Robert Sutton - Objectif Zero Sale Con (Economie - Psychologie.sociologie - Mobbing)

RoBERT SurroN
OBJECTIF
ZRO-SALE-CON
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Petit guide de survie
face aux connards, despotes,
enflures, harceleurs, trous du cul
et autres personnes nuisibles
qui svissent au travail
'iLJibert
ROBERT SUTTON
OBJECTIF
ZRO-SALE-CON
Petit guide de survie
face aux connards, despotes,
enflures, harceleurs, trous du cul
et autres personnes nuisibles
qui svissent au travail
Prsentation de l'dition franaise
par HERV lAROCHE
Traduit de l'amricain
par Monique Sperry
'fu ibert
Ouvrage publi sous la direction
de Geoff Staines
Les ditions Vuibert et Monique Sperry remercient Herv Laroche
pour ses conseils lors de la mise au point de la traduction de l'ouvrage.
ISBN: 978 2 7117 4333 9
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S'adresser au Centre franais d'exploitation du droit de copie : ~
20 rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris. Tl.: 01 44 07 47 70
L'dition originale de ce livre a t publie aux tats-Unis en fvrier 2007 par Warner Business Books
sous le titre The No Asshole Rule: building a civilized workplace and surviving one that isn't.
C fvrier 2007 by Robert Sutton pour l'dition originale
C Librairie Vuibert - avril 2007 pour l'dition franaise
20 rue Berbier-du-Mets, F-75647 Paris cedex 13- Site Internet: www.vuibert.fr
Eve, Claire et Tyler, avec tout mon amour
Sommaire
Prsentation de l'dition franaise par Herv Laroche IX
Introduction
Chapitre 1. Les sales cons au travail :
en quoi ils sont nuisibles
et pourquoi ils prolifrent 7
Chapitre 2. Les ravages des sales cons :
de la ncessit de l'Objectif zro-sale-con 25
Chapitre 3. Adopter, appliquer et prenniser
l'Objectif zro-sale-con 47
Chapitre 4. Comment matriser le sale con
qui est en vous 85
Chapitre 5. Quand les sales cons sont au pouvoir :
la trousse de survie 115
Chapitre 6. Les sales cons ont aussi leurs vertus 141
Chapitre 7 . L'Objectif zro-sale-con : un art de vivre 163
Remerciements 173
Bibliographie indicative 179
Index 183
VII
Qu'est-ce que vous faites pour amliorer la performance de
votre entreprise ?
-normment d'efforts l Des produits renouvels, des servi-
ces en plus, des livraisons plus rapides, des prix plus serrs, une
rputation d'excellence, une qualit suprieure, une fabrication
simplifie, des cots rduits, des budgets matriss, une ractivit
accrue, une adaptation permanente, une innovation dmulti-
plie, une information plus fluide, une structure allge, une
gestion plus fine, des systmes mieux intgrs, zro stock, juste
temps, zro dfaut, six sigma, good to great. ..
- Et les salaris ?
-Les salaris! Mais bien entendu! Tout dpend d'eux:
motivs, impliqus, loyaux, fidles, engags, intgrs, coopra-
tifs, solidaires, cohsifs, comptitifs, ambitieux, cratifs, entre-
prenants, imaginatifs, audacieux !
- Et les sales cons ?
- ... ?!?
-Oui, les sales cons qui pourrissent la vie des salaris, est-ce
que l'entreprise essaie de les matriser comme elle tente de ma-
triser ses produits, ses quipements, ses processus, pour amlio-
rer sans cesse sa performance ? Est-ce qu'ils ne sont pas aussi
nocifs que les produits rats, les machines dfaillantes, les
IX
Objectif llro-sale-con
procdures mal conues, les systmes qui coincent, les projets
qui se plantent? Est-ce qu'ils ne sont pas aussi dangereux que
les cots et les budgets qui drivent ? que .les blocages, les
rsistances, les inerties si souvent dnoncs ?
