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La auditora de proceso

por Michael Hammer

Abril 2007
Reimpresin r0704h-e

Un nuevo marco, completo y fcil de aplicar, est ayudando a las empresas a planificar y ejecutar transformaciones basadas en procesos.

La auditora de proceso
por Michael Hammer

as empresas han adoptado la gestin de procesos como un modo de vida. El enfoque de transformacin sobre la base de procesos nuevo y controversial cuando describ por primera vez el concepto hace 17 aos en las pginas de HBR (Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, HBR July-August 1990) ahora es utilizado rutinariamente por empresas en todo el mundo. Pocos ejecutivos cuestionan la idea de que redisear los procesos de negocios un trabajo que atraviesa a toda la empresa puede producir drsticas mejoras de desempeo, permitiendo a las organizaciones brindar ms valor a los clientes, y generando tambin mayores utilidades para los accionistas. En virtualmente

todos los sectores, empresas de todos los tamaos han logrado extraordinarias mejoras en costos, calidad, rapidez, rentabilidad, y otras reas clave, al enfocarse en sus procesos internos y de interaccin con el cliente, medirlos y redisearlos. Lamentablemente, sin embargo, muchas vctimas quedaron en el camino. Desde 2000, he observado personalmente a cientos de empresas tratar de rejuvenecerse creando o rediseando procesos de negocios. A pesar de sus intenciones e inversiones, son muchas las que han avanzado en forma lenta o insuficiente. Incluso las empresas que logran transformarse han descubierto que el esfuerzo es arduo y penoso. Todos los proyectos de

cambio son difciles de ejecutar, pero el cambio basado en procesos es particularmente difcil. Contrariamente a la suposicin generalizada, disear nuevos procesos de negocios implica ms que reorganizar flujos de trabajo: quin hace determinadas tareas, en qu lugares y en qu secuencia. Para hacer funcionar los nuevos procesos, las empresas deben redefinir los trabajos en forma ms amplia, aumentar la capacitacin para apoyar estos trabajos y permitir que el personal de la primera lnea tome decisiones, as como redirigir los sistemas de recompensas y focalizarlos en los procesos y en los resultados. Como si eso no fuera suficiente, las empresas tambin deben remodelar las culturas organizaciona3

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La a u d i t o r a d e p ro ce s o

se manifestaba en decisiones vacilantes y planificacin confusa, en interminables debates y discusiones improLas empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan ms ductivas, en un conformismo maduros , en otras palabras, que entreguen un alto desempeo que se mantenga en el injustificado y una desesperatiempo. Para lograrlo, deben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso, cin igualmente injustificada, que operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a en errores y reelaboraciones, organizaciones completas. en atrasos y en iniciativas abandonadas. La gente conExisten cinco facilitadores de proceso tinuamente se haca preguntas como: Comenzamos Diseo:  La amplitud de la especificacin de cmo se ejecutar haciendo lo que haba que el proceso hacer? Cmo sabemos que Ejecutores:  Las personas que ejecutan el proceso, particularmente estamos progresando? Cmo sus destrezas y conocimiento. va a quedar la organizacin cuando finalicemos? Adems, Responsable:  Un alto ejecutivo que es responsable del proceso y de los ejecutivos, especialmente sus resultados. cuando trabajan en diferentes Infraestructura:  Sistemas de informacin y gestin que apoyan el proceso. funciones, a menudo disienten respecto de los factores que Indicadores:  Las mediciones que utiliza la empresa para rastrear el ayudan a las transformaciones desempeo del proceso. basadas en procesos. Cada cual tiene una idea favorita basada y cuatro capacidades de empresa. en su experticia: uno se concentra en tecnologa, otro en Liderazgo:  Los altos ejecutivos que apoyan la creacin de procesos. asuntos de recursos humanos, Cultura:  Los valores de foco en el cliente, trabajo en equipo, un tercero en estructura orgaresponsabilizacin personal y disposicin a cambiar. nizacional y as por el estilo, creando confusin y conflicto. Experticia: Destrezas y conocimiento de rediseo de procesos. Asimismo, los ejecutivos a me Gobernabilidad:  Mecanismos para gestionar proyectos complejos e nudo pasan de un optimismo iniciativas de cambio. eufrico pensando en que desarrollar nuevos procesos ser algo indoloro a un tenaz desLas empresas pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades para aliento porque se trata de una planificar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos. tarea desesperada. Sin saber en qu enfocarse y cundo, los ejecutivos no han llegado les para enfatizar el trabajo en equipo, no se limiten solamente a apoyar a los a dominar la ciencia de transformar los procesos de negocios. la responsabilizacin personal y la im- departamentos. Hace cinco aos inici un proyecto En la mayora de las empresas que portancia de los clientes; redefinir papeles y responsabilidades de modo que estudi, los ejecutivos estaban titu- de investigacin en conjunto con los ejecutivos gestionen los procesos beantes. Se percataban de que deban Phoenix Consortium un grupo de ms que las actividades, y desarrollen cambiar muchas cosas para aprove- importantes empresas con las que yo en vez de supervisar al personal; y char el poder de los nuevos procesos, colaboraba estrechamente para derealinear los sistemas de informacin pero estaban inseguros respecto a qu sarrollar una hoja de ruta para la impara que ayuden a que los procesos in- exactamente se deba cambiar, en qu plementacin de procesos. Mi objetivo terfuncionales operen sin problemas y medida y cundo. Su incertidumbre era crear un marco que ayudara a los ejecutivos a entender, planificar y evaluar iniciativas de transformacin baMichael Hammer (michael_hammer@hammerandco.com) es el fundador de Hammer and sada en procesos. Con el tiempo, idenCompany, una empresa de educacin e investigacin de gestin con sede en Cambridge, tifiqu dos conjuntos particulares de Massachusetts.

El modelo de madurez de proceso y de empresa

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La auditora de pro ceso

caractersticas necesarias para que los procesos de negocios funcionen bien y para sustentar ese desempeo (vea el recuadro El modelo de madurez de proceso y de empresa). Uno de los conjuntos de caractersticas se aplica a los procesos individuales; estos facilitadores de proceso determinan cun bien puede funcionar un proceso en el tiempo. Involucran el grado de alcance de un diseo de proceso, las capacidades de las personas que manejan el proceso, el nombramiento de alguien de alto rango como responsable del proceso para supervisar su implementacin y desempeo, el calce entre los sistemas de informacin y gestin de la empresa y las necesidades del proceso, y la calidad de los indicadores que la empresa utiliza para medir el desempeo del proceso. Sin embargo, mi investigacin muestra que no todas las organizaciones estn igualmente preparadas para implementar estos facilitadores. Las compaas que pueden hacerlo poseen importantes capacidades de empresa a lo largo de su organizacin: sus altos ejecutivos respaldan un nfasis en los procesos; sus empleados valoran mucho a los clientes, el trabajo en equipo y la responsabilizacin personal; estas empresas emplean a personas que saben cmo redisear procesos, y estn bien organizadas para abordar proyectos complejos. Los facilitadores y las capacidades, en conjunto, ofrecen una forma eficaz a las empresas para planificar y evaluar transformaciones basadas en procesos. Present la primera versin del modelo a los miembros de Phoenix Consortium en 2004 y ellos la probaron y analizaron exhaustivamente. En 2006 complet el marco, que llam Modelo de Madurez de Proceso y de Empresa (MMPE; Process and Enterprise Maturity Model, en ingls). En las pginas siguientes, analizo detalladamente los cinco facilitadores de proceso y las cuatro capacidades de empresa. Tambin muestro cmo las empresas que usan el MMPE pueden sacar la transformacin de procesos del campo de la intuiabril 2007

cin y el misterio, y someterla a medicin, evaluacin, mejora y repeticin.

