Introdução:

Palavra Chave dos dias de hoje: MUDANÇA!

O ritmo vertiginoso de mudanças está delineando um novo paradigma de

Gestão de acordo com o qual as organizações deverão ter como principais
atributos a velocidade, a flexibilidade, a capacidade de focalização e
horizontalidade da estrutura. Neste contexto, o conhecimento se firma como
recurso privilegiado do Processo Produtivo.

As Novas Organizações então estão sendo configuradas como “Learnig

Organizations” (Organizações de Aprendizagem).

Durante muito tempo as pessoas foram tratadas como “Mão de Obra”, na

Era das Organizações de Aprendizagem, as pessoas se converteram num
dos principais ativos das organizações.

O que é gestão?

Gestão é o ato de gerir. São os meios através dos quais se gere uma
equipe., uma instituição, um projeto ou uma empresa.

O mercado está compreendendo que as Pessoas são seus verdadeiros

diferenciais de qualidade e resultados.

Gerenciar pessoas não é uma tarefa fácil, que se possa exigir dos gestores
sem prepará-los, treiná-los, desenvolvê-los, fornecendo ferramentas
consistentes, práticas e objetivas para que possam fazer gestão de pessoas
com qualidade, nivelando a cultura organizacional e as lideranças.

O que é Competência?

Na linguagem organizacional competência é um conjunto de

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes específicas para cada cargo, que
seguindo uma metodologia criteriosa torna possível:

 Mapear o perfil das competências necessárias para qualquer cargo ou

função.

 Construir ferramentas personalizadas para avaliar o perfil de

competências dos candidatos ao cargo com objetivo de identificar a
compatibilidade entre necessidade do cargo e perfil do candidato a
ocupante do cargo que são:

o Mapeamento e mensuração das competências.

o A Entrevista Comportamental com foco em Competências.

O Conceito de Competência:

Ao considerarmos que competência está relacionada com fazer algo bem

feito, estamos vinculando esse conceito às idéias de ação e de resultado.
Seguindo este raciocínio competência está relacionada a desempenho, com
o comportamento de alguém e com a qualidade deste desempenho.

Uma competência será maior ou menor a depender do grau de

conformidade entre um resultado gerado e um padrão de qualidade
estabelecido.

Outra abordagem de competência bastante difundida é o conceito de CHA

que a define como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e
responsabilidades.

O conhecimento é um conjunto de informações articuladas e que podem

ser utilizadas quando necessário. A habilidade é entendida como a
capacidade de transformar o conhecimento em ação, produzindo resultados
que atendam ou superem uma expectativa. As atitudes são determinadas
por crenças, valores e princípios e estão relacionadas com o “querer ser” e
o “querer agir”.

Apesar de bastante difundido o modelo CHA apresenta dificuldade de

comportar variações no uso das categorias que o compõem.

Rabaglio (2008) uma das autoras que trabalha com o conceito CHA, propõe
uma categorização das competências em técnicas e comportamentais.
Contudo, se entendermos comportamento como tudo que uma pessoa faz,
sente ou pensa, a categorização das competências em técnicas
comportamentais revela-se imprecisa, uma vez que conforme o conceito de
comportamento apresentado, qualquer produção humana pode ser
considerada comportamento.

Outro ponto de imprecisão refere-se ao conceito de atitude. Embora tal

conceito seja essencial para a definição de competência, também há muita
variação no seu entendimento. De maneira geral, percebemos que se
entende atitude como um sinônimo de comportamento, de ação. Em
Psicologia, contudo, o conceito de atitude é bastante específico e designa
uma “predisposição” a responder cognitivamente, afetivamente ou
comportamentalmente a um objeto específico de modo particular.

Apesar das variações na compreensão das categorias que o integram, o

CHA tem o mérito de colocar em questão que a competência não pode ser
pensada apenas nos domínios do conhecimento e da técnica.
Conhecimentos e habilidades podem ser adquiridos ou desenvolvidos. As
atitudes, contudo, evolvem desejos, crenças e valores que são produtos de
toda uma história de vida e, portanto, muito mais difíceis de serem
moldados em função do interesse de uma organização.

Tentando aperfeiçoar o modelo do CHA, Dutra (2001) propõe que seja

articulada uma nova variável a esse conjunto: a entrega, ou seja, o valor
agregado ao processo de trabalho.