-coutez, nous n'employons pas ce langage.
-Peut-tre, mais vous employez sans doute des sales cons!
En principe, dans le langage managrial, on n'emploie pas de
gros mots (expression elle-mme dlicieusement dsute) .
Bien au contraire, on euphmise, on jargonne, on fait des
priphrases' -en public du moins. Si un respect professeur de
Stanford crit sur les sales cons, c'est que seul un vocabu-
laire direct permet de faire voir une ralit que les entreprises
actuelles ngligent plus ou moins dlibrment. Pourquoi les
entreprises sont-elles si peu attentives aux personnalits toxi-
ques ? Elles recherchent les comptences, le dynamisme, le
sens de l'autonomie, etc., mais ce n'est que marginalement
qu'elles se soucient d'viter les sales cons. Est-ce parce qu'on
tient pour vrai que ces personnalits agressives sont dotes
d'autres qualits et que ce sont elles qui font la valeur de ces
individus pour l'entreprise ? Est-ce plus simplement parce que
l'on ne prend pas la mesure des effets nuisibles de ces person-
nes? Est-ce par calcul, par indiffrence ou par ignorance?
La dnonciation de la violence et des souffrances au travail a
pourtant engendr un flot important de publications depuis
une dizaine d'annes
2
. Ce thme, qui n'est pas neuf, occupe
aujourd'hui le devant de la scne. Pour s'en tenir la France et
aux publications qui ont eu le plus de retentissement, on peut
citer Souffrance en France de Christophe Dejours
3
et Le Harclement
l . Voir le petit lexique de Marie-Anne Dujarier, Il faut rduire les affectifs , Mots & Cie,
2001.
2. Voir bibliographie en fin d'ouvrage.
3. Le Seuil, 1998.
x
moral de Marie-France Hirigoyen
1
. Ces deux ouvrages repr-
sentent cependant deux manires trs diffrentes d'expliquer
les phnomnes dnoncs, selon que la responsabilit finale est
impute un systme global ou des individus particuliers.
Souffrance en France traite de l'injustice sociale en gnral
et dnonce avant tout les effets du systme conomique actuel.
S'il y a dans l'entreprise des individus qui se comportent de
manire inacceptable, c'est parce que le systme les transforme
de braves gens en bourreaux . Il y a bien quelques indi-
vidus, haut placs, qui organisent sciemment cette mutation
par leurs discours manipulatoires. Ces individus, concde
l'auteur, ont probablement des traits particuliers dans leur per-
sonnalit. Mais c'est avant tout la machine nolibrale qui
fabrique des bourreaux, tout comme (c'est explicitement la
thse de Dejours) la machine nazie a transform des hommes
ordinaires en exterminateurs. Bref, s'il y a des souffrances infli-
ges par des ordures, ce n'est pas parce qu'il y a des ordures
dans les entreprises, mais parce que les entreprises engendrent
des ordures. Et si les entreprises engendrent des ordures, c'est
parce qu'elles font partie d'un systme conomique intrins-
quement violent. On voit ici deux choses : la responsabilit
porte davantage sur le systme que sur les individus; et les indi-
vidus - ordures ou sales cons - n'agissent pas gratuitement,
mais pour servir le systme.
Le harclement moral, pour Marie-France Hirigoyen, n'est
pas l'effet d'un systme pervers, mais de personnalits perverses.
Elle l'analyse d'ailleurs dans le contexte de la famille aussi bien
que dans celui de l'entreprise. Il est possible que ces contextes
soient favorables au harclement, mais ils n'en sont pas la
cause. C'est dans l'individu qu'il faut rechercher cette dernire.
1. La Dcouverte, 1998.
Xl
Objectif Zro-sale-con
Le harceleur est donc seul responsable de son comportement,
lequel ne vise que son propre plaisir pervers.
