EMPRENDIMIENTO ESTRATEGICO

En las ltimas dcadas ha habido un aumento considerable de estudios que exploran cuestiones relacionadas con el emprendimiento y la creacin de empresas, lo cual se debe a que las empresas de tamao pequeo y mediano son importantes para la economa, y porque son los principales agentes del empleo y del crecimiento econmico de un pas. En el presente escrito se pretende definir el emprendimiento estratgico de modo que se entienda lo que significa emprender y aprovechar las oportunidades que nos brinda el entorno en que se desarrolla la organizacin y resaltar la importancia de las mismas, as como explicar cmo el emprendimiento estratgico ayuda a las empresas a crear valor. En una empresa puede crearse valor apelando al emprendimiento estratgico, ste consiste en iniciar acciones emprendedoras utilizando una perspectiva estratgica. Cuando la empresa participa en el emprendimiento estratgico tambin se enfoca en su entorno externo con el fin de identificar oportunidades que pueda aprovechar por medio de innovaciones, lo cual representa la parte emprendedora del emprendimiento estratgico, mientras que la determinacin de la mejor manera de administrar las actividades innovadoras de la empresa constituye la parte estratgica. En el entorno competitivo del Siglo XXI, la supervivencia y el xito dependen cada vez ms de la capacidad de la organizacin para mantenerse identificando nuevas oportunidades y producir con rapidez innovaciones para implementarlas. EL EMPRENDIMIENTO COMO ESTRATEGIA DE TRANSFORMACIN CORPORATIVA Las diversas crisis financieras y episodios dramticos de grandes empresas han generado inters acadmico por conocer las causas por las cuales instituciones, en algunos casos centenarias, han podido ver cuestionada su supervivencia de la noche a la maana. Muchos tenemos la inquietud por conocer cmo es posible que estas organizaciones no hayan sabido ver lo que se les vena encima o no hayan sido lo suficientemente flexibles como para cambiar el rumbo a tiempo para evitar la colisin. Quizs la respuesta a la primera de estas cuestiones, la que se refiere a la falta de previsin que han evidenciado estas empresas estara en lo que los investigadores denominan la lgica dominante de las organizaciones, la cual se refiere a la forma en que las empresas conceptualizan sus negocios y adoptan decisiones. Toda organizacin tiene una lgica dominante, aunque no sea reconocida explcitamente. La lgica dominante tiende a controlar la reflexin y las rutinas de gestin de la empresa. La lgica dominante filtra e interpreta la informacin proveniente del entorno competitivo, aminorando la complejidad y guiando las estrategias, sistemas y comportamientos de la organizacin. De hecho los directivos slo consideran las informaciones y las seales de entorno que se estiman relevantes por parte de la lgica dominante de su empresa. Como consecuencia se produce el conocido

efecto tnel, por el cual las empresas limitan su campo de visin, impidindoles detectar elementos que no sean considerados relevantes por la lgica dominante de la organizacin. El problema es que la lgica dominante, que puede resultar eficaz para un entorno competitivo concreto, deja de serlo al cambiar las condiciones de entorno. Dicho de otra forma, la lgica dominante tiende a capturar la ventaja competitiva del presente pero desdea las posibilidades futuras. Este fenmeno, que tarde o temprano afecta a todas las grandes corporaciones, ha sido reconocido explcitamente por personalidades como Louis Gerstner, presidente de IBM, quien en su libro Who says elephats cant dance? describe la lgica dominante existente en IBM a su llegada, que prcticamente la llev al borde de la extincin. Con relacin a la segunda cuestin, el porqu las instituciones mencionadas han carecido de la suficiente flexibilidad como para alterar su rumbo y evitar la colisin, es preciso tener presente que, en entornos estables de mercado y competencia, las empresas tienden a desarrollar una intensa orientacin a la explotacin de su base actual de negocios. Bajo tales condiciones las empresas aprenden a refinar sus capacidades, aplicar su conocimiento actual y focalizar sus actividades en dominios conocidos. El objetivo es el refinamiento de sus rutinas, procesos y capacidades para hacerlas ms eficientes. Como resultado las empresas se consolidan y experimentan serias dificultades para adaptarse a las nuevas modalidades de competencia, cuanto ms tiempo ha estado vigente una lgica dominante en el seno de una organizacin, ms difcil resulta desprenderse de ella. Lamentablemente, har falta una grave crisis antes de que las asunciones, rutinas y sistemas se pongan en cuestin. En palabras de Jack Welch, antiguo presidente de GE, Cuando el ritmo de cambio en el seno de un negocio es superada por el ritmo de cambio del contexto competitivo, el final est cercano. En contraste, hay ciertas empresas que desarrollan mecanismos adaptados a las nuevas circunstancias competitivas. Estas organizaciones perciben el nuevo entorno dinmico como fuente de oportunidades, susceptibles de ser exploradas. As, las empresas que saben afrontar los perodos de crisis mediante el desarrollo de estrategias regenerativas presentan dos rasgos diferenciadores: Son organizaciones capaces de adaptar su ritmo de cambio interno hasta igualar o exceder la amplitud de los cambios del contexto competitivo externo, Y para ello, simultanean sus actividades de exploracin, es decir sacar partido de los productos, mercados y negocios actuales, con la exploracin, intensificando el emprendimiento y la bsqueda de nuevas oportunidades de negocio. Mientras que la bsqueda de nuevas oportunidades requiere de experimentacin, flexibilidad y pensamiento divergente, la explotacin de las actividades actuales se asocia de forma general con la eficiencia, la especializacin y la focalizacin.