UNMSM – E.A.P.

de Administración
Sistema de Información Gerencial

GESTION DEL
CONOCIMIENTO

Grupo SIS
Castro Zavala, Leya 05090250
Gutiérrez Orihuela, Israel 05090193
Guerrero Paitan, Nataly 05090041
Lostaunau Cama, José Luis 05090481
I.- ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA
GESTION DEL CONOCIMIENTO
1.1. Origen

La gestión del conocimiento es una disciplina que no tiene mucha historia

desde el punto de vista cronológico. La gestión existe como práctica empresarial
desde hace muchos años, por ejemplo en la época industrial lo que se
gestionaba era lo tangible, con el advenimiento de la era del conocimiento lo
que se gestiona es lo intangible, esta gestión es la nueva.

Los modelos de gestión en algunas compañías eran impecables e innovadores.

Ford fue un caso para tener en cuenta ya que materializó la producción a escala
y Henry Ford como el pionero de la gestión industrial

Desde la gestión en la época industrial, a la gestión que se aplica hoy en día no

se encuentran grandes diferencias conceptuales, el significado de la palabra
gestión sigue siendo el mismo, lo que ha cambiado drásticamente es el
contenido de lo gestionado. La gestión del conocimiento tuvo su origen en los
años noventa principalmente en los Estados Unidos con el ya conocido termino
Knowledge Management, que traducido el castellano significa gestión del
conocimiento.

Para muchos escépticos esta era una moda pasajera que se iría disipando con el
tiempo al igual que sucedió con la TQM (Total Quality Mangement) o con
cualquier otra teoría que se haya perdido en el tiempo; sin embargo al realizarse
pruebas y observarse los resultados que obtuvieron las empresas que la
utilizaron, se convirtió en una disciplina que no puede estar al margen de las
compañías que desean competir en esta nueva era donde el conocimiento es
principal activo y la fuente de mayor ventaja competitiva. Por lo tanto; es vital
agregar valor a la información mediante el almacenamiento, la captación y la
diseminación de ese valor agregado que tiene la información. De lo contrario si se cree
que el conocimiento no es importante podría resultar fatal. La gestión del
conocimiento hoy en día es una tarea a tener en cuenta por las organizaciones
de toda índole.

1.2. Definición

La gestión del conocimiento (Knowledge Management, KM) es, sin género a

dudas, una de las áreas de mayor velocidad de crecimiento en tecnologías de la
información y que está engendrando docenas de nuevos productos. Incluye la
identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la
planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con
el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.
También podemos definirla de la siguiente manera: La Gestión del
Conocimiento es la forma de aprovechar y potenciar el conocimiento que está
en las personas y organizaciones, con el objeto de aprender y compartir buenas
prácticas, casos de éxito, experiencias.

Para Garvin [1998], la gestión del conocimiento obtiene y comparte bienes

intelectuales, con el objetivo de conseguir resultados óptimos en términos de
productividad y capacidad de innovación de las empresas. Es un proceso que
engloba generar, recoger, asimilar y aprovechar el conocimiento con vistas a
generar una empresa más inteligente y competitiva.

1.3. Funciones fe la Gestión del Conocimiento:

El conocimiento es el activo más importante de las organizaciones, porque es el

único capaz de generar innovación, de ahí la importancia de su gestión.

La Gestión del Conocimiento dentro de las organizaciones se encarga de:

identificar, difundir y crear conocimiento.

Para que exista una Gestión del Conocimiento favorable el contexto tiene que
ser adecuado, el contexto esta formado por cuatro componentes principales
La Gestión del Conocimiento se facilita a través de: trabajo en equipo, liderazgo,
estructura organizacional flexible, actitudes, mecanismos de aprendizaje,
cultura y valores.

1.4. Aspectos Generales de la Gestión del Conocimiento

Según los siguientes autores a mencionar: Tissen, Andrissen y Lekanne [2000]
dividen la gestión del conocimiento en:

• Gestión funcional del conocimiento: las compañías, conscientes de la

necesidad de distribuir información en la organización están empleando
una serie de técnicas de gestión funcional del conocimiento con la
principal preocupación de conectar a las personas con el sistema que se
utiliza para la distribución y la transferencia de conocimiento.
• Gestión estratégica del conocimiento: establece un equilibrio del
conocimiento de una compañía con su estrategia empresarial prestando
atención al impacto de la informática y a la necesidad de diseñar la
estructura de la organización en conformidad.

Davenport y Prusack [1998], definen el mecanismo de conocimiento dentro de

las organizaciones como un proceso de conocimiento, dividiéndolo en tres
etapas:

 Generación del Conocimiento.

 Codificación del Conocimiento.
 Transferencia del Conocimiento.

Toda organización es responsable de su proceso de creación de conocimiento,

siendo la facilitadora de las condiciones que permitan un ambiente favorable
para actividades en grupo y para la creación y acumulación de conocimiento a
escala individual. Revilla [1999] sintetiza los siguientes cinco facilitadores que
dinamizan los flujos de conocimiento:
  Liderazgo
 Cultura
 Tecnología
 Sistema de medición
 Política de Recursos Humanos

2. Evolución de la Gestión del Conocimiento

Según Dixon establece la evolución del KM en 3 fases, según se muestra en la

imagen superior:

 Aprovechamiento del conocimiento explícito, mediante la captura y el

análisis de los documentos. Se establece una conexión persona-
contenidos.
 Aprovechamiento del conocimiento adquirido (experiencia, know-how),
mediante redes sociales y comunidades de práctica (CoP). Se establece
una conexión persona-persona.
 Aprovechamiento del conocimiento colectivo, mediante conversaciones
virtuales y cara a cara. Se establece una conexión empleado-él que toma
decisiones.

2.1. La Primera Categoría de la Gestión del Conocimiento - Impulsar el

conocimiento explícito
Drucker sobre la base de la elaboración, la nueva forma de pensar sobre el
conocimiento, que se inició a mediados de los años 90 (la barra roja en mi
diagrama), es que el conocimiento es un activo de organización y, si es un activo
que necesita para luego ser gestionado. Después de todo, las organizaciones
gestionar sus otros activos (por ejemplo, capital, personas) por lo que tiene
sentido también para la gestión de una organización del conocimiento - por lo
tanto, el plazo (que casi todo el mundo lamenta ahora) "gestión del
conocimiento".
Las primeras ideas sobre la manera en que debe gestionar este conocimiento
activo, es utilizar la tecnología, aprovechando la creciente capacidad de las
intranets. Hubo un esfuerzo por reunir todos los conocimientos importantes de
una organización que poseía en una base de datos. La analogía es de un
almacén o una biblioteca. La gente debía poner los conocimientos en el almacén
y los que lo necesitan podría tener el conocimiento y utilizarlo. Y como el
contenido de un almacén, el conocimiento fue pensada como estable. Esto es,
podría poner en el almacén del conocimiento de hoy y sacarlo en seis meses o
incluso dos años más tarde sin ningún tipo de degradación de su valor. En esta
primera época de la gestión del conocimiento, repositorios de conocimientos
fueron la estrategia de elección y que contienen las mejores prácticas y lecciones
aprendidas, así como documentos técnicos.

Gestión de una gran preocupación acerca de la calidad y validez de los

conocimientos de ser capturado. Las principales cuestiones, ¿cómo podemos
estar seguros de que una práctica es "mejor". Muchas organizaciones reunieron
a equipos de expertos de cada área para identificar y luego escribir las mejores
prácticas. Otras organizaciones en todo el mundo fueron invitadas a contribuir
y, a continuación, un grupo de expertos examinaría las contribuciones de modo
que sólo "el mejor" hecho quedaría en el depósito. En algunas empresas los
empleados expertos clasifican contribuciones en los niveles de la práctica, por
ejemplo, "Las prácticas locales", "buenas prácticas", "validado la práctica," todo
el camino hasta las "mejores prácticas". Habiendo identificado las "mejores
prácticas" algunas organizaciones de todo el mundo requieren para aplicar esa
práctica, que la gestión del conocimiento se encuentre a un paso hacia la
normalización. El supuesto era que existía una mejor manera de realizar
cualquier tarea - para la gestión de los conocimientos profesionales se espera
para identificar y luego capturarlo.