Malgr le succs considrable du livre de Marie-France Hiri-
goyen, globalement, en France, la tendance est une certaine
mfiance envers l'imputation de la responsabilit aux seuls
individus. Mme si le rapprochement entre l'entreprise et le
systme nazi a t jug excessif par beaucoup, c'est tout de
mme le systme conomique qui est tenu pour responsable
des comportements d'agression en entreprise et des dommages
pour ceux qui les subissent. Le harclement moral cache sou-
vent la fort de l'organisation , crit Franois Daniellou dans
Le Travail intenable
1
Et l'organisation, c'est la rponse contrainte
la pression nolibrale. C'est aussi la position de Jean-Pierre
Durand dans La Chane invisible
2
, qui note, en rponse l'ide de
harceleurs pervers, qu'il n'y a pas de raison pour que ceux-ci
soient plus nombreux en entreprise qu'ailleurs.
O se situe le livre de Sutton dans ce dbat ? premire
vue, il l'ignore. On aura bien du mal y trouver une critique du
systme nolibral , de l'entreprise prive ou des effets de la
concurrence sur les organisations et leurs membres. Quant
la dfinition du sale con que donne Sutton (au chapitre 1), elle
porte uniquement sur son comportement et ne cherche pas
caractriser sa personnalit :
Premier critre de dfinition : aprs avoir parl cette per-
sonne, la "cible" se sent-elle agresse, humilie, dmoralise
ou rabaisse ? En particulier, la cible se sent-elle encore plus
nulle?
Deuxime critre : la personne en question s'attaque-t-elle
aux "petits" de prfrence ceux qui sont plus puissants
qu'elle ?
1. La Dcouverte, 2006, p. 73.
2. Le Seuil, 2004, pp. 275-276.
Xli
Prsentation de 1 'dition franaise
Ce qu'on trouve, en revanche, dans le livre, et qui ne relve
ni de la critique du systme nolibral ni de la psychologie de
la personnalit, c'est une vision trs raliste de l'organisation
comme un systme social qui engendre des processus psycho-
sociologiques dangereux. Robert Sutton est un minent sp-
cialiste de cette discipline qu'on appelle Organizational
Behavior - comportement organisationnel -dont l'objec-
tif est de mieux comprendre les comportements que les organi-
sations engendrent, favorisent ou autorisent, les processus qui
les font natre, et les consquences pour les individus et les
organisations elles-mmes. la source de cette discipline il y a
l'ide que l'organisation est un milieu particulier et que les
hommes s'y conduisent d'une manire spcifique. Par exemple,
le pouvoir est une question majeure dans les organisations. Et
les recherches dont Sutton fait tat (au chapitre 3) montrent
remarquablement que les individus mis en situation de pouvoir
par l'organisation ont naturellement tendance en abuser. Le
lecteur trouvera dans l'ouvrage bien d'autres enseignements
tirs des recherches menes dans ce domaine du comportement
organisationnel . Au sein de cette discipline s'est d'ailleurs
dveloppe depuis une quinzaine d'annes l'tude des compor-
tements ngatifs, sous l'tiquette intraduisible de Organiza-
tional Misbehavior
1
. La conclusion de ces recherches, c'est
que, s'il y a une machine infernale produire des sales cons,
c'est d'abord, tout simplement, l'organisation ordinaire.
Et, c'est peut-tre difficile reconnatre, la matire premire
pour fabriquer les sales cons peut tre n'importe qui ou pres-
que. Au fond, chacun d'entre nous est un sale con en puissance.
C'est ce que Robert Sutton explique dans le chapitre 4 en nous
invitant manager le sale con qui est en nous et qui ne
demande qu' s'exprimer. Voil donc d'o sort notre sale con :
1. Voir bibliographie en fin d'ouvrage.
Xlii
Objectif Ziro-sale-con
de la rencontre de l'individu ordinaire et de l'organisation ordi-
naire. Pas besoin, pour cela, d'enfer conomique ou de perver-
sion psychologique. Pas moyen, par consquent, de condamner
le systme ou d'invoquer des traumatismes psychologiques. La
responsabilit, elle est ici, maintenant, en chacun de nous.
