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creado deliberadamente con carcter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la divisin del trabajo y la coordinacin, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura especfica. Sin embargo, esta definicin no implica que las organizaciones funcionen a la perfeccin. No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situacin de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve parntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situacin ms o menos conflictiva. La mayora de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepcin. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. El conflicto es inherente a la vida de toda organizacin, y de todo individuo. QU ES CONFLICTO: Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este trmino puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o ms miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; tambin puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. Tambin puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organizacin en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los dems. En esta situacin, lo ms importante es cmo se maneja el conflicto y cules son los resultados. Determinar si el conflicto ser funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las ltimas cuatro dcadas resulta bastante significativo. La concepcin del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debera ser, una valoracin negativa lo situara en responsable de la situacin, el primero realiza una ponderacin ms prxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organizacin: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtencin de los objetivos organizativos. Lo que postula
es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la bsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovacin, de cambio en la empresa. Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el mximo provecho para la organizacin, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organizacin. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organizacin que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa segn la forma de gestionarlos. Adems del impacto que el conflicto ocasiona a la organizacin (funcional y disfuncional ), distinguimos diversos tipos de conflicto segn el mbito en el que se sita:
Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue
objetivos divergentes con los de la organizacin, o no sabe qu trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer ms de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.
Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta
naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuracin organizativa provoca una serie de debilidades.
CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES: Organizaciones de carcter coercitivo (integracin alienante), en donde los individuos se integran a la
fuerza, lo que supone una situacin de alienacin del individuo, dado que se coarta su libertad. El conflicto en estas organizaciones es intrnseco a su constitucin.
Organizaciones de carcter remunerativo (integracin utilitaria), en las que los individuos se integran
en funcin de la remuneracin que reciben por la prestacin de un determinado servicio o utilidad en la organizacin, el factor que determina el inters o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribucin.
Organizaciones de carcter normativo (integracin moral); en este caso los individuos se integran por
identificarse con los objetivos, con los valores que persigue dicha organizacin. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones. La interpretacin que cada persona hace de los objetivos, y la forma de conseguirlos, constituye una fuente habitual de fricciones.
La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algn caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado ser obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgir.
ejecutan), sino tambin a unas relaciones entre los componentes de la organizacin, denominadas de autoridad jerrquica o en lnea. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto de roles), en las organizacin en la medida que estn ms delimitados y definidos. Cuando en una organizacin slo existe este tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura jerrquica. Hablamos de la autoridad establecida por la organizacin como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posicin que ocupa, independientemente del individuo que la ostente. Otra autoridad sera aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado capacidad de liderazgo- o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparacin. Tambin existe una autoridad surgida a partir de una situacin, por tanto, es transitoria, temporal y contingente, dura hasta que cesa la situacin imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerrquica se hace cargo de ella. Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. La legitimacin procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerrquica sea efectiva. Es esencial: la aceptacin plena de su ejercicio por parte de quienes le estn sujetos. El jefe tiene autoridad slo en la medida en que los subordinados estn dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones. Entre los conflictos ms frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerrquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida, dos tipos:
Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece cuando esta situacin es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situacin demandada. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las rdenes establecidas por el mando, que la organizacin no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas, estos conflictos estn ms relacionados con la dimensin informal de la organizacin.
Autoridad funcional:
Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado recibe las rdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular. Por ejemplo, el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relacin de dependencia jerrquica o en lnea (el director de fbrica), respecto al cumplimiento del horario, mientras que
con otro tiene una relacin funcional (ingeniera de procesos de la central), autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. Por tanto, esta relacin que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posicin del jefe jerrquico.
Control de los grupos informales. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos,
pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo, en caso de transgresin de las normas internas, las pertinentes sanciones (aislamiento, apodos, etc.). A travs de estas sanciones, el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presin que puede desencadenar un conflicto intragrupal. Merece una mencin especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul, es decir, de los oficinistas respecto a los obreros (personal de fbrica). Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros, personal dirigido para producir, sino personal dirigido para colaborar con la direccin -en sentido amplio: administracin, planificacin, control, etc.-. Su carcter subordinado estara en tensin con la cspide de la organizacin, pero no en solidaridad con los obreros, ya que ello representara una dilucin u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la direccin y el estatus comn de los trabajadores de produccin. Esta situacin conflictiva, peculiar en empresas de fabricacin de productos, resulta extensible
a empresas de servicios, por ejemplo entidades bancarias, entre el personal operativoadministrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco). La posibilidad del conflicto entre grupos es mxima cuando sus integrantes difieren mucho en caractersticas tales como actitudes ante el trabajo, edad y escolaridad.
El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organizacin. En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalizacin.
Elevacin del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo,
la solucin ms fcil es dejar que el jefe decida.
Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto
consiste en buscar algn enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de hacerlo entre s. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta intil si se utiliza para distraer a los miembros de la organizacin. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez an peor.
La negociacin y cooperacin:
La negociacin requiere confrontacin. Puede afirmarse que en la negociacin las partes en conflicto se renen para encontrar la solucin ptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los mtodos para resolverlo, amenudo se llega a una solucin razonable si se cuenta con un lder hbil y se est dispuesto a aceptar el estrs que sienten todos los interesados. La negociacin colectiva entre empresarios y sindicatos, o direccin y empleados, es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto. Cuando utilizar las diferentes estrategias de solucin de conflictos Evitar el conflicto
Cuando una cuestin es insignificante o bien urgen otras ms relevantes. Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales. Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solucin del conflicto. Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
Cuando la obtencin de informacin es ms importante que tomar una decisin inmediata. Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. Cuando las cuestiones parecen o son sntoma de otros problemas.
Imponer la solucin
Cuando es indispensable una accin inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de urgencia. En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por ejemplo, reduccin de
costes o imposicin de normas disciplinarias.
En cuestiones vitales para la organizacin cuando los directivos disponen de informacin suficiente. En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.
Condescender
Cada uno se da cuenta de que est equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta,
para aprender y para mostrar que se es razonable.
Cuando las cuestiones son ms importantes para otros que para uno mismo, a fin de satisfacer a los
dems y mantener la cooperacin.
Para conseguir la aceptacin social en cuestiones posteriores. Para reducir al mnimo la prdida cuando uno est en minora y pierde. Cuando la armona y la estabilidad son especialmente importantes. Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.
Llegar a un compromiso
Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparicin de
modos ms asertivos.
Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente excluyentes. Para lograr arreglos ante cuestiones complejas. Para llegar a una solucin satisfactoria bajo la presin del tiempo. Como posible alternativa cuando no tiene xito la negociacin ni la imposicin de una solucin al
conflicto. Negociacin
Encontrar una solucin integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para
llegar a una solucin de compromiso.
Cuando el objetivo es aprender. Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista. Lograr la adhesin al incorporar los intereses en un consenso.
Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relacin. DESPUS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS:
Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo.
Mayor cohesin: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos
desacuerdos.
Distorsin de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos: Por lo general se consideran
con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros.
Aparicin de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e
interpretar sus posturas respectivas. Conflictos en la organizacin. 1 1 Dominar Cooperar Dimensin Dimensin Distributiva Integrativa Participar Evitar Condescender Menor desempeo del grupo Mayor desempeo del grupo Conflicto manifiesto Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Oposicin potencial Cognicin y personalizacin Comportamiento Resultado Conductas de manejo del conflicto