Para que possamos tirar mais proveito do modelo CHA, procuramos atenuar
as imprecisões terminológicas propondo que invés de conhecimentos,
habilidades e atitudes sejam utilizados as seguintes categorias:

• Saber – O conjunto de informações articuladas sobre determinado

tema;
• Saber Fazer – Conjunto de capacidades que envolvem a mobilização
do saber, visando agir de forma a gerar um resultado concreto e em
conformidade com um padrão preestabelecido;
• Saber Ser – Conjunto de valores, crenças, desejos, motivações e
outras características psicológicas que contextualizam o saber e o
saber fazer.
•
Em termos práticos, quando você estiver realizando um processo seletivo ou
avaliação de competências, será de pouca valia ficar discutindo se a
competência que se deseja investigar é um conhecimento, uma habilidade
ou uma atitude. O importante é que você saiba que o perfil a ser definido
deverá contemplar de maneira coerente as três dimensões que constituem
a competência: o saber, o saber fazer e o saber ser.

Após as considerações, podemos classificar competência como um atributo

que se aplica a pessoas ou a organizações, em função da sua capacidade de
realizar algo em conformidade com um determinado padrão de qualidade,
requerendo a mobilização de saberes diversos – saber, saber fazer e saber
ser.

É um atributo variável em espécie e intensidade. Existem diferentes

competências (espécie), e cada uma delas pode ser maior ou menor
(intensidade).

O que é Gestão por competências?

Conjunto de ferramentas práticas, consistentes e objetivas que torna

possível às empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazer gestão e
Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critério e clareza. Isso tudo é feito
através de ferramentas mensuráveis, personalizadas e construídas com
base nas atribuições dos cargos ou funções.

Qualquer mudança no ambiente afeta a organização como um todo

requerendo esforços de adaptação. Quanto mais estáveis as condições
externas, menor a demanda de mudanças e quanto mais instáveis mais
esforços a organização precisará empreender para se adaptar às novas
condições ambientais.

Se a aprendizagem é o eixo central das organizações, são as pessoas que

são conduzidas ao centro da trama organizacional. Portando o maior capital
das empresas hoje é o capital intelectual. Trata-se da riqueza, de um
patrimônio gerado especificamente pelas competências das pessoas.

Podemos definir Gestão por Competências, como um modelo de gestão

empresarial que enfatiza dependência entre as competências
organizacionais e individuais, uma vez que são as pessoas que ao
colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização,
concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao
contexto. (Dutra, 2001:25).

DINÂMICA DAS COMPETÊNCIAS:

Competências Estratégia Mudanças

Organizaciona Empresari no
is al Mercado

Competênci Competênci
as Básicas as
Essenciais

Competências Funcionais

(Empregados, terceirizados,

Saber

Saber Fazer

• Competências Organizacionais: Competências necessárias para o

sucesso da organização.
• Competências Básicas: Competências coerentes com a atividade.
• Competências Essenciais: Competências diferenciais para o
sucesso do negócio.
• Competências Funcionais: Conjunto de saberes das pessoas que
trabalham na organização, base individual das competências
organizacionais.
A Gestão por Competências será o ponto de partida para a definição de
políticas e de operações dos diversos subsistemas envolvidos na gestão de
pessoas. Neste sentido a Gestão por Competências, se desdobrará em
práticas de remuneração, de desenvolvimento, de carreira, de avaliação e
de seleção, cujo objetivo é proporcionar à organização o conjunto de
saberes necessários à criação de vantagens competitivas sustentáveis.

Subsistemas de Gestão por Competências:

 Mapeamento de Perfil de Competências Organizacionais;

 Mapeamento e mensuração do perfil de competências de cargos e

funções;

 Seleção por competências;

 Avaliação por competências;

 Treinamento e Desenvolvimento por competências;

 Avaliação da eficácia das competências a serem desenvolvidas;

 Remuneração por competências.

Para que serve a Gestão por Competências?

Para forneces as ferramentas necessárias para organizar os Recursos

Humanos, tendo o perfil certo no lugar certo e investir no desenvolvimento
de competências necessárias para atingir os resultados esperados de cada
colaborador.