Il reste, comme il est bien prcis au chapitre 1, qu'il y a
ceux qui se comportent occasionnellement comme des sales
cons et ceux qui le sont tout le temps (les sales cons certi-
fis ). Comment on passe de quelques pisodes malheureux
un comportement systmatique, c'est une question sans doute
importante. Mais l'objectif de ce petit livre n'est pas de
construire une thorie gnrale du sale con en entreprise.
Sutton part de ces constats : il y a suffisamment de sales cons
dans les organisations et ils sont suffisamment nuisibles pour
que ce soit un problme qui mrite notre attention. Il a un
objectif pragmatique : sensibiliser la question et proposer des
solutions.
Pour sensibiliser, il faut toucher. .. au porte-monnaie ! Si les
entreprises recherchent la performance, alors elles doivent li-
miner les sources de cots inutiles -c'est pourquoi il propose
de chiffrer le cot des sales cons (chapitre 2). On chiffre bien
le cot d'un produit dfectueux, des dysfonctionnements d'un
systme informatique, d'une organisation mal ajuste. Souvent,
on paie mme - trs cher - des consultants pour faire a. Les
sales cons sont des cots qui n'apparaissent pas dans les comp-
tabilits analytiques, mais faire l'inventaire de leurs dgts n'est
pas si difficile. La premire source de gaspillage, c'est certaine-
ment le temps improductif qu'ils gnrent : temps pass subir
leurs humeurs ou leurs lubies, temps pass les grer, temps
pass rparer ...
Bien entendu, ceux qui pensent que ces sales cons sont l
pour servir l'entreprise, qu'ils ont une place fondamentale dans
le systme d'exploitation nolibral, pourront rire de cette
XIV
dmarche et de son apparente navet, s'ils ne se scandalisent
pas qu'on transforme les peines de ceux qui subissent les sales
cons en dficit de rentabilit pour l'entreprise. Mais aprs tout,
quel meilleur argument que celui des cots ? N'est-il pas astu-
cieux de jouer ainsi le systme contre lui-mme? Si la logique
de la performance peut servir, sur cette question, ceux qui
d'habitude la subissent, alors pourquoi ne pas l'exploiter?
moins de vouloir que les souffrances ne s'accentuent jusqu'
l'explosion salvatrice . . .
Mais on est l bien loin de l'esprit modeste et raliste de
ce livre. Sutton ne vise pas la rforme du systme nolibral.
Il n'espre pas davantage l'radication de la perversion. En
spcialiste des organisations, il sait que les phnomnes qui
permettent aux sales cons de s'introduire dans les entreprises et
d'y rgner ne peuvent tre limins par des mesures gnrales.
Que propose-t -il alors ? Des petites batailles et des petites vic-
toires. Des rponses immdiates plutt que des politiques
gnrales ; des processus plutt que des grandes dcisions ; des
actes plutt que des dclarations ; des techniques plutt que
des principes. C'est dans le quotidien qu'on lutte contre les
sales cons.
L encore, il s'agit de combattre le mal en retournant contre
lui les processus qui le produisent. Par exemple (chapitre 3),
Sutton avance l'ide a priori curieuse qu'il peut tre astucieux
de conserver au moins un sale con pour qu' il serve de repous-
soir et renforce ainsi la norme de comportement correct que
l'on souhaite voir se rpandre. C'est que, encore une fois, les
comportements dans les organisations obissent des lois sp-
cifiques qu'il faut connatre et exploiter. Il ne s'agit pas d'im-
poser un modle idal d'organisation, mais de construire des
organisations raisonnablement vivables partir des comporte-
ments naturels des individus et des groupes.