Pueden sus procesos ofrecer alto desempeo?


Mis dos dcadas de experiencia con procesos de negocios me han enseado que la forma influye en la funcin, es decir, el diseo del proceso determina el desempeo. Por diseo quiero decir la especificacin de quin debe ejecutar determinadas tareas, en qu orden, dnde, bajo qu circunstancias, con qu informacin y con qu grado de precisin. Ciertamente, las empresas pueden usar tcnicas tales como Seis Sigma y Gestin de Calidad Total para cerciorarse de que los empleados ejecuten correctamente los procesos. Sin embargo, redisear procesos es a menudo la nica forma de mejorar drsticamente el desempeo, al eliminar muchas de las actividades que no agregan valor y que son fuente de costos, errores y atrasos, ayudando a la empresa a producir innovaciones de proceso (vea mi artculo Cambio profundo: cmo la innovacin operacional puede transformar su empresa HBR Abril 2004). Aunque el rediseo de procesos ya no es la terra incognita que alguna vez fue, hay un asunto que se resiste tercamente: la mayora de las empresas tiende a superponer nuevos procesos a organizaciones funcionales establecidas. Sin embargo, las caractersticas de una organizacin tradicional como la descripcin de cargos, los sistemas de medicin del desempeo y las jerarquas de gestin no siempre apoyan los procesos de alto desempeo. Por ejemplo, los altos ejecutivos podran estimular a los gerentes a crear un proceso interfuncional, pero luego impedirles modificar razonablemente el sistema de medicin de desempeo de la empresa. Eso es miope. El nuevo proceso de negocios requiere que los empleados se enfoquen en un resultado amplio y comn a todos; si la organizacin mide el desempeo como

siempre lo ha hecho, recompensar a las personas por enfocarse en estrechas metas funcionales. Cmo puede el proceso aprovechar todo su potencial bajo esas circunstancias? Las empresas invertirn en capacitar otra vez a sus empleados para que trabajen en un nuevo proceso, pero se resisten a cubrir tambin el costo de ayudar a las personas a entender cmo funciona el proceso como un todo. Si los empleados no conocen el contexto en el que trabajan, se sentirn inclinados a tomar decisiones que no favorecen el proceso completo. Igualmente, los lderes tratarn de crear procesos sin alterar las responsabilidades de gestin. Eso tambin es problemtico. Un proceso de alto desempeo se extiende ms all de los lmites funcionales, por lo que debe ser supervisado por un alto ejecutivo. Sin esa persona, el proceso no ganar fuerza dentro la organizacin. Mientras estudiaba a las organizaciones que estaban implementando nuevos procesos, registr sus errores de omisin. Tambin analic los diversos factores necesarios para sustentar los procesos de negocios. Somet a prueba ambas listas durante varios aos y seleccion aquellas cinco caractersticas que considero esenciales para que cualquier proceso funcione bien. Un proceso de una organizacin tradicional debe tener un diseo bien especificado; de otro modo, la gente que lo ejecuta no sabr qu hacer o cundo. Las personas que realizan el proceso, los ejecutores, deben tener destrezas y conocimientos apropiados; de lo contrario, no podrn implementar el diseo. Debe haber un responsable, un alto ejecutivo con responsabilidad y autoridad para asegurar que el proceso genere resultados; de otra manera, el proceso se perder dentro del sistema. La empresa debe alinear su infraestructura como las tecnologas de informacin y los sistemas de recursos humanos para apoyar el proceso; de otra manera, socavarn su desempeo. Finalmente, la empresa debe 5

Evaluar la madurez de sus

procesos

Usted puede evaluar la madurez de un proceso de negocios y determinar cmo mejorar su desempeo utilizando esta tabla. Establezca cmo se aplican al proceso que usted est evaluando las afirmaciones que definen los niveles de fortaleza, de P-1 a P-4, para cada facilitador.

Si una afirmacin es cierta en gran medida (al menos correcta en 80%), coloree la celda de verde; si es verdadera en cierto grado (entre 20% y 80%), pntela de amarillo y si es en gran medida no cierta (menos de 20%), pntela de rojo. Para las empresas que desean avanzar al

P-1
Diseo
Propsito

P-2
El proceso se ha rediseado completamente para mejorar su desempeo.

El proceso no se ha diseado de punta a cabo. Los ejecutivos utilizan el diseo que vena rigiendo como contexto para la mejora del desempeo funcional. Se han identificado los insumos, productos, proveedores y clientes del proceso.

Contexto

Las necesidades de los clientes del proceso son conocidas y hay acuerdo sobre ellas.

Documentacin La documentacin del proceso es principalmente funcional,

Hay documentacin completa del diseo del proceso.

pero identifica las interconexiones entre las organizaciones involucradas en ejecutar el proceso.

Ejecutores

Conocimiento

Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutan e identificar los indicadores clave de su desempeo.

Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso; cmo su trabajo afecta a los clientes, a otros empleados del proceso y el desempeo del proceso; y los niveles de desempeo reales y requeridos. Los ejecutores son diestros en trabajo en equipo y en gestionarse personalmente Los ejecutores tratan de seguir el diseo del proceso, ejecutarlo correctamente y trabajar en formas que permitan a otras personas que ejecutan el proceso hacer eficazmente su trabajo. Los lderes de la empresa han creado un papel oficial de responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un alto ejecutivo con influencia y credibilidad. El responsable comunica las metas del proceso y una visin de su futuro, patrocina esfuerzos de rediseo y mejora, planifica su implementacin y se asegura de que se cumpla el diseo del proceso.

Destrezas

Los ejecutores son diestros en tcnicas de resolucin de problemas y de mejora de procesos. Los ejecutores profesan cierta lealtad al proceso pero deben mxima lealtad a su funcin.

Conducta

Responsable

Identidad

El responsable del proceso es una persona o grupo encargado informalmente de mejorar el desempeo del proceso.