Esse conjunto de ferramentas entrega ao Gestor e ao RH todas as

informações necessárias para atrair o perfil certo para cada cargo e
desenvolver talentos humanos com foco, clareza e objetividade, investindo
especificamente no desenvolvimento das competências que geral eficácia
em resultados.

É importante observar que os gestores, na sua maioria não estão

preparados tecnicamente para trabalharem com essas ferramentas,
precisando de treinamento, orientação e coaching da área de Recursos
Humanos. O RH e o Coach dos Coaches dentro da organização e deve
exercer essa função com excelência, para que os gestores sejam capazes de
reproduzir nas suas equipes a motivação e o treinamento que recebem da
área de Recursos Humanos. Investir em pessoas significa investir em
resultados, já que os resultados são feitos pelas pessoas.

As lideranças têm responsabilidade por grande quantidade de pessoas, por

isso precisam de investimentos contínuos, para influenciarem e inspirarem
suas equipes a produzirem excelência em resultados.
Ferramentas para Gestão por Competências:

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS OU CORPORATIVAS:

 Definição de competências organizacionais ou corporativas:

Definir as competências organizacionais e fazer o marketing interno para

toda e empresa, treinando e orientando todos os níveis hierárquicos para
entenderem o significado de cada competência para a empresa, para o
cliente, para o mercado, para os resultados e para os colaboradores;

o Mapeamento de Competências Organizacionais:

Criteriosa identificação das competências necessárias para que a

empresa cumpra suas estratégias e atinja suas metas e objetivos.

Indicadores: Missão, Visão, Valores, Plano Estratégico, Princípios,

Objetivos, Filosofias, Etc.

Todas as ações voltadas para estratégias da empresa e

nivelamento de cultura organizacional são um indicador de
competências.

As competências de uma empresa devem ser extraídas de seu

universo cultural com base nos indicadores da empresa para
expressar sua identidade.

Exemplo Prático:

Indicador de Competências Competências

Oferecer serviços personalizados com objetivo de - Foco no cliente

atender as necessidades específicas de cada cliente.

Administrar uma equipe integrada e conectada com as - Planejamento, empreendedorismo,

tendências do mercado, que possa oferecer os espírito de equipe, pro atividade,
melhores produtos e serviços no Mercado de Recursos foco em resultados.
Humanos

Significado das Competências:

Competências Definição

Foco no cliente Capacidade de reunir ferramentas capazes de entender o universo de cada

cliente e prover soluções personalizadas para a gestão do seu negócio
através de uma comunicação eficaz, positiva e focada no sucesso do
cliente.
Planejamento Capacidade de gerir equipes de alta performance, que possam levar
soluções inovadoras e criativas para atender às necessidades dos clientes
através de ações estratégicas e personalizadas.

Empreendedori Domínio das melhores práticas de mercado e das técnicas e ferramentas

smo mais atualizadas capazes de trazer soluções surpreendentes para os
resultados dos clientes.

Espírito de Capacidade de envolver e comprometer equipe técnica e administrativa,

Equipe mantendo união e integração entre equipes, e eficaz interação com os
clientes externos, através da comunicação de duas vias e inspiração para
participação e sugestões.

Pro Atividade Capacidade de identificar e desenvolver ações preventivas, capazes de

prevenir adversidades, prever tendências lucrativas e agregar valor ao
negocio do cliente.

Foco em Capacidade de criar estratégias de sucesso e gerar resultados aos clientes

Resultados internos e externos.

Essas definições devem ser divulgadas, utilizando todos os veículos de

comunicação da empresa, e desenvolvendo ações especiais para os
gestores entenderem e atuarem como multiplicadores para suas equipes.
Deve-se priorizar o desenvolvimento dessas competências em si mesmos e
na equipe.

Após extrair as competências perceberemos que algumas delas se

repetirão, portanto podemos considerá-las Competências
Imprescindíveis (Básicas).

As demais competências são Competências Alavancadoras

(Essenciais), pois servirão de suporte para que as Competências
Imprescindíveis sejam potencializadas.

Aqui já temos uma ordem de prioridade para o treinamento e

Desenvolvimento destas competências.

Deve-se iniciar com as competências imprescindíveis, de forma que se

atinja toda a população da empresa através de diversas ações combinadas
e direcionadas para cada público-alvo.

