1.

Introdução
O Brasil se mostrou nesta última década decidido a orientar seus esforços rumo ao aumento do
desempenho de suas operações frente ao panorama global, e nesse sentido, a competitividade de suas
organizações tem sido vista como alavancador desse objetivo (Marly Monteiro, Livro do Salerno). O
aumento da agregação do valor das ofertas de produtos e serviços produzidos no país parece ser parte
da solução projeta, de forma semelhante a maior parte dos países desenvolvidos, migrando da histórica
base agro-industrial para o oferta de serviços mais complexos e intensivos em conhecimento. Dado
esse cenário analisamos uma das interfaces mais críticas para essas atividades, que é a gestão de
equipes no ambiente das organizações, em especial a construção da confiança como ponto-chave para
eficácia organizacional.
A maior absorção de tecnologias de informação e comunicação (TIC) pelas organizações induz a uma
mecanização daquilo que é logicamente modelável, repetitivo e codificável (Cardoso, 2008 – notas de
aula). Consequentemente nota-se um esforço direcionado a priorização do trabalho humano às tarefas
de maior complexidade nos processos de geração de valor; e são usualmente essas atividades que
requerem alto nível de interação, cooperação e coordenação para a resolução de problemas com muitas
variáveis. Logo torna-se clara a necessidade de estudo dos mecanismos de trabalho em equipe,
coordenação e confiança entre os elos.
Assim este artigo está estruturado de forma que inicialmente é colocada uma revisão da literatura
sobre pontos conceituais que formam a base das análises deste trabalho, desde a gestão de recursos
humanos nas organizações, seu papel de suporte para o atingimento dos objetivos da organização e seu
histórico, sendo confrontada com a visão funcional e a orientação por processos nas organizações. Em
seguida apresentados são os conceitos de a coordenação de equipes de trabalho, tendo como enfoque
seu componente facilitador do fluxo de atividades e informações dentro desses ambientes. Por fim a
questão da confiança é relatada conforme apresentada na literatura e analisada no contexto da gestão
horizontal das organizações, em especial segundo a visão do gestor. Conclusões e propostas de estudos
futuros são lançados dado a emergência desse tema no contexto institucional, por exemplo no que
tange ao relacionamento entre redes de organizações.
2. Contexto do trabalho
O paradigma de gestão exercido fortemente até o final da década de 90 era o baseado na divisão do
trabalho, tendo sua origem vinculada às práticas trazidas pelos trabalhos de Frederick Winslow Taylor
(1990) e Henry Ford, onde as práticas de comando e controle se aplicavam a realidade da época,
especialmente orientada a aumentar o desempenho através da melhoria de operações. O novo
paradigma defendido por Antunes (1998), onde a lógica do Sistema Toyota de Produção é tida como
uma das principais contribuições, em especial no que tange a integração das atividades e postos de
trabalho que literalmente devem confiar que todos estão envolvidos em obter o resultado de zero
defeito. Partindo dessa argumentação, identificou-se a necessidade de recorrer a literatura sobre
modelos de gestão de recursos humanos que sejam alinhados com a perpectiva de integração de elos, e
com isso promovam a sinergia tão esperada nos ambientes de trabalho e almejadas pelos programas de
melhoria de produtividade e operações.
O contexto deste trabalho se dá a partir do estudo da gestão de recursos humanos na academia, em
especial segundo as práticas influenciadas pela orientação de processos organizacionais, cuja visão é
vertical e mais abrangente do que a lógica funcional, a exemplo da gestão de competências por
processos – GCP (Cardoso, 2004). Dado que a Era da Informação é cada dia mais presente em nossa
sociedade e economia , e que tarefas repetitivas são delegadas a máquinas enquanto que aos
trabalhadores do conhecimento é delegada a execução de tarefas complexas, lógicas de coordenação
entre esses trabalhadores e seus pares devem ser compreendidas objetivando aumento do desempenho
e facilitação a esses atores tão vitais e de difícil substituição(Salerno, 1999). E uma das questões que
se mostra proeminente é a da confiança entre os elos de uma cadeia de relacionamento, dado que esses
elos estão em desfrutando de grande integração, e quase constante interação apoiada pela TI, uns com
os outros, seja em grupos de trabalhos centralizados e coordenados ou seja em equipes semi-
autônomas.
3. Gestão de Recursos Humanos nas organizações
3.1. Evolução do papel do RH
A Gestão de Recursos Humanos no Brasil vem sofrendo mudanças significativas ao longo das
décadas. Segundo RICCI (2005), na década de 30, o RH das empresas brasileiras era exercido pelos
seus donos e a tirania prevalecia em detrimento do diálogo e da negociação. Já na década de 40, com o
surgimento da CLT (consolidação das Leis Trabalhistas), o RH era predominantemente constituído
pelos advogados especializados em burlar as leis. Na década de 50, houve a entrada dos engenheiros
no RH, e as atividades eram predominantemente medir tempos das operações. Nos anos 60, surgiram
os sindicatos dos trabalhadores, porém reprimidos pela Ditadura Militar. Na década de 70, ocorreu a
entrada dos administradores no RH que, para a autora (RICCI, 2005), resultou em organogramas
enormes e inchados. Já na década de 80, os psicólogos entraram. E estes possuíam competências
necessárias para gerenciar as crises existenciais que abatiam os profissionais do setor, crises estas
causadas pelo nascimento de um RH revolucionário, preocupado com os parceiros internos,
descobridor das pessoas como os verdadeiros recursos, mas incapazes de lidar com leis, sindicatos e
processos ao mesmo tempo. Por fim, nos anos 90, década das fusões, aquisições e terceirizações, os
profissionais de Rh buscam metodologias para integrar pessoas, aliviar o stress, testar os limites e
minimizar os efeitos das demissões. Mesmo com toda esta evolução no setor de RH, seu papel, até
bem pouco tempo, era cuidar da elaboração de folhas de pagamentos, controles de freqüência,
desligamento, demissão, etc. Entretanto, no final do século XX, viu-se a necessidade de se investir
sistematicamente em recursos humanos, visto que os mesmos são responsáveis pela geração de
diferenciais competitivos de mais difícil imitabilidade - as pessoas.

