Gestion Del Conocimiento

UNMSM GESTION DEL CONOCIMIENTO
“Año de la Unión Nacional frente a la Crisis Externa”
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR

DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P. ADMINISTRACION
TEMA:
GESTION DEL CONOCIMIENTO
CURSO : SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

PROFESOR : Dr. Aquiles Bedriñana Ascarza
ALUMNOS : Arana Barreal Liz Zeida

05090064
Ávila Huamalies Wilmer Rafael
05090187
Barrera Apaclla Jesús Michael A.
05090275
Chavarri Sima Liz Karina
05090195
Chuquez Rubina Maria de los Ángeles
05090283
Escriba Salvatierra Erick Andrés
05090189
Hernández Garcés Jean Christian
05090287
Núñez Miranda Samuel
CICLO : IX AULA : 307-NOCHE
Ciudad Universitaria, Julio del 2009
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

INTRODUCCIÓN
El interés en la gestión del conocimiento ha crecido enormemente en los

últimos años, poniendo de manifiesto las oportunidades surgidas de la
economía de la información. Hay un inmenso mar de datos que fluyen
libremente en casi todas las direcciones y nos hacemos la siguiente pregunta
¿Cómo podemos extraer y administrar mejor dicha información? En el siguiente
2
trabajo veremos como se requiere un fino sentido de cómo los datos pueden
distinguirse de la información y de cómo esta, a su vez, se distingue del
conocimiento.
En un primer momento, la gestión del conocimiento se reducía a una serie de

prácticas que tenias sus fundamentos en algunas de esas disciplinas
tradicionales. Sin embargo, ha sido propiciado por el desarrollo de
catalizadores como la globalización, la generalización de las tecnologías de la
información y la comunicación (TIC), la visión de la organización centrada en el
conocimiento. Modelos que aportan un marco conceptual que permite entender
y perfeccionar esas prácticas.
La gestión de conocimiento esta comenzando justamente ahora a enfrentarse

el desafío con sus orígenes mayormente en las tecnologías de la información y
la comunicación y las promesas de procesado y transmisión de la información
ilimitados, la gestión del conocimiento aparece actualmente mas como una
practica que cono una disciplina intelectual. Sus funciones deben de ser aun
descubiertos y sus límites naturales establecidos, como son sus fundamentos y
limites.
En este trabajo analizaremos desde las definiciones de gestión del

conocimiento, tecnologías de información, evolución y origen de la gestión del
conocimiento, inteligencia competitiva y la metodología para la implementación
de la gestión del conocimiento, a fin de tener una idea mas clara del tema.

I. EVOLUCIÓN Y ORIGEN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Durante el siglo XX, el hombre ha estado más informado, y de forma creciente,

más que el hombre del siglo anterior. Ello refleja la existencia de una evolución
informativa a nivel social. Es la expresión de una de las tendencias principales
de la vía troncal, en la que según algunos especialistas deberá ocurrir un
2
"tercer salto" en la evolución del hombre. De comprobarse esta hipótesis, la
secuencia de los saltos sería: neandertal - Homo sapiens- Homo
sapientissimus. Este último surgirá de la evolución de las estructuras finas del
encéfalo.
Según la ley del desarrollo mencionada, es posible considerar que la etapa de
desarrollo del hombre que se reconoce como Homo sapiens, se transforme en
niveles estructurales de su organización y en escalones funcionales de las
interacciones que den paso al surgimiento de una forma cualitativamente nueva
que se diferencie suficientemente del Homo sapiensen cuanto a su
organización general, el tipo morfofisiológico y las características ecológicas, y
que por tanto, se puede considerar como una nueva especie: la Homo
sapientissimus - por supuesto, si los criterios actuales de la sistemática en
general son aplicables a este caso.
De esta manera, según nuestro criterio el movimiento de la materia a nivel
social toma un rumbo que pasa por la conciencia social e individual. A partir del
dominio de las leyes de la evolución del Universo, el hombre perfecciona su
relación con el medio ambiente. La creciente y continua profundización en el
conocimiento de las leyes del mundo posibilita un desarrollo ilimitado, la
existencia infinita y la orientación troncal galáctica. El ser humano tiene la
ventaja de aprender las leyes del mundo en que vive y emplearlas
adecuadamente.5 Sobre la base del conocimiento, es que la evolución tomará
su camino consciente en el futuro, por lo que debe considerársele como un
aspecto indispensable del proceso troncal en el Universo. Este proceso exige
del incremento de la aceleración del desarrollo de la ciencia y del flujo de
información para que el hombre pueda salir airoso de la crisis en el rumbo de la
evolución. Pero el hombre deberá tener presente permanentemente las

vinculaciones mutuas e interacciones de los procesos en el Universo y que él

mismo constituye una parte del Universo con una función más significativa que
cualquier otro ser, debido a su carácter troncal.
Por consiguiente, la significación de la gestión del conocimiento no debe
limitarse a su concepción como fenómeno social (por ejemplo, la gestión del
conocimiento en las empresas), sino que debe comprenderse de una manera
más amplia, vinculada a su esencia ontológica para la humanidad, es decir,
relacionada con su papel en la orientación consciente troncal galáctica, basada
2
en una adecuada gestión del conocimiento a nivel de toda la sociedad.
Actualmente se desarrolla con mayor intensidad la gestión del conocimiento en

distintas esferas de la actividad social, como una nueva forma de organización
del sistema de conocimientos de la humanidad, que inevitablemente, junto a
otros factores, conducirá al Homo sapientissimus.
En el estado actual de la evolución hacia el Homo sapientissimus cabe

destacar, que el desarrollo del mecanismo específico del conocimiento social
se encuentra en una etapa en que la unidad de la teoría y la práctica aparece
como síntesis de las regularidades o leyes de la mutua interacción de los
objetos y fenómenos con el objetivo de construir modelos analítico-sintéticos de
los objetos de investigación; así como de generar conocimientos analítico-
sintéticos concretos, pero no sincréticos.
Se debe llamar la atención sobre la importancia que ha tomado el conocimiento
de las leyes del desarrollo del mundo en su conjunto, como una necesidad de
la producción social.

1. LA CONTEXTUALIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DE

LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO
El entendimiento del funcionamiento del mundo de los negocios en todos sus

aspectos es fundamental para una buena toma de decisiones. Los factores
2
ambientales como las fuerzas competitivas, reglamentos, legislaciones y
tendencias socioeconómicas constituyen un punto de partida para decidir como
organizar y gerenciar los factores internos de la organización como es el caso
de los recursos humanos, Infra-estructura, estructura organizacional y la
definición de estrategias.
Para asegurar la sobrevivencia y alcanzar niveles de competitividad

empresarial es necesaria una verdadera revolución en los procesos de
organización, sean estos productivos ó administrativos.
La empresa precisa estar preparada para superar los cambios y acompañar las
tendencias sociales, tecnológicas y económicas, de manera rápida y dinámica.
Según Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas
de las principales tendencias y cambios que pueden ser identificadas en el
escenario mundial son:
1. Crecimiento: También conocido como crecimiento demográfico. Los

países con mayores perspectivas de crecimiento económico también
son los países en desenvolvimiento, como resultado de un equilibrio
entre la responsabilidad social (de empresas e instituciones) y la
creatividad individual.
2. Recursos y medio ambiente: Una tendencia a conservar y racionalizar

el uso de los recursos naturales por medio de una concientización y
reglamentación más inteligente.

3. Globalización La apertura de las fronteras entre los países está

llevando a la formación de bloques y alianzas estratégicas para así
enfrentar el libre intercambio en una escala global. En realidad la
globalización de los negocios puede ser resumida de la siguiente
manera: el comercio global, movimiento de productos y servicios a
través de las fronteras.
2
Algunas variables precisan ser analizadas para comprender ese nuevo
ambiente de negocios:
• Tecnología: La velocidad de las innovaciones tecnológicas e la

evolución de la tecnología de la información acarrean un cambio en
los procesos productivos, los productos ofrecidos son principalmente
un perfil del trabajador, exigiendo niveles más altos de habilidades en
una formación multifuncional.
• Crecimiento de los países asiáticos: Asia representa ahora una
fuerza que merece respeto. Torres (1997) sugiere que, en el 2020,
Asia será la región más poderosa del mundo.
• Consumo masivo: Los consumidores siguen siendo un foco de
atención de la industria de los servicios. El objetivo es ofrecer una
gran variedad de productos sin aumentar los costos. Para esto es
necesaria la disponibilidad de información en tiempo real, tecnología
de información. Tecnología de manufactura, trabajadores flexibles y
nuevos métodos gerenciales.
• Gestión empresarial: La flexibilidad requerida de las empresas
exige un cambio en los modelos de gestión, la estructura
organizacional, el perfil de los colaborares, la gestión de personas y
la Infra estructura de soporte.
• Conocimiento: El conocimiento pasa a ser un factor diferenciador de
estrategia.

Evolución de la tecnología
Con todos esos cambios y tendencias es fácil entender que para sobrevivir en
este tipo de ambiente de constante trasformación es preciso redefinir las
estructuras organizacionales. Esto significa imprimir una mayor flexibilización y
adaptabilidad a las empresas, fomentando el desenvolvimiento de pasos
creativos, innovadores y capaces de que puedan desarrollar adaptación.
La competitividad y sobrevivencia en esos mercados complejos y dinámicos, es

sin duda, directamente proporcional al saber de las organizaciones. Se torna
más competitivo aquel que sabe más, que sabe aprender y que lo hace más
rápido. En ese contexto competitivo entrar a la Era de la Información y del
Conocimiento se torna una poderosa influencia.
2. LA DIFERENCIA ENTRE INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO
Con mucha frecuencia encontramos que dato, información y conocimiento son

utilizados de manera inadecuada ya que son presentados como si fuesen
sinónimos. Para iniciar el esclarecimiento de cada uno de los dos términos en
primer lugar tomaremos las definiciones que da la Real Academia de la
Lengua Española.

Definiciones;
• Dato: Información dispuesta de manera adecuada para su tratamiento por
un ordenador.
• Información: Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten

ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada.
• Conocimiento: Entendimiento, inteligencia, razón natural. 2
DATOS, INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO

¿En qué se diferencia el conocimiento de los datos y de la información? En una
conversación informal, los tres términos suelen utilizarse indistintamente y esto
puede llevar a una interpretación libre del concepto de conocimiento.
Quizás la forma más sencilla de diferenciar los términos sea pensar que los
datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en
agentes de cualquier tipo (personas, empresas, máquinas, etc), mientras que la
información adopta un papel mediador entre ambos.
Los conceptos que se muestran a continuación se basan en las definiciones de
Davenport y Prusak (1999).
DATOS
Los datos corresponden a los elementos primarios de información que por sí

solos son irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones. También se

pueden ver como un conjunto discreto de valores, que no dicen nada sobre el
por qué de las cosas y no son orientativos para la acción.
Ejemplo:
• Un número telefónico o un nombre de una persona, son datos que, sin
un propósito, una utilidad o un contexto no sirven como base para
apoyar la toma de una decisión.
• Los datos pueden ser una colección de hechos almacenados en algún
lugar físico como un papel, un dispositivo electrónico (CD, DVD, disco 2
duro), o la mente de una persona.
Los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la organización,

pudiendo ser de carácter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o cuantitativo,
etc.
INFORMACIÓN
Es un conjunto de datos procesados y que tienen un significado (relevancia,
propósito y contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quién debe tomar
decisiones, al disminuir su incertidumbre. Los datos se pueden transforman en
información añadiéndoles valor:
Contextualizando: se sabe en qué contexto y para qué propósito se
generaron.
Categorizando: se conocen las unidades de medida que ayudan a
interpretarlos.
Calculando: los datos pueden haber sido procesados matemática o
estadísticamente.
Corrigiendo: se han eliminado errores e inconsistencias de los datos.
Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa
(agregación).
Por tanto,
La información es la comunicación de conocimientos o inteligencia, y es capaz
de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, impactando sobre sus
juicios de valor y sus comportamientos.