El apalancamiento de conocimiento explícito fue concebido como una tarea de

difusión, el conocimiento de expertos fue enviado a aquellos que no saben
mucho acerca de cómo sus puestos de trabajo los expertos hicieron. Se basa en
un modelo que todos estamos familiarizados con el modelo de escuela, con un
experto proporcionar conocimientos a los que estaban con menos conocimiento.
Así que fue un modelo natural de conocimientos profesionales para su uso.

Hubo además una hipótesis, que era que los empleados buscan capturar el
conocimiento y utilizarlo. Pero, por supuesto, en muchas organizaciones la
gente no presenta fácilmente los conocimientos, ni se inclina o lo saca de la
bodega. Se determinó que los administradores tienen que incentivar a los
empleados a conseguir que el aprovechamiento de los conocimientos.
En la mayor parte de estas bases de datos, incluso con incentivos en el lugar, no
se producen grandes mejoras. En algunas organizaciones, en donde el trabajo
era repetitivo y estandarizado, que tuvieron éxito. Ford Motor Company fue un
gran ejemplo, el ahorro de millones de dólares por compartir las mejores
prácticas. Pero en la mayoría de los trabajadores de primera línea había poco
interés en poner las cosas en las cosas o tomar.

Algunos de los supuestos acerca de movilización de conocimientos explícitos

eran incorrectos, pero muchos no fueron inexactos, sino que se limitaron a un
tipo de conocimiento - el conocimiento explícito que puede ser documentada.

¿Qué profesionales de la gestión del conocimiento se empezó a descubrir que la

tecnología por sí sola no era suficiente para gestionar el conocimiento. "La gente
a contenido" era un paso necesario, pero muy lejos de ser suficiente para
impulsar el conocimiento de una organización.

Dejó de manifiesto todos los conocimientos que fue importante en las personas.
Los empleados se resistieron utilizando el conocimiento de otros. Se les hizo
sentir un poco como el niño o incompetente para ser el receptor de los
conocimientos de expertos de que algunos desconocidos habían declarado
como "mejor".

Una gran cantidad de conocimientos es importante, de hecho, no es estable en

el tiempo, pero está en constante cambio, en algunas situaciones, incluso a
diario.
Esto excluyó las consideraciones del contexto en el cual la práctica sería puesta
en práctica, porque para prácticas para ser útil a un número más grande de
situaciones, ellos tuvieron que ser generalizados.

Después de haber gastado miles de dólares con poco rendimiento de las

inversiones, en muchas empresas, la gestión se convirtió en desilusión con la
gestión del conocimiento.

Entonces algún tiempo alrededor de 2000 organizaciones comenzaron a pensar

en los conocimientos de una forma nueva y experimental del conocimiento
apalancamiento insuflado nueva vida y la capacidad en la gestión del
conocimiento. Esa será la Gestión del Conocimiento: ¿Dónde hemos estado y
hacia dónde nos dirigimos?
 2.2. Gestión del Conocimiento: ¿Dónde hemos estado y hacia dónde nos
dirigimos?

En esta serie se ha clasificado la evolución del paisaje de la gestión del

conocimiento en tres categorías.
• La primera categoría es el apalancamiento del conocimiento explícito y
se trata de capturar el conocimiento documentado y en la construcción
de una colección - la conexión de las personas a contenido.

• La segunda categoría es de unos conocimientos y la experiencia de

apalancamiento que dio lugar a comunidades de práctica y procesos de
reflexión. Se centra principalmente en la conexión de las personas a las
personas.

• La tercera categoría es un conocimiento colectivo y el apalancamiento se

trata de la integración de ideas desde múltiples perspectivas. Su medio
es la conversación, tanto en su virtual y cara a cara las formas.

2.2.1. Apalancamiento del conocimiento explícito

En la primera parte, aprovechando el conocimiento explícito, el conocimiento es

conceptualizado como una mercancía que fue lo suficientemente estable como
para capturar y almacenar - fue la imagen mental de una biblioteca o almacén.
El conocimiento de que se consideró más importante fue la de expertos en la materia.

Al igual que la época que precedió a la subida de la gestión del conocimiento,

aprovechando el conocimiento explícito se centra principalmente en la persona
como alumno. Desde expertos en la materia (las personas) fueron vistos como
los más importantes de organización del conocimiento, la gestión del
conocimiento es tarea de obtener ese conocimiento a otras personas que tenían
menos experiencia.
Como los conocimientos profesionales trabajaron dentro de este marco,
empezaron a descubrir que el conocimiento explícito es sólo un tipo de conocimiento
que es preciso abordar. Tanto el valor de la captura de conocimiento explícito y las
limitaciones de ese enfoque se hizo evidente. Se ha descrito a la primera
categoría en la primera parte y se escribirá acerca de la segunda categoría en
este puesto.

2.2.2. Apalancamiento del conocimiento experiencial

En algún momento alrededor de 2000 organizaciones comenzaron a pensar en

sus conocimientos de un modo nuevo. Se ha marcado la segunda categoría
apalancamiento del conocimiento experiencial y es donde creo que la mayoría
de las organizaciones hoy en día están en funcionamiento.

2.2.3. Apalancamiento del conocimiento experimental

Fue una revolución en la forma en que pensamos acerca del conocimiento en las
organizaciones.

Era tan profundo como el primer cambio que nos conmovió en la gestión del
conocimiento a mediados de los años 90. Se inició con la aceptación de la idea
de que "saber cómo" es importante el conocimiento de organización - y que
"saber cómo" reside en la cabeza de las personas que están en primera línea.
"Saber cómo" es muy difícil de llevar a las bases de datos por dos razones:

• En el contexto específico: Se trata de aprender mediante la observación

de los resultados de la adopción de medidas en una situación específica.
Para compartir con otra persona requiere que los parámetros de la
situación se explica, junto con lo aprendido. Cualquier descripción que
hace largo a escribir, pero es más importante, que hace inviable un
mecanismo de empuje, porque sencillamente hay demasiadas
variaciones en las situaciones. Para "saber cómo", un mecanismo de
atracción, como en (X ¿Ha visto alguien en una situación con A, B y C?)
Es más eficaz.

• Es dinámico y no estables: la experiencia es contÍnuo y, por tanto,

también lo es el conocimiento que de él se derivan. La cuestión entonces
no es, "¿Cuál es la mejor manera de hacer X?" Más bien la pregunta es,
"¿Qué nueva comprensión de su experiencia reciente ha dado acerca de
X?" Para responder a esa pregunta debe tener lugar lo más cerca posible
al tiempo real, por lo que almacenan el conocimiento es de menos valor.
La idea de que los empleados de primera línea se celebraron importantes
conocimientos revolucionarios porque hasta ese momento, el conocimiento ha
sido considerado como el ámbito de competencia de los administradores y
expertos. El saber-hacer brecha había sido con nosotros desde la época de
Taylor, hizo famoso por sus estudios de tiempos y movimientos que los
métodos científicos empleados para especificar la mejor manera de
los trabajadores a hacer las tareas que fueron asignadas. Durante casi cien años,
aceptó el punto de vista en las organizaciones es que "los administradores de
pensar, hacer los trabajadores".