xv
Des organisations raisonnablement vivables, oui, mais pas
des lieux mornes et sans vie : il n'est pas question de remplacer
les sales cons par de gentils imbciles, nous avertit Sutton
(chapitre 1 ). Il est mme parfois utile d'tre un sale con (chapi-
tre 6). Mais surtout, la confrontation est saine, lorsqu'elle est
matrise, et puis on n'est pas tenu d'aimer tout le monde.
zro-sale-con ne doit pas tre dtourn de sa finalit,
qui est de supprimer une source de souffrances inutiles pour les
membres d'une organisation. Qu'un groupe montre un souci
intense de se prserver de tout sale con est sans doute louable,
mais c'est peut-tre aussi une manire de prserver ce groupe
de remises en question lgitimes. de sale con peut
tre commode pour discrditer et marginaliser celui dont les
ides dplaisent parce qu'elles perturbent les habitudes de pen-
se du groupe, ses quilibres politiques ou affectifs, bref, parce
qu'elles menacent le confort du groupe.
On sait aussi, avec Tartuffe, qu'il existe des sales cons ver-
tueux, ou plus exactement que la vertu peut non seulement
cacher de vritables ordures, mais encore leur fournir des armes.
Il est bien possible que des sales cons authentiques sachent uti-
liser la dnonciation des sales cons leur profit, par exemple en
se prsentant comme des victimes ou en faisant rgner une
sorte de terreur sous prtexte de rprimer des comportements
nuisibles. Le rgne touffant d'une convivialit obligatoire et
perverse, c'est ce que montre la srie tlvise The Office,
conue et diffuse par la BBC puis adapte dans de nombreux
pays
1
. Le manager, David, se prtend d'abord un ami, ensuite
un patron, et peut-tre en troisime un amuseur. Pathtique
enflure narcissique, il fait rgner une atmosphre dans laquelle
toute confrontation est discrdite d'avance, parce qu'elle
viole la convivialit systmatique, et o lui-mme utilise cette
1. Dont la France (Le Bureau, diffus par Canal+).
XVI
convivialit pour satisfaire son ego - et, incidemment, en faire
le moins possible. Ce qui en dcoule, c'est, sinon l'enfer, au
moins un univers d'ennui, de crainte et de dvalorisation de soi .
Voil donc un livre qui est la fois radical et mesur, exigeant
et raliste, utopique et pragmatique. Notre vie quotidienne au
travail est trop souvent pollue par des comportements injusti -
fiables. Les individus en souffrent. Les organisations en souf-
frent. Mais, aprs tout, nos organisations, nos lieux de travail
sont ce que nous en faisons - dans certaines limites, sans doute,
mais les marges de progression sont normes. Sales cons, gare
vous ! Commenons par leur faire peur. Et au premier rang de
ceux qui doivent se mfier, il y a le sale con qui sommeille en
chacun de nous.
Herv Laroche
Professeur, ESCP-EAP
XVII
Introduction
Q
uand je rencontre un individu mesquin, mchant, ma
premire raction est gnralement de me dire : Quel
sale con!
C'est probablement aussi la vtre. Peut-tre utilisez-vous un
autre qualificatif- connard, abruti, peau de vache, salaud, enflure,
dictateur, trou du cul , sadique, despote, pervers - mais, pour
moi, sale con est celui qui exprime le mieux la crainte et le
mpris que m'inspire ce genre d'individu.
J'ai crit ce livre parce que la plupart d'entre nous, malheu-
reusement, sont confronts, un moment ou un autre de leur
vie professionnelle, des membres de cette engeance. Objectif
zro-sale-con montre les ravages que ces nuisibles causent, chez
leurs prochains mais galement dans la performance de l'entre-
prise. Ce petit ouvrage montre aussi comment les empcher de
s'introduire dans une entreprise, comment rduquer ceux qui
s'y sont dj installs, comment se dbarrasser de ceux qui ne
peuvent ou ne veulent pas changer et comment limiter leur
potentiel de dvastation.
J'ai dcouvert l'objectif zro-sale-con il y a plