1

SATISFACIA N MUNC A ANGAJAILOR

Nina GOGU
1
Abstract
Dac nu ai o slujba care i d btaie de cap, atunci nu ai nici o slujb. (Malcom Forbes)
n ndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalent fa de munc pe de o parte, acceptarea ei ca
un ru necesar, iar pe de alt parte, o atitudine activ de umanizare, de transformare a sa ntr-o sfer a afirmrii.
Munca este vzut de om nu ca simplu mijloc de obinere a celor necesare, dar i ca prilej de satisfacie.
O mare parte din viaa noastr este dedicat muncii i, din aceast cauz, satisfacia n munc devine un
aspect foarte important al activitii profesionale, ea avnd consecine importante, att personale ct i asupra
organizaiei n care se desfoara munca.
Legtura dintre satisfactie i practica managerial este vital pentru reuita n management. Oamenii sunt
cea mai important categorie de active dintr-o ntreprindere i totodat, singurul activ care poate s acioneze
mpotriva scopurilor organizaiei. Drept urmare, efortul de a cunoate mecanismele care stau la baza
comportamentelor salariailor nu este greu de neles.
Prin aceast lucrare mi-am propus s definesc conceptul de satisfacie n munc a angajailor, s explic
legtura dintre satisfacie, motivare i implicare n munc deoarece deseori aceste concepte sunt confundate i nu se
sesizeaz diferena dintre ele. Este apoi explicat importana cunoaterii factorilor de satisfacie n munc a
angajailor i cum i influieneaz acetia pe angajai, pentru ca n finalul lucrrii s fie prezentat un studiu privitor la
ce-i satisface pe angajaii romni.
Cuvinte cheie: satisfacie profesional, motivare, implicare n munc, factori de satisfacie.
Definirea conceptului
Satisfacia n munc este o stare emotiv pozitiv care rezult din opinia personal a
angajatului asupra muncii sale sau climatului de munc, o stare de echilibru la care ajunge
individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptri contiente sau
incontiente.
Satisfacia n munc poate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul i
beneficiile materiale, promovrile, recunoaterea, condiiile de lucru, supravegherea, colegii de
munc, politica organizaional.
Satisfacia n munc are o mare importan pentru manageri, deoarece se estimeaz c un
angajat satisfcut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrat o legtur direct ntre lipsa
performanei i insatisfacia n munc. n acelai timp, n cadrul angajailor care resimt
insatisfacie n munc se gsesc un procentaj mai mare de simptome fizice sau psihologice, de
oboseal, precum i o rat mai mare a absenteismului.
Importana muncii este deosebit pentru dezvoltarea fiecrui individ. n munc, persoana
i satisface aspiraiile, i realizeaz idealurile, i ntregete i i mbogete personalitatea.
La baza alegerii carierei stau: aspiraiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, n
timp ce unii dintre noi optm pentru o anumit meserie, deoarece credem c prin acea munc ne
vom realiza nzuinele, alii aleg o alt munc pentru a obine un salariu mai bun, sau pentru a-i
satisface nevoia de afiliere, sau pur i simplu, alegem o munc la ntmplare, fr a ti prea multe
despre ceea ce urmeaz s facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de
diverse. Motivul este acel fenomen psihic ce are rol esenial n declanarea, orientarea i
modificarea conduitei.
Motivul este cauza principal a unui comportament, dar nu orice cauz este un motiv. De
exemplu: o detuntur puternic ne face s tresrim, ea este cauza reaciei noastre, dar nu
spunem c este "motivul" tresririi noastre. Motivul este o cauz intern care determin conduita
noastr. Dac dorim s nelegem mai bine opiunile unei persoane, eventual s nelegem poziia
1
Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor, Iai
2
pe care o va adopta n diferite situaii, sau s exercitm o influen educaional asupra ei i chiar
s ne dm mai bine seama despre "prghiile" prin care diferite situaii ne influeneaz, este
necesar s cunoatem dou aspecte:
- mixarea motivelor ntr-o actiune;
- fora relativ a motivelor.
Asocierea diferitelor motive este generat de polivalena obiectelor sau a aciunilor, de
faptul c o aciune oarecare poate satisface i frustra simultan mai multe necesiti.