Actividades

El responsable identifica y documenta el proceso, lo comunica a todos los ejecutores y patrocina pequeos proyectos de cambio.

Autoridad

El responsable hace lobby por el proceso, pero solamente puede alentar a los ejecutivos funcionales a hacer cambios.

El responsable puede reunir a un equipo de rediseo de proceso e implementar el nuevo diseo y tiene cierto control sobre el presupuesto de tecnologa para el proceso.

Infraestructura Sistemas de
informacin

El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI.

El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir de componentes funcionales.

Sistemas de recursos humanos

Los ejecutivos funcionales recompensan el logro de excelencia funcional y la resolucin de problemas funcionales en un contexto de proceso. El proceso tiene ciertos indicadores bsicos de costo y calidad . Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para monitorear su desempeo, identificar las causas fundamentales de desempeo defectuoso e impulsar mejoras funcionales.

El diseo del proceso impulsa los roles, las descripciones de cargo y los perfiles de competencias. La capacitacin se basa en documentacin de proceso. El proceso tiene indicadores de extremo a extremo derivados de los requerimientos de los clientes. Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar su desempeo con los benchmarks, el desempeo mejor en su clase y las necesidades de los clientes, y para fijar objetivos de desempeo. harvard business review

Indicadores

Definicin Usos

siguiente nivel, las celdas verdes indican facilitadores que no estn impidiendo la capacidad del proceso para lograr desempeo, las amarillas muestran reas donde la empresa tiene mucho por hacer y las rojas representan obstculos al desempeo del proceso. La tabla colo-

reada, a la derecha, muestra los resultados de un ejercicio de este tipo en una gran empresa estadounidense. En este caso, el contexto del diseo de proceso y el conocimiento de los ejecutores son los obstculos para que el proceso logre el nivel P-1.

La autoevaluacin de un proceso de una empresa estadounidense

Cierta en gran medida

Cierta en algn grado

En gran medida no cierta

P-3
El proceso se ha diseado para ajustarse a otros procesos de la empresa y a sus sistemas de TI a fin de optimizar el desempeo de la empresa. El responsable del proceso y los responsables de los otros procesos con los que interacta el proceso han definido sus expectativas mutuas de desempeo. La documentacin del proceso describe las interacciones del proceso con otros procesos, y sus expectativas respecto a stos, y vincula al proceso con el sistema y con la arquitectura de datos de la empresa. Los ejecutores estn familiarizados tanto con los conceptos fundamentales de negocios como con los impulsores del desempeo de la empresa, y pueden describir cmo afecta su trabajo a otros procesos y al desempeo de la empresa. Los ejecutores son diestros en la toma de decisiones de negocios. Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que el proceso entregue los resultados necesarios para lograr las metas de la empresa. El responsable da mxima prioridad al proceso en trminos de asignacin de tiempo, preocupacin y metas personales.

P-4
El proceso se ha diseado para ajustarse a los procesos de los clientes y los proveedores a fin de optimizar el desempeo interempresa. El responsable del proceso y los responsables de los procesos de los clientes y proveedores con los que interacta el proceso han definido sus expectativas mutuas de desempeo. Una representacin electrnica del diseo del proceso apoya su desempeo y gestin, y permite analizar los cambios ambientales y las reconfiguraciones de proceso.

P-1

P-2

P-3

P-4

Los ejecutores estn familiarizados con las tendencias en el sector de la empresa y pueden describir cmo afecta su trabajo al desempeo interempresa.

Los ejecutores tienen capacidades de gestin e implementacin del cambio. Los ejecutores buscan seales de que el proceso debera cambiar y proponen mejoras al proceso.

El responsable es miembro de la unidad de ms alto rango en la toma de decisiones de la empresa.

El responsable colabora con otros responsables de proceso para integrar procesos y lograr las metas de la empresa.

El responsable desarrolla un plan estratgico de extensin del proceso, participa en planificacin estratgica a nivel de empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan donde clientes y proveedores para patrocinar iniciativas interempresa de rediseo de proceso. El responsable controla el presupuesto del proceso y ejerce fuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluacin de personal.

El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el proceso y cualquier proyecto que cambie el proceso, y tiene cierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones de personal as como sobre el presupuesto del proyecto. El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI, diseado teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los estndares de la empresa. Los sistemas de contratacin, desarrollo, reconocimiento y recompensa enfatizan las necesidades y los resultados del proceso, y los equilibran con las necesidades de la empresa. Los indicadores del proceso, as como los indicadores entre procesos, se han derivado de las metas estratgicas de la empresa. Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de proceso para motivar y crear conciencia. Usan tableros basados en indicadores para la gestin cotidiana del proceso.

El proceso es apoyado por un sistema de TI con arquitectura modular, que se adhiere a los estndares del sector para la comunicacin interempresa. Los sistemas de contratacin, desarrollo, recompensa y reconocimiento refuerzan la importancia de la colaboracin intra e interempresarial, el aprendizaje personal y el cambio organizacional. Los indicadores del proceso se han derivado de metas interempresariales. Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los indicadores y objetivos del proceso y los usan al planificar la estrategia de la empresa.

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desarrollar y utilizar los indicadores apropiados para evaluar el desempeo del proceso en el tiempo, de lo contrario, no entregar correctamente sus resultados. Estos facilitadores brindarn al proceso el potencial de entregar un alto desempeo. Estos facilitadores son mutuamente interdependientes: si falta alguno, los dems resultarn ineficaces. Un responsable dbil no puede implementar un diseo de proceso slido, los ejecutores capacitados en forma deficiente no pueden implementar el diseo, un mal diseo no puede optimizar los indicadores de procesos (sin importar lo bien planeados que estn) y as por el estilo. Un proceso al que le falta un facilitador puede entregar resultados en el corto plazo mediante un desempeo sobrehumano o con intervencin ejecutiva, pero esos resultados no perdurarn. Ciertamente que contar con todos los facilitadores no garantiza que un proceso tenga un buen desempeo; por ejemplo, la simple existencia de un diseo de proceso no significa que ste sea bueno. He visto repetidamente cmo la falta de facilitadores puede descarrilar los procesos. Por ejemplo, en un bien conocido gigante de productos electrnicos, un equipo dise un nuevo proceso de satisfaccin de pedidos y realiz una exitosa prueba piloto. Sin embargo, el responsable del proceso no tena la autoridad para obligar a los jefes de unidad a implementarlo, de modo que la iniciativa se entramp. En otro caso, un gran fabricante de bienes de consumo cre un nuevo proceso y capacit a sus trabajadores para ejecutar nuevos trabajos. Sin embargo, no los instruy respecto del proceso general. Como resultado, algunos empleados tomaron decisiones que inadvertidamente crearon problemas para los colegas, lo que perjudic el desempeo y la moral, y oblig a la empresa a abandonar la iniciativa. En otro caso ms, un fabricante de productos farmacuticos transform sus procesos de ventas y marketing pero no hizo 8