En 2000, hubo un creciente reconocimiento de que las relativas a la línea de

frente había conocimiento crítico que no fue capturada por los expertos. Si yo
no hubiera sabido que antes, mi trabajo con CompanyCommand confirmó que
para mí. Por ejemplo, la guerra en Irak ha cambiado tan rápidamente que no
había tiempo para lo que se ha aprendido a ser examinados, Imagen 4 y luego
se convirtió en doctrina y, finalmente, ser enviado de vuelta a las tropas. Lo que
salvó la vida y ganó batallas fue el inmediato intercambio de conocimientos
entre los de la primera línea. No fue sólo en el campo de batalla que la
necesidad de que el intercambio inmediato comenzó a manifestarse. En muchas
industrias en rápida evolución (por ejemplo, la tecnología, la farmacéutica, la
inteligencia) es la línea del frente que tenía el terreno la verdad.

La analogía de la primera época fue el almacén, la analogía de la segunda época

es la red. El intercambio es recíproco, la hipótesis de que cada persona en la red
es a veces un tanto iniciador de conocimiento que se comparte con los demás y
un destinatario de los demás conocimientos. Esto reducirá mucho el
intercambio recíproco de la resistencia a la aceptación de las prácticas de otros
que se produjeron con el modelo de difusión.

El apalancamiento de desventajas para el conocimiento experimental comenzó a

ser evidente alrededor de 2005:

• Impulsar el conocimiento experiencial se centraron principalmente en la línea

del frente. Mandos intermedios en su mayor parte se ignoró, al igual que la
administración superior. Había pocos medios o procesos para el personal
directivo superior para aprender con y de los otros o a través de la reflexión o
los procesos de transferencia.

• Red de intercambio de conocimientos con éxito movido entre pares, en los

que aproximadamente el mismo nivel en la organización-la transferencia
lateral. Sin embargo, es poco corriente entre los niveles jerárquicos, por ejemplo,
entre los directivos y trabajadores de primera línea, lo que impidió a partir de
diferentes niveles, teniendo el conocimiento de otros niveles en cuenta.
• El conocimiento de que se intercambió fue principalmente sobre el nivel
táctico de trabajo. El nivel estratégico no se abordó dentro de apalancamiento
del conocimiento experiencial. Por lo tanto, un equipo o proyecto podría utilizar
los procesos de reflexión o de las comunidades para mejorar la forma en que
estaban cumpliendo sus objetivos, pero si los objetivos propios en la dirección
equivocada, el modelo facilitado ninguna manera de descubrir eso.

• El aumento de la complejidad de las organizaciones no fue abordado en la

segunda categoría, ni las influencias del entorno externo.

Ninguna de estas importantes cuestiones pueden abordarse a través del marco

conceptual que apoya la segunda era. Se llevará a reestructurar la organización
del conocimiento es lo que, una vez más, de pasar a la tercera categoría, el
apalancamiento de Conocimientos Colectivos. La tercera parte se ocupará de
esos cambios.

2.3. Comunidades de Práctica

Las comunidades de práctica son grupos sociales constituidos con el fin de

desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados
en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas.

La especialización la da el objeto de estudio, mientras que el proceso de

aprendizaje se da a través de la participación de un grupo de individuos
experimentando, de diversas maneras, con el objeto de conocimiento en
cuestión.
El término fue estudiado por Etienne Wenger (1998), Pablo Peña (2001) y Antoni
Garrido (2003). Observando el conocimiento que se difunde desde una
comunidad científica y buscando potenciar este hecho a nivel corporativo como
una institucionalización de la vieja 'tormenta de ideas', se recrean las
comunidades de práctica. En una de ellas, es el mismo grupo quien establece los
objetivos de aprendizaje y estos a su vez son seleccionados en el contexto de la
'práctica del trabajo en la corporación'.

Una comunidad de práctica vuelve explícita la transferencia informal de

conocimiento dentro de redes y grupos sociales ofreciendo una estructura
formal que permite adquirir más conocimiento a través de las experiencias
compartidas dentro del grupo. Por último, la propia identidad del grupo se
refuerza al reforzar el aprendizaje como un proceso de 'participación' y
'liderazgo' compartido. El liderazgo informal es básico en las organizaciones y
tiene un papel de difusión de la labor del grupo y de observación de la
implantación de su trabajo en la práctica. Su rol sociológico fue estudiado en los
70 por Pinilla de las Heras y otros. Esta gestión del conocimiento, a su vez,
puede ser presencial o virtual; pero siempre cooperativo en un proceso
continuo de establecer estrategias de participación, liderazgo, identidad,
captura y aprovechamiento del conocimiento.
 II.- INTELIGENCIA COMPETITIVA
A partir de los años 90’ la innovación industrial y la Investigación y
Desarrollo, presentan una importante transición hacia una generación centrada
en el conocimiento, el aprendizaje y los flujos de información entre la empresa y
su entorno. La innovación se convertiría en un proceso de acumulación de
Know How y de aprendizaje, donde las principales ventajas se obtienen a partir
de la gestión dinámica de la información, y donde la conexión entre áreas
internas y con su entorno externo (proveedores, distribuidores, clientes) busca
realizarse en tiempo real y paralelo.

La teoría actual de la gestión empresarial afirma que la innovación en su

mas pura concepción es un proceso informacional, en el cual el conocimiento
(información con significado) es adquirido, procesado y transferido. Se hace
necesario entonces que las organizaciones cuenten con novedosos sistemas de
gestión de la información que les permitan transformar datos en un producto
inteligente (conocimiento útil y con valor estratégico), y que brinden las
condiciones necesarias para que exista un flujo continuo de conocimiento en
toda la estructura organizativa.

A. Definiciones de inteligencia competitiva

La inteligencia competitiva puede entenderse como la selección, colección,
interpretación y distribución de información pública de importancia estratégica.
La inteligencia competitiva es un concepto relativamente nuevo, que tiene
como objetivos la búsqueda de la “buena” información del entorno externo de
la organización, y luego la convierte en un producto inteligente para la toma de
decisiones”.

Existen otras definiciones que intentan conceptualizar la inteligencia

competitiva:

• Benjamin y Tamar Gilad. The Business Intelligence System (El sistema de

inteligencia comercial):
“La inteligencia comercial [un término alternativo a la inteligencia
competitiva] es la actividad de monitorear el entorno externo de la firma para
obtener información relevante para el proceso de toma de decisiones de la
compañía”.

• The Competitor Intelligence Group (El grupo de inteligencia de los

competidores):
 “La inteligencia del competidor es el proceso analítico que transforma la
inteligencia del competidor disgregada en conocimiento estratégico relevante,
preciso y utilizable acerca de competidores, posición, rendimiento, capacidades
e intenciones”.

• William L. Sammon, Business Competitor Intelligence. The Axioms of

Competitive Intelligence (La inteligencia del competidor comercial. Los
axiomas de la inteligencia competitiva)
“El objetivo de la inteligencia del competidor no es robar los secretos
comerciales de un competidor u otra propiedad privada, sino reunir de forma
sistemática y abierta (es decir, legal) una amplia gama de información que una
vez colada y analizada suministra un mayor entendimiento de la estructura,
cultura, comportamiento, capacidades y debilidades de la firma de un
competidor”.