Após um longo trabalho de potencialização das competências

imprescindíveis, devemos continuar o plano estratégico de desenvolvimento
das competências, enfatizando as competências alavancadoras, que não
devem ser esquecidas e nem devem ficar fora do plano de
desenvolvimento, pois são importantes e farão diferença nos resultados.
  Mapeamento e Mensuração de perfil de Competências de
Cargos ou Funções (Básicas/ Essenciais):

Mapeamento de competências é a estratificação criteriosa e organizada de

todos os conhecimentos, habilidades e atitudes, necessários para eficácia e
resultado em um cargo especifico.

o Mapear os perfis de cargos e funções que tem como base as

atribuições dos mesmos:

• Para que os gestores participem ativamente dessa etapa, o que é

de extrema importância para o sucesso do projeto, eles devem ser
treinados e ter o domínio da metodologia e das suas ferramentas;

• Cada empresa é um universo diferenciado e tem necessidades

específicas, cargos e atribuições específicos que devem ser
administrados com zelo e foco, com base em metodologia
consistente, objetiva e mensurável;

• É necessário personalizá-la para cada cargo, sendo as adaptações

imprescindíveis para os resultados.

• Alertar as empresas para que critérios mais rígidos na contratação

d e serviços de consultoria externa. Afinal o mapeamento do perfil
de competências é a base para a construção de todas as outras
ferramentas de Gestão por Competências.

Qual a fórmula mais consistente e objetiva para mapear e mensurar

competências?

1. Descrição de Cargos atualizada (para fornecer indicadores);

2. Encontrar os indicadores de competências do cargo (atribuições ou

atividades que constam nas descrições desde que estejam corretas e
e atualizadas), todas as frases que tenham um verbo de ação
formando um sentido completo, são indicadores de competências;

3. Extrair as competências técnicas e comportamentais dos indicadores

de competências do cargo: Analisar os indicadores um a um extraindo
as competências necessárias para excelência na realização do
indicador, ou seja, da atividade ou das atribuições do cargo ou da
função;

Exemplo prático:

Indicador de Competências Competências Competências

Técnicas Comportamentai
s

Agendar as reuniões e viabilizar a realização Conhecimento das Organização

das mesmas, através da aprovação do diretor normas e
e posterior convocação dos demais procedimentos da
participantes. empresa. Planejamento

Domínio de Informática Criatividade

Comunicação

Disseminação de
informações

Flexibilidade

Foco no cliente

Foco em
resultados

Pro- atividade

4.

a) Relacionar as Competências Técnicas: As competências técnicas

são pré-requisito para o cargo, e são aferidas através de testes
específicos, na sua maioria construídos e corrigidos pela área
requisitante em parceria com o DRH.

b) Organizar as Competências Comportamentais em Grupos de

Competências Similares, partindo do seguinte princípio:

• Nenhum comportamento é exibido isoladamente;

• Sempre que um comportamento é exibido, leva com ele uma

quantidade de outros comportamentos muito similares ou que
sejam requisitos para que aquele comportamento possa existir,
isso significa que qualquer comportamento esta atrelado a outros
similares que serão base para complementar o grupo de
comportamentos necessários para a realização da ação;

c) Nomear grupos de competências similares:

Um cargo poderá ter até 4 ou 5 grupos de competências similares, como os

exemplos a seguir:

 Competências orientadas a resultados;

 Competências orientadas para o cliente;

 Competências Orientadas para comunicação interna;

 Competências orientadas para liderança ou gestão de pessoas;

 Competências Orientadas para criação de novos produtos;

  Competências Orientadas para ações repetitivas.

A pergunta ser feita é: “Onde esse comportamento é usado?”. De acordo

com a ação, identificamos a que grupo de competências pertence o
comportamento especifico.

5. Justificar a Necessidade de cada grupo de competências similares

para o cargo

A justificativa é uma explicação sobre o uso das competências nas

atribuições dos cargos, sempre de forma situacional.

6. Mensuração de Competências: Mensurar a necessidade das

competências para os cargos, realizada com base nas necessidades
indicadas pelas atribuições dos cargos.