el esfuerzo de alinear sus sistemas de medicin y de recompensas. Eso transmiti seales incompatibles a travs de la organizacin, generando conductas inconsistentes de los empleados, y finalmente arruin el proyecto. Lo que hace particularmente difcil la renovacin de procesos es que estos facilitadores estn presentes en las organizaciones con distintos niveles de intensidad, por lo que el grado en que apoyan un proceso resulta ser variable. Por ejemplo, rara vez el asunto es tan claro como cuando las organizaciones deciden nombrar o no responsables de proceso. Si lo hacen, muchas veces no les dan la autoridad de implementar todos los cambios necesarios para que el proceso funcione. He identificado y definido cuatro niveles de fortaleza de facilitador (P-1, P-2, P-3 y P-4), tal como se muestra la tabla Evaluar la madurez de sus procesos. En el caso de los ejecutores, por ejemplo, el nivel P-1 denota que los empleados simplemente estn conscientes del proceso y sus indicadores. En la etapa P-2, los empleados deben ser capaces de describir el proceso y dnde encajan ellos. En el nivel P-3, los empleados pueden expresar cmo su trabajo afecta el desempeo de la empresa. Finalmente, en la etapa P-4, los ejecutores deben saber cmo su trabajo afecta a los clientes y proveedores. Mientras ms fuertes sean los facilitadores, mejores sern los resultados que el proceso puede entregar en forma sostenida. Las fortalezas de los facilitadores determinan cun maduro est un proceso, es decir, cun capaz es de tener un desempeo superior que se mantenga en el tiempo. Si los cinco facilitadores de un proceso estn en el nivel P-1, el proceso mismo est en el nivel P-1; si los cinco facilitadores estn en el nivel P-2, el proceso est en el nivel P-2 y as sucesivamente. Sin embargo, si slo cuatro de los cinco facilitadores suben a un determinado nivel, no se puede decir que el proceso haya logrado ese nivel; pertenece en propiedad al nivel inferior. En particular, si cualquier fa-

cilitador es tan dbil que ni siquiera llega al nivel P-1, el proceso est, por omisin, en P-0. Y es el estado natural de las cosas cuando las organizaciones no se han enfocado en desarrollar sus procesos de negocios. Cualquier proceso que carezca de un diseo claro, ejecutores capaces, apoyo de infraestructura, un responsable o indicadores bien definidos, funcionar en forma errtica. En el nivel P-1, un proceso es confiable y predecible; es estable. En P-2, un proceso entrega resultados superiores debido a que la empresa lo ha diseado e implementado para toda la organizacin. En el siguiente nivel, P-3, un proceso entrega desempeo ptimo porque los ejecutivos pueden integrarlo, cuando sea necesario, con otros procesos internos para maximizar su contribucin al desempeo de la empresa. Finalmente, en P-4, un proceso es ptimo en su clase, trascendiendo los lmites de la empresa, extendindose hacia los proveedores y hacia sus clientes. La tabla presenta los cuatro niveles de madurez de proceso; las filas muestran los facilitadores y las columnas indican los niveles de fortaleza. (Hay 13 filas porque desglos los cinco facilitadores en componentes ms detallados). La empresas que usan esta tabla para evaluar la madurez de sus procesos usualmente la encuentran eficaz para tratar las declaraciones propuestas sobre los facilitadores (las celdas de la tabla) no como afirmaciones ciertas o falsas, sino como en gran medida ciertas, algo ciertas o en gran medida no ciertas. Cuando es posible realizar evaluaciones cuantitativas, en gran medida cierta significa que la declaracin es correcta al menos en 80%, algo cierta sugiere que la declaracin es entre 20% y 80% correcta y en gran medida no cierta significa que la declaracin es correcta en menos de 20%. Los ejecutivos a menudo colorean las celdas de verde, amarillo o rojo, respectivamente, dependiendo de sus respuestas. Visualmente, las casillas verdes indican las cosas que no estn
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impidiendo el avance de un proceso y que no necesitan mucho nfasis; los cuadros amarillos muestran reas donde la empresa tiene mucho por hacer, y las celdas rojas representan obstculos que impiden que el proceso logre un mejor nivel de desempeo. Las empresas normalmente enfrentan celdas rojas cuando ignoran problemas o los manejan incorrectamente y, por tanto, deben abordarlos con urgencia. Permtame mostrarle lo til que puede ser para los ejecutivos conocer el estado de los facilitadores de proceso. En 2004, Michelin lanz una iniciativa de rediseo de proceso orientada a contribuir a aumentar el foco en el cliente y reducir los costos. En ese momento, el proceso de cumplimiento de pedidos de la fabricante mundial de neumticos obligaba a los clientes a tratar con mltiples departamentos y a ir y venir repetidamente a la empresa. Para abordar el problema, Michelin cre un nuevo proceso de alto desempeo al que llam Demand to Cash (D2C). Un ao ms tarde ya estaba listo un diseo simplificado de proceso, que ofreca a los grandes clientes puntos nicos de contacto, con personal que los conoca, y con informacin precisa. Durante las pruebas piloto, los ejecutivos descubrieron que, en ciertos casos, el nuevo proceso reduca el tiempo de cumplimiento de pedidos de cuatro horas a 20 minutos. Michelin decidi desplegar el nuevo proceso en 30% de sus operaciones en Norteamrica para 2006, antes de aplicarlo en toda la regin. El equipo de rediseo de proceso de la empresa haba aprendido, de mi investigacin, que antes de poder implementar un nuevo proceso que entregara un desempeo superior es decir, un proceso P-2 todos sus facilitadores deban estar en el nivel P-2. Cuando el equipo, dirigido por el responsable del proceso, inici una evaluacin para confirmar que se era el caso, descubri que los sistemas de recursos humanos que apoyaban el nuevo proceso estaban por debajo de P-2. Michelin no haba redefinido con
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suficiente claridad los trabajos de los ejecutivos y el alcance de sus actividades. Antes de lanzar el nuevo proceso, la empresa inaugur una serie de talleres para aclarar los nuevos roles de los ejecutivos y las misiones de los departamentos, y alinearlos mejor con el proceso D2C. El anlisis de facilitadores de Michelin tambin sugiri que el proceso D2C podra verse en problemas porque los proyectos de mejora de desempeo haban proliferado en la empresa. Los altos ejecutivos entonces pusieron a cargo del responsable del proceso todos los proyectos que afectaban al D2C, a fin de asegurarse de que no interfirieran con la ejecucin del proceso o con su lanzamiento en toda la empresa.

Su empresa est lista para el alto desempeo?