La Inteligencia Competitiva es entonces un conjunto de acciones

coordinadas de búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis),
distribución, comprensión, explotación y protección de la información obtenida
de modo legal, útil para las y los actores económicos de una organización para
el desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas.
La Inteligencia Competitiva es una herramienta que realimenta
continuamente a la Planificación Estratégica de cualquier organización. Su
objetivo es detectar señales de cambio, analizar tendencias, reacciones,
estrategias de la competencia, nuevas amenazas, oportunidades, etc. de modo
que el escenario competitivo esté siempre actualizado.
 DEFINIENDO LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

¿Qué es Inteligencia Competitiva? ¿Qué no es Inteligencia

Competitiva?
1. Información que ha sido 1. Espionaje.

analizada al punto de tomar una

decisión.
2. Una herramienta administrativa 2. Una bola de cristal.

de alerta.
3. Medio para encontrar 3. Búsqueda de bases de datos.

valoraciones razonables.
4. Disponibilidad de Información. 4. Internet.
5. Una manera mediante la cual 5. Paper.

las empresas pue-den mejorar su

línea de base.
6. Una manera de vivir, un 6. El trabajo de una persona

proceso. inteligente.
7. Parte de las empresas de clase 7. Una invención del siglo XX.

mundial.
8. Dirigida por un equipo. 8. Software.
9. Observando desde fuera. 9. Una historia de periódico.
10. Tanto de corto como de largo 10. Una hoja de cálculo.

plazo.
B. Inteligencia Competitiva: ¿espionaje?
La IC, como veremos aquí, no utiliza métodos ilícitos o ilegales para lograr
sus objetivos.
Algunas metas comunes de la inteligencia competitiva:
• Detectar amenazas competitivas
• Eliminar o disminuir sorpresas
• Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción
• Encontrar nuevas oportunidades

La inteligencia competitiva tiene un alcance tan grande que puede utilizar

información relacionada con casi cualquier producto o actividad, o información
acerca de tendencias o temas recientes de la industria (las compañías de
embalaje siguen constantemente los cambios en las regulaciones ambientales), o
lo que se dice acerca de tendencias geopolíticas (por ejemplo, actualmente el
30% de todo el material de la industria aeronáutica se vende a compañías de la
cuenca del Pacífico).

La IC puede estar impulsada por algo que parece tan mundano como la
necesidad de un perfil biográfico de un ejecutivo recientemente contratado, o
algo tan importante como la noticia de que un competidor del acero está
realizando importantes inversiones en I&D en cerámica y electrónicos. Incluso
puede ser la sospecha de que un futuro competidor en una industria no
relacionada muy pronto amenazará a la corporación mediante nueva
tecnología.

Un futuro competidor de la Royal Typewriter Company fue introducido

por un par de jóvenes, Steve Jobs y Steve Wozniak, que ingeniosamente
soldaron una colección de microchips, cables y un tubo de rayos catódicos en
una suerte de computadora-columpio en su garage de California. Lo que surgió
de este juego casero fue la computadora Apple.

El trabajo de Steve Jobs y Steve Wozniak en la computadora doméstica

comenzó una industria que iba a darle nueva forma al negocio de las máquinas
de escribir, y a muchos otros negocios también, de manera profunda durante
los años subsiguientes. (Luego, cuando IBM decidió que Apple había definido
el mercado para su PC, al seguir el ejemplo de Apple el negocio de IBM cambió
definitivamente).

Una futura amenaza tecnológica al tubo vacío fue el microchip, y un futuro

competidor del negocio de los coches de paseo fue el automóvil de Henry Ford.
La pregunta es: si son industrias no relacionadas, ¿cómo encontrarlas antes de
que sea demasiado tarde?
 Algunos de estos futuros competidores aparecerán en la superficie, donde
una buena dirección con un análisis competitivo sólido puede advertirlos a
tiempo, y maniobrar a su alrededor; otros aparecerán como un iceberg, en
silencio, con el 90% de su masa debajo de la superficie del agua, donde pueden
hacer más daño. En algunos casos, la visión y la habilidad de ver lo que se
acerca son inútiles. “No nos preocupemos, esos pequeños autos no son lo que
los estadounidenses quieren comprar”, es el caso de Detroit avistando el
iceberg competitivo allá por 1960 y no reaccionando por treinta años. Es posible
que los fabricantes de autos de Detroit nunca sean capaces de competir con la
calidad de los autos japoneses y europeos. Un periodista observó que la
personalidad institucional de los fabricantes de autos de Detroit es tan
dominante y fuerte, que la única manera de que puedan cambiar su manera de
pensar es si se mudan a otra parte del país. “Envíen a una persona joven,
brillante y llena de ideas a Detroit y en seis meses él o ella estará pensando y
hablando igual que todos. Estos son buenos autos americanos, y eso es justo lo
que nuestro cliente quiere”.

Los fabricantes japoneses de cámaras fotográficas recientemente han

presentado cámaras que utilizan medios magnéticos en vez de película
fotosensible. (Las fotografías capturadas digitalmente se ven en monitores de
video (TV), algo que los fabricantes de proyectores de diapositivas deberían
haber identificado hace algún tiempo, y deberían haber incluido en sus
escaneos sistemáticos de competidores, junto con los productos de los otros
productores de proyectores de diapositivas). Eastman Kodak fácilmente podrá
suministrar discos de almacenamiento magnéticos para estas cámaras, así como
Fuji, 3M y muchos otros fabricantes, pero eventualmente enviarán sus
proyectores de diapositivas al Smithsonian, donde se verán solamente como
curiosidades. Eastman Kodak puede o no querer competir con monitores de
video (la tecnología de reemplazo para el visor y el proyector de diapositivas)
contra Sony, Panasonic y muchos otros afianzados fabricantes extranjeros de
electrónicos. Mucha de la tecnología y capacidad de producción de
electrodomésticos parece haberse perdido en Japón y en la cuenca del Pacífico.
Tal capacidad puede haberse perdido permanentemente en los Estados Unidos,
a menos que los estudios actuales sobre televisión HD (de alta definición, por
sus siglas en inglés) digital nos brinde una nueva entrada al mercado de los
electrodomésticos.

No todas las compañías, no importa cuán grandes y poderosas, entienden

adecuadamente la naturaleza de su propio negocio, o su base de consumidores.
Tampoco todas las compañías o divisiones entienden siempre o actúan de
acuerdo a sus mejores intereses. Sin la visión autorizada por tal entendimiento,
ninguna IC ayudará a evitar lo inevitable. Sin tal entendimiento, las amenazas
no se pueden ver por lo que son, si es que se pueden ver. La inteligencia
 competitiva, de muchas maneras, es exactamente esto: percibir amenazas y
formas de conseguir la información necesaria una vez que la amenaza es
percibida de alguna manera.

C. ¿Quién practica la inteligencia competitiva?

Aquellos que trabajan en IC van desde bibliotecarios públicos, legales o
corporativos y analistas de centros de información, hasta personal de dirección,
especialistas en datos financieros, personas en desarrollo comercial y
planificadores estratégicos, a ex-agentes de la CIA y personal de inteligencia
militar retirado, especialistas en información y académicos. Muchos de los que
la practican a nivel corporativo, de acuerdo a una encuesta realizada por The
Conference Board, son directores de marketing o gerentes de investigación de
marketing. Parece que en este punto del progreso de evolución de la IC, para
citar a Lawrence de Arabia, “nada está escrito”.

Fuera de las agencias que realizan trabajos de inteligencia competitiva se

encuentra toda la gama desde ciertas firmas de relaciones públicas y los brazos
consultores de firmas de comunicación y asuntos públicos a jóvenes compañías
dedicadas al análisis del competidor e investigación industrial.

La inteligencia competitiva hace muy poco que ha emergido como un

campo distintivo de esfuerzo. Sólo una asociación, la recientemente formada
Society of Competitive Intelligence Professionals (Sociedad de Profesionales de
la Inteligencia Competitiva), existe ahora para servir a este campo directamente,
pero un número de otras, tales como la Information Industry Association
(Asociación de Industrias de la Información), el Planning Forum (Foro de
Planificación) y tal vez incluso la American Marketing Association (Asociación
de Marketing Estadounidense) y la Special Library Association (Asociación de
Bibliotecas Especiales) sirven a algunos intereses relacionados y necesidades de
información superpuestas.

Cada disciplina, no importa cuán antigua o reciente, posee escuelas de

pensamiento, gurúes, creencias que valoran, tabúes, etc. Las nuevas
simplemente tienen menos equipaje. Más adelante veremos a los gurúes, o
autores de palabras clave. Ya hemos hablado del tabú en contra de usar recursos
de información poco legítimos.

También existe un mandamiento acerca de ser ético en la búsqueda de la

información. En el nivel práctico, o “nivel de escuelas de pensamiento”,
sobresalen tres grupos de especialistas de IC reconocidos.
• El primer grupo sostiene que la interpretación y el análisis son actividades
esenciales en IC.
“Es claramente posible”, como dijo una vez un profesor de medición
estadística, “mentir con los números, pero es mucho más fácil mentir sin ellos”.
La pregunta aquí es: ¿poseen validez y seriedad nuestras herramientas de
análisis, y cuál es el dispositivo o matriz que comunicará más fácilmente las
complejidades de una industria o posición corporativa en relación con sus
corporaciones pares?

• El segundo grupo sostiene que la caza, recolección y ubicación de información

fiable es una actividad esencial.
La pregunta aquí es cómo mantenerse al día con la proliferación de bases de
datos, recursos impresos (libros, revistas e informes), y cómo mantenerse al día
con los procedimientos para conseguir información que no se encuentra
publicada. (Ubicar y solicitar un documento o un registro de un archivo del
gobierno requiere cierta fineza, incluso cuando uno está siendo abierto y ético).

• Un tercer grupo cree que la recolección de información válida/fiable y su

análisis son igualmente importantes.
Si una de estas dos actividades se ve débil o disminuida, la otra
probablemente tendrá fallas.

Se entiende que la información sin procesar o el traspaso de datos poseen

una utilidad limitada, y usualmente no son un producto que se le da al cliente.
Los datos y casi cualquier tipo de información generalmente necesitan ser
integrados y analizados en un documento que esté bien organizado y que se
pueda leer e interpretar fácilmente. Los gráficos, las tablas y los cuadros a
menudo son ayudas comunicacionales útiles.
Al mismo tiempo, si uno no sabe las clases de información que se pueden
encontrar durante el proceso de caza y recolección (ya sea electrónicamente o
impreso) uno no puede formular las preguntas correctas. Por ejemplo, PIERS,
una base de datos del Journal of Commerce (que tendrá unos 100 años) con
datos sobre importaciones/exportaciones, ahora se encuentra disponible en el
servicio de entrada a la base de datos DIALOG, y le permite al investigador
rastrear el movimiento de materiales de importación/exportación desde una
compañía hasta otra compañía ubicada en el extranjero. El sólo hecho de
conocer este recurso llevaría a un gerente a preguntar (en un mundo legítimo y
legal) “¿Qué productos o materiales se han enviado desde la compañía X el año
pasado?”
Si no se puede esperar que la dirección formule las preguntas correctas
acerca del entorno competitivo sin entender los tipos de información que
modelan ese entorno, ¿qué significa esto para la IC?
 Significa campañas y programas para informar y educar a la dirección. Una
dirección corporativa que ha dado el primer paso en la dirección correcta para
establecer una función de IC, pero que ahora necesita entender qué clases de
información se pueden encontrar. Sin tanto proselitismo, como mínimo, la
inteligencia competitiva no será lo suficientemente utilizada; en el peor de los
casos, el programa de IC sufrirá una muerte prematura e injustificada
III. METODOLOGIA PARA LA
IMPLEMENTACION DE LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO
1. Modelos de organizaciones del conocimiento.

La utilización de la tecnología en la gestión del conocimiento permite establecer

redes de colaboración con fines diversos (Creech, 2001) pueden distinguir seis
modelos de colaboración, la cual creo yo es la clasificación mas completa.

1) Redes internas de gestión del conocimiento

2) Alianzas estratégicas

3) Comunidades de práctica profesional

4) Redes de expertos

5) Redes de información

6) Redes de conocimiento formales

Redes internas de gestión del conocimiento: es una red de expertos dentro de la

organización con un ambiente apropiado para compartir su conocimiento cuyo
principal objetivo es maximizar la aplicación del conocimiento individual para
alcanzar los objetivos de la organización. La red es interna, aunque puede
cruzar fronteras nacionales.

Las alianzas estratégicas: son comunes en el sector privado, llegan a acuerdos

con intencionalidad específica de largo plazo. Normalmente dan una ventaja
competitiva ante sus competidores ajenos a la red; estos socios no necesitan
tener el mismo estatus en la relación, normalmente se construyen un socio a la
vez.

Comunidades de práctica profesional: son redes informales creadas para

conversar e intercambiar información. Pueden resultar en el desarrollo de
nuevas ideas y procesos, la participación es puramente voluntaria y depende
del nivel de interés de los participantes. Esencialmente construyen capacidad
entre sus miembros y son atractivas para individuos deseosos de compartir y
ganar experiencia de otros. Raramente interactúan o colaboran juntos alrededor
de objetivos comunes.
Redes de expertos: reúne individuos más que organizaciones, la invitación a
participar se basa en el expertise (pericia).

Redes de información: proveen acceso a información suministrada por sus

miembros. Son de naturaleza pasiva, requieren que los usuarios ocurran a la red
para beneficiarse de ella.

Redes de conocimiento formales: sus fortalezas estriban en su productividad e

impacto en los tomadores de decisiones. Sus debilidades es comunicar sus
investigaciones a audiencias amplias. Son más delimitadas que las redes de
información y son más Inter-sectorial e Inter-regional que las redes internas de
gestión del conocimiento. Tienen un horizonte más amplio que las
comunidades de práctica profesional.

Estos modelos nacen conforme la sociedad desarrolla al paso del tiempo, es por
ello por una necesidad y la propia conducción del ser humano se originan estos
modelos de gestión del conocimiento para tener eficacia en el estudio de las
cosas, a continuación otros autores:

• Para Nonaka (apud STARKEY, 1997), las organizaciones del

conocimiento pueden ser definidas como aquellas que crean
sistemáticamente nuevos conocimientos, diseminándolos por toda la
organización e incorporándolos rápidamente en nuevas tecnologías y
productos.

• Sveiby (1998) define organizaciones del conocimiento como redes de

flujo del conocimiento (transformación constante de informaciones del
conocimiento), donde los profesionales son altamente cualificados y cuyo
valor financiero está mas concentrado los activos intangibles que los no
tangibles.

• Para Stewart (1998), organizaciones de conocimiento son aquellas que

hacen uso intensivo del conocimiento, sustituyéndolos por información y
activos fijos por conocimiento.

• Angheloni (2002) define organización del conocimiento como aquellas

enfocadas para la adquisición, creación, utilización y almacenamiento del
conocimiento, a través de un proceso catalizador cíclico- a partir de tres
dimensiones: infraestructura organizacional, personas y tecnologías.

Los autores analizados tienen como objetivo estudiar las organizaciones de la

Era del Conocimiento las cuales pasan a ser considerados recursos estratégicos
esenciales. Es importante resaltar que ningún modelo es adaptado
integralmente a una organización, visto que es una idealización de la realidad y
por eso, limitado y se irá determinando sus peculiaridades.

Implementación Del Modelo De Gestión Del Conocimiento

Para l a implementación del modelo de gestión del conocimiento en una

organización, se requiere de la instrumentación de una metodología y una
estrategia.