3.2. A GRH como Processo de Apoio

Cadeia de Valores Genérica (PORTER, 1992:35)

A Cadeia de Valor, acima mostrada, representa uma empresa e suas atividades de relevância
estratégica para que se possa analisar suas fontes de vantagem competitiva; assemelhando-se, neste
sentido, à técnica de modelagem de processos.
 Arquitetura de Processos de Negócio (CAKAR, 2003)

Analisando ambas as figuras, tanto Cakar quanto Porter evidenciam a gerência de recursos humanos
como um processo de apoio, ou seja, as operações e práticas de GRH dão suporte aos processos de
negócio que geram os resultados na empresa. Sendo assim, todos os outros processos são clientes do
processo empresarial de GRH. Entretanto, algumas considerações devem ser feitas: o processo de
GRH deve garantir que seja maximizada a contribuição para os objetivos e estratégias globais do
negócio; como qualquer outro processo empresarial, o processo de GRH é contínuo, e se alinha com o
ciclo de PDCA de Deming - plan, do, check, act, para o planejamento contínuo e melhoria.

3.3. A nova abordagem da GRH

De acordo com Cardoso (1998), os recursos humanos vêm recebendo cada vez mais atenção por parte
do mundo empresarial, visto que o cenário é de grande mudança do perfil do consumidor, ou seja, o
capital humano vem sendo encarado como uma fonte potencial de vantagem competitiva.
O cenário atual da gerência dos recursos humanos é: as tarefas de baixo valor agregado ou pouco
intensivas de conhecimento estão sendo automatizadas, o que requer do RH uma nova postura, de
modo que se tende a valorizar cada vez mais o trabalhador altamente qualificado, o bom tomador de
decisão, o grande estrategista, o detentor de competências não padronizáveis.
A gerência dos recursos humanos precisa acompanhar essas transformações e o processo acelerado de
intelectualização da mão-de-obra, para se adequar às novas necessidades das organizações produtivas
e às exigências do ambiente competitivo. Segundo Chiavenato (1999:34),

“Na verdade, a ARH – Administração de Recursos Humanos – está se ajustando rapidamente

aos novos tempos. Como? De uma maneira ampla e irreversível. Ela está deixando de ser ARH
para se transformar em Gestão de Pessoas. De uma área fechada, hermética, monopolística e
centralizadora que a caracterizavam no passado, a moderna ARH está se tornando aberta,
amigável, compartilhadora e descentralizadora.”