Información = Datos + Contexto (añadir valor) + Utilidad (disminuir la

incertidumbre)
CONOCIMIENTO
El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y know-

2
how que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e
información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los
conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra
dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas
organizativas, procesos, prácticas, y normas.
El conocimiento se deriva de la información, así como la información se
deriva de los datos. Para que la información se convierta en conocimiento es
necesario realizar acciones como:
Comparación con otros elementos.
Predicción de consecuencias.
Búsqueda de conexiones.
Conversación con otros portadores de conocimiento.
Finalmente:
¿Por qué el conocimiento ha recibido tanta importancia esta última
década?
“El conocimiento de las personas las ha llevado a resolver problemas, tomar

decisiones, definir estrategias, mejorar los procesos, desenvolver cosas
innovadoras y creativas”

3. LA RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
En cuanto a la Gestión del Conocimiento busca abarcar las habilidades y

experiencias de las personas, la Gestión de la Información se preocupa por la
información, los sistemas de comunicación, y la tecnología en los documentos
que se describen y se entregan por toda la organización.
Es decir, la Gestión de la información es un soporte para la Gestión del

Conocimiento, en cuanto la Gestión de la Información se centra en la
tecnología para transmitir información La Gestión del Conocimiento se
concentra en los procesos que llevan a cabo las personas.
Pero con esto no se esta diciendo que los conocimientos son más importantes
que las informaciones, porque como vimos anteriormente, no hay conocimiento
sin información.
Información x conocimiento
Información x Conocimiento
1. Las informaciones constituyen una fuente de conocimiento en la

empresa.
2. El conjunto de informaciones estructuradas e organizadas constituye un
importante ítem de patrimonio de la empresa.

3. Cada vez mas las empresas están procurando sistematizar sus

conocimientos a partir de informaciones organizadas.
4. El sistema de información es el instrumento que el administrador tiene
para conseguir las informaciones organizadas de la forma adecuada
para propiciar conocimiento.
En ese sentido, tanto las informaciones como los conocimientos

organizacionales componen un recurso estratégico esencial para el éxito de la
2
empresa en un ambiente de concordancia.
para el éxito de la empresa en un ambiente
4. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO EN LAS
ORGANIZACIONES
No quiere decir estrategia con ventaja competitiva.

Henderson (1998) afirma que una estrategia puede ser descrita como la busca
deliberada de un plan de acción para desenvolver y ajustar la ventaja
competitiva de una empresa.
Para cualquier empresa, la busca de un proceso interactivo y continuo que
comienzo con el reconocimiento de la propia identidad organizacional:
Quiénes somos en estos momentos?
Para obtener una ventaja o un valor agregado superior al de las empresas
competidoras, una empresa precisa hacer cosas (productos, servicios,
procesos, etc) de manera diferente.
Porter (1999) considera que la adecuación estratégica entre muchas
actividades es fundamental no sólo como ventaja competitiva, también para la
sostenibilidad de esa ventaja.
Para tener esa flexibilidad de modo que se pueda sobrevivir en ese contexto es
preciso disponer de información que sirva de base para la generación de
conocimiento. El conocimiento generado puede tomar tres formas: adaptación
estratégica, mudanza organizacional e innovación.

• Adaptación estratégica se refiere al proceso en la cual la organización va

respondiendo a los cambios en el ambiente externo de forma que se
adapte.
• Cambio organizacional es cualquier transformación de naturaleza
estructural, estratégica, cultural, tecnológica, humana o cualquier otro
componente capaz de generar impacto en partes en un conjunto de
organizaciones.
• La innovación representa una situación nueva, nunca antes 2
experimentada anteriormente.
Independientemente de la forma como el conocimiento va a ser utilizado, es

importante que el resultado pueda conferir a la organización una ventaja
competitiva frente a sus competidores.
5. PARA COMPRENDER UN PROCESO DECISORIO
La toma de decisiones en una organización es un proceso muy importante y

delicado para su futuro. Por eso el proceso de toma de decisiones no puede
ser algo aleatorio, impensado, simplemente intuitivo. Es un proceso intuitivo de
toma de decisiones debe ser agregada un análisis con la información
disponible.
La comunicación es fundamental para amenizar distorsiones en la

transformación de datos en información y de información en conocimiento,
porque:
1. Existen diferencias entre lo que queremos decir y lo que realmente

decimos, entre lo que decimos y lo que los otros dicen, entre lo que
dicen y lo que entendemos.
2. Las personas sólo escuchan aquello que quieren de acuerdo con sus
propias experiencias, paradigmas y prejuicios.
3. Existe información que los individuos no perciben y no ven.

4. Su estado de ánimo puede afectar en la manera como lidiamos con la

información.
La toma de decisiones va a exigir mayor trabajo en equipo y mayor

participación de las personas. El trabajo en equipo coloca en evidencia los
procedimientos de diálogo y basando la idea de que en una organización la
comunicación debe ser estimulada o visualizando un pensamiento común.
2
El establecimiento de un pensamiento común consiste en considerar un
punto de vista de cada uno, para que las decisiones tomadas de las
organizaciones tengan un nivel de calidad superior.
Considerando que ninguna persona tiene toda la información y

conocimientos organizacionales, haciendo de esto una de las partes de la
toma de decisiones en equipo y una forma a ser utilizada para superar las
barreras de la información y conocimientos parciales. La tecnología ejerce
un papel esencial tanto en la comunicación como en el almacenamiento de
datos.

II. INTELIGENCIA COMPETITIVA
En primer lugar, es interesante aclarar qué es la inteligencia. Inteligencia puede

ser entendida como el conocimiento, con el potencial de ser utilizado para la
ventaja competitiva.
2
 Ventaja Competitiva:
El concepto clásico de la ventaja competitiva desarrollada por Porter (1989, p.

2) es el valor que una empresa puede crear para sus compradores que supere
el coste de fabricación de la empresa. "Desarrollo de la Inteligencia Competitiva
En el supuesto de que saber mejor el medio ambiente, la organización podría
aumentar su competitividad en relación con otras organizaciones. En este
contexto, surgió la Inteligencia Competitiva (IC) con el objetivo de analizar la
información obtenida de, las posibles amenazas y oportunidades del mercado y
responder a las organizaciones de información para ser utilizada de forma
inteligente, para obtener una ventaja competitiva.
 Concepto de Inteligencia Competitiva
El uso de la palabra inteligencia competitiva a veces crea confusión. Algunas

organizaciones creen que la IC es la actual forma de hacer espionaje industrial,
robo de información comercial, o la infracción de patentes. Sin embargo, la
Inteligencia Competitiva no puede confundirse con las prácticas ilegales, que
se guía por ética y profesional organización que impiden el uso de medios
ilícitos para obtener información. Vea cómo los autores han considerado IC en
el siguiente cuadro:

CONCEPTOS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
 Aparición de la Inteligencia Competitiva
El CI ha sido objeto de estudios recientes, pero la

vigilancia del medio ambiente no es una práctica
nueva. Mores en TARAPANOFF (2001) destaca que
en 1958 William Eneldo fue uno de los primeros
investigadores para estudiar el ambiente externo
como fuente de información. El comienzo de la IC se registró después de la
final de la Guerra Fría a finales de los 80 y comienzos de los años 90. Gomes y
Braga (2004, p. 103) hacen hincapié en que "el espía se convirtió en
desempleados y consideró que el uso de sus habilidades para recopilar y
procesar información, ahora en la ética y la ley, daría a las organizaciones una
fuerte ventaja competitiva." Es importante señalar que el el impuesto se

encuentra actualmente las organizaciones de la sociedad de la información y el

conocimiento, que es un nuevo enfoque para el aprendizaje posterior, a la
competitividad y la innovación, cuyo principal recurso es la información y el
conocimiento.
Aunque la práctica de los controles en el entorno externo no es nuevo, lo que

es nuevo es el proceso sistemático y planificado de cómo esto se está
haciendo. Tyson (1998) hace hincapié en el centro de una Inteligencia
2
Competitiva vinculados a la planificación estratégica o la gestión estratégicos,
no como una actividad periódica, pero continua, que los ejecutivos pueden
hacer estratégico y táctico a diario, semanal o mensual como la dinámica y la
necesidad de la organización.
Presencia de la Inteligencia Competitiva en las organizaciones
En Brasil ya hay iniciativas en el sector público (como en el Instituto Nacional

de Tecnología, Centro de Inteligencia de Negocios de referencia en la COPPE /
UFRJ), y también en el sector privado (tales como Shell, Xerox, Renault y
UNISUL). Uno de los aspectos que más se ha debatido en el CI es el límite
ético de la búsqueda de información. Es común que algunas personas dicen
que la actividad de IC es simplemente el viejo espionaje industrial, pero con
nuevo maquillaje.
Cómo puede garantizarse la ética en la Inteligencia Competitiva
Actualmente, la Asociación Brasileña de Analistas de Inteligencia Competitiva

(ABRAIC) Es uno de sus principales objetivos orientar las actividades de los
profesionales de CI. Para ello, desarrolló dos instrumentos para la orientación
de los profesionales: el código de ética y código de conducta.
 Código de ética - proporciona los valores que deben seguir los
profesionales de la legislación brasileña y las normas.
 Código de conducta - actúa como un suplemento al código de ética. Este
instrumento está destinado a regir en el cumplimiento del código
disciplinario de la ética.

 Pero es el papel de la Inteligencia Competitiva para la recogida de

información?
Para qué sirve la Inteligencia Competitiva
En este contexto tan dinámico no es lo

suficientemente rápido para adaptarse a los cambios,
debe ser precisa y fiable en sus respuestas a partir
2
de una eficiente vigilancia del medio ambiente. No
sólo la recogida de datos, porque incluso para llevar a cabo la recogida es
necesario comprender las estrategias y acciones de los competidores. El
resultado es eficaz en un elemento de diferenciación es el análisis de toda la
información recogida en la transformación de la inteligencia, por lo que la
organización puede utilizar adecuadamente.
“El uso de la Inteligencia Competitiva en las organizaciones, ya sea para la

pequeña, mediana o grande, tiene los siguientes propósitos, entre otros: los
cambios previstos en el entorno empresarial, o descubrir nuevos competidores
potenciales, anticiparse a las acciones de los competidores y aprender acerca
de los actuales cambios en las políticas, medidas legislativas o reglamentarias
que puedan afectar a su negocio.”
Una IC considera los acontecimientos futuros y no sólo informes para justificar

las decisiones adoptadas en el pasado. Miller (2002) señala que una de las
funciones del CI es predecir el futuro. El CI hace que la organización mantiene
la concentración en el medio ambiente externo, es decir, el movimiento de
todas las partes interesadas (clientes, competidores, proveedores, gobierno,
etc .) y las variables que pueden afectar el negocio de la organización (social,
económico, jurídico, político, etc), como se muestra en la Figura 2.1.

FIGURA 2.1 EL MEDIO AMBIENTE EXTERIOR DE UNA ORGANIZACIÓN
Sin embargo, la simple observación del entorno externo no cumple con las
necesidades estratégicas de la organización, la más importante es el análisis
de la información recogida y su uso para el proceso de toma de decisiones.
Como usted estudió en la Unidad 1, el núcleo de cualquier gestor de
independientemente de su nivel, es la toma de decisiones. En estos momentos
el director tiene que demostrar su capacidad de decidir y generar buenos
resultados, sin embargo, como usted ha estudiado el proceso de adopción de
decisiones es un proceso complejo que requiere de pensamiento, investigación
y análisis. Para contribuir a este proceso de entrar en acción en el CI. Entre sus
principales objetivos son: detectar amenazas competitivas, eliminar o minimizar
las sorpresas, añade una ventaja competitiva para reducir al mínimo el tiempo
de reacción, y buscar nuevas oportunidades. Para alcanzar estos objetivos el
director tiene que montar el rompecabezas de la información en busca de un
mejor uso estratégico de las organizaciones. Miller (2002) expone tres factores
clave que deben cumplirse para la aplicación con éxito de la función de
inteligencia independiente del tamaño o pretensiones la empresa. Ellos son:
1. Los factores culturales de la organización, y el medio ambiente
propicio para el intercambio de información, capacidad de adaptación
al cambio y la voluntad para cambiar los procesos de organización
para responder a las necesidades impuestas por el medio ambiente.