Para desarrollar procesos de alto desempeo, las empresas deben ofrecer ambientes que respalden las iniciativas. Deben poseer o desarrollar capacidades organizacionales en cuatro reas: liderazgo, cultura, experticia y gobernabilidad. Primero, los altos ejecutivos de una empresa deben estar comprometidos con el enfoque del proceso de negocios. Redisear procesos requiere un extensivo cambio organizacional que a menudo provoca resistencia en la organizacin. Esto puede sepultar las iniciativas que no gozan del respaldo de los altos ejecutivos. Segundo, slo las organizaciones cuyas culturas valoran a los clientes, el trabajo en equipo, la responsabilizacin personal y la disposicin al cambio considerarn posible avanzar con proyectos de cambio impulsados por procesos. Los procesos de negocios, que trascienden funciones, deben ser manejados por personas que tengan esos valores. Tercero, las empresas deben tener algunas personas con destrezas y conocimientos de rediseo de procesos. ste no es un trabajo para aficionados o improvisadores. Y cuarto, las empresas deben

disponer de formas de dar gobernabilidad a proyectos e iniciativas de cambio si no quieren verse empantanadas por el caos y el conflicto. A menos que todas estas capacidades estn presentes a lo largo de la empresa, ser imposible que la organizacin institucionalice los facilitadores y mantenga el desempeo de sus procesos. Quizs los ejecutivos puedan imponer algunos facilitadores aunque no existan las capacidades, pero el desempeo de sus procesos no durar. Las organizaciones necesitan una competencia bsica en todas las capacidades de empresa para iniciar proyectos de rediseo de procesos, pero necesitan competencias ms elevadas para progresar con ellos. As como hay cuatro niveles de fortaleza de facilitador, hay tambin cuatro niveles de capacidad de empresa: E-1, E-2, E-3 y E-4. Si una empresa tiene capacidades E-1, se halla en el primer nivel de madurez corporativa. Eso significa cosas diferentes para cada capacidad. Por ejemplo, una organizacin que est en el nivel E-1 para cultura debe tener cierta experiencia con trabajo en equipo. Sin embargo, para avanzar, la empresa debe tener una cultura de E-2, en la que utiliza comnmente equipos interfuncionales de proyecto y su personal se halla familiarizado con el trabajo en equipo. Para lograr el nivel E-3, el trabajo en equipo debe ser la norma en la empresa. A fin de lograr el mximo nivel de aptitud, el E-4, el trabajo en equipo con los proveedores y clientes debe ser una rutina. Capacidades organizacionales ms fuertes resultan en facilitadores ms fuertes, lo que permite un mejor desempeo del proceso. As, cuando una empresa tiene capacidades E-1 en liderazgo, cultura, experticia y gobernabilidad, est lista para llevar todos sus procesos al nivel P-1; cuando las cuatro capacidades alcanzan el nivel E-2, la empresa puede llevar sus procesos a P-2 y as sucesivamente. La tabla Evaluar la madurez de su empresa presenta los cuatro niveles de madurez 9

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de empresa con las cuatro capacidades desglosadas en 13 elementos. (Por pura coincidencia, es el mismo nmero de elementos de la tabla de facilitadores de proceso). Los ejecutivos pueden evaluar los niveles de madurez corporativa en forma muy semejante a como hicieron con los niveles de facilitadores de proceso: estimando si cada proposicin es en gran medida cierta, algo cierta o en gran medida no cierta respecto a sus organizaciones. Luego pueden usar colores para identificar los aspectos de la empresa que favorecen los procesos (verde), los que todava requieren trabajo (amarillo) o los que son claramente hostiles a ellos (rojo). Muchas empresas dan por sentadas sus capacidades de empresa. Por ejemplo, cuando CSAA (el club de American Automobile Association para el norte de California, Utah y Nevada) realiz un anlisis para averiguar por qu algunos de sus procesos tenan mejor desempeo que otros, descubri que el problema radicaba en sus capacidades de empresa. Un equipo dirigido por Greg Tucker, vicepresidente de transformacin empresarial de CSAA, descubri fallas en la gobernabilidad y la experticia de la organizacin, particularmente en la capacitacin de responsables de proceso, que impedan que sus procesos funcionaran consistentemente en el nivel P-2. El equipo tambin descubri que el trabajo interfuncional en equipo no era fuerte en la cultura de la empresa, de modo que los procesos que estaban en gran medida en una sola divisin, como el procesamiento de reclamos, funcionaban mejor que los que trascendan funciones, como la facturacin y los pagos de los clientes. Estos insights llevaron a que la organizacin comenzara con varias iniciativas, incluyendo el otorgar ms responsabilidad a los responsables de procesos, integrar prioridades de procesos a los ejercicios de planificacin estratgica y lanzar un nuevo modelo de liderazgo que enfatizaba las capacidades de proceso. Estas iniciati10

vas ayudaron a CSAA a mejorar sus capacidades de empresa y estabilizar el desempeo de sus procesos. En ciertos casos, una empresa en su conjunto puede no estar preparada para lanzarse a un programa de rediseo de proceso, pero algunas de sus divisiones s pueden estarlo. En esas situaciones, los ejecutivos deben evaluar la fortaleza de las capacidades de empresa no a nivel corporativo sino a nivel de la unidad de negocios. De hecho, las experiencias pioneras de una unidad pueden energizar a toda la organizacin, llevando sus capacidades de empresa hasta un nivel donde el trabajo de rediseo de procesos puede iniciarse en toda la corporacin. Por ejemplo, en Tetra Pak, la gigante de materiales y equipamiento para empaque, la tarea de redisear los procesos empez en 2001 en la unidad de negocios de Ambiente de Cajas, que fabrica equipo y materiales que permiten almacenar a temperatura ambiente productos perecibles tales como leche y jugos. Las capacidades de la unidad eran ms maduras que las de la empresa, en parte debido al apasionado compromiso del entonces jefe de la unidad, Dennis Jnsson, con la transformacin basada en procesos. Cuando la unidad redise sus procesos, su desempeo se recuper; por ejemplo, la precisin de las fechas de entrega de nuevos productos aument marcadamente, de 13% a 85%. El xito de la unidad anim a Tetra Pak a desarrollar nuevos procesos en toda la empresa, iniciativas que recibieron impulso cuando Jnsson tom el puesto de CEO de Tetra Pak en 2006.

