los estudios lo antes posible. Poner nfasis en la integracin del Sistema Proyecto y no en la optimizacin de sus partes aisladas. Disponer de un archivo de lecciones aprendidas de constructibilidad El Equipo de Constructibilidad se compondr inicialmente de personal de nuestro Equipo de Proyecto de la DIP al que se unirn en cuanto sea factible, otros especialistas del Equipo Proyectista y del Contratista, aunque si fuera necesario tambin podrn pertenecer al

mismo personal de sus Subcontratistas, Suministradores, Consultores, etc. En cualquier caso deber tener: Experiencia en proyectos y conocimientos en construccin. Destreza en la comunicacin y para el trabajo en equipo. Destreza en la evaluacin objetiva del diseo y de las actividades de construccin. Ser receptivo ante nuevas ideas. Se obtendr el mximo benecio en los estudios de Constructibilidad, cuando especialistas con un gran conocimiento de la construccin y con experiencia queden involucrados desde el inicio del Proyecto, mejorndose as, tanto la calidad como el coste. Conviene sealar que la Constructibilidad, diere de la Ingeniera de Valor por dos motivos principales: El objetivo de la Ingeniera de Valor es optimizar el coste total a lo largo del ciclo de la Instalacin generada por el Proyecto mientras que Constructibilidad se enfoca hacia la optimizacin del proceso completo de la construccin del Proyecto. La implementacin de la Ingeniera de Valor se concentra y se realiza normalmente en las fases de www.legatiproject.com

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concepcin y denicin del proyecto. Un programa de Constructibilidad, idealmente comienza durante la fase de denicin y contina en la de ejecucin -construccin- del proyecto e incluso en la puesta en marcha. Aunque existen diferencias claras entre los dos conceptos y, por lo tanto, no son lo mismo, tampoco son excluyentes; sino complementarios.

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4.9.EL MANUAL DE LA DIP
E s e l d o c u m e n t o q u e d e s c ri b e l a estrategia de implantacin del proyecto y contiene toda la informacin necesaria para permitir a los miembros del equipo de proyecto desarrollar su trabajo de acuerdo con esta estrategia.

El Manual de la DIP o Plan de Ejecucin del Proyecto tiene como objeto denir los diferentes aspectos necesarios para realizar una correcta coordinacin del Proyecto con la nalidad de conseguir sus objetivos; es un documento vivo que reeja los datos claves sobre cmo realizar el Proyecto. Es un instrumento para la Planicacin y la direccin del Proyecto, es el instrumento operativo para la DIP. Es propio de cada Proyecto por lo que recoge los procedimientos de la DIP personalizados para la situacin en particular de cada proyecto y es elaborado por nuestra direccin de la DIP. No es por lo tanto, el manual general de procedimientos de DIP de nuestra empresa. Se utiliza para establecer y dar a conocer a todos los involucrados en el Proyecto, las reglas de juego que han de seguirse en la ejecucin del Proyecto, por lo que es preciso hacerlo desde el inicio del mismo, aunque no de forma denitiva, sino en una versin preliminar, que se ir enriqueciendo a medida que se desarrolla ste. Sus objetivos sern: Conducir la ejecucin del Proyecto.

Fundamentar las alternativas seleccionadas para la planicacin del Proyecto. Facilitar la comunicacin entre todas las Partes Interesadas en el Proyecto e integrarlas en el Sistema de Informacin del Proyecto. En Legati Project Management estructuramos su contenido en tres partes independientes en correspondencia con la necesaria compartimentacin de la informacin: Parte I: Que recoje todos los aspectos de Coordinacin General del Proyecto que pueden ser manejados por todas los Partes Interesadas del Proyecto y que por lo tanto se puede repartir a todo el que lo desee. Parte II: Que recoje todos los aspectos de inters particular de la Direccin del Proyecto y la Propiedad: Estrategias y Objetivos del Proyecto, Documentos Contractuales. Se entrega slo a la Propiedad. Parte III: Para uso interno de la DIP: Objetivos internos, Estrategias de contratacin. Aspectos del funcionamiento interno del Equipo. Cada Proyecto elabora su propio guin, teniendo nuestra empresa redactado un manual tipo sobre el que se basa adecundose a las especcidades de cada Proyecto. www.legatiproject.com