2. Factores estructurales tales como la facilidad de interacción entre los

miembros de la organización, la proximidad y el acceso a la toma de
decisiones.
3. Factores de conducta como mecanismos de castigo y recompensa
para estimular y apoyar la recopilación y el intercambio de información.
El papel de la inteligencia no es sólo para identificar la información relevante,

pero el tratamiento para que pueda servir a la toma de decisiones. Miller (2002,
2
p. 158) se destacan las principales funciones de la IC:
 Alerta debido a la previsión para la aparición de oportunidades y
amenazas.
 Apoyar el proceso de toma de decisiones.
 Evaluar y realizar un seguimiento de los competidores, las industrias y
las empresas las tendencias sociológicas y políticas.
 Apoyar la planificación estratégica y la estrategia del proceso.
Desde un punto de vista teórico, la disciplina tiene dos aplicaciones

fundamentales:
1) Disminución de la incertidumbre al contar con mayor información del entorno

y los efectos que pueden tener los cambios del mismo sobre el desempeño de
la compañía
2) Mayor probabilidad de éxito en la implementación de la estrategia, ya que la

inteligencia competitiva brinda herramientas de análisis para estimar la
reacción de los competidores ante un cambio de estrategia de la compañía.
Ahora bien, veamos una aplicación concreta de inteligencia competitiva.
Una compañía de consumo masivo supo, a través de una charla, que un

competidor introduciría en breve una campaña de promoción y publicidad con
grandes premios para los consumidores.
El competidor planeaba ejecutar la campaña para todas sus líneas de producto.

Sin embargo, la empresa sólo competía con una de ellas, donde el competidor
no era particularmente fuerte y la compañía lideraba con una participación de
mercado de más de 80 por ciento.
No obstante, como cada punto de participación del mercado valía varios

millones de dólares, la compañía estaba muy preocupada por el posible
impacto de la promoción.
2
Entonces, antes de responder, los ejecutivos decidieron esperar y ver qué
sucedía.
Si el efecto era pequeño, la respuesta sería innecesaria y la compañía

ahorraría gastos de publicidad y promoción. Además, otra promoción podía
desencadenar una espiral competitiva que no beneficiaría a nadie.
Así, mientras "esperaba y veía", la compañía desarrolló su propia promoción

para ganar la guerra, en caso de que fuera necesario.
La empresa reunió toda la información que poseía en un "cuarto de guerra".

Los datos se actualizaban diariamente a medida que diversos ejecutivos
conversaban con las cadenas de supermercados y distribuidores para evaluar
la necesidad de una reacción.
Así, todos los días la compañía revisaba los resultados de la promoción del
competidor para medir su nivel de éxito y la respuesta más apropiada.
A medida que pasaba el tiempo, la decisión de no responder emergió como la

mejor, ya que la iniciativa del competidor no fue suficientemente exitosa en el
mercado.
Y así, gracias a su implementación de inteligencia competitiva, la compañía

evitó los costos de un posible error estratégico.
Nivel de importancia para las informaciones

De hecho, la información puede ser valiosa para una empresa en particular, y

pueden ser pasadas por alto por los demás, porque de los análisis realizados
sobre los mismos en el uso de la toma de decisiones. Como has aprendido, la
información no es más que el punto de partida de la toma de decisiones y no el
final. Si bien la calidad de la información es importante, lo que se hace con ella-
como se discute y cómo se utiliza - es más importante. El desarrollo de la
Inteligencia Competitiva y por encima de centrarse en la capacidad estratégica
2
de la información de seguimiento se traduce por diferentes modelos que
ofrecen las diferentes etapas de este proceso.
 Algunos modelos de la Inteligencia Competitiva
Entre los modelos presentados en la literatura hay que Palop y Vicente apud
Carvalho (2000), en cuyo caso la IC se divide en cuatro etapas, como en la
Figura 2.2.
FIGURA 2.2 - ACTIVIDAD DEL PROCESO DE INTELIGENCIA
El primer paso es lo que el autor llama a la exploración o examinar, cuya

función es observar y vigilar a un gran número de fuentes de información, para

la detección de eventos que pueden influir en la organización. La segunda

etapa se llama la supervisión o vigilancia, en el que Es el enfoque y
seguimiento de eventos específicos con mayor profundidad la etapa anterior.
La etapa de búsqueda o de investigación trata de determinar el impacto de las

minas de eventos como oportunidades o amenazas para la organización. Por
último, se produce la difusión, cuyo objetivo es señalar el camino para
comunicar los resultados, para acciones específicas. Otro tipo de Inteligencia
2
Competitiva es bien conocida que el propuesto por McDonald, Richardson
(1997) apud Carvalho (2000), llama a los autores de la inteligencia y la
tecnología también se presenta una sistematización de la Inteligencia
Competitiva en cuatro etapas, como en la Figura 2.3.
FIGURA 2.3 - VISIÓN GENERAL DEL PROCESO DE INTELIGENCIA

TECNOLÓGICA

En virtud de esta propuesta, parte de la Inteligencia Competitiva las

necesidades previamente definidas. Para satisfacer esta demanda de datos
para tratar de satisfacer las aspiraciones de la organización. Pero no
disponemos de suficientes datos, esta información debe ser trabajado para
convertirlo en información valiosa en un determinado contexto experimentado
por la organización. Por lo tanto, el análisis de datos y procesamiento de la
información es un paso esencial en el ámbito abierto y para la tramitación de
esta información en conocimiento para la organización y, por consiguiente, en
2
la acción. En el modelo, después de haber obtenido la información de
inteligencia se desarrolló y finalmente la decisión. Otro modelo interesante de la
IC es el ciclo (modelo) de Fuld & Company (2000), establecido para evaluar
diversos programas de Inteligencia Competitiva en el mercado y se compone
de cinco fases: planificación y dirección, la información pública, la recogida de
las fuentes primaria, el análisis y la producción, la distribución y la información,
como en la Figura 2.4.
FIGURA 2.4 - CICLO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
El primer paso propuesto es la planificación y dirección. Este paso es identificar

las cuestiones y decisiones que se refieren a la etapa de la extracción de oro
de información, que requiere atención. A menudo, esta fase se realiza de
manera precipitada, pero según los autores es tan crucial en el análisis de la
información. El siguiente paso es recoger de la información publicada, que es la
demanda en una amplia gama de fuentes, que van desde el gobierno hasta la
presentación de artículos de periódicos y anuncios y folletos de venta, muchos
de los cuales no están disponibles en línea. Esta demanda requiere de

habilidad, desde la elección de la tecnología a la identificación de la

información pertinente. Lo que sigue es una colección de fuentes primarias que
se adjunta a las fuentes de la información publicada la información de personas
que deberían estar calificados para su uso en el análisis de la Inteligencia
Competitiva.
En posesión de la información, el siguiente paso es lo que los autores llaman el

"generador de inteligencia" en el que la información se procesa en la
2
evaluación significativa, resultando en consecuencias y posibles resultados de
la organización. Resumen difiere del análisis o síntesis de la información por lo
tanto, la emisión de sentencias y conclusiones, los productos de un grupo de
expertos el análisis de la información obtenida en los pasos restantes del
proceso. El paso final es informar y que es la entrega de la inteligencia crítica
de una forma coherente y convincente a ser incorporados en el proceso de
toma de decisiones, considerada la inteligencia del cliente. Según los autores,
la clave aquí es la creencia, que es detrás de todo de la entrega de la
inteligencia es la capacidad de convencer a la conclusión de que la decisión o
de una posición estratégica es correcta y usable. Después de examinar
algunos modelos teóricos de la sistematización de la Inteligencia Competitiva
aquí hay un modelo de cinco etapas integradas de tecnología propuesta por
Angeloni et al. (2001), Figura 2.5.
El modelo propuesto tiene como objetivo sistematizar sus principales etapas e

integrarlos a las tecnologías pertinentes. Aunque para cada etapa del modelo
se presentan las tecnologías que apoyen la aplicación de cada una hay por los
autores con la intención de promover este enfoque a la tecnología, porque las
personas son y seguirán siendo el elemento clave para el éxito de cualquier
proceso que se aplicará en las organizaciones.

FIGURA 2.5 - MODELO DE LAS CINCO FASES DE INTELIGENCIA

COMPETITIVA
Cada paso del modelo de Inteligencia Competitiva de cinco etapas propuesto

por Angeloni et al. (2001), se presentan a continuación, junto con las
tecnologías relacionadas.
El modelo propuesto tiene como objetivo sistematizar sus principales etapas e

integrarlas a las tecnologías pertinentes.
Aunque para cada fase del modelo se presentan las tecnologías que apoyan la
aplicación de cada uno de los autores con la intención de promover este
enfoque a la tecnología, las personas son y seguirán siendo el elemento clave
para el éxito de cualquier proceso que se desplieguen en las organizaciones.

MODELO DE LAS CINCO FASES DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
Fuente: Angeloni y otros,

2001
A continuación se presentan cada fase del modelo de Inteligencia Competitiva

de cinco etapas propuesto por Angeloni et al. (2001), junto con las tecnologías
relacionadas.
Primera etapa: La definición de los objetivos de la Inteligencia

Competitiva
La primera fase se refiere a la definición de los objetivos de la Inteligencia

Competitiva, que son vigilar los cambios en el ambiente, identificar
oportunidades y amenazas del mercado, con el fin de aprovechar el
crecimiento, entender el movimiento de la competencia en el mercado,
permitiendo la planificación de estrategias competitivas, facilitar la gestión de
las organizaciones, de una forma pro-activa en un contexto de incertidumbre, y
en un entorno en constante cambio.
Durante esta fase, los autores hacen hincapié en la importancia de determinar

dónde comienza y termina ese entorno. Sea el caso de definirlo de una manera
muy amplia o no definirlo, debe considerar todos los recursos de la empresa y

campos de investigación, si se define de manera muy restringida, no se puede

considerar las oportunidades y amenazas. Por lo tanto, es necesario definir
claramente el alcance de los trabajos a realizar. Esta definición se apoyara del
mapeo de la información.
Segunda fase: El mapeo de la información y las tecnologías relacionadas
La segunda fase es el mapeo de la información, que está estructurado en tres