Ainda segundo o autor (CHIAVENATO, 1999), há uma ascensão do papel do RH de uma operadora
burocrática para um potencial contribuinte para o valor agregado do produto a ser entregue pela
organização aos seus clientes, ou seja, ascendeu definitivamente para um papel estratégico.
CARDOSO (2004) enfatiza que para a organização ganhar competitividade e sobreviver às exigências
do ambiente contemporâneo, é fundamental a utilização de uma abordagem processual na sua gestão,
inclusive no planejamento de RH. Portanto, cada vez mais se pressupõe uma gestão de recursos
humanos plenamente consciente da estratégia da organização, capaz de desdobrá-la em necessidades
de recursos humanos e atuando objetivamente para suportar a execução dos processos da organização
em direção ao alcance de suas metas. Há mais de uma década PORTER (1992) já reconhecia a forte
influência que esta função exerce sobre o desempenho das organizações.
A gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, através do seu
papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e
do treinamento. Em algumas indústrias, ela é a chave para a vantagem competitiva (PORTER,
1992:39).
4. Confiança nas organizações
A confiança como verificamos na literatura é algo benéfico a todos os envolvidos e independe do
contexto inserido, seja internamente às organizações, entre organizações ou nas equipes. Neste artigo
focamos na importância da confiança entre os membros de equipes. Como foi observado por Doney
Cannon el al. (1998) existe uma grande variação do significado e dos tipos de confiança em diferente
culturas, mas iremos citar algumas dessas definições que julgamos relacionadas ao que iremos falar
aqui.
Silva et al (2004) citou a confiança como a segurança mútua de que nenhum agente irá explorar as
vulnerabilidades dos demais, neste caso, oportunismo pode ser visto como o oposto da confiança.
Assim, a existência da confiança nas relações entre pares dessas organizações faz com que toda a
organização se desenvolva, sem que haja explorações das fraquezas e vulnerabilidades entre os
membros das equipes.
Queiroz e Moreira (2007) citam que a confiança existe quando 'se acredita' em alguém ou em algum
princípio. É a 'fé', na qual a segurança, adquirida em resultados prováveis, expressa compromisso
com algo além da compreensão cognitiva. Cardoso (2002) fala, que a “confiança mútua entre firmas”
é o ponto de alavancagem do sistema, isto é, aquele sobre o qual as ações devem ser centradas de
forma a produzir os resultados desejados; ‘construir a confiança’ é condição para o desenvolvimento
dos demais aspectos.
Tomando como base essas definições, verificamos que a existência da confiança entre equipes se torna
importante para que haja um melhor desenvolvimento de suas atividades. Já que havendo confiança o
membro da equipe não terá medo de ser traído e suas ações resultarão em um bom desempenho de
toda equipe. Acreditando que na existência da confiança o trabalho é desenvolvido para o bem da
equipe, direcionando o resultado das ações de cada membro para o todo. Permitindo que a
individualidade de um da equipe seja exercida resultando na superação dos resultados finais.
Como podemos verificar na pesquisa realizada por Sato (2003) no Hotel Caesar Park, em São Paulo, a
confiança é encontrada de duas formas, na relação pessoal ou na relação profissional. Neste trabalho a
pesquisadora ainda ressalta que para uma relação de confiança ser construída é necessário que haja
convivência, experiência de cooperação e tempo. É no dia-a-dia de trabalho, à partir da experiência de
colaboração e até de cumplicidade durante as atividades e depois de tempo para se conhecerem que a
confiança é estabelecida na relação profissional.

