Implicancias de las Teoras del Liderazgo

El liderazgo cumple con una funcin central para entender el comportamiento de los grupos, ya que es el lder quien generalmente seala la direccin para cumplir una meta. La bsqueda inicial de un conjunto de rasgos personales universales que lo lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes fall. Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento que una persona observa. Un tercero observa los modelos de la contingencia que abarcaron los factores situacionales, para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo.

Teora de Los Rasgos A Margaret Thatcher se la describa como una persona segura, resuelta, determinada y decidida. Durante mucho tiempo los medios han sido creyentes de las teoras de las caractersticas del liderazgo. Identifican a gente como Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner y Colin Powell como lderes, para luego describirlos en trminos tales como carismticos, entusiastas y valientes. Los esfuerzos en la investigacin por aislar las caractersticas del liderazgo dieron como resultado varios callejones sin salida. Por ejemplo, una revisin de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 caractersticas de la personalidad, pero solamente cinco de estas caractersticas fueron comunes a cuatro o ms de las investigaciones. Si la bsqueda se hizo con la intencin de identificar caractersticas que estuvieran asociadas consistentemente con el liderazgo, los resultados pueden ser interpretados de una manera ms impresionante. Por ejemplo, las seis caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lderes son la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Adicionalmente se puede agregar que las personas que tienen alta calificacin en introspeccin tienen mucho ms probabilidades de emerger como lderes. En definitiva, algunas de estas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero ninguna de estas caractersticas garantiza el xito. Teoras del Comportamiento La inhabilidad de darle al clavo en las teoras de rasgos, llevo a los investigadores a estudiar el comportamiento de ciertos lderes. Si hubiera comportamientos especficos que identificaran a los lderes: podramos ensear a ser lderes: podramos disear programas que implantaran esos patrones de comportamiento en individuos que desearan ser lderes eficaces. Veremos cuatro teoras conductuales de liderazgo. 1. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio: A finales de la dcada de lo cuarenta, los investigadores buscaron identificar las dimensiones del comportamiento del lder. Eventualmente redujeron la lista a dos categoras que explicaban sustancialmente la mayora de los comportamientos de liderazgo descrito por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura de inicio y consideracin. La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y estructurar su papel y lo de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta. La consideracin se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y el inters por sus sentimientos. 2. Los estudios de la Universidad de Michigan: Los estudios realizados en esta universidad tenan objetivos de investigacin similares a los de la de Ohio: ubicar las caractersticas del comportamiento de los lderes que parecan estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeo. El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientacin al empleado y orientacin a la produccin. Los lderes que estaban orientados a los empleados eran descritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un inters personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre
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los miembros. Los lderes orientados a la produccin, en cambio, tendan a enfatizar los aspectos tcnicos o laborales del trabajo, su preocupacin principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin. 3. La rejilla gerencial: Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de inters por la gente y de inters por la produccin, la cual representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideracin y la estructura de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la orientacin al empleado o la orientacin a la produccin. Esta rejilla, tiene nueve posibles posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del lder. La rejilla no muestra los resultados sino, ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder con respecto a obtener resultados. Se encontr que los gerentes se desempean mejor en un estilo 9,9, a diferencia de, uno con, 9,1 (tipo autoritario) o un estilo 1,9 (tipo liberal). La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no aporta ninguna nueva informacin tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que hay pocas pruebas concretas en la conclusin de que el estilo 9,9 es el mejor para todas las situaciones. 4. Los estudios escandinavos: Hoy en da, los investigadores de Finlandia y Suiza han estado reevaluando la posibilidad de que haya solamente dos dimensiones que capturen la esencia del comportamiento de liderazgo. Su premisa bsica es que en un mundo cambiante, los lderes deberan mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. stos son los lderes que valoran la experimentacin, buscan nuevas ideas y generan y ponen en prctica el cambio. As que los investigadores escandinavos han estado conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si hay una tercera dimensin (orientacin al desarrollo) que est relacionada con la eficacia del lder. La primera evidencia es positiva, han encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento lder orientado al desarrollo como una dimensin separada e independiente. Parece que los lderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen ms subordinados satisfechos y son considerados ms competentes por sus subordinados. Kart Lewin, Lippit y White; Investigadores de la Universidad de Ohio, identificaron tres estilos bsicos de liderazgo: Autcrata, Laissez Faire y demcrata. Teora de Contingencia: La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin. La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Modelo de Fiedler: Propone que el desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder. Fiedler desarroll un instrumento, el cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Aisl tres conceptos:

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Relaciones lder-miembro: el grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. Estructura de la tarea: el grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos. Posicin de poder: el grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

Fiedler va significativamente ms all de las caractersticas y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones, relacionando su medicin de la personalidad con su clasificacin situacional y prediciendo de este modo la eficacia del liderazgo como una funcin de ambas. Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. Si una situacin requiere de un lder orientado a la tarea y la persona en el puesto est orientada a las relaciones, tiene que modificarse la situacin o se tiene que quitar al individuo y reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia ptima. El estilo de liderazgo es innato en la persona Ud. NO puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes! Liderazgo Situacional Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin. El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin: Decir (Alta Tarea - Baja Relacin): El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas. Vender (Alta Tarea - Alta Relacin): El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (Baja Tarea - Alta Relacin): El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar. Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin): El lder proporciona poca direccin a apoyo. El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de cuatro etapas de la disposicin del subalterno: R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere. R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.

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Teora de Intercambio Lder-Miembro La teora del intercambio lder miembro (ILM) sostiene, que debido a las presiones de tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno, son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atencin por parte del lder y es ms probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo externo, obtienen menos tiempo del lder, menos recompensas preferidas que ste controla y tienen relaciones superior - subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal. Esta teora pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen calificaciones ms altas de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores. La investigacin sobre la teora ILM ha sido generalmente de apoyo. La teora y la investigacin que la rodea proporcionan evidencia sustancial de que los lderes hacen diferencias entre los subordinados, que estas disparidades estn lejos de ser aleatorias y que los estatus de grupo interno y de grupo externo estn relacionados con el desempeo del empleado y su satisfaccin. Teora de la Trayectoria a la Meta La teora de la trayectoria a la meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin "camino - meta" deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido. House, identific cuatro comportamientos de liderazgo: 1. El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. 2. El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. 3. El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. 4. El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.
Bibliografa: Stephen.R, (2004)Comportamiento Organizacional Editorial; Pearson Prentice Hall. Mxico. Material preparado para ctedra Docente: Ps. Lorena Ferrando M. Ps. Jenny Lpez C.

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