2
etapas: la identificación de las necesidades de información de las
organizaciones, la identificación de fuentes de información y el seguimiento de
la información. La etapa de identificación de las fuentes de información es de
vital importancia. Definir de manera correcta la información precisa es
necesario para una etapa posterior y definir claramente los objetivos de la
Inteligencia Competitiva. Identificada la información que hará que el proceso de
Inteligencia Competitiva es el paso en la definición de las posibles fuentes para
la obtención de esta información y cuál es la frecuencia necesaria para su
seguimiento.
En la fase de información cartográfica, dos herramientas son importantes, la

búsqueda y el seguimiento. Los motores de búsqueda se caracteriza por un
mecanismo capaz de realizar diferentes tipos de búsqueda (meta-búsqueda,
búsqueda de determinadas zonas o ambientes, búsqueda en cascada) con el
fin de satisfacer las necesidades del usuario dependiendo del tipo de
información que se situado.
También debemos observar ciertas características deseables: como la creación

del catálogo a partir de la búsqueda, la creación de una clasificación de las
páginas, y la presentación de los resultados por categoría.
Con búsqueda de instrumentos de seguimiento para comprobar si los cambios

en el contenido de los sitios, el control de la aparición de contenido específico o
eventos predeterminados. Se alimentan los sistemas de CI activos, lo que
permite un seguimiento de los acontecimientos del entorno externo,

alimentando el ciclo de la IC.
Tercera etapa: El almacenamiento de la información y las tecnologías

relacionadas
El siguiente paso en el reconocimiento de las necesidades de las

organizaciones de información es el almacenamiento en un lugar seguro y
2
accesible para llegar a la cuarta etapa, que es el análisis de la información.
Pensando en el almacenamiento de información es pensar en el análisis.
El siguiente paso en el reconocimiento de las necesidades de las
organizaciones de información es el almacenamiento en un lugar seguro y
accesible para llegar a la cuarta etapa, que es el análisis de la información.
Pensando en el almacenamiento de información es pensar en el análisis.
Para el almacenamiento de información, la tecnología utilizada es la base de
datos. El tipo de la base de datos se indica la fecha de depósito, consta de un
conjunto de datos basados en temas, integrado, no volátil y variable en el
tiempo (INMON, apud HARRISON, 1998). Almacén de datos no se almacenan
y donde se puede encontrar información (ambos definidos en la segunda fase
del ciclo de la IC).
Algunas características se buscan en esta tecnología: la integración con el

resto de las etapas del ciclo de análisis de la caché, la escalabilidad y el idioma
compatible con el estándar ANSI SQL.
Cuarta etapa: El análisis de la información y las tecnologías relacionadas
El análisis de la información es para determinar el impacto potencial de los

hechos comprobados, que es agregar valor a la información identificada como
relevante. En esta fase, la información se convierte en objeto de conocimiento
en actividades de organización, en particular en la gestión estratégica de la
organización.

Con la información almacenada en un depósito de fecha correctamente, la

tecnología recomendada para el análisis de la información es la herramienta
basada en OLAP (procesamiento analítico en línea), tales como minería de
datos y de inteligencia de negocios. La minería de datos, de acuerdo con
Augusto (1997), permite el análisis de la base de datos para obtener
información escondida, que sería difícil identificar a los habituales y de
inteligencia de negocios, de acuerdo con George (2001), son las técnicas,
2
métodos y herramientas que permitan el usuario para analizar datos y, sobre la
base de este análisis, que pueden dar respuestas de apoyo, objetivo y fiable, la
toma de decisiones en una organización. Otras herramientas que se pueden
utilizar son el análisis multidimensional y análisis estadístico.
Quinta etapa: La distribución de la información y las tecnologías

relacionadas
Realiza la recopilación y el análisis de la información, el siguiente paso es

distribuir los productos de Inteligencia Competitiva, a través de la difusión de
información y análisis, las personas adecuadas para que puedan enfrentar la
realidad de sus organizaciones actuar estratégicamente.
La distribución de la información puede producirse de varias maneras: se trata

de evaluar el tipo de información, el tipo y el nivel de los receptores, el costo del
medio ambiente, la urgencia y la preferencia de los beneficiarios. En este caso,
se presta apoyo mediante el uso de la tecnología de la información, teniendo
en cuenta que no sólo los usuarios, pero también otros sistemas de información
para acceder a los resultados, lo cual puede facilitarse con el uso de idiomas
específicos para el intercambio de información como XML (lenguaje de marcas
extensible).
• Notas importantes:
Tras la aplicación del sistema de CI es una etapa fundamental de la
evaluación, adaptación y mejora, para garantizar el logro de los resultados
que se propone, garantizar la credibilidad del sistema, el mantenimiento de

un proceso de evaluación continua, interactiva, centrada en el rendimiento,

y mantener un sistema de retroalimentación continua.
El intercambio de información requiere la organización para eliminar los

obstáculos al desarrollo político, emocional y la tecnología para la gestión
eficaz de las organizaciones.
¿Cómo obtener la información pertinente y fiable para la organización?

2
Una cosa debe ser clara acerca de las fuentes de información, para bien
que son, ninguna fuente es permanente. Pues bien, fuentes de cambio en
función de las necesidades de la organización.
Las fuentes se pueden clasificar según su origen:

• interna o externa.
De acuerdo con su contenido:

• primaria o secundaria.
Según su estructura:
• oficial (también llamado texto) o informal.
El nivel de fiabilidad:
• alto riesgo, subjetiva y altamente fiable confianza.
La elección de la fuente es fundamental para garantizar la exactitud de la

información. Sin embargo, a menudo la dificultad de obtener las fuentes más
fiables, la organización está obligada a trabajar con fuentes de alto riesgo, el
análisis y la toma de las proyecciones de escenarios futuros.
Para el IC toda la información recogida debe ser trabajada para proporcionar

un mayor valor estratégico en la toma de decisiones y reducir al mínimo las

incertidumbres del proceso.
Incertidumbre en proceso de toma de decisiones se define como las

situaciones en que la decisión puede generar resultados desconocidos. Tres
son las principales causas de incertidumbre:
2
• Falta de claridad de la información
• Largo período de tiempo para la retroalimentación;
• La ignorancia general de las relaciones causales, debido a las etapas de
la cartografía y el análisis de la información.
Sin embargo, para esta fase de análisis puede resultar que debe tener un
enfoque claramente definido, lo que pone de relieve la importancia de la etapa
1 para definir las metas. El profesional debe tener la sabiduría y el sentido
común de separar la información más relevante para cada situación o
necesidades de la organización.
Vigilancia del medio ambiente

En los modelos presentados en el CI se puede ver la importancia de la
información cartográfica. Mapa de la información pertinente para la
organización estratégica de hacer hincapié en la importancia de una vigilancia
constante que se llevará a cabo tanto en el entorno externo como en el
ambiente interno.
El ambiente interno incluye los factores físicos y sociales pertinentes dentro de

los límites de la organización, o una unidad específica de la decisión.
Mientras que el entorno externo incluye los factores físicos y sociales que son
relevantes fuera de la organización o una unidad de decisión.
Supervisar el ambiente interno parece muy fácil, después de todo, la

organización debe conocer su propia casa. Sin embargo, a menudo pasan

inadvertidos los detalles importantes de nuestra propia realidad.
¿A medida que lleva a cabo una revisión interna? ¿Qué conocimiento

considera estratégico de la organización?
La empresa a revisar muchos factores son importantes y muchas cuestiones

necesitan ser contestadas:
2
• ¿cuáles son las fuentes utilizadas para recopilar información?

• ¿cuántas personas trabajan en cada área y cuáles son sus
calificaciones?
• ¿como las tecnologías de la información se utilizan para supervisar y
controlar el proceso?
• ¿cómo la empresa está estructurada físicamente?
• ¿que son los proveedores de materias primas, equipos y tecnologías?
• ¿cómo la estructura orgánica y la estructura de poder, el control y la
toma de decisiones?
• ¿cuáles son los niveles administrativos y lo que hacen cada uno?
• ¿cuál es la competencia clave de la organización?
Las cuestiones antes mencionadas es importante que usted claro qué

habilidades son esenciales. Competencia clave, tal como se define por Hamel y
Prahalad (1995), es lo que diferencia una empresa de otra es su capacidad
como consecuencia de las competencias individuales a algo que se puede
aplicar en otros sectores del mundo de los negocios.
Identificar las competencias clave de los competidores es una forma de poder
se está preparando para desarrollar o adquirir una competencia que da la
propia y diferenciada ventaja competitiva para la organización.
Según Miller (2002, p. 43), el proceso de inteligencia en el contexto de las

empresas prósperas que sean transparentes en relación a ellos mismos. En

efecto, si la mayoría de las empresas saben lo que sé, todo sería inteligente.
Cuando se encuentra, el proceso de la inteligencia es capaz de potenciar a los
administradores a fin de compartir información.
Y como el análisis del entorno externo, es importante saber que la empresa?
• ¿Quiénes son sus competidores? 2

• ¿Cuáles son las estrategias de los competidores?
• ¿Quiénes son sus clientes?
• ¿Cuáles son las necesidades y los deseos de sus clientes?
• ¿Como el sector en el que la empresa se inserta, está organizado?
• ¿que las características de productos similares que están en el
mercado?
• ¿cómo es la dependencia de sus proveedores?
• ¿que las tendencias del mercado?
• ¿que los cambios económicos, políticos y / o sociales pueden influir en
la empresa? ¿Y cómo?
• ¿cuáles son las perspectivas de crecimiento de la empresa en relación
con el crecimiento de la población del mercado?
Después de discutir la importancia del mapeo de las fuentes de información y

vigilancia del entorno empresarial de la organización, usted aprenderá algunas
técnicas para apoyar el proceso de supervisión.
Algunas técnicas para la vigilancia del medio ambiente
Para ayudar a las organizaciones en la tarea de supervisar el entorno externo

hay una serie de técnicas y herramientas que definen algunos criterios y
variables de seguimiento. Estas técnicas son elegidas por la organización de
sus objetivos, el tamaño, el mercado en que opera y los recursos. Entre estas

técnicas, es posible que algunos han visto en otros temas, se ponen de relieve
lo siguiente:
Factores críticos de éxito - la literatura define los factores críticos para el éxito
como una técnica que identifica las variables que pueden afectar
significativamente la posición competitiva de una empresa dentro de su ámbito
de actividad;
Esta herramienta utiliza matrices para evaluar la atracción ejercida por la fuerza
2
del sector empresarial y en relación con los factores considerados críticos.
Después de la construcción de la matriz de atractivo del sector y la matriz de la
empresa se estima que es la media de los puntos atribuidos y es el punto en un
gráfico de los atractivos del sector que muestra el atractivo de la empresa y la
empresa se encuentra en su industria. La matriz de análisis de los factores
críticos es un medio útil de examinar tanto la industria como competidores;
Modelo de Porter - es una técnica basada en el análisis de las cinco fuerzas

de Porter (1986), que identifica los sectores y actores que más afecta a la
actividad de una organización. Ellos son: amenaza de los competidores,
amenaza de sustitutos, la amenaza de los participantes, el poder de
negociación de los proveedores y poder de negociación de los clientes;
Análisis DAFO - esta técnica es la capacidad para analizar su organización

interna de los puntos fuertes y débiles, y la posición de la organización en
relación con sus competidores, es decir, identificar las amenazas y
oportunidades en el mercado;
Análisis de la cadena de valor - esta técnica es una nueva contribución de

Porter. El quid de esta técnica es que cada actividad de un determinado valor
añadido a la misma (si no se observa ninguna actividad que no aporta ningún
valor a la empresa, esa actividad debe ser eliminada). A partir de este análisis
de las actividades que agregan mayor valor, por lo tanto, se identifican y se
controla y es de mayor ventaja competitiva;
La evaluación comparativa - un proceso que sirve para orientar la recogida,

como para la fase de análisis de la información. Esta herramienta permite

evaluar el desempeño de las funciones y capacidades de una organización
para proporcionar las referencias (de éxito) para la comparación. Es decir, la
práctica de benchmarking es encontrar la mejor manera de hacer las cosas y
aceptar que en su propio beneficio;
Análisis de las competencias básicas - los conocimientos esenciales, como

2
se ha visto, que define unas diferentes habilidades y los conocimientos de la
otra organización. En este sentido, esta técnica es identificar las competencias
básicas de sus competidores a fin de determinar las habilidades que las
necesidades de la empresa para adquirir o desarrollar para superar los
competidores y asegurarse una ventaja competitiva sostenible;
Análisis de escenarios - las previsiones se basan en el análisis de escenarios

de probable o improbable, positivo o negativo. Analiza estas tendencias se
observan en el comportamiento de variables que afectan a la organización y
usted puede identificar las deficiencias y potencialidades de la organización
para adaptarse a distintas situaciones.
Inteligencia Competitiva - es un proceso de importancia fundamental, y

cuando se utiliza junto con la gestión del conocimiento se acumula la
organización de los datos, información, conocimientos e inteligencia que
apoyen la toma de decisiones y la búsqueda de la ventaja competitiva
sostenible. En las unidades 3 y 4 usted sabrá los procesos y modelos de
Gestión del Conocimiento.

III. METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION DEL

CONOCIMIENTO
2
1. MODELOS DE ORGANIZACIONES DEL CONOCIMIENTO
Los diferentes modelos de gestión nacieron de las necesidades de las

organizaciones de que se adapten a la evolución de la sociedad. El pasaje de la
sociedad industrial para la sociedad de la información y del conocimiento hizo
surgir un nuevo concepto de organización y consecuentemente nuevos modelos
de gestión vueltos a la maximización y preponderancia del conocimiento. Esos
modelos fueron denominados por los diferentes autores de maneras distinguidas.
En el Cuadro 4.1 usted irá a encontrar algunas denominaciones utilizadas para
designar las organizaciones de la Era de la Información y del Conocimiento.
En esta disciplina note que seguimos la línea teórica que las denominadas
organizaciones del conocimiento, por eso creemos que ella mejor define las
organizaciones de la Era del Conocimiento, aunque las variables descritas por los
diversos autores sean muy semejantes. Vale la pena resaltar que, independiente
de la denominación, los autores analizados tienen como objetivo estudiar las
organizaciones de la Era del Conocimiento en las cuáles los activos intangibles
pasan a ser considerados recursos estratégicos esenciales como usted ya estudió
en las unidades anteriores. Vale destacar también que la valorización de los
activos intangibles no niega la importancia de los activos tradicionales, los

tangibles, pero sí viene a agregar nuevas variables a las tradicionalmente

valoradas por las organizaciones de la Era industrial.
Para que usted comprenda bien lo que son bienes tangibles e intangibles y la
diferencia de los modelos de gestión de la Era industrial de los modelos de gestión
de la Era de la Información y del Conocimiento analice con atención los ejemplos y
características abajo.
2
Ejemplo de activos tangibles: tierra, materia-prima, capital, muebles,
equipamientos, etc.
Las principales características de transacciones con bienes tangibles, según
Cavalcanti, Gomes y Peral (2001):
• Mientras más una materia-prima es consumida, menos ella estará disponible.
Ejemplo: petróleo;
• Mientras más escasos esos productos se hacen, mayores su valor en el mercado;
• Cuando alguien vende un bien tangible pierde la posesión sobre él.
Curiosidad: si usted tiene un producto tangible, un coche, por

ejemplo, y lo vende, usted se queda con el dinero y el comprador
con el producto. El mismo no acontece con los bienes intangibles.
Ejemplos de bienes intangibles: ideas, información y conocimiento
Las principales características de transacciones con bienes tangibles, según

Cavalcanti, Gomes y Peral (2001) son:
• Cuando alguien vende un producto puede perder la propiedad del producto, pero
continúa a detener el conocimiento;
• Mientras más un conocimiento es vendido más él se multiplica. Ejemplo: software;
• El coste del conocimiento se reduce a medida que se hace accesible a un número

mayor de personas.

Curiosidad: si usted tiene un producto intangible, el software por ejemplo y lo

vende, usted se queda con el dinero y con el conocimiento y el comprador con el
producto. Ejemplo: el coste para desarrollar una copia o 1 billón de copias de un
software es prácticamente el mismo.
¿Usted entendió porque Bill Gattes es uno de los hombres más ricos del mundo?
El vende el software. Entrega el producto. Se queda con el dinero y con el
conocimiento que él puede vender para miles de otras personas.
2
Ahora es el momento ideal para usted hacer algunas reflexiones antes de
proseguir con sus estudios: ¿Usted comprendió porque el modelo de gestión
industrial ya no atiende a las necesidades de una organización de la Era de la
Información y del Conocimiento? ¿Usted comprendió porque tenemos que
controlar el conocimiento en las organizaciones? ¿Usted comprendió porque el
conocimiento pasa a ser considerado el recurso estratégico esencial de las
organizaciones? ¿Si usted comprendió la nueva realidad de la sociedad y de las
organizaciones sabría definir lo que es una organización del conocimiento?
Para Nonaka (apud STARKEY, 1997), las organizaciones del conocimiento pueden
ser definidas como aquellas que crean sistemáticamente nuevos conocimientos,
diseminándolos por toda la organización e incorporándolos rápidamente en nuevas
tecnologías y productos. Sveiby (1998) define organizaciones de conocimiento
como redes de flujo de conocimiento (transformación constante de informaciones
en conocimiento), donde los profesionales son altamente calificados y cuyo valor
financiero está más concentrado en los activos intangibles que en los tangibles.
Para Stewart (1998), organizaciones de conocimiento son aquellas que hacen uso
intensivo del conocimiento, sustituyendo sus stocks por informaciones y los activos
fijos por el conocimiento. Angeloni (2002) define organización de conocimiento
como aquellas vueltas para la adquisición, creación, reparto, utilización y
almacenamiento del conocimiento, a través de un proceso catalizador cíclico – a
partir de tres dimensiones: infraestructura organizacional, personas y tecnología –
visando el alcance de los objetivos individuales y organizacionales. Teniendo
comprendido lo que es una organización del conocimiento, usted va a partir de ese
momento conocer algunos modelos de gestión que irán a posibilitar a una
organización migrar del modelo tradicional de gestión para el modelo vuelto para la

Es importante resaltar que ningún "modelo" es adaptado íntegramente la una

organización, visto que es la idealización de una realidad y, por eso, limitado. Cada
organización, como cada ser humano, tiene su propio ADN que irá a determinar
sus peculiaridades. En la literatura usted podrá encontrar diversas propuestas
teóricas de modelos de gestión para las organizaciones de la Era del Conocimiento
como incontables casos de éxito.
Entre los autores brasileños usted va a conocer resumidamente los modelos de
2
Tierra (2000), Rodrigues y Rodrigues (2001) y con mayor detalle el modelo de
Angeloni (2002).Lo que usted podrá inferir de los modelos de gestión es que, en
líneas generales, ellos poseen un mismo direccionamiento. Y que en su mayoría
las dimensiones y variables abordadas son las mismas.
1.1 El modelo de Tierra: planes y dimensiones del conocimiento
El modelo de Gestión del Conocimiento presentado por Tierra (2000) está basado
en las siete dimensiones de la práctica gerencial, demostradas en la Figura 4.1, a
saber: el papel indispensable de la alta administración, la cultura organizacional, la
estructura, las políticas de recursos humanos, los avances de las tecnologías de
comunicación y de los sistemas de información, la mensuración de los resultados y
la relación con el ambiente externo.

En este modelo, observe los siguientes comentarios:

1 - El papel de la alta administración es indispensable en la definición de los
campos de conocimiento – en lo cual los colaboradores de la organización deben
focalizar sus esfuerzos de aprendizaje – y en la clarificación de la estrategia
empresarial y definición de metas desafiadoras y motivadoras;
2 - El desarrollo de una cultura vuelta a la innovación, a la experimentación y al
aprendizaje continuo, y comprometida con los resultados de largo plazo y con la
optimización de todas las áreas de la empresa, debe ser una de las
preocupaciones fundamentales de la alta administración;
3 - Las nuevas estructuras y prácticas de organización del trabajo– que diversas
empresas, en diferentes países, están adoptando para superar los límites a la
innovación, al aprendizaje y a la generación de nuevos conocimientos, impuestos
por las tradicionales estructuras jerárquicoburocráticas– están en gran medida
basadas en el trabajo de equipos multidisciplinares con alto grado de autonomía.
4 - Las prácticas y políticas de administración de recursos humanos están
asociadas a la adquisición de conocimientos externos e internos a la empresa, así
como a la generación, a la difusión y al almacenamiento de conocimientos en la
empresa. Destacándose las siguientes iniciativas: mejorar la capacidad de las
organizaciones de atraer y mantener personas vueltas al conocimiento; estimular
comportamientos alineados a los procesos individual y colectivo de aprendizaje; y

adecuar esquemas de remuneración asociados a la adquisición competenciales

individuales o del equipo y al desempeño de la empresa;
5 - Se consideran los avances de las tecnologías de comunicación y de los

sistemas de información sin desconsiderar el papel desempeñado por los
individuos. Los mejores sistemas de información aún dependen esencialmente de
los "inputs" individuales;
2
6 - Esfuerzos recientes de medición de resultados bajo varias perspectivas y en su
comunicación por toda la organización son destacados y, en particular, esfuerzos
recientes de autores y empresas preocupadas en evaluar varias dimensiones del
capital intelectual;
7 - Finalmente, la creciente necesidad de las empresas se encargan en procesos

de aprendizaje con el ambiente, particularmente por medio de alianzas con otras
empresas (proveedores, compañeros, universidades, concurrente, Gobierno) y del
estrechamiento de las relaciones con sus clientes.
Identificadas las dimensiones del modelo presentado por Tierra, pase para el
análisis del modelo de Rodrigues y Rodrigues.
1.2 El modelo de Rodrigues y Rodrigues: modelo de gestión
El modelo de Rodrigues y Rodrigues (2001, p. 172-201), denominado de Modelo

de Gestión, está sostenido por los tres pilares presentados en la Figura 4.2: la
estrategia, las personas y la organización.

En ese modelo, lea los siguientes comentarios:

1 - Estrategia – es la dimensión vuelta para el mercado y para las cuestiones
externas y que irá a direccionar la forma de actuación de la organización, el
negocio en la cual la misma irá concentrarse y las prioridades y metas a que sean
alcanzadas, objetivando el alcance de su visión de largo plazo. Las variables
abordadas por la dimensión estrategia son: los negocios, las prioridades y la forma
de actuación;
2 - Personas – esa dimensión representa el comportamiento esperado de las
personas que está fuertemente soportado por la cultura de la organización, sus
creencias y valores. En la sociedad del conocimiento, los profesionales serán
aquellos que traerán un diferencial competitivo para la organización, pues
agregarán mayor valor se comparados con los queque estén ejecutando rutinas
físicas (tarea que cabrá cada vez más a las máquinas), una vez que se quedarán
responsables por los procesos de innovación, creación, análisis y planificación. Las
variables que componen la dimensión personas son las creencias, los valores, las
actitudes, los patrones de comportamiento y las normas;
3 - Organización – esta dimensión representa los sistemas formales de flujos de

informaciones y procesos decisivos, así como la estructura formal de poder de la
organización. La estructuración piramidal jerárquica, en la forma como es
conocida, tendrá cada vez menos espacio en la sociedad del conocimiento. El

poder formal de la organización del conocimiento andará con aquellos que

detienen el conocimiento y no más con aquellos jefes que tenían como función
garantizar el cumplimiento de las tareas por sus subordinados. Estructura,
procesos, sistemas, tecnología e información son las variables relativas a la
dimensión organización.
Los pilares del modelo de gestión consideran aún los ambientes socio-político-
económico y tecnológicos externos. Después de la presentación de los pilares del
2
modelo de gestión, el autor presenta su estructura de operacionalización conforme
la Figura4.3, donde acontece la materialización de informaciones relativas a las
dimensiones estrategia, personas y organización.
Las variables presentadas en el modelo son operacionalizadas por medio de una

metodología que permite una visión general e integrada de la organización.
Observando la estructura del modelo de gestión, el primer punto a ser definido es
la misión. Definiendo la misión, se establece la visión de futuro de la organización.
Por medio del desdoblamiento de la visión son identificados los objetivos.
Utilizando la metodología de lo balancee scorecard – BSC – de Kaplan y Norton
(apud RODRIGUES y RODRIGUES), se puede desdoblar la visión en objetivos en
las áreas de planificación, finanzas y definir los procesos de negocios.
Establecidos esos objetivos se identifican las barreras y los puntos fuertes y se
pasa a la definición de las estrategias para que lo planeado ocurra. La definición
de los procesos de negocio irá a viabilizar las cuestiones de corto plazo. El autor

considera en su modelo la influencia de la cultura organizacional vigente y su

transformación, si es necesario, para viabilizar la visión trazada.
1.3 Modelo Angeloni: modelo de organización de conocimiento

Si usted volver y analizar la definición de organizaciones del conocimiento de
Angeloni (1999), usted podrá destacar dos grandes ideas:
2
Una, que las organizaciones del conocimiento son aquellas vueltas
para la adquisición, creación, reparto, utilización y almacenamiento del
conocimiento, conceptos que usted ya adquirió en la Unidad3;
Otra, que para una organización migrar del modelo tradicional de
gestión para el modelo de organizaciones del conocimiento tendrá que
trabajar y volver a pensar tres dimensiones: la infraestructura de la
organización, el perfil de las personas que la componen y la tecnología
utilizada.
Fue con base en esas tres dimensiones que Angeloni en 2002desarrolló su modelo
de organizaciones del conocimiento.
En la Figura 4.4 usted puede constatar que el aún está representado en forma de
átomo. Esta representación visa destacar que ninguna de las dimensiones como
ninguna de las variables que las componen es más importante que la otra.