Fora relativ a motivelor este dat de cel puin doi factori:
- gradul de satisfacere / nesatisfacere;
- pozitia motivului n piramida trebuinelor.
Aadar, satisfacia n munc este unul dintre factorii eficienei generale a muncii. Din
perspectiva psihosociologic, satisfacia muncii apare ca rezultat al diferenei dintre ceea ce
indivizii obin ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz ei c ar trebui s obin. Satisfacia
muncii a fost exprimat astfel de C. Zamfir:
;
Unde,
= ceea ce indivizii obin real n munc (retribuie, status, etc);
= ceea ce indivizii estimeaz c ar trebui s obin.
Dac:
= rezult satisfacie deplin;
< se instaleaz o stare de insatisfacie, care este cu att mai puternic, cu cat
diferena este mai mare;
> rezult un sentiment de disconfort, culpabilitate.
Cu ct contribuia oamenilor n munc este mai mare (cantitate, calitate, nivel de
calificare, efort de perfecionare, importana social etc.), cu att compensaia ateptat va fi mai
ridicat. n aprecierea echitabilitii sau inechitabilitii recompensei pentru munc, oamenii i
iau ca sistem de referin, ali oameni sau alte grupuri umane. Cnd proporia
contribuie/compensaie n munc este diferit n raport cu alii, se produce o stare de tensiune,
de insatisfacie generat de absena echitii.
Dimensiuni ale satisfaciei profesionale
C. Zamfir consider c satisfacia n munc poate fi analizat pe mai multe dimensiuni:
a. Satisfacia economic produs de stimuli financiari i importana pentru intrare,
rmnerea n profesiune sau prsirea ei. Ea confer sentimentul securitii, satisfcnd
nevoile de stim, de putere, de prestigiu i de poziie social. Totui, oamenii nu muncesc
numai pentru a ctiga bani, ci i pentru c le place ceea ce fac sau condiiile n care i
desfoar activitatea, pentru c stabilesc contacte sociale, relaii afective cu semenii lor.
b. Satisfacia legat de munc, de coninutul acesteia i de particularitile sale de
desfurare. Munca n sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacia uman,
incluznd aici condiiile muncii, dotarea tehnic i coninutul efectiv al muncii. Studiile
au evideniat mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfacie, cum ar fi:
varietatea muncii, capacitile profesionale ridicate solicitate de acesta, inovaia, atribuii
de conducere i nu n ultimul rnd corespondena dintre munc i aptitudinile indivizilor.
La polul opus, monotonia muncii i rutina, capacitile profesionale sczute i mai ales
neconcordana dintre munc i aptitudini, se poate transforma n surse ale insatisfaciei
profesionale.
c. Satisfacia psihosocial, care deriv din faptul c n procesul muncii omul se raporteaz
nu numai la activitatea sa, ci i la semenii si, la colegi, la grupul din care face parte, la
partenerii de munc. Atmosfera de grup favorabil, relaiile pozitive ntre membrii
grupului i ntre acetia i conducere reprezint factori determinani ai satisfaciei.
3
Dac primele dou dimensiuni ale satisfaciei au efecte individuale, ultima dimensiune
are o extensie mai mare, cuprinznd ntreaga colectivitate, iar unele cercetri au scos n eviden
faptul c satisfacia psihosocial i stimulii capabili de a o evoca se plaseaz pe primele locuri.
Din acest motiv, trebuie s i se acorde o atenie special.
Satisfacie n munc motivare
Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori
de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament
care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic.
Activitatea omului este plurimotivat. Putem vorbi de un complex motivaional care
variaz de la individ la individ sau de la situaie la situaie. Motivaia muncii poate fi divizat n:
motivaie intrinsec care conine motivele care provin din nsi activitatea depus (omul
muncete din plcere, fr vre-o presiune exterioar) i motivaie extrinsec care cuprinde
motivele care stau n afara muncii propriu-zise i a autorului ei. Motivaia extrinsec poate fi
pozitiv (stimulare economic, promovarea, aprecierea celorlali, prestigiul) sau negativ
(penalizare economic, critica efului, a colegilor, retrogradarea, etc.). Studiile psihosociologice
pe tema motivaiei au consacrat superioritatea i eficacitatea motivaiei intrinseci n raport cu cea
extrinsec. S-a formulat chiar o lege psihologic n acest sens care afirma c, cu ct munca este
mai complex, presupunnd un grad criticat de creativitate i performane calitative mai nalte,
cu att motivaia interioar este mai eficient dect cea exterioar.