Usando el marco
Los facilitadores de proceso y las capacidades de empresa crean un marco amplio que permite a las empresas evaluar la madurez de sus procesos de negocios y la receptividad de sus organizaciones al cambio basado en procesos. El alcance del modelo desmiente la creencia habitual de que realizar los

procesos es un asunto fcil. Al mismo tiempo, la presencia de varios niveles de madurez indica que las empresas no necesitan hacer planes para pasar de golpe de la nada a la perfeccin. La estructura escalonada seala que hay una ruta para convertirse en una empresa de procesos, lo que mitiga las ansiedades de las personas y elimina la confusin. El MMPE es diferente de otros marcos de madurez de proceso, tales como el marco Capability Maturity Model Integration (CMMI) de Carnegie Mellon, que se aplica a procesos especficos, como desarrollo y adquisicin de software. El modelo CMMI identifica las mejores prcticas para procesos especficos y evala la madurez de una organizacin en trminos de cuntas de esas prcticas ya ha implementado. En contraste, el MMPE se aplica a empresas de cualquier sector y no especifica cmo debe ser un proceso particular. Identifica las caractersticas que debe tener todo proceso y toda empresa para disear y desplegar procesos de alto desempeo. Una empresa puede aplicar el MMPE a todos sus procesos, lo que permite el uso de un enfoque estndar en toda la organizacin, un intercambio fluido de experiencias y una rpida comparacin de resultados. Adems, toda organizacin puede desarrollar procesos que satisfagan sus propias necesidades, puesto que el MMPE no insiste en que el diseo contenga caractersticas especficas. Adems, el MMPE es fcil de administrar. Tras una breve introduccin, incluso los empleados para quienes los procesos son nuevos pueden crear e interpretar las dos matrices. La simplicidad del modelo permite a las personas aplicarlo por s mismas, en vez de depender de expertos o de consultores. Es ms probable que los empleados crean en esas evaluaciones y acten basndose en ellas. Al mismo tiempo, el carcter objetivo del modelo utiliza proposiciones comprobables en lugar de opiniones ayuda a eliminar la emocionalidad y a evitar discusioharvard business review

La auditora de pro ceso

nes innecesarias. Pedir a los empleados que evalen un proceso o una empresa es una sutil forma de comprometerlos y, al involucrarse ms con los procesos, su compromiso con el cambio aumenta. Participar en las evaluaciones del MMPE es educativo, sin la formalidad y las sensibilidades normalmente relacionadas con tales actividades. La naturaleza estructurada del modelo, su base en las experiencias de la empresa y su plausibilidad intuitiva hacen que los altos ejecutivos y el personal de primera lnea se sientan ms cmodos con el cambio basado en procesos. Mediante el MMPE, la gente aprende sobre procesos y organizaciones centradas en procesos, haciendo ms que escuchando. Las empresas han usado el modelo MMPE en muchas formas y en distintas etapas de proyectos de transformacin basados en procesos. Cuando las empresas empiezan a redisear procesos de negocios o buscan pasar de un nivel al prximo, es imperativo que realicen antes un anlisis de madurez. En 2001, Tom Purves, ahora vicepresidente de operaciones de fabricacin de Shell en la Costa del Golfo de Estados Unidos, asumi el puesto de director de la refinera de Motiva, una joint venture entre Shell y Saudi Aramco, en Port Arthur, Texas. l y su equipo de liderazgo utilizaron tcnicas basadas en procesos para redisear dos procesos bsicos (Garantizar Produccin Segura y Mantenimiento Basado en Confiabilidad) y mejorar las operaciones de la refinera. Los resultados fueron impresionantes: en 2001, la prdida de produccin no presupuestada de Port Arthur, el indicador clave de desempeo de una refinera, fue de 7,0%; en 2005, la prdida se redujo a 2,4%, inferior a la mejor cifra en su clase, de 3,0% en ese momento. Purves estaba decidido a mejorar an ms el desempeo de la refinera aumentando la fortaleza de los facilitadores de proceso de P-2 a P-3. Su equipo us el modelo de MMPE para identificar reas que necesitaran meabril 2007

jorar. Los responsables del proceso y los altos ejecutivos evaluaron los facilitadores de proceso y las capacidades de empresa, mientras los empleados de primera lnea, en forma independiente, hicieron lo mismo. Algo nada sorprendente, las visiones de los ejecutivos fueron mucho ms favorables que las de los empleados. En vez de atenuar las divergencias, Purves hizo que ambos grupos se enfocaran en las reas de desacuerdo. Evitando la tentacin de llegar a un promedio, y aprovechando el poder del dilogo, los dos grupos generaron una evaluacin precisa. Por ejemplo, los altos ejecutivos calificaron ms alto que sus subalternos la experticia de Port Arthur en disear procesos. Eso se debe a que otros empleados no saban cmo haban evaluado los altos ejecutivos las metodologas de diseo de proceso o establecido estndares para ellos. El equipo de altos ejecutivos persuadi a los empleados a aceptar su evaluacin de esta rea pero reconoci la necesidad de mejorar la comunicacin sobre el asunto. Purves y su equipo descubrieron que varios facilitadores estaban en el nivel P-3, pero la evaluacin mostr debilidades en el conocimiento de los ejecutores y en la utilizacin de indicadores para fijar metas. El modelo de MMPE identific tambin algunas brechas en la gobernabilidad. Estos insights llevaron al equipo a lanzar iniciativas para aumentar la comprensin de los ejecutores sobre los procesos, a usar un mtodo ms estructurado para fijar metas de desempeo y crear una oficina de gestin de programa. Como resultado, el desempeo ha seguido mejorando. Por ejemplo, la tasa de alarma de Port Arthur, un indicador clave del proceso de Garantizar Produccin Segura, es ahora la ms baja del sistema de produccin de Shell y el tiempo medio entre fallas del equipo ha aumentado rpidamente. Estos cambios han contribuido significativamente a las utilidades de la refinera. Sobre la base de la experiencia

de Port Arthur, Shell est usando el MMPE para evaluar sus refineras y plantas qumicas en todo el mundo. Los lderes de planta usan los resultados, que la empresa ha vinculado con anlisis estratgicos de negocios, para descubrir dnde se encuentran sus plantas con respecto a asuntos crticos y para identificar los pasos necesarios para desarrollar capacidades de empresa y facilitadores de proceso. La facilidad de uso del marco MMPE y su bajo costo fijo ha hecho factible que Shell realice estas evaluaciones cada seis meses. El marco de MMPE tambin ayuda a las empresas a abordar el difcil problema de sustentar los procesos de alto desempeo. Clorox, por ejemplo, ha estado trabajando en su proceso de Pedido a Efectivo (PAE) desde 2002 y, al redisear varios de sus subprocesos, la empresa ha logrado impresionantes resultados para 2006: los despachos tardos cayeron en ms de 70%, las cuentas por cobrar se redujeron en dos tercios y el porcentaje de pedidos perfectos se dispar de 19% a 70%. Sin embargo, los lderes de la iniciativa no estaban seguros de que el proceso pudiera mantener esos resultados. Rick Magoun, un vicepresidente de logstica en Clorox y responsable del proceso de PAE, pidi a los responsables de los cuatro subprocesos que evaluaran su madurez. Tambin pidi a un equipo de liderazgo de logstica, compuesto por diez personas, que evaluara las capacidades de empresa de aquellas partes de la organizacin involucradas en la ejecucin del proceso de PAE. Cada miembro realiz una evaluacin y luego el grupo analiz los resultados. Lograron consenso, no dividiendo las diferencias en partes iguales ni buscando promedios, sino debatiendo cada evaluacin hasta que algunos no necesariamente la minora reconsideraron sus evaluaciones. Esto result ser una potente forma de que el equipo creara una comprensin compartida de lo que implicaba la transformacin, y aprendiera qu ms necesitaba hacer. 11