La implementación de la estrategia supone la realización de un conjunto de

acciones que se cumplirán por medio de la metodología y los procedimientos
que se establezcan a tal efecto. Por ello, se definen las siguientes acciones:

1. Metodología de implementación.
2. Metodología de evaluación de portales y sitios Web.

Metodología de implementación

La metodología consta de cuatro pasos sucesivos, diferenciados por el objetivo

que se persigue en cada uno de ellos.

Primero: Determinación y evaluación del estado actual: corresponde con el

diagnóstico realizado y el inventario de recursos y servicios, tanto los que están
disponibles como la identificación de aquellos que pueden instrumentarse por
medio s de la ejecución de los diferentes proyectos.

Segundo: Definición de las metas: se establece según el diagnóstico realizado

sobre la información y el conocimiento existente en la organización.

Por tanto, como parte del proceso de diseño, se propone instrumentar el modelo
de modo que se centre su acción en la asignación de contenidos, de modo tal
que reflejen realmente el potencial del conocimiento existente en la
organización.

Tercero: Desarrollo de proyectos: se realiza a partir de la ejecución de las

acciones de la estrategia diseñada a este efecto y que permitirá incorporar
progresivamente los contenidos, según se estructuren en las diferentes bases de
datos y aplicaciones para expresar el conocimiento de la organización y su
relación con el entorno.

Cuarto: Análisis de resultados: analiza la correspondencia entre los resultados

de la determinación del estado actual con las metas que define la organización y
la definición de los proyectos de conocimiento que se ejecutan para establecer
las diferencias que deben ser objeto de un nuevo diagnóstico.
Puede utilizarse, en el análisis de resultados, la metodología de evaluación de
sitios Web y portales que se propone en el próximo acápite para evaluar esta
relación cuando se emplean portales para facilitar la gestión del conocimiento.

Los pasos de la metodología no constituyen sistemas cerrados, sino que se

enriquecen con las ideas, según las necesidades propias de cada organización
donde se emplee la metodología, pero siempre en consideración a que los
instrumentos que se apliquen y las acciones que se planifiquen respondan a los
objetivos que se buscan en cada una de ellas.

La aplicación de la metodología tiene carácter sistémico y cíclico, porque la

evaluación constituye una retroalimentación para el diagnóstico, y modifica las
acciones que se realizarán, tanto desde el punto de vista del conocimiento como
de su arquitectura.

Estructura de la metodología.

Metodología Para La Evaluación De Los Portales

Pasos

1. Determinar el inventario de recursos que deben representarse en el portal, en

correspondencia con los objetivos de la organización.

Para obtener este inventario, debe aplicarse cualquier herramienta que

posibilite desarrollar una lista de los recursos y servicios que se corresponden
con el objetivo social de la organización y que se deben socializar mediante el
portal.

2. Determinar los recursos organizacionales que están representados en el

portal.
La definición de los recursos existentes se obtiene mediante la navegación en el
propio portal.

3. Evaluar la presencia del conocimiento organizacional en el portal.

Para evaluar la calidad del conocimiento que la organización emplea

sistemáticamente en la integración de acciones para aprovechar y utilizar el
conocimiento, la información y la experiencia acumulada en su desarrollo
cualitativo, se debe valorar su representación en el portal de la organización por
medio de un conjunto de indicadores adecuados para dicha evaluación (tabla
2).

Modelos De Gestión Existentes

Knowledge Management Assessment Tool (Kmat)

El kmat es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base

del modelo de administración del conocimiento organizacional desarrollado
conjuntamente por arthur Andersen y apqc.

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y

medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento
organizacional.

Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio

y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la
innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el
comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que

se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se

distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el
crecimiento.

Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las
brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el
conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

Un año después de creada la herramienta, 85 empresas la habían utilizado.

La encuesta que se realizó arrojó los siguientes resultados consolidados:

Modelo De Gestión Del Conocimiento De Kpmg Consulting

(Tejedor Y Aguirre, 1998)
El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el
aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?

Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un

modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que
condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los
resultados esperados del aprendizaje.

Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus

elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias
se producen en todos los sentidos.

La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de

aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo,
etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.

2. La dimensión Infra-estructura organizacional

La dimensión infraestructura organizacional busca crear un ambiente propicio
para la creación y utilización del conocimiento.

Dimensión Infraestructura Organizacional

Para la consolidación de ese ambiente organizacional propicio para la

generación del conocimiento, algunas variables precisan ser trabajadas, entre
algunas de ellas se destacan:

• Visión holística: Procura desenvolver a los integrantes de la

organización una visión sistémica buscando la interacción de cada parte
como un todo evitando el vislumbramiento de los acontecimientos de los
proceso organizacionales de forma fragmentada.
• Cultura organizacional: Una vez que la cultura organizacional exprime
la actitud de una organización, esta identidad debe propiciar una actitud
positiva en relación al conocimiento, teniendo como principios
fundamentales la confianza, la franqueza y la colaboración.
• Estilo gerencial: Debe estar basada en el desenvolvimiento de prácticas
organizacionales que fomenten principios como la participación la
flexibilidad, la autonomía, el apoyo, entre otros estando los gerentes
conscientes del papel fundamental que pose como fuente propulsora de
la organización.
 • Estructura: La organización debe ser fundamentada en procesos y/o en
estructuras mixtas que posibiliten la flexibilidad, la comunicación,
participación de las personas, del conocimiento.

 Estructura externa: Relaciones con las personas de organizaciones

externas como clientes, proveedores, competidores, delegaciones, centros
tecnológicos, universidades, centros de formación profesional, agentes,
asesorías, entidades bancarios y otros, por medio de los cuales la
empresa capta señales y aprende del entorno.

 Estructura interna: Se compone de sistemas (de gestión, tecnológicos...)

procesos, modelos, procedimientos, maquinaria, tecnología, etc.

 Competencias individuales: Personas, equipos de personas de la

organización, roles asignados, las competencias individuales de las
personas que forman parte de la organización, su habilidad para actuar
en diversas situaciones, etc.

Una vez definidos e identificados dichos Elementos en cada empresa se analiza

cómo es el intercambio y transferencia de conocimientos entre estos tres
elementos, identificando nueve posibles interacciones de los tres elementos de
la Estructura.

Teniendo en cuenta la naturaleza del conocimiento que en ocasiones se

manifiesta de forma explícita pero también de forma tácita así como que el
conocimiento no se puede gestionar en sí mismo, lo que sí se puede gestionar es
el proceso de creación del conocimiento.

El objetivo último es maximizar la capacidad de creación de valor de la empresa

a través del impulso y potenciación de la transferencia de conocimientos entre
los nueve canales señalados anteriormente.

Así mismo, cada empresa ha elaborado su "Matriz de Inteligencia

Organizacional", que es una herramienta gráfica en la que visualmente se logra
captar cómo perciben en cada empresa su forma de gestionar el conocimiento.
Finalmente, se establecen una serie de recomendaciones a seguir por la empresa
resultado de las áreas de mejora encontradas.
Se dibujan, así mismo, Ejes de Trabajo que definen líneas de acción en las que
las empresas pueden dedicar esfuerzos y recursos para impulsar la gestión del
conocimiento en su organización.
Creemos, por tanto, que los diagnósticos generales de la gestión del
conocimiento para cada organización significan un primer paso para avanzar en
la gestión del conocimiento considerando el conocimiento como un recurso
crítico para la empresa y por ello necesario de gestionar.
Ha de servir como trabajo inicial para establecer pautas de acción que ayuden a
incrementar los flujos de conocimiento dentro de cada empresa y en definitiva
incrementar el valor de la misma.

Fruto de dicho Diagnóstico, y tras conocer los recursos con los que cuenta la
empresa, es recomendable definir un Plan de Gestión del Conocimiento, que
establezca las acciones necesarias, su calendarización así como los responsables
de dichas acciones con el objetivo de mejorar la gestión del conocimiento en
cada empresa.