Después de usted conocer las dimensiones y las variables del modelo de

organizaciones del conocimiento usted irá ahora saber en qué consiste cada una
de ellas.
2. EL TAMAÑO DE LA INFRAESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN
La escala de la infraestructura destinada a la creación de una organización

medio ambiente para la creación, difusión, intercambio, la utilización y la

conservación de los conocimientos.
FIGURA 4.5 - ORGANIZACIÓN DE INFRAESTRUCTURA DIMENSIÓN.
Para la consolidación de la organización entorno propicio para gestión del

conocimiento, algunas variables deben ser trabajado, entre ellos algunos que
se destacan.
1. Visión holística –
Una visión holística considera que el conocimiento está representado en las
ideas, juicios, talentos, relaciones, perspectivas y conceptos, almacenados en

la mente de las personas o incorporados en los procesos, documentos,

productos, servicios, facilidades y sistemas de la empresa.
Es el nuevo paradigma de la sociedad y de las organizaciones que trata de

desarrollar en miembros de la organización, la búsqueda de una visión
sistémica las intersecciones y las interacciones de cada parte con el todo
evitar ver los eventos y los procesos de organización de manera fragmentada.
2
El objetivo de la visión es crear una visión compartida en la organización que
provee la conducción de sus miembros a un punto común. Algunas de las
acciones que puede utilizar para aplicar una visión global de su organización
pueden
ser vistas a continuación:
1. La definición de la misión, visión, estrategias y objetivos de la organización;
2. La definición de los procesos organizativos;
3. La política de responsabilidad social y ecológica.
Como resultado de este cambio de paradigma, la organización debe pasar por

un proceso de reevaluación que implica, en particular, un análisis de su cultura
organizacional. En la práctica, la visión global provoca una visión sistémica de
la organización y su medio ambiente, compartida por todos.
2. La cultura de la organización - como la cultura organizacional expresa la

identidad de una organización, esta identidad debe proporcionar una actitud
positiva hacia el conocimiento, con los principios fundamentales de la
confianza, la apertura y la colaboración.
El objetivo es desarrollar una cultura consciente de la importancia de la

adquisición, la creación, el intercambio, la utilización y la conservación de los

conocimientos para la creación de ventajas competitivas y su adaptación a la

sociedad del conocimiento.
El objetivo es desarrollar una cultura consciente de la importancia de la

adquisición, la creación, el intercambio, la utilización y la conservación de los
conocimientos para la creación de ventajas competitivas y su adaptación a la
sociedad del conocimiento.
2
La cultura organizacional, según la definición del conocido clásico E. Schein es:
“un modelo de presunciones básicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna - que hayan ejercido suficiente
influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas”.
Mucho más apropiada para el posterior análisis que pretendemos realizar es la

siguiente definición dada por autores cubanos: “La cultura organizacional es un
conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organización
como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos con las
estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su
entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que
serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la
efectividad de la organización”.
Atendiendo a esta definición la cultura organizacional es, en esencia, el

proceso de asumir colectivamente nuevos paradigmas por los miembros de la
organización, es compartir valores, conductas, comportamientos, que se
entronizan a la forma de decir de varios autores, como la “forma de hacer las
cosas aquí”.
Así las cosas, con las generalizadas prácticas que impone la secular estructura
vertical, dónde la autoridad formal a través de las líneas de mando establecen

fronteras, a veces infranqueables para la colaboración, devienen en obstáculos

frecuentes en los proyectos de gestión del conocimiento.
Muchos de los rasgos que caracterizan los ambientes culturales en las

organizaciones modernas tipifican una cultura competidora.
El cuadro siguiente muestra un contraste entre las culturas competidoras y las

colaborativas:
2
Culturas Colaborativas Culturas Competidoras

Normas colegiadas Normas privadas
Apoyo para aprender Apoyo por conformidad con las
reglas
El trabajo es innovador El trabajo es rutina
El trabajo es compartido El trabajo es propio
El trabajo es retador El trabajo es aburrido
Compromiso con los éxitos de otros Bajas expectativas de los demás
Interacciones dinámicas Interacciones estáticas
Indagación y curiosidad Aceptación de prácticas existentes
Toma de decisiones democráticas Toma de decisiones autoritaria
Solución informal de problemas Lloriqueos y quejas
Pericia distribuida Pericia aislada
Centrada en procesos Centrada en culpar y búsqueda de
errores
Empatía con los demás Estereotipando a otros
Interconectadas Aislada
Solución de conflictos Evitar el conflicto
Expectativas de madurez Infantilismo
Profesionalismo personal Diferir a la dirección
Se requiere un cambio radical de la imperante cultura competidora a la cultura

colaborativa, pues sin ella los intentos de gestionar el conocimiento resultarían
sin dudas baldíos, ya que se trata en esencia de asumir un nuevo paradigma.
Al respecto, y con insistencia sobre la necesaria integración, José Sánchez-

Alarcos, apunta certeramente: ¿Cómo compartir información en un entorno
donde la información es poder... aunque solo sea para sobrevivir? Es
absolutamente necesario saber cuáles son los valores de la organización, si
entre estos figura el de compartir información y en su caso, si este valor está

universalizado o restringido a áreas concretas... cuando esa confianza no

existe y el factor humano se considera un mero elemento perturbador del
diseño organizativo, toda acción de gestión de conocimiento irá encaminada a
depositar el conocimiento disponible en sistemas de información o de
producción... Los sistemas de información son, no obstante lo anterior, caso
imprescindibles en una organización de tamaño medio o grande como vehículo
de gestión de conocimiento; sin embargo, conviene recordar que son un
vehículo pero no son la gestión del conocimiento... Otros instrumentos para la
2
gestión del conocimiento pueden encontrarse y son viejos conocidos, en las
áreas de recursos Humanos, Organización y, a veces, Calidad.
¿Cómo propiciar el cambio hacia la cultura colaborativa?
Una forma importante de cambiar hacia la cultura colaborativa es a través

del liderazgo. Los líderes de la organización tienen que ser concientes y
desear un cambio de la cultura fragmentada, con aislamiento y competencia
entre sus miembros a una signada por la voluntad de compartir información, la
colaboración entre funciones y basada en equipos de trabajo y proyectos que
rompan las fronteras departamentales con un enfoque transfuncional y por
procesos.
Un elemento de extrema importancia es que la transformación cultural exige

un equipo de liderazgo con una clara visión y un fuerte compromiso que
garantice total congruencia con los valores de la nueva cultura. Si queremos
que el cambio cultural sea sostenible, todos en la organización, desde el
gerente máximo, hasta la auxiliar de limpieza tienen que ser dueños del
cambio.
Los siguientes pasos que proponemos más adelante, pueden ser de mucha
utilidad para promover cambios culturales hacia una cultura colaborativa, que
es en definitiva lo que se necesita para desarrollemos en todos los
trabajadores la capacidad de aprender y adaptarse, sobrevivir y progresar,
tener éxito y fracasar, basados en quiénes son y en quiénes quieren

convertirse. Solo así estaremos en condiciones de gestionar con éxito

programas de gestión del conocimiento.
PASOS PARA PROMOVER EL CAMBIO HACIA UNA CULTURA

COLABORATIVA:
1- Invite a los trabajadores participar en el proceso de cambio y hágale

preguntas sobre aquellos aspectos de la cultura existente que debilitan
2
la indagación, la colaboración, la confianza, la participación, y el
intercambio de todos con todos. Los resultados serán muy claros para
definir que nuevas normas, conductas, expectativas y recompensas
habrá que introducir para apoyar la conformación de la nueva cultura.
2- Llegue a un consenso sobre los valores culturales compartidos que se
desearan en la nueva cultura.
3- Cree una estrategia a largo plazo para transformar la cultura, que incluya
formas creativas de estimular aquellos que mejor demuestran los nuevos
valores y que desarrolle procesos y técnicas para alentar a los otros a
hacer lo mismo.
4- Implemente y practique de manera consistente las nuevas conductas.
Monitoree sistemáticamente y de forma pública el proceso de cambio
asegurándose de que existe congruencia en los valores compartidos. ES
muy importante para los que se consideran líderes o agentes de cambio
trabajar con humildad, introspección e igualdad.
5- Rediseñe estructuras y sistemas, recompensas y castigos, sistema de
evaluaciones, variando lo establecido en las culturas competidoras
orientadas al control que ocasionan que la gente tienda a defenderse
ciegamente a si mismo, siendo imposible colaborar, aprender, cambiar.
6- Aliente la sinergia y potencie el liderazgo en toda la organización, trabaje
para aumentar la satisfacción en el trabajo de cada uno. “El propósito de
las culturas colaborativas, basadas en la indagación, no es conformar
las personalidades individuales a los requerimientos corporativos, sino
aumentar la capacidad de todos los empleados de aprender y adaptarse,
sobrevivir y progresar, tener éxito y fracasar, basados en quiénes son y
en quiénes quieren convertirse.”

3. Estilo de gestión - la gestión debe basarse en el desarrollo de las

prácticas de la organización que promueven principios como la participación, la
flexibilidad, la autonomía y el apoyo, entre otros, los administradores son
conscientes del papel que tiene como trampolín para la organización
El objetivo es tener dirigentes cuyo objetivo es crear un ambiente de

colaboración entre los miembros de la organización, fomentando el intercambio 2
de información y el conocimiento y la generación de conocimiento y la
innovación.
Las principales acciones que se realizarán son las siguientes:
 Definir el perfil de los dirigentes;
 Desarrollo de estilos de gestión Participativo:
 Flexibles actitudes de respeto y confianza;
 Compromiso con el bienestar de cada colaborador;
 Estimular la participación de los empleados;
 Reconocimiento de que las personas activas más importantes de la

organización;
 La creación de una visión compartida;
 Empoderamiento de las personas para cambiar el entorno.
Del mismo modo, la estructura adoptada por las organizaciones ejercer fuerte
influencia sobre la Gestión del Conocimiento. Ella es la responsable directa de
la difusión y la institucionalización de un entorno de constantes retos, el
aprendizaje y la innovación. La adopción de estructuras rígidas y cristalizadas

no es compatible con las incertidumbres del entorno actual. Los trabajadores

no aceptan más conscientes de los métodos de mando y control del pasado.
Si examinamos la historia comprobará que la función principal de las

estructuras de organización se institucionalizar la estabilidad. La empresa del
conocimiento, sin embargo, su función es la de institucionalizar el cambio.
2
El estilo de liderazgo se relaciona con la eficacia en empresas pequeñas,
medianas y grandes, y en las organizaciones con y sin fines de lucro. El estilo
de liderazgo influye sobre los procesos, los productos, los servicios y,
consecuentemente, sobre los resultados de la firma.
La teoría de Bass (1990) distingue tres estilos de liderazgo, el transformacional,

el transaccional y el "laissez faire". Esta teoría establece que el líder
transformacional guía a sus seguidores y los inspira, estableciendo desafíos y
una motivación basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen. En
efecto, el líder transformacional conduce al logro de estándares de excelencia,
individuales y colectivos, a través del establecimiento de una visión y una
misión comunes. Por su parte, el liderazgo transaccional es aquel en el cual los
seguidores se motivan en base a los beneficios esperados por el logro de las
metas o tareas encomendadas. Ciertamente, el liderazgo transaccional implica
un proceso de negociación entre el líder y los seguidores. Finalmente, en el
estilo laissez faire el líder renuncia al control y permite que sean los
subordinados quienes tomen las decisiones.
Ahora bien, en los últimos años se ha avanzado en relacionar los estilos de

liderazgo con la gestión del conocimiento. Pan y Scarbrough (1999) concluyen
en un estudio de caso que el liderazgo es un factor esencial para lograr éxito
en la gestión del conocimiento en la firma. Asimismo, Politis (2001) demuestra
que los estilos de liderazgo participativos en los procesos de toma de
decisiones se relacionan positivamente con la gestión del conocimiento. Por su
parte, Bryant (2003), en un trabajo que integra la literatura sobre liderazgo y
conocimiento organizativo, argumenta que el liderazgo transformacional debe
ser más efectivo para crear y compartir conocimiento en el nivel individual y

grupal, en tanto que el liderazgo transaccional debe ser más efectivo para
aplicar conocimiento en el nivel organizacional. Ribière y Sitar (2003) postulan
que el liderazgo es fundamental para la administración del conocimiento, por
cuanto los líderes pueden estimular en los equipos una cultura para crear,
compartir y aplicar conocimiento. En este mismo contexto, Kavanagh et al.
(2006) enfatizan la necesidad del ejercicio del liderazgo para tener éxito en las
estrategias de cambio organizativo. Más específicamente aún, Vera et al.
(2004) proponen que para lograr éxito estratégico es necesario que ambos
2
estilos, transformacional y transaccional, sean desarrollados por los líderes.
En consecuencia, existe soporte teórico y empírico para establecer que los

estilos de liderazgo impactan sobre la gestión del conocimiento. Las
investigaciones deben generar hallazgos específicos que permitan dar luz
respecto de qué estilos de liderazgo sobre cada una de las fases de la gestión
del conocimiento, y cómo lo hacen.
4. Estructura - la organización debe basarse en procesos y / o en una

estructuras que permiten la flexibilidad, la comunicación y la participación de
las personas, para la compra, la creación, el intercambio, almacenamiento y
utilización del conocimiento.
El objetivo de la adopción de nuevas formas de organización es implementar

una estructura organizacional flexible, centrado en la adquisición, la creación, el
intercambio, almacenamiento y uso de conocimientos, y buscar la participación
de todos sus miembros en caso de gestión mediante el establecimiento de una
visión compartida.
Las principales acciones que se realizarán son las siguientes:
 Estructura para la ejecución de los procesos; la ejecución de estructuras;
 Principios de trabajo de las organizaciones la generación de ideas, el

conocimiento y la innovación en dirigentes y dirigidos.

Es importante que este claro que sólo la creación de un entorno propicio para
la gestión organizacional del conocimiento por sí sola no es suficiente, la
organización necesita de las personas con un perfil coherente con la nueva
realidad organizacional.
Antes de estudiar el perfil del profesional ideal para la sociedad del

conocimiento es importante reflexionar brevemente sobre las variables que 2
componen la infraestructura de organización de organizaciones de la sociedad

del conocimiento, y buscar respuestas a la siguiente pregunta:
¿Usted puede tener claro en su mente porque la palabra adquisición, creación,

el intercambio, el uso y almacenamiento de conocimientos proceden de los
objetivos de las variables?
Para recordar los nuevos conceptos que le recomendamos que complete la

siguiente tabla como una comparación entre las características variables del
modelo tradicional de gestión con el modelo organizacional de gestión de la Era
de la Información y el Conocimiento.
CUADRO 4.2 - CARACTERÍSTICAS COMPARATIVO DE LOS DIFERENTES

VARIABLES MODELO DE GESTIÓN

Ahora que puede revisar los conceptos de cómo debe ser el

ambiente organizacional propicio para la Gestión del Conocimiento, ira por
delante para estudiar el análisis del perfil de los profesionales solicitada por las
organizaciones de la Era de la Información y Conocimiento.
3.- EL PERFIL DEL PROFESIONAL DE LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Es aquí donde se agrupan y detallan las principales

competencias humanas que deben desarrollarse de manera
efectiva en la organización para entornos de Gestión del
Conocimiento.
Está claro que en esta era de la Gestión del conocimiento, las organizaciones
necesitan a profesionales calificados y capacitados que posean las habilidades
requeridas para el buen desempeño de sus actividades y contribuir a esta
2
Tenemos las siguientes habilidades:
• De aprendizaje
El aprendizaje es una de las funciones mentales más importantes del ser

humano, está relacionado con la educación y el desarrollo personal. Consiste
en el proceso a través del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas,
conocimientos y conductas; las cuales son el resultado del estudio, la
experiencia, la instrucción y la observación.
Por el aprendizaje podemos hacer algo, cualquier actividad desde la
comprensión de cómo, porqué y para qué hacerlo.
Lo que se busca de trabajar en el aprendizaje organizacional es lograr en los

integrantes de la organización en todos los niveles la capacidad de “aprender a
aprender continuamente”, obteniendo con ello la valiosa ventaja competitiva: la
organización del conocimiento.
Para ello se debe realizar lo siguiente:

Generar la conciencia de la Realizar programas de aprendizaje

importancia de aprender a aprender Dentro de la organización se deben
Crear en cada individuo la iniciativa realizar programas que contribuyan al
de aprender continuamente para aprendizaje de todos los integrantes lo
mejorar sus capacidades y contribuir cual generará beneficios comunes.
en la organización.
2
Universidad Corporativa
Medio popular para implementar y
Realizar programas de aprendizaje administrar programas de aprendizaje
virtual efectivo en toda la empresa.
Aquellos programas de aprendizaje Permiten alinear a las personas con
virtual van a facilitar en aprendizaje los objetivos organizacionales,
pues se van a acomodar al tiempo desarrollar la agilidad necesaria para
disponible de los miembros de la adaptarse al cambio y manejar la
organización. distribución del conocimiento en el
desarrollo de habilidades críticas.
Implementación de programas: grupos de discusión, biblioteca virtual,

videoconferencias, clases virtuales, entre otros.
• Modelos Mentales
¿Qué es un modelo mental?
Es un mecanismo del pensamiento mediante el cual el ser humano
intenta explicar cómo funciona el mundo real.
Están profundamente arraigados que afectan a la ideas, acciones, decisiones
de los individuos.
Este elemento tiene vínculos estrechos con el proceso de aprendizaje
organizacional. Del análisis de los modelos mentales de los individuos
podemos entender por qué las personas tienen diferentes percepciones del
mismo objeto o situación.
El objetivo de estos modelos mentales de trabajo de las personas es para
reajustar a las necesidades de las organizaciones del conocimiento.

Entre las principales acciones que se deben realizar tenemos:
Aprender a escuchar y a respetar los modelos mentales de los

interesados
Para ello se hará uso de técnicas de investigación, la reflexión, el diálogo, la
práctica, escala de inferencia, entre otros.
Metáforas y Analogías 2
La metáfora consiste en el uso de una expresión con un significado distinto o
en un contexto diferente al habitual. Se usa en psicología para referirse al
poder profundo de "las historias-metafóricas" y su acción en el cambio interno,
la visión o el paso a un nivel de conciencia más profundo.
La analogía comparación o relación entre varias razones o conceptos;
comparar o relacionar dos o más objetos o experiencias, apreciando y
señalando características generales y particulares, generando razonamientos y
conductas basándose en la existencia de las semejanzas entre unos y otros.
Compartir información y conocimiento es un diferencial competitivo para los

individuos y para las organizaciones. Revisar esta postura es una forma de
revaluar los modelos mentales y el adaptarse a la nueva realidad de las
organizaciones.
• Compartir
El gran reto de las organizaciones del conocimiento se caracteriza por la
participación de los individuos en un proceso de difusión de conocimientos, a
través del intercambio de experiencias e ideas, información y conocimientos.
Este intercambio de conocimientos se puede hacer de manera formal e
informal.
Compartir el conocimiento, ventaja competitiva
Uno de los elementos más importantes del patrimonio de una empresa es su
conocimiento, su capital intelectual, a diferencia de otros activos, compartirlo
permite crecer, llegar más alto.

En el mundo de hoy, la Gestión del Conocimiento se hace

fuerte con la aparición de las tecnologías, se parte de la idea
de compartir y colaborar en el trabajo como algo natural
dentro del entorno laboral.
Ya no es suficiente con proporcionar las herramientas
adecuadas a los empleados, sino que hay que fomentar los
valores relativos a la colaboración y puesta en común de
conocimientos, considerándolos como pilares de la cultura corporativa.
2
La organización no funciona en base al accionar de un solo individuo sino a las

relaciones que se dan entre todos los integrantes: el conocimiento y
experiencia de la empresa en conjunto.
El compartir la información contribuye a que los empleados introduzcan
novedades, tomen decisiones acertadas, sean más productivos, así las
personas trabajarán de una forma más inteligente con menos esfuerzo.
• Creatividad e Innovación
La creatividad es la generación de nuevas ideas o conceptos, cómo la

gente enfoca problemas y busca soluciones.
En el ámbito de la organización, la creatividad organizacional es el proceso

mediante el cual se establece una visión de lo que es posible, ello implica
descubrimiento, pensar en forma imaginativa y de manera sistemática para
resolver problemas en las áreas funcionales de la empresa.
Ejemplo de ello son lo resultados de las actividades de las personas creadoras
del área de publicidad, de mercadeo de diseño, desarrollo de productos, ya que
su accionar está basado en la solución de un problema específico.
Un papel importante para que la creatividad pueda
manifestarse en la organización es el de la gerencia, que
muchas veces inconscientemente hace que la creatividad no
se presente.
La idea creativa no sólo debe ser nueva, sino también interesante.

Si las organizaciones desean ser competitivas deben generar el clima propicio

para de manera perpetua ser creativas y poder innovar en su manera de
funcionar, diseñar y desarrollar tanto productos como servicios., de manera
contraria no perduran en el tiempo ni podrán vencer los obstáculos que se le
presenten.
El objetivo de desarrollar la creatividad y la innovación en las organizaciones

2
miembros de una actitud creativa e innovadora es la búsqueda del éxito y la
competitividad organizacional.
Las principales acciones que se deben realizar son las siguientes:
Crear un ambiente propicio para la

organización La creatividad
De esta manera se facilitará la Permitirá el surgimiento de formas
manifestación de la creatividad e novedosas y exitosas para la solución
innovación, además mejorar el de problemas.
rendimiento de los trabajadores.
Aplicación de medidas para
Banco de ideas
estimular la creatividad
Sitio donde las personas pueden
Todos aquellos factores que van a
intercambiar comentarios, ideas y
contribuir a generar pensamientos
propuestas innovadoras para el
creativos. Aquí la gerencia tiene un
cambio.
papel relevante.
Tiempo para la generación de ideas
Distribuir adecuadamente e l tiempo Escenario de aprendizaje
de tal manera que se puedan dar Resaltar y aplicar la frase: aprender a
espacios para la generación de ideas aprender continuamente.
de manera conjunta.
Podemos mencionar como obstáculos para la creatividad individual: el miedo

de estar expuesto, miedo al fracaso, miedo a la frustración, miedo a lo
desconocido, pobre imaginación.