Evaluar la madurez de su

empresa
Liderazgo

Para determinar si su organizacin est lista para apoyar una transformacin basada en procesos, evale las afirmaciones de esta tabla. stas muestran los niveles de fortaleza, de E-1 a E-4, de las capaci-

dades que las empresas requieren desarrollar sus procesos de negocios. Si una afirmacin es correcta al menos en un 80%, coloree la celda de verde; si lo es de 20% a 80%, colorela de amarillo y si es

E-1
Conciencia

E-2
Al menos un alto ejecutivo entiende profundamente el concepto de proceso de negocios, cmo puede utilizarlo la empresa para mejorar el desempeo y qu implica implementarlo. Un alto ejecutivo ha tomado el liderazgo y la responsabilidad del programa de procesos.

La alta gerencia de la empresa reconoce la necesidad de mejorar el desempeo operativo pero tiene slo una comprensin limitada del poder de los procesos de negocios. Los lderes del programa de procesos estn en los mandos medios.

Alineamiento

Conducta

Un alto ejecutivo respalda e invierte en una mejora operativa.

Un alto ejecutivo ha fijado pblicamente metas de desempeo y est dispuesto a comprometer recursos, hacer cambios profundos y eliminar obstculos para lograr esas metas. El alto ejecutivo que dirige el programa de proceso es apasionado por la necesidad de cambio y por el proceso como herramienta clave para el cambio. La empresa usa comnmente equipos interfuncionales de proyecto para esfuerzos de mejora. Los empleados se percatan de que el propsito de su trabajo es brindar un extraordinario valor al cliente.

Estilo

La alta gerencia ha empezado a pasar desde un estilo jerrquico, de arriba hacia abajo, hacia un estilo abierto y cooperativo. El trabajo en equipo es enfocado en proyectos, ocasional y atpico. Existe una creencia generalizada de que el foco en el cliente es importante, pero una limitada percepcin de lo que eso significa. Tambin hay incertidumbre y conflicto respecto a cmo satisfacer las necesidades del cliente. Los ejecutivos tienen responsabilidad por los resultados. La organizacin acepta cada vez ms la necesidad de hacer cambios modestos. Un reducido grupo de personas tiene un profundo aprecio por el poder de los procesos.

Cultura

Trabajo en equipo Foco en el cliente

Responsabilidad

El personal de primera lnea empieza a asumir responsabilidad por los resultados. Los empleados estn listos para un cambio significativo en la forma de hacer el trabajo. Un grupo de expertos tiene destrezas de rediseo e implementacin de procesos, gestin de proyectos, comunicaciones y gestin del cambio.

Actitud hacia el cambio

Experticia

Gente

Metodologas

La empresa usa una o ms metodologas para resolver problemas de ejecucin y hacer mejoras incrementales de proceso. La empresa ha identificado algunos procesos de negocios.

Los equipos de rediseo de proceso tienen acceso a metodologa bsica para redisear procesos.

Gobernabilidad Modelo
de procesos

La empresa ha desarrollado un modelo completo de proceso de la empresa y la alta gerencia lo ha aceptado.

Responsabilizacin

Los ejecutivos funcionales son responsables por el desempeo, y los ejecutivos de proyecto por los proyectos de mejora.

Los responsables de proceso se responsabilizan por los procesos individuales y un comit ejecutivo es responsable por el progreso general en sus procesos de la empresa.

Integracin

Uno o ms grupos promueven y apoyan diferentes tcnicas de mejora operativa.

Un grupo coordinador informal proporciona la necesaria gestin de programas mientras que un comit ejecutivo asigna recursos para proyectos de rediseo de proceso.

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harvard business review

correcta en menos de 20%, colorela de rojo. Las empresas deben concentrarse en abordar primero las reas rojas y luego las celdas amarillas. Eso fue lo que hizo para transformarse una gran empresa esta-

dounidense, cuya evaluacin de madurez se muestra aqu. Por ejemplo, se percat de que enfocndose en desarrollar sus metodologas de mejoramiento de procesos, podra avanzar al nivel E-1.

Una autoevaluacin de una empresa estadounidense

Cierta en gran medida

Cierta en algn grado

En gran medida no cierta

E-3
La alta gerencia ve la empresa en trminos de proceso y ha desarrollado una visin de la empresa y de sus procesos. Hay un fuerte alineamiento en el equipo de altos ejecutivos respecto al programa de procesos. Tambin hay una red de personas en toda la organizacin que ayuda a promover las iniciativas de proceso. Los altos ejecutivos trabajan como equipo, gestionan la empresa mediante sus procesos y participan activamente en el programa de proceso. La alta gerencia ha delegado control y autoridad a los responsables y ejecutores de procesos. El trabajo en equipo es la norma entre los ejecutores de procesos y es corriente entre los ejecutivos. Los empleados entienden que los clientes demandan excelencia uniforme y una experiencia sin sobresaltos.

E-4
La alta gerencia ve su propio trabajo en trminos de proceso y percibe la gestin de procesos no como un proyecto sino como una forma de gestionar el negocio. La gente en toda la organizacin muestra entusiasmo por los procesos y desempea papeles de liderazgo en las iniciativas de proceso. La alta gerencia realiza sus propios trabajos como procesos, centran la planificacin estratgica en procesos y desarrollan nuevas oportunidades de negocios basndose en procesos de alto desempeo. La alta gerencia ejerce liderazgo mediante visin e influencia, y no por mandato y control. El trabajo en equipo con clientes y proveedores es habitual. Los empleados se enfocan en colaborar con los socios comerciales para satisfacer las necesidades de los clientes finales. Los empleados experimentan un sentido de misin en servir a los clientes y lograr un mejor desempeo. Los empleados reconocen el cambio como inevitable y lo adoptan como un fenmeno regular. Muchas personas con destrezas en rediseo e implementacin de procesos, gestin de proyectos, gestin de programas y gestin del cambio, se encuentran en toda la organizacin. Tambin existe un proceso formal para desarrollar esa base de destrezas. La gestin de proceso y el rediseo de procesos se han convertido en competencias bsicas, y forman parte de un sistema formal que incluye examen del ambiente, planificacin del cambio, implementacin e innovacin centrada en procesos. La empresa ha extendido el modelo de proceso empresarial para conectarlo con los de los clientes y proveedores. Tambin usa el modelo para el desarrollo de su estrategia. Un concejo de proceso funciona como el ms alto ente ejecutivo, los ejecutores comparten responsabilizacin por el desempeo de la empresa, la que ha establecido comits ejecutivos con clientes y proveedores para impulsar el cambio de proceso interempresa. Los responsables de proceso trabajan con sus contrapartes en las empresas clientes y proveedoras para impulsar la integracin interempresa de procesos.