Modelos para comparar los modelos de gestión y revisar la estructura de la

empresa.

3. El perfil del profesional de la era del conocimiento

En esta dimensión están agrupadas las principales competencias humanas

Dimensión de personas

Las organizaciones de la Era de la Información y del Conocimiento necesitan de

profesionales altamente calificados., que posean las competencias necesarias.
Algunas de ellas son:

• Aprendizaje: La capacidad de hacer alguna cosa a partir de la

compresión de cómo hacer.
• Modelos mentales: Son ideas profundamente enraizadas que interfieren
en las decisiones de las personas; son necesarios los procesos de continua
reflexión, creación y recreación de esos modelos pasando a las personas
por verdaderos procesos de desaprendizaje.
• Creatividad e innovación: Proceso por el cual las ideas son generadas,
desenvueltas y transformadas en valor por medio de innovación.
Individuos creativos hacen cosas increíbles porque tienen condiciones de
explorar todo su potencial intuitivo.

El Profesional de la Información y su rol multidisciplinario

El Profesional de la información tiene la responsabilidad de asumir un rol

activo frente a la hoy denominada sociedad del conocimiento. Este especialista
representa para la sociedad un activista del conocimiento. El archivo pasivo
quedo atrás, todo centro de información, unidad de información y servicio O
archivo, debe centrar la misión, visión y objetivos a través de pasos firmes, que
lo lleven a transformarse en un archivo inteligente, pero esta transformación
solo será posible si el cambio se inicia desde del talento humano.
Un profesional de la información llamase Archivólogo, Archivista,
Bibliotecólogo, Especialista en Información, entre otros, tiene una doble
responsabilidad frente a la sociedad, nunca dejara del ser organizador, custodio
y facilitador de la información, pero tampoco nunca podrá dejar de enfrentar
los nuevos retos que le exige esta sociedad, para cambiar totalmente el
paradigma de su desempeño en el campo laboral, internalizado su valioso
aporte como gestor de la información y conocimiento al servicio de la
humanidad.
Poner de manifiesto el ingenio creativo, técnico, de investigador e innovador,
son sin duda alguna atribuciones de un profesional de la información. Pero
cuando este ingenio creativo, logra que no sea imprescindible la presencia de
este profesional en el sitio de trabajo, para recuperar de manera efectiva la
información por todas y cada una de las personas que laboran en la
dependencia o institución, sin duda alguna se esta dando un paso más hacia la
nueva realidad de los archivos.

Un gestor del conocimiento debe tener la disponibilidad continua de enseñar a

construir conocimiento utilizando de manera efectiva la información que le
brinda el entorno, incrementar el desarrollo de archivos inteligentes es un
camino certero hacia un conocimiento en avance.
 4. Soporte Tecnológico

Como se traduce la implantación de la gestión del conocimiento para una

empresa, es decir la infraestructura tecnológica y aplicaciones informáticas, y la
Web. Se tendrá que operar de la siguiente manera mínimamente.

a. Necesita que la empresa trabaje en red, con entornos gráficos de

usuario.
b. Necesita un sistema de gestión documental, que se integre con los
servidores Web más comunes en entorno empresarial.
c. Necesita software para gestión de contenidos y trabajo en grupo
(los buenos sistemas de gestión documental suelen incorporar
estas prestaciones).
d. Necesita, por razones de seguridad, un buen firewall para
conectar la red de su empresa a Internet (piense en extranets y en
intranets).
El sistema de gestión de conocimiento se apoyara en las comunes tecnologías de
redes. Se puede identificar varias capas en funcionamiento conjunto e
integrado:

a. Repositorios de información: depósitos de documentos, bases

de datos.
b. Aplicaciones: correo electrónico, software de trabajo en grupo,
gestión de contenidos para el Web.
c. Inteligencia añadida: termino muy americano, son aquellas
aplicaciones que ofrecen servicios aprovechando la
información de las aplicaciones por ejemplo, agentes
personales, directorios, calendarios y agendas, planificación de
actividades, etc.
d. La interfaz de usuario: y todo lo anterior gracias al diseño de
una interfaz basada en la utilización y prestaciones de los
navegadores o clientes Web.
 ANEXO
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN CORREOS Y TELÉGRAFOS

José María Marcos Espinosa Director de Planificación Estratégica de Correos

y Telégrafos.

Artículo publicado en la revista del Club Intelect 20001

Tras una breve descripción de la realidad de Correos y Telégrafos se aborda la

necesidad de establecer programas de Gestión del Conocimiento para hacer
frente a un entorno en rápida mutación y se describen finalmente las
actividades puestas en marcha en esta línea.
La Gestión del Conocimiento se aborda como una herramienta para modernizar
una entidad pública y para mantenerla competitiva, todo ello con el objetivo
claro de pasar del conocimiento a la acción.

GENERALIDADES SOBRE CORREOS Y TELÉGRAFOS

Correos y Telégrafos es una Entidad Pública Empresarial, dependiente del

Ministerio de Fomento, encargada de la prestación de servicios postales y
telegráficos.

En particular, desde julio de 1998, Correos y Telégrafos es el operador

encargado de la prestación del Servicio Postal Universal, que es el conjunto de
servicios postales que el Estado garantiza a todos los ciudadanos y empresas
del país, en condiciones de fácil acceso y a precios asequibles.
En esta prestación Correos no está solo, ya que la entrada en vigor en dicha
fecha de la Ley del servicio postal universal y de liberalización de los servicios
postales consagra la coexistencia de un reducido sector reservado con la de un
amplio sector en competencia, en el que pueden actuar otros operadores
públicos o privados.

Por ejemplo, en el ámbito del correo urbano, Correos tiene la obligación de

prestar el servicio en cualquier localidad, independientemente de su población
y situación geográfica. Sin embargo, otros operadores pueden optar por prestar
el servicio en aquellas localidades cuya densidad de población o volumen de
correo resulten rentables. Los segmentos con mayor desarrollo comercial, como
la paquetería, los envíos urgentes o Express y la publicidad directa, están
completamente liberalizados.

1
http://www.gestiondelconocimiento.com/casos_correos.htm
Para hacer frente a sus obligaciones, Correos cuenta con una organización que
cubre la totalidad del país. La complejidad de la gestión diaria se demuestra con
las cifras que se señalan a continuación.
Con una plantilla de casi 65.000 empleados, ocupa el primer puesto en número
de efectivos en cuanto a empresas individuales, sólo superado por el Grupo
Telefónica. La red de puntos de atención alcanza la cifra de 10.500, de los que
4.100 son oficinas. Correos cuenta, asimismo, con casi 35.000 buzones en todo el
territorio nacional.

Cada día, por la red de Correos circula un volumen de 16 millones de objetos

postales de todo tipo, lo que totaliza una cifra anual de más de 4.500 millones
de envíos, transportados por una flota de 8.600 vehículos propios y 600
contratados.

Los ingresos anuales alcanzaron, en 1998, la cifra de 189 millardo de pesetas,

siguiendo la línea de incremento constante y significativo de los últimos tres
años, lo que unido a un crecimiento sensiblemente inferior de los gastos ha
permitido reducir el déficit de explotación desde 36.000 (1996) a 6.000 millones
de pesetas (1998).

La información y el conocimiento para la gestión de una organización tan

compleja son importantes, pero lo que se ha vuelto verdaderamente crítico para
la supervivencia estratégica de la organización es otro género de información y
conocimiento.

Como en otros sectores, el impacto de la globalización, la desregulación y

liberalización de la economía, el avance tecnológico y la aparición de productos
sustitutivos, la existencia de clientes y empleados más exigentes, plantean
nuevas exigencias de conocimiento estratégico que se van a describir a
continuación.