n ceea ce privete relaia dintre motivaie i satisfacie, nu exist un acord deplin ntre
prerile autorilor, explicabil prin complexitatea fenomenelor respective i prin natura lor, uneori
foarte asemntoare. Totui, M. Zlate consider c relaiile dintre motivaie i satisfacie pot fi
surprinse n urmtoarele enunuri:
Starea de satisfacie/insatisfacie este un indicator al motivaiei, al modului ei eficient sau
ineficient de realizare; omul se simte satisfcut atunci cnd i-a realizat scopul i
nesatisfcut cnd realizarea nu a avut loc;
Motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate, att de cauz, ct i de efect. Motivaia
este o cauz, iar satisfacia o stare final. Sunt ns i cazuri cnd satisfacia trit intens,
durabil se poate transforma ntr-o surs motivaional;
Att motivaia, ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care
o pot influena fie pozitiv, fie negativ.
Aadar, elementele de apropiere dintre motivare i satisfacie n munc sunt urmtoarele:
amndou se bazeaz pe aceleai teorii;
amndou ncearc s explice performana;
amndou au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creterea
nivelului de satisfacie sau de motivare.
Elementele de difereniere dintre dou concepte sunt urmtoarele:
dei greu de demonstrat, situaiile n care motivarea conduce la performan sunt mai
frecvente dect cele n care performana este determinat de satisfacia n munc. Sunt
multe cazuri n care ntreprinderile unde exist o satisfacie general dau dovad de
incapacitatea de a reaciona la provocrile mediului n care funcioneaz;
dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc, putem crede c, n mod
necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s ating o stare de satisfacie n munc.
Cu toate acestea, exist numeroase persoane care par s nu-i pun problema motivrii
sau satisfaciei n munc.
4
Satisfacia n munc implicare
Implicarea n munc este o atitudine sau un comportament generat de o puternic
ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor ntreprinderii, o dorin de a face eforturi
considerabile pentru organizaie, o puternic dorin de a aparine organizaiei.
ntre cele dou concepte exist cteva elemente de apropiere:
ambele se refer la stri ale individului;
muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi privii i ca factori ce
determin implicarea.
Elementele de difereniere sunt urmtoarele:
satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un proces;
satisfacia este o stare pasiv rezultat, n timp ce implicarea sugereaz o aciune;
satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea determin anumite
comportamente.
Modaliti de cretere a satisfaciei muncii
Specialitii s-au strduit s identifice elementele sau condiiile care pot determina o
sporire a satisfaciei muncii. Printre acestea se numr: alegerea profesiunii i a locului de munc
n funcie de propriile aptitudini i nclinaii, mbuntirea condiiilor fizice i a calitii estetice
a locului de munc, contiina utilitii sociale a muncii, profesionalismul, participarea la
rezolvarea problemelor grupului de munc, a organizaiei, mbuntirea relaiilor interumane, a
climatului muncii prin dezvoltarea unor relaii pozitive, de colegialitate i prietenie ntre membrii
grupului de munc, etc.
Grafic nr.1 Profesiile care aduc cea mai mare satisfacie n munc
Sociologii americani, care lucrau la proiectul General Social Survey, n anul 2005 au
chestionat 27 mii de persoane pentru a afla ce profesii aduc cea mai mare satisfacie n munc i
i fac fericii. Majoritatea locurilor de munc care provoac satisfacie mai mare sunt cele legate
de ngrijire, predare i protejarea altor oameni, a declarat Tom Smith, director la GSS.
5
Factorii care determin satisfacia n munc
Conform Declaraiei Universale ale Drepturilor Oamenilor, emis de Organizaia
Naiunilor Unite, dreptul la munc este unul dintre drepturile cele mai importante ale unui om.
ns acest drept nu este asigurat. Sigurana locului de munc depinde de muli factori, ncepnd
cu situaia economic pe piaa local i terminnd cu piaa mondial.