 A base é a quantidade de indicadores de competências colhidas na

descrição dos cargos;

 Se um indicador indicou uma competência do grupo, o grupo está

indicado;

 Após ter os grupos de competências similares formados, pode-se

construir uma tabela de acordo com o número de indicadores para
identificar a quantidade de indicadores que indicou cada grupo.
Assim, pode-se chegar ao grau de cada grupo de competências
necessárias para o cargo ou função:

Grau Significado Conceito

1 Mínimo Mínima necessidade do grupo de competências para o cargo.

2 Regular Necessidade regular do grupo de competências para o cargo.

3 Mediana Média necessidade do grupo de competências para o cargo.

4 Bom Boa necessidade do grupo de competências para o cargo.

5 Excelente Forte necessidade do grupo de competências para o cargo.

 Atração de Talentos com Foco em Competências:

Entrevista Comportamental com base em Competências, identificando

competências no perfil dos candidatos de acordo com a necessidade do
cargo;

 Avaliação de Perfil:
 Medir Competências através de avaliação de perfil do ocupante do cargo,
que permite ao Gestor e ao DRH identificar o perfil de competências do
seu colaborador, comparar com a necessidade identificada no
mapeamento do cargo, encontrar os gaps (lacunas ou deficiências de
nível de competências de acordo com a necessidade do cargo)., e
construir um PDC (Plano de Desenvolvimento de Competências) e formas
de acompanhamento do plano.

 Desenvolver Competências Essenciais para o cargo:

Com base no medidor de Competências e do PDC, o gestor, em parceria

com o DRH e o colaborador, definem as ações que serão desenvolvidas
pelo colaborador para o desenvolvimento e o aperfeiçoamento das
competências necessárias para complementar o perfil de acordo com a
necessidade do cargo. Esse conceito é valido para competências
técnicas e comportamentais.

• O dinamismo na tecnologia e as atribuições dos colaboradores

são cada vez mais velozes, o que exige sempre competências
mais diferenciadas e mais desenvolvidas. Esse conjunto de
ferramentas permite um investimento em pessoas com foco na
necessidade do cargo, de forma que a empresa não estará
investindo em ações desnecessárias, todo o orçamento será
direcionado de forma focada para potencializar as
competências que são pré-requisitos de sucesso e resultado
para os cargos.

Segundo Dutra (2008), processos que objetivam estimular e criar condições

para o desenvolvimento das pessoas e da organização são mais sensíveis á
abordagem por competência. Primeiramente, pela possibilidade de definir o
desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir
atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de
complexidade. Esse consenso sobre desenvolvimento permite os
desdobramentos seguintes:

• Mensuração do desenvolvimento: mensurar níveis de

complexidade permite medir o nível de desenvolvimento da
pessoa;

• Perenidade e comparabilidade aos padrões/; como o objeto da

mensuração não é o trabalho da pessoa, e sim a complexidade
dele, há um padrão estável no tempo. Além disso, há condições
de comparar diferentes tipos de trabalho e trabalhos em
diferentes contextos;

• Desenvolvimento como patrimônio da pessoa: a pessoa que

aprende a atuar em determinado nível de complexidade não
regride para níveis menores. Ao contrário, quando ela tem de
 trabalhar em níveis de menor complexidade, sente-se frustrada
e não desafiada.

O conceito de desenvolvimento atrelado à complexidade é insuficiente para

construir os instrumentos de gestão. É preciso agregar conceitos de
competência e carreira – como capacidade para assumir atribuições e
responsabilidades em nível crescente de complexidade.

Na empresa e no mercado de trabalho, trajetórias profissionais direcionam

de forma natural o desenvolvimento das pessoas.

A possibilidade de criar bases para a conciliação de expectativas entre as

pessoas e a organização, ou seja, a pessoa não é olhada somente em
função do cargo que ocupa, mas de sua trajetória, possibilita relação com
perspectiva em longo prazo.

Como conseqüência é possível estabelecer com nitidez o papel da pessoa

na gestão de seu desenvolvimento e de sua carreira e o papel da empresa
no suporte ao desenvolvimento da pessoa.

A possibilidade de construir um sistema de gestão do desenvolvimento com

os seguintes desdobramentos:

• Análise da pessoa com base em sua individualidade: Elas

deixam de ser avaliadas em função do cargo que ocupam ou
de um perfil (moldura) no qual devem ser enquadradas e
passam a ser observadas de sua entrega.