LA NECESIDAD DE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO

La transformación acelerada del entorno en el que se desarrolla la actividad de

Correos y Telégrafos, así como los cambios en su estatuto jurídico, han
producido un cambio en los campos de conocimiento demandados en la
organización.
En la situación anterior, primero como dirección general y posteriormente como
organismo autónomo, el énfasis fundamental tenía que ver con lo que podría
denominarse conocimiento interno.
El Reglamento de los Servicios Postales, que establecía de manera detallada las
características de prestación del servicio, era el cuerpo de conocimiento esencial.
La garantía de los derechos de los usuarios en un mercado cuasi monopolístico
de hecho (que no de derecho) y la exactitud en la prestación de los servicios
eran las directrices básicas de la organización.
En este contexto, puede encontrarse una clara justificación para la existencia de
un órgano de inspección fuerte, encargado de asegurar el cumplimiento de la
reglamentación y constituido por eruditos en ésta.
Por otra parte, como en la mayoría de las organizaciones de corte clásico y de
grandes dimensiones, se seguía el axioma de la información es poder. La
inexistencia de sistemas de información compartidos permitía la aparición de
redes propietarias de información interna, que aseguraban la necesidad de
contar con sus dueños para la toma de decisiones.
Fuera de determinados círculos, la información que llegaba era prácticamente
inexistente.

Sin embargo, los acontecimientos recientes han hecho cambiar de manera

brusca este paradigma. El conocimiento requerido ha pasado a ser
fundamentalmente externo, de hechos situados puertas para afuera de Correos.
De una parte, la realidad del mercado competitivo se ha impuesto sobre la
situación de monopolio. El conocimiento de las características del mercado,
compuestas por las necesidades de los clientes y la actividad de los
competidores, se ha vuelto esencial, como en cualquier empresa.
Asimismo, la complicación en la propia cartera de productos y servicios ha ido
creciendo, incluyendo la preparación de ofertas personalizadas para diferentes
clientes. En este sentido, a modo de ejemplo, puede señalarse la dificultad de
hacer llegar a todos y a cada uno de los puntos de atención las características de
los productos financieros que Correos comercializa como agente de una entidad
bancaria.

De otra parte, como consecuencia de los cambios en el marco jurídico propio y

en el del mercado se hace preciso adquirir nuevas competencias no disponibles
anteriormente en la organización: legislación mercantil y de defensa de la
competencia, contabilidad privada, elaboración de planes de negocio y
valoración de empresas, etc.
Otro conocimiento esencial en la nueva etapa es el de la evolución de la
tecnología. La aplicación de las nuevas tecnologías, tanto desde el punto de
vista de los procesos (visión convencional), como desde el de los productos
(visión actual) es un elemento clave para competir.
Por otra parte, el deseo de tomar parte activa en la internacionalización, de
manera análoga a otros operadores postales, hace que Correos esté potenciando
su división internacional, con el objetivo prioritario de defender sus intereses en
Europa y de desarrollarse en otros mercados, como el de Iberoamérica.
De nuevo, la defensa de los intereses en Europa hace necesario conocer la
regulación europea, tanto en materia postal como en materia de competencia,
así como los movimientos de los competidores en la preparación de alianzas
y Joint-ventures.

INICIATIVAS EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Para adquirir o generar y difundir el conocimiento necesario en su nueva etapa,

Correos ha puesto en marcha diversas acciones, dirigidas tanto a la captura y
difusión del conocimiento interno como a la del externo.
En primer lugar, una organización como Correos, con una red de oficinas
dispersa y con una plantilla muy elevada, requiere la puesta en marcha de
sistemas que permitan aflorar y difundir las mejores prácticas e iniciativas de su
personal.
En este sentido, en el marco del Año de la calidad, se ha puesto en marcha
recientemente un programa de identificación y reconocimiento de sugerencias y
mejores prácticas.
Este programa está soportado por una red de coordinadores territoriales de
calidad, cuya misión es canalizar y evaluar el flujo de aportaciones del personal.
Las sugerencias y mejores prácticas identificadas como válidas por esta red se
premiarán y difundirán al conjunto de la organización. Para apoyar la
comunicación entre los coordinadores y, para evitar repeticiones o
superposiciones, está previsto constituir una comunidad virtual de usuarios
sobre la Intranet corporativa.
Asimismo, recientemente se ha puesto en marcha un proyecto para inventariar
el conocimiento formalizado por escrito en publicaciones, informes y otros
documentos. Un nuevo centro de documentación, accesible también a través de
la Intranet, asegurará la disponibilidad de la información para todos los
empleados y directivos.
La creación de un Instituto Postal de Estudios Superiores, con funciones de
docencia e investigación, es el paraguas de las actividades de captura,
generación y difusión del conocimiento especializado.
Desde el punto de vista del conocimiento externo se han puesto en marcha
también diversas medidas con el objetivo de incrementar las posibilidades de
captura.
Correos ha incrementado su presencia en foros y conferencias, asociaciones
especializadas y organizaciones internacionales. A modo de ejemplo, Correos
pertenece desde el año pasado a las tres asociaciones nacionales de la calidad: la
AEC, el Club de Gestión de Calidad y la Fundación Iberoamericana para la
Calidad. La pertenencia a estas asociaciones permite conocer las mejores
prácticas puestas en marcha por empresas y organizaciones avanzadas en
materia de calidad, así como participar en experiencias de benchmarking.
Por otra parte, Correos ha apostado también por el uso de Internet para la
captura de información relevante acerca de sus competidores y de la evolución
de la regulación, de la tecnología y de los productos y servicios que demanda el
mercado.
Como conclusión, puede señalarse que la Gestión del Conocimiento es clave no
sólo para las empresas, sino también para las entidades y administraciones
públicas. La necesidad de innovar para adaptarse a las nuevas necesidades de
clientes o usuarios, la de prestar servicios de calidad o la de transformarse
profundamente para ser capaz de seguir siendo relevante en un nuevo entorno,
obligan a establecer programas estructurados de Gestión del Conocimiento en
las organizaciones, particularmente en las más complejas por sus dimensiones o
estructura.
Sin embargo, la Gestión del Conocimiento no debe enfocarse como un fin en sí
misma. En palabras de Thomas H. Huxley, “la gran finalidad de la vida no es el
conocimiento, sino la acción “.
La apuesta de Correos pasa por la utilización de las facilidades que brindan las
tecnologías de la información en la creación de comunidades virtuales
conectadas a través de la Intranet corporativa, que permitan movilizar el
conocimiento de la organización para la innovación y para la toma de
decisiones estratégicas y de gestión.
BIBLIOGRAFIA

• José Luis Massón Guerra, Inteligencia Competitiva Bases Teóricas y

Revisión de Literatura, Departamento de Economía de la Empresa
Universidad Autónoma de Barcelona.

• Karin Hiebaum. Una Visión General De La Inteligencia Competitiva,

Universidad de Graz- Estiria- Austria.

• http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/intelcom
pekar.htm

• http://www.sistemasdeconocimiento.org/Produccion_intelectual/reportes
_tecnicos/EvolucionGC.pdf

• http://opiniones.wordpress.com/2009/05/25/las-fases-de-la-gestion-del-
conocimiento-km/

• http://www.oui-iohe.org/gestiondelconocimiento/que-es-gestion-del-
conocimiento/
CONCLUSIONES

La Gestión del Conocimiento es abarca la forma de aprovechar y potenciar el

conocimiento que está en las personas y organizaciones, con el objeto de
aprender y compartir buenas prácticas, casos de éxito, experiencias.

La gestión del conocimiento hoy en día es una tarea a tener en cuenta por las
organizaciones de toda índole.