5. Visão por processos

6. Mecanismos de coordenação

7. Equipes e sua importância em uma organização

Equipes de trabalho eficientes tem mostrado ser o elemento chave para a melhoria da performance dos
processos de negócios e conseqüentemente, da performance organizacional, segundo Telleria, Littel e
MacBryde (Managing Process through Teamworks, 2002). As empresas estão saindo da estrutura
hierárquica e de trabalho funcional com um centro de gestores para implantar o processo
organizacional, onde as equipes de trabalho se tornam a pratica chave. No entanto, para se conseguir
atingir melhorias, é necessário que esteja claro o significado da palavra equipe.
Por ser uma palavra tão utilizada no dia-a-dia, acaba por ser confundida com uma outra que também
relaciona pessoas trabalhando juntas – grupo.
Um grupo de trabalho são pessoas reunidas com responsabilidades individuais, produzindo resultados
individuais, com líderes que delegam tarefas, e reuniões dirigidas onde se decide e delega.
A essência de uma equipe são pessoas trabalhando juntas, em prol de um objetivo comum, trocando
experiências e aprendizados de forma a alcançar o máximo de sinergia possível para produzir
resultados, sejam eles na forma de produtos prontos ou mesmo serviços.
Em uma equipe, as responsabilidades são mútuas: individuais e coletivas, onde o produto do trabalho é
coletivo; sua liderança é compartilhada - em cada momento do projeto uma pessoa se destaca devido a
habilidades ou interesses, e acaba direcionando a equipe a determinado caminho; suas reuniões são
discussões abertas, onde todos os integrantes conseguem expressar suas opiniões e idéias de forma
encontrar uma solução para os problemas propostos.
A equipe promove a melhora da performance individual como conseqüência, ao invés de transformá-la
em uma obrigação.
Para que a equipe consiga trabalhar eficientemente e contribuir para a performance da organização, é
importante que seja claro para ela as suas metas, objetivos e expectativas, que devem ser dadas pelos
gestores da empresa. O foco deve ser um alinhamento entre os objetivos estratégicos da empresa e a
satisfação do cliente (Telleria, Littel e MacBryde, Managing Process through Teamworks, 2002).
O gestor é responsável pela clarificação, lógica, e desempenho da equipe. No entanto, o gestor
também deve deixar flexibilidade suficiente para a equipe a desenvolver o seu próprio compromisso
em torno dos objetivos, conjunto de metas específicas, tempo e abordagem (Katzenbach & Smith, The
Discipline of the Teams, 1993).
Para se identificar ainda mais com esses objetivos, a equipe os reescreve, e os traz para a sua realidade
na forma de metas específicas de desempenho. É válido reconhecer que as equipes que mais se
destacam trazem em seus objetivos palavras relacionadas a vitória, revolucionar e ser o primeiro.
Como suporte, a empresa deve suprir as necessidades da equipe, tanto na questão física, como
alocação de espaço; como intelectual, como cursos e treinamentos para que seja desempenhada a
melhor performance possível.
Para a formação de uma equipe, a alocação das pessoas deve ser pensada com cautela, de forma a
atingir o número exato de pessoas com as habilidades complementares necessárias para a realização de
determinado trabalho. Cada integrante deve ser selecionado de acordo com suas habilidades, ou
potenciais habilidades a serem desenvolvidas. É importante não esquecer das habilidades
comportamentais – que se fazem necessárias em momentos como reuniões, discussões e negociações,
de forma a manter o equilíbrio da equipe.
As melhores equipes geralmente são as com um menor número de integrantes. Equipes muito grande
tendem a se dispersar em grupos menores, gerando perda de informações e sobrecarga de algumas
pessoas. Por já terem vivenciado situações como essas, ou por causa do individualismo que trazemos
enraizado, a maioria das pessoas entra em uma equipe com cautela, sem coragem de confiar em outras
pessoas ou aceitar responsabilidade para os outros. Equipes não tem sucesso quando ignoram ou
fingem não perceber esse comportamento. Quando as pessoas trabalham em conjunto para um objetivo
comum, a confiança e o compromisso surgem naturalmente (Katzenbach & Smith, The Discipline of
the Teams, 1993).
8. Análises

9. Conclusões
Referências
ANTUNES, J. Em direção a uma teoria geral do processo na administração da produção: Uma
discussão sobre a possibilidade de unificação da teoria das restrições e da teoria que sustenta a
construção dos sistemas de produção com estoque zero. Tese (Doutorado em Administração).
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1998.
CARDOSO, V. C. Gestão de Competências por Processos: um método para a gestão do
conhecimento tácito da organização. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2004.
CARDOSO, V. C. Gestão de conhecimento. Seminário de Psicologia Organizacional. Universidade
Veiga de Almeida. Rio de Janeiro, 2008.
CARDOSO, V. C.; ALVAREZ, R.; CAULLIRAUX, H. Gestão de competências em redes de
organizações. XXVI ENANPAF, 2002.
CAKAR, F., BITITCI, U. & MACBRYDE, J. A business process approach for human resource
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RODRIGUES, R. Uma proposta de modelagem da Gestão de Competências por Processos na Gestão
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QUEIROZ, A.; MOREIRA, D. Novas tecnologias e confiança nas organizações. Revista de
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TAYLOR, F.W. Princípios de administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
PORTER
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PAIM
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KATZENBACH & SMITH, THE DISCIPLINE OF THE TEAMS, 1993
TELLERIA, LITTEL E MACBRYDE, MANAGING PROCESS THROUGH TEAMWORKS,
2002