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4.10.EL SISTEMA INFORMACIN COMUNICACIONES DE Y

El Sistema de Informacin y Comunicaciones SIC- se dene como el conjunto de procesos que aseguran la generacin, adquisicin y distribucin de informacin a cada participante y Parte Interesada del Proyecto para responder a los ujos de informacin dentro del sistema, los que a su vez se corresponden con los ujos de comunicacin, todo ello con el objetivo de apoyar los procesos de toma de decisiones. Como partes del SIC consideramos bsicamente tres componentes, todos relacionados entre s: Gestin de la Documentacin, Gestin de las comunicaciones, Gestin de archivos. Nuestra empresa se apoya en una plataforma informtica de ltima generacin E-Synergy, de Exact Sofware como herramienta colaborativa unicadora para la gestin, que consiste bsicamente en un sitio web central donde se recoje y procesa y desde donde se distribuye, toda la informacin de consolidacin de las actuaciones de las diferentes unidades del Proyecto y al cual pueden acceder todas las Partes Interesadas. Esta aplicacin permite adems el acceso directo del Cliente en tiempo real a toda la informacin relativa al Proyecto.

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4.11.INFORMES DEL PROYECTO
Son documentos y presentaciones peridicas que brindan informacin organizada y resumida sobre todos los aspectos del proyecto, incluidas las incidencias ocurridas, de manera que permitan realizar una direccin continua y dar a conocer el avance y el estado del proyecto.

Los informes del Proyecto son un resumen elaborado, con la periodicidad que sea necesaria en cada momento del proyecto, de la situacin real del mismo. Es un balance tcnico y econmico de la situacin del proyecto. Adems del resumen y de incluir datos y detalles tcnicos deben ocuparse del anlisis de riesgos, seguimiento del plazo y el coste, la rentabilidad nanciera, el rendimiento del trabajo, parmetros y clculos de la gestin del valor del trabajo, gestin de cambios, temas de seguridad, anlisis del avance y situacin del trabajo del proyecto.
Informe de Progreso Informes Complementarios

Los formatos comunes incluyen Diagramas de Barras, Curvas S, histogramas, tablas y secuencias fotogrcas que muestren la situacin del proyecto. Un guin tipo incluira: 1. Resumen general del proyecto Sntesis de Resultados Anlisis general Principales decisiones adoptadas Previsiones Generales Reportaje Fotogrco 2. Anlisis y seguimiento

Informe de Costes

Informes Financieros

Informes del Diseo

Informes de Compras

Informes de Obras

Por etapas del proyecto De los Objetivos del Proyecto: Alcance / Conguracin, Plazo, Coste, Calidad, Seguridad y salud, otros.

INFORMES PERIDICOS DEL PROYECTO

3. Previsiones para el prximo periodo

INFORME FINAL DEL PROYECTO

4. Anexos: Programaciones, Matrices, Curvas, Resmenes de Ordenes de Cambio, etc.

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Nuestras Referencias:
Aunque contamos con los certicados internacionales para el desarrollo de La Direccin Integral de Proyectos, no conocemos mejores referencias que las obras que ha desarrollado el personal adscrito a nuestra empresa. Algunos de los clientes han sido: Ministerio de Fomento Direccin General de Carreteras Direccin General de la Vivienda AENA (Aeropuertos Espaoles y Navegacin Area) ADIF (Administrador de Infraestructuras Ferroviarias) Ministerio de Interior SEIP (Sociedad Estatal de Infraestructuras Penitenciarias) Ministerio del Ejercito Ministerio de Sanidad y Seguridad Social Direccin general de Infraestructura Hospitalaria Hospital de Melilla Junta de Andaluca GIASA (Gestor de Infraestructuras de Andaluca S.A) EGMASA (Empresa de Gestin del Medio Ambiente S.A.) Puertos de la Junta de Andaluca Hospital Virgen del Rocio Hospital Virgen de Valme Comunidad de Madrid Ciudades Autnomas de Ceuta y Melilla (Norte de Africa) Ayuntamiento de Madrid Ayuntamiento de Sevilla Ayuntamiento de Jerez.......

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