• Análise das deficiências individuais: observar a capacidade

de entrega da pessoa permite detectar o porquê da não
entrega: deficiências no nível de informação, conhecimento ou
habilidades, problemas comportamentais, problemas de
orientação do desenvolvimento, falta de formação básica, etc.

• Análise da efetividade das ações de desenvolvimento:

ao estabelecer com a pessoa um plano de ação de
desenvolvimento, temos sua cumplicidade e a de sua chefia
em relação ao plano. A cumplicidade aumenta as chances de
sucesso, o qual pode ser medido pelas mudanças ou falta delas
na entrega da pessoa após as ações de desenvolvimento.

• Adequação das ações de desenvolvimento: da mesma

forma que se deve respeitar a individualidade e a singularidade
das pessoas, deve-se pensar no seu desenvolvimento. Pessoas
se desenvolvem usando de forma cada vez mais elaborada e
sofisticada seus pontos fortes. Ações de desenvolvimento
devem, portanto, centrar-se nos pontos fortes das pessoas.

Processo sucessório: É impossível prever exatamente as necessidades da

empresa no futuro, mas é possível saber com certeza que ela necessitará de
pessoas que lidem com níveis crescentes de complexidade. Preparar
pessoas para lidar com níveis crescentes de complexidade é adequá-las ao
futuro da empresa e ao mercado de trabalho, por isso, não deve haver
excluídos.

Pessoas preparadas para enfrentar maiores desafios devem ser

consideradas nos processos sucessórios.

Orientação dada às ações de desenvolvimento das pessoas com objetivo de

aprimorar sua entrega ou ampliar a complexidade das suas atribuições e
responsabilidades. Em função de sua natureza, as ações podem ser
divididas nas seguintes categorias:

• Ações de desenvolvimento formais: estruturadas através

de conteúdos programáticos específicos, envolvem
metodologias didáticas, instrutores ou orientadores, material
bibliográfico e uma agenda de trabalhos ou aulas.

• Ações de desenvolvimento não formais: estruturadas

através de atuações no próprio trabalho ou de situações
ligadas à atuação do profissional. Podem ser concebidas de
deferentes formas, mas sempre envolvem o profissional a ser
desenvolvido.

Quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades, maior

deve ser o percentual das ações de desenvolvimento não formais.

As ações de desenvolvimento devem, portanto, estimular o uso diferenciado

do patrimônio de conhecimento que o profissional já possui.

Ações de desenvolvimento devem ser definidas com base nas necessidades

de cada pessoa em particular e na premissa de ajudar a pessoa a mobilizar
seus pontos fortes para desenvolver-se.

A forma de avaliar as pessoas na organização é definir o que é desempenho

e como avaliá-lo.

Definição: Desempenho é o conjunto de entregas e resultados de

determinada pessoa para a empresa ou negócio. O desempenho de
uma pessoa divide-se em 3 dimensões com mútua interação, que devem
ser avaliadas de forma diferente. São elas: desenvolvimento, esforço e
comportamento.

Cada uma destas dimensões deve ser tratada diferentemente, tanto no que
se refere a forma de avaliar quanto às ações decorrentes da avaliação.

Empresas que cobram das pessoas unicamente o esforço orientam-se para

o curto prazo e são a maioria. Empresas que estimulam as pessoas para o
desenvolvimento estão orientadas para o médio e longo prazos. No
presente, o desenvolvimento é a dimensão mais importante do desempenho
e deve receber atenção diferenciada. Sem o uso da abordagem por
competência, entretanto, dificilmente o desenvolvimento é percebido de
forma concreta, passível de mensuração.

O uso da abordagem por competência na gestão do desenvolvimento das

pessoas agrega alto grau de precisão e qualidade.

 Usar os Jogos com foco em Competências.

BIBLIOGRAFIA:

DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para gestão de

pessoas na empresa moderna. 1.ed. – 6.reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 4 ed. São Paulo.

Educador, 2001.

RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências. Ferramentas para

atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2008.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas com base em competências In:

DUTRA, Joel Souza (Org). Gestão por Competências. São Paulo, Gente, 2001.

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empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.