Munca este important din mai multe cauze. Ea aduce nu numai venit, dar mai
influieneaz i linitea psihologic a angajatului. Munca satisface dorina de a fi un membru util
al societii i de a avea un sens n via. De ea mai depinde i nivelul respectului de sine. De
aceea, cineva care are bani suficieni de a-i satisface necesitile sau cineva care are dreptul de a
iei la pensie, totui prefer s munceasc. Munca este att de important nct lipsa ei atrage
dup sine probleme sociale serioase.
Pe de alt parte, uneori angajailor munca le produce o groaz de griji i neplceri, ceea
ce nu mai provoac satisfacie. De exemplu, din cauza concurenei acute pe piaa actual, multe
companii sunt nevoite s-i reduc numrul de angajai, pentru a reduce cheltuielile. n rezultat,
pe locurile rmase se adaug responsabiliti suplimentare.
Tehnologiile moderne, menite s uureze viaa i s mreasc producti vitatea muncii,
deseori doar mresc stresul. Aa cum calculatorul, fax-urile i Internetul permit ai lua munca la
domiciliu dup serviciu, n consecin terg limita dintre birou i cas. Iar telefonul mobil este un
fir invizibil unde din cellalt capt trage de el eful.
n graficul de mai jos sunt rezultatele analizei unui chestionar la ntrebarea Ce v
produce satisfacie n munc?
Grafic nr. 2 Factorii de satisfacie n munc
Dup cum se vede din grafic, este o diferen mic ntre factorii de satisfacie n munc.
Cel mai important, cu 21%, este considerat salariul. Atunci cnd suntem pltii adecvat pentru
munca noastr, ne simim valoroi i apreciai. Problemele bneti sunt cauz a stresului i pot
provoca presiuni n viaa personal.
Diferena mic de procentaj ntre rezultate, ne demonstreaz c salariul nu e unicul motiv
de satisfacie n munc. Mediul de munc i condiiile acestuia sunt la fel de importante,
obinnd 20% din voturi. Aici sunt incluse condiiile fizice de munc ca amenajarea,
temperatura, mirosul (cine ar vrea s lucreze acolo unde miroase urt?) i atmosfera social. Ne
petrecem foarte mult timp la locul de munc, de aceea dorim s ne simim confortabil i ntr-o
atmosfer plcut.
Cu 18%, competiia la locul de munc se afl pe locul 3. Cu toii aspirm s fim ai n
ceea ce facem. Avem nevoia de a fi motivai de stimuli creativi, intelectuali sau psihologici la
locul nostru de munc. ndeplinind aceleai sarcini zi de zi, fr un pic de dinamism i varietate,
duce la monotonie.
6
15% din persoanele chestionate, consider avansarea la locul de munc un factor
important de satisfacie. E la fel ca o relaie care nu duce nicieri, a avea o munc fr
perspective de avansare devine frustrant, mai ales pentru persoanele ambiioase. Poate fi
acceptabil pentru nceput, dar nicidecum nu conduce la satisfacie.
n final, 12% dintre cei chestionai consider interaciunea dintre colegi ca factor de
satisfacie, 8%- sesiunile de pregtire continu a angajailor i 6% - distracia la locul de munc.
Dup cum se obsearv, nu exist o diferen semnificativ ntre rezultate. n concluzie, nu
exist un singur factor care s produc satisfacie, ci doar o combinaie de aceti factor ar putea
s ne fac fericii i satisfcui la locul de munc. Este o balan pe care oricare dintre angajatori
ar trebui s o ia n consideraie pentru ca companiile s prospere.
Factorii ce duc la satisfacie, numii i satisfiers sau factori de coninut sunt :
munca nsi privit ca ansamblu de activiti;
posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate;
remuneraia cu toate formele sale;
promovrile sau posibilitile de evoluie profesional;
recunoaterea rezultatelor bune;
avantaje sociale;
condiiile de munc;
stilul de management;
relaiile interpersonale i lucrul n echip;
politicile i cultura ntreprinderii;
amplasarea locului de munc fa de locuin;
renumele i importana ntreprinderii.
n continuare sunt detaliate principalele surse ale satisfaciei muncii, factorii care
influeneaz ct de bine se simte un individ ntr-o firma, dincolo de banalul salariu pe care muli
l vd ca unic element de motivare. La fiecare categorie am s dau cteva exemple pentru a
nelege mai bine ce presupune fiecare din ele.