E-1

E-2

E-3

E-4

Los empleados se sienten responsables por los resultados de la empresa. Los empleados estn listos para el cambio multidimensional. Un grupo de expertos tiene destrezas de gestin de cambio en gran escala y transformacin corporativa.

La empresa ha desarrollado y estandarizado un sistema formal para rediseo de procesos y lo ha integrado a un sistema de mejora de procesos. El modelo de proceso de la empresa se ha comunicado en toda la organizacin, se usa para impulsar la priorizacin de proyectos y est vinculado con tecnologas y arquitecturas de datos a nivel de empresa. Los responsables de proceso comparten responsabilizacin por el desempeo de la empresa.

Una oficina formal de gestin de programa, dirigida por un jefe de proceso, coordina e integra todos los proyectos de proceso y un concejo de proceso gestiona los problemas de integracin entre procesos. La empresa gestiona y despliega en forma integrada todas las tcnicas y herramientas de mejora de proceso. abril 2007

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La auditora de pro ceso

El anlisis entreg varios hallazgos inesperados. Primero, mostr que el proceso PAE no estaba tan maduro como algunos lo crean. Esto fue sorprendente porque el proceso haba sido sometido a esfuerzos concertados de rediseo, pero reforz la idea de que edad no es lo mismo que madurez. Segundo, las capacidades de empresa de Clorox estaban ms maduras que los facilitadores de proceso de PAE. La evaluacin indic que los ejecutivos deban concentrar ms atencin en las destrezas, el conocimiento y la conducta de los ejecutores. Adems, los diseos de proceso no reflejaban adecuadamente la voz de los clientes, de modo que tambin se deba trabajar en eso. Tercero, los indicadores de PAE estaban en mejores condiciones que los otros facilitadores, de modo que el equipo pudo diferir el trabajo en esa rea. Del mismo modo, el equipo descubri ciertas debilidades en sus capacidades de empresa, incluyendo carencia de experticia de proceso e insuficiente preparacin para el cambio. El equipo de Clorox utiliz todos estos hallazgos para modelar un plan de accin para el ao siguiente. Entre otras cosas, el equipo document revisiones de proceso y us esos documentos para preparar al personal para el cambio. Tambin involucr a ms personas en las iniciativas de rediseo, ampliando las destrezas de la empresa. Puesto que las capacidades de empresa estaban en un nivel ms alto que los facilitadores de proceso, los ejecutivos saban que la organizacin estaba lista para invertir tiempo y recursos para abordar cualquier asunto pendiente. La aplicacin del MMPE le entreg a Clorox varios beneficios adicionales. Por ejemplo, el anlisis elimin las conjeturas en la etapa de planificacin; el equipo del responsable del proceso no haba abordado ciertos asuntos simplemente porque no haba pensado en ellos. El marco permiti a los miembros del equipo decidir dnde concentrar sus recursos en vez de obligarlos a depender de la intuicin y de
abril 2007

destellos de inspiracin. Adems, el anlisis de MMPE dio a los lderes de Clorox respuestas que podan ofrecer a muchos empleados que se haban entusiasmado con el enfoque de la empresa sobre procesos de negocios y estaban preguntando qu podan hacer para ayudar. Finalmente, cuando los procesos de alto desempeo fallan, las empresas pueden utilizar el MMPE para descubrir qu los est daando. Eso es lo que hizo recientemente Schneider National, una de las mayores empresas de transporte terrestre de Estados Unidos. Hace cinco aos, para contrarrestar una desaceleracin del crecimiento, la empresa identific cinco procesos clave. Uno de ellos, el proceso de Conseguir Nuevos Negocios, abarca todo el trabajo que Schneider realiza desde el momento en que un representante de ventas se entera de una posible oportunidad hasta cerrar el trato. Un indicador clave del desempeo de este proceso es cunto tiempo toma responder a una solicitud de propuesta (SDP) de un cliente. Antes del rediseo, Schneider generalmente necesitaba entre 30 y 45 das para presentar una oferta. En 2003, la empresa cre un nuevo proceso que le permiti responder a un cliente en menos de tres das, una mejora de ms de 90%. Como resultado, la tasa de xito de Schneider, el porcentaje de oportunidades de ventas que converta en contratos, aument en 70%. Sin embargo, a principios de 2005, la empresa empez a experimentar problemas. El proceso rediseado se concentraba en responsables de mercado, lderes expertos con la responsabilidad de guiar las decisiones de precios y otras decisiones respecto de las SDP. En un esfuerzo por disminuir la presin sobre los responsables de mercado, algunas unidades de negocios empezaron a involucrar a ms ejecutivos en estas decisiones. Otros arreglos temporales emergieron, y pronto el desempeo del proceso empez a deteriorarse. Cuando un equipo de

Schneider us el modelo MMPE, determin que aunque los facilitadores del proceso estaban en los niveles P-2 y P-3, las capacidades de empresa estaban retrasadas. Especficamente, el equipo descubri brechas en gobernabilidad y cultura. Los responsables del proceso y el consejo de proceso de Schneider, que sirve de foro para que los responsables de procesos y los ejecutivos de negocios resuelvan asuntos pendientes, no tenan suficiente poder para impedir que los ejecutivos de lnea desordenaran los procesos. La empresa tampoco haba inculcado el compromiso para resolver problemas en forma estructurada en vez de caso a caso con suficiente profundidad. Doug Mueller, entonces vicepresidente de transformacin corporativa y ahora jefe de la unidad de negocios de Fuente nica, haba planteado esos asuntos pero no haba podido lograr mucha atencin. El anlisis de MMPE indic con precisin reas especficas de debilidad, ayud a que el equipo de altos ejecutivos aceptara el diagnstico y sirvi como catalizador para desarrollar programas que mejoraran el sistema de gobernabilidad de proceso de Schneider y concentraran su cultura ms directamente en los procesos de negocios.

El marco de MMPE no hace que el camino hacia la transformacin de procesos sea fcil de transitar. Los ejecutivos deben realizar una gran cantidad de trabajo difcil, e incluso doloroso, para disear procesos de alto desempeo y crear un ambiente donde stos florezcan. De hecho, las organizaciones a menudo se ven sorprendidas por los resultados que entregan sus anlisis de MMPE; sienten que han progresado ms de lo que muestra el modelo. Sin embargo, en las transformaciones de procesos, como en la vida, saber dnde uno est y tener una hoja de ruta es mejor que tropezar en la oscuridad.
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