• Intuición
La intuición describe aquel conocimiento que es directo e inmediato. Es

esencial debido a la complejidad de la organización, del medio ambiente y las
limitaciones del modelo racional de toma de decisiones.
¿Cómo funciona?
Funciona como una red de percepciones que recoge información y los 2
procesos no verbales.
Cuando un aspecto de este “conocimiento” se convierte en conciencia, existe el

fenómeno de la intuición.
La intuición y los directivos

Constituye un valioso recurso para los seres humanos y, quizá de manera
especial, para los empresarios y directivos. Muchos, como Bill Gates, lo
admiten abiertamente: “A menudo te tienes que guiar por la intuición”. Se viene
ciertamente reconociendo que a la intuición corresponde un papel de creciente
importancia en la toma de decisiones por los altos directivos, de modo que este
proceso subconsciente —en buena medida desconocido y del que puede brotar
trascendentes revelaciones— ocupa un lugar incuestionable en el
Management.
Principales acciones que se deben realizar:
Escuche usted mismo

Confíe en sus conjeturas
Deshacerse de los prejuicios

No cabe duda de sus títulos
Mejorar el pensamiento subjetivo

Deje que la mente juegue

Busque analogías
Dar oídos a los sueños
INTUICIÓN Y CREATIVIDAD
Las personas creativas tienen las condiciones necesarias para explotar todo su
potencial intuitivo. Llamándole a esta capacidad “inspiración”, “talento”. En 2
realidad es aprender a analizar las situaciones de organización a través del
conocimiento intuitivo y el conocimiento conciente, pero ello no significa que se
va a restar importancia a la racionalidad, sino que la intuición tiene que tener
su lugar en determinadas actividades de la organización.
Se debe buscar una visión global en los procesos de tomas de decisiones, es
decir hacer uso del aspecto racional e intuitivo.
4.- LAS TECNOLOGÍAS DE APOYO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Con el transcurrir de los años los avances tecnológicos

han significado una parte importante para mejorar
actividades empresariales, la salud, nuestra vida

cotidiana, entre otros, debido a que facilitan desarrollo de un proceso o

actividad haciendo que los resultados sean más fáciles y rápidos.
Tenemos por ejemplo avances tecnológicos en la industria concernientes a lo

que es la tecnología de información, lo cual significa un reto para las
organizaciones. La infraestructura de tecnología permite la captura,
almacenamiento, procesamiento y difusión de información y de organización de
conocimientos, además de la conexión entre los integrantes de la organización,
2
fomentando así un trabajo colaborativo.
TECNOLOGIÁS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como
fina la mejora de calidad de vida de las personas de un entorno, y que se
integran a un sistema de información interconectado y complementario.
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN (IT)

Término general que describe cualquier tecnología que ayude a producir,
manipular, almacenar, comunicar, y/o distribuir información.
Principales tecnologías de la Gestión del Conocimiento:
• Redes
Consiste en un conjunto de medios de comunicación, los

dispositivos y el software necesario para conectar dos o más

sistemas de computadoras. El objetivo principal es facilitar la integración, el

intercambio, el almacenamiento, difusión y acceso a la comunicación.
La conexión de redes de la empresa se da a través de intranet, extranet, e
Internet.
Internet
Red mundial de computadoras. Sirve como paoyo a Gestión del Conocimiento:
facilitando el acceso a la información, permitiendo su transferencia, servir
2
como archivo de correos electrónicos.
Extranet
Canal de comunicación con clientes y proveedores. Recoger información y
transformar el conocimiento en la organización.
Intranet
Red interna de la empresa, puede utilizarse como un
repositorio de contenido, departamental y páginas personales de
memoria de negocios y software de Gestión del Conocimiento.
• Datawarehouse (Almacén de datos) e data mining (Minería de

datos)
Estas tecnologías van a permitir el almacenamiento, extracción de datos que

pueden ser utilizados en la toma de decisiones.
Para apoyar a la Gestión del Conocimiento:

 Integración de los diferentes sistemas y aplicaciones.
 Organización y almacenamiento de datos históricos.
 Extracción de datos significativos.
• Groupware
Apoyo para el trabajo de un grupo de personas que se encuentren separadas o

unidas por el tiempo y espacio, distribuyendo y transformando el conocimiento.

 Trabajo colaborativo
 Grupos de discusión
 Grupo de trabajo para el intercambio de conocimientos
• Workflow (Flujo de Trabajo)
Automatiza la secuencia de acciones, actividades o tareas

utilizadas para la ejecución del proceso, incluye el seguimiento 2
del estado de cada una de sus etapas y el aporte de las
herramientas necesarias para realizarlo. El objetivo es reducir el
tiempo de procesamiento de transacciones y el desarrollo de
productos además de mejorar la comunicación en la
organización.
A través del Workflow vamos a conocer: cómo se estructuran las tareas, cómo
se realizan, cuál es su orden correlativo, cómo se sincronizan, cómo fluye la
información que soporta las tareas y cómo se le hace seguimiento.
El concepto de flujo de trabajo no es específico a la tecnología de la

información, una parte esencial del software para trabajo colaborativo
(groupware) es justamente el flujo de trabajo.

 Transformación de conocimiento tácito y explícito en la
transferencia de conocimientos en todo el proceso.
• GED/EED
La gestión de documentos electrónicos es un grupo de tecnologías las cuales

facilitan el archivo, acceso, consulta y difusión de documentos y organización
de la información.
Para apoyar la Gestión del Conocimiento:

 Importancia como un repositorio de documentos corporativos

 Acceso a manuales y documentos históricos.
 Almacenamiento del conocimiento explícito y de gestión de
contenidos.
Otras tecnologías para aprovechar la Gestión del Conocimiento

2
• Universidades Corporativas.- el desarrollo de una cultura
organizacional centrada en la formación de las personas de la
organización para el éxito de la empresa. Desarrollando las
habilidades esenciales para el éxito del negocio, la práctica y el
aprendizaje de los integrantes de la organización.
• Base de conocimientos.- donde se almacenan y se ponen a

disposición los conocimientos ya desarrollados para su utilización en
futuro en actividades de la organización.
• Base de las mejores prácticas.- se almacenan las mejores prácticas,

con el fin de que se pueda dar la disponibilidad y el intercambio de
conocimientos y experiencia; y puedan volver a utilizarse en proyectos
o actividades futuras.
• Páginas Azules.- es el formulario de registro de las cualificaciones y

la ubicación de las personas fuera de la organización (consultores,
expertos, ex empleados, jubilados, etc).
• Páginas Amarillas.- es el formulario de registro de las cualificaciones

y la ubicación de las personas de la organización.
• Base de proyectos.- almacenamiento de proyectos que ya han sido

desarrollados, con el fin de que puedan ser revisados y utilizados

posteriormente para facilitar las actividades u operaciones de otro

proyecto futuro.
• Comunidades de práctica.- permite la interacción entre personas

interesadas en el mismo tema, en el cual se da intercambio de ideas,
la exposición a los problemas comunes y encontrar soluciones de la
agrupación o de sus miembros, así como la generación de nuevos
conocimientos. 2
No hay duda que con el rápido avance de la tecnología nuevas herramientas

tecnológicas se sumen a las que han sido nombradas anteriormente.
CONCLUSIONES

 La gestión del conocimiento brinda una ventaja competitiva tanto en las

organizaciones y a nivel personal, en lo personal nos permite administrar
mejor la información para aumentar nuestros conocimientos, como
ejemplo el Internet que es un gran almacén de información.
 Las tecnologías de información juegan un rol importante en la gestión

del conocimiento, ya que constituyen una herramienta útil para procesar,
compartir, filtrar y utilizar el conocimiento con el objetivo de cumplir las 2
metas de la organización. También sirve para medir la contribución que
aporta cada equipo dentro de la organización y estos equipos también
tienen la misión de descubrir nuevos negocios, anticipar los cambios
económicos, políticos, tecnológicos, etc., es ahí donde juega un rol
importante la inteligencia competitiva.
 Hay un sector especialmente intensivo en conocimiento, ese es el de la

educación superior. La creación del conocimiento y su transmisión
forman parte de la razón de ser de la universidad. Los profesores de la
universidad son probablemente, unos de los primeros trabajadores del
conocimiento reconocidos socialmente como tales. la creación de
grandes repositorios de <contenidos> (representaciones
desconocimiento) en múltiples formatos y estructurados de tal manera
que su representación y uso sea fácil a través de la red, puede ser una
herramienta muy potente, complemente tanto la docencia tradicional
presencial como virtual.

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UNMSM GESTION DEL CONOCIMIENTO

“Año de la Unión Nacional frente a la Crisis Externa”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO : SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

ALUMNOS : Arana Barreal Liz Zeida

CICLO : IX AULA : 307-NOCHE

Ciudad Universitaria, Julio del 2009

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

El interés en la gestión del conocimiento ha crecido enormemente en los

En un primer momento, la gestión del conocimiento se reducía a una serie de

La gestión de conocimiento esta comenzando justamente ahora a enfrentarse

En este trabajo analizaremos desde las definiciones de gestión del

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

I. EVOLUCIÓN Y ORIGEN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Durante el siglo XX, el hombre ha estado más informado, y de forma creciente,

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

vinculaciones mutuas e interacciones de los procesos en el Universo y que él

Actualmente se desarrolla con mayor intensidad la gestión del conocimiento en

En el estado actual de la evolución hacia el Homo sapientissimus cabe

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

1. LA CONTEXTUALIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES EN LA ERA DE

El entendimiento del funcionamiento del mundo de los negocios en todos sus

Para asegurar la sobrevivencia y alcanzar niveles de competitividad

1. Crecimiento: También conocido como crecimiento demográfico. Los

2. Recursos y medio ambiente: Una tendencia a conservar y racionalizar

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

3. Globalización La apertura de las fronteras entre los países está

• Tecnología: La velocidad de las innovaciones tecnológicas e la

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

La competitividad y sobrevivencia en esos mercados complejos y dinámicos, es

2. LA DIFERENCIA ENTRE INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

Con mucha frecuencia encontramos que dato, información y conocimiento son

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

• Información: Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten

• Conocimiento: Entendimiento, inteligencia, razón natural. 2

DATOS, INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO

Los datos corresponden a los elementos primarios de información que por sí

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

Los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la organización,

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

Información = Datos + Contexto (añadir valor) + Utilidad (disminuir la

El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y know-

“El conocimiento de las personas las ha llevado a resolver problemas, tomar

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

3. LA RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA

En cuanto a la Gestión del Conocimiento busca abarcar las habilidades y

Es decir, la Gestión de la información es un soporte para la Gestión del

1. Las informaciones constituyen una fuente de conocimiento en la

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

3. Cada vez mas las empresas están procurando sistematizar sus

En ese sentido, tanto las informaciones como los conocimientos

No quiere decir estrategia con ventaja competitiva.

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

• Adaptación estratégica se refiere al proceso en la cual la organización va

Independientemente de la forma como el conocimiento va a ser utilizado, es

5. PARA COMPRENDER UN PROCESO DECISORIO

La toma de decisiones en una organización es un proceso muy importante y

La comunicación es fundamental para amenizar distorsiones en la

1. Existen diferencias entre lo que queremos decir y lo que realmente

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

4. Su estado de ánimo puede afectar en la manera como lidiamos con la

La toma de decisiones va a exigir mayor trabajo en equipo y mayor

Considerando que ninguna persona tiene toda la información y