1. Faciliti
Dei termenul este destul de larg i permisiv, nu tot ce ine de condiiile de munc intr
aici. n aceast categorie este i salariu care intr la faciliti economice. Tot aici mai vorbim
i despre faciliti sociale (bilete de concediu, excursii, accesul la o cantin), posibilitatea
acumulrii de experien i cea de promovare sau orarul de lucru.
Tot la categoria faciliti intr i distana fa de locul de munc ns aici managerul nu
poate face prea multe fiindc e greu s mui sediul lng fiecare dintre angajai. Ceea ce se poate
face ns este ceea ce face ProTV-ul, de exemplu (i probabil i alii): faptul c o main (de
obicei microbuz) trece pe la angajai i i ia de acas n fiecare diminea. Cu ct drumul spre i
de la locul de munc se face mai rapid i mai comod cu att mai bine. Cnd tinerii absolveni se
duc s cear 300 euro + faciliti ca remuneraie pentru entry-level, la astfel de faciliti se
gndesc.
2. Condiiile fizice elementare
Aici intr att elemente care in de locul n care se desfoar activitatea (ct de curat
este, ct de cald sau frig, dac este prea mult zgomot sau dac pereii au mai fost vruii n
ultimii 10 ani) ct i factori precum gradul de periculozitate. De exemplu, la metrou exist un
spor de toxicitate iar cei care lucreaz n construcii, la nlimi mari, au evident o slujb mai
periculoas dect cei care stau la birou, n faa unui calculator.
3. Coninutul muncii
Adic munca propriu-zis, ceea ce faci. Cu ct munca este mai solicitant intelectual i ai
nevoie de o calificare mai mare cu att satisfacia obinut este mai ridicat, ns doar dac fia
7
de post e corelat cu abilitile i capacitatea angajatului. Aici se fac greeli de genul: angajat
foarte capabil pus s lucreze pe post care nu l solicit destul sau angajat mai puin capabil ce e
plasat ntr-un post n care i se cer lucruri pe care nc nu le tie.
4. Cadrul organizaional
Problemele cu conducerea firmei, relaiile dintre departamente, problemele de circulaie a
informaiei sau modul n care se iau deciziile ntr-o companie pot crea probleme serioase.
Dealtfel, asta este una dintre marile provocri ale unei ntreprinderi care crete, fiindc trebuie
ntotdeauna adoptat o privire de ansamblu. Dac undeva n sistem exist o scpare cu privire la
flow-ul informaiei sau comunicarea ntre 2 departamente, asta poate scurtcircuita tot sistemul.
5. Relaiile umane n munc
Spre deosebire de categoria precedent, Cadrul organizational, care se refer la relaiile n
plan macro, categoria de fa include relaiile de la persoan la persoan: relaiile cu colegii de
departament, comunicarea n interiorul grupului de munc i, nu n ultimul rnd, relaia cu eful
ierarhic direct. Aici intr n ecuaie abilitile de leadership i stilul de conducere al managerului.
Este probabil una dintre cele mai importante surse de satisfacie.
Satisfacia n munc a angajailor romni
Mai jos sunt doar cateva rezultate obinute prin intermediul unui chestionar de opinie
administrat angajailor de la diferite niveluri ierarhice, rezultate grupate pe factorii analizai n
cadrul cercetarii.
Cea mai mare parte a angajailor din companiile romneti sunt nemulumii de nivelul
responsabilitilor implicat de posturile ocupate i de realizrile lor profesionale. Nemulumirile
legate de nivelul de responsabiliti se datoreaz mai multor cauze identificate n organizaiile
romneti: lipsa fielor de post care s precizeze foarte clar responsabilitile posturilor, natura
responsabilitilor (plictisitoare sau de rutin), absena unor programe de dezvoltare a abilitilor
la locul de munc, etc.
Insatisfacia generat de realizrile profesionale este legat, n principal, de urmtoarele
motive: percepia angajailor asupra sarcinilor de lucru, inexistena unor programe clare de
promovare n cadrul ierarhiei companiilor, deficientele existene n ce privete delegarea de
responsabiliti din partea managerilor, necunoaterea de ctre angajai a scopului muncii lor.
Proporia celor care sunt multumii de recunoaterea acordat de efi i colegi pentru
realizrile lor profesionale este redus n comparaie cu nivelul ideal. n cazul recunoaterii
venite din partea efilor ierarhici, acest rezultat este surprinztor, deoarece managerii au precizat
c recunoaterea rezultatelor obinute de angajai este una dintre principalele metode de motivare
utilizate.
Diferenele de percepie dintre manageri i angajai se pot datora urmtoarelor motive:
- recunoaterea din partea efilor ierarhici nu iaintotdeauna "forma" dorit de ctre angajat;
- existena n cadrul companiilor a unor sisteme de apreciere i recunoatere bazate pe criterii
subiective, necunoscute de ctre angajai.
n ceea ce privete modul n care angajaii percep activitile pe care le desfoar la
locul de munc, n corelaie cu responsabilitile asociate posturilor ocupate, cei mai muli
angajai i-ar dori alte responsabiliti care s corespund nivelului de competen atins. Acest
aspect se observ pregnant n ce privete posturile din departamentele administrative (TESA).
Rezultatele obinute la acest factor arat i faptul c managerii nu se preocup la un nivel ridicat
de calitatea responsabilitilor pe care le dein angajaii i, mai ales, de modul n care angajaii
pot sa ndeplineasc aceste responsabiliti. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii,
identificarea de soluii pentru mbuntirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete
proprii se pare c nu sunt utilizate la un nivel ridicat de ctre manageri. n acest caz, percepia
8
angajailor este aceea c nu li se cere altceva dect s-i "lase" creierul la poart cnd intr n
cadrul companiei i s fac doar ceea ce le spun managerii.
Satisfacia general a angajailor fa de companiile n care lucreaz este foarte sczut
fa de nivelul ideal. Nemulumirile angajailor sunt legate de sigurana postului (43,03% dintre
angajai), modul n care compania i trateaz angajaii (26,42%), locul de munc (39,26%) i
eforturile fcute de companie pentru creterea satisfaciei angajailor (28,03%). Percepia
angajailor este c, la ora actual, companiile romneti nu iau n considerare n mod deosebit
dezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modaliti de dezvoltare a
afacerii (obinerea resurselor materiale necesare, ptrunderea pe noi piee de desfacere, scderea
costurilor, retehnologizare etc.). Ceea ce merit reinut este faptul c succesul modalitilor de
dezvoltare a unei companii, indiferent care ar fi acestea, au un singur numitor comun i anume
calitatea oamenilor care le utilizeaz. Ori, n multe companii romneti,inc nu s-a trecut de la a
considera angajaii simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind
compania nsi. Pai n acest sens se fac, dar nc timizi, deoarece este vorba de a modifica
culturi organizaionale ntregi, proces care, n funcie de dorina de schimbare existent, poate
dura ntre 3 i 10 ani. Una dintre principalele probleme este legat de contientizarea extrem de
redus a managerilor ca, n absena unui plan bine realizat de schimbare a culturii
organizaionale (plan susinut de eforturi n sensul implementrii lui), cultura organizaional
oricum se modific, dar nu neaparat n sensul dorit (adic s ajung s sprijine atingerea
obiectivelor companiei).
Concluzii
Ca i concluzie referitoare la aceste rezultate obinute, merit evideniat faptul c atenia
managerilor este n continuare centrat foarte mult pe factorii de igiena (salariu, prime, condiii
de munc etc.) care nu creeaz satisfacie pe termen lung. Dac un manager dorete s aib
angajai satisfcui de ceea ce fac i care s doreasc s i creasc permanent performana,
atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de
demers.
Iar n final, pentru un management eficient este necesar s se gseasc un echilibru n
ceea ce privete satisfacia angajailor, un echilibru care pe de o parte s nu permit afectarea
performanei individuale sau colective datorit unei insatisfacii acute, iar pe de alt parte, s
stimuleze performana prin gsirea de modaliti eficiente de cretere a satisfaciei angajailor.
Bibliografie
1. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A., Rac, L., Popa, I., Mihalache, V. - Managementul
resurselor umane. Studii de caz, probleme,teste, Editura Economic, Bucureti, 1999
2. Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001
3. Neveanu, P. P. - Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, 1978
4. Ticu, C., Stoica-Constantin, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Institutul European, Iai,
2002
5. Zlate, M.- Psihologia muncii-relatii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981
6. www.jobsite.co.uk
7. www.winmark.ro/articole
8. www.ase.ro/biblioteca
9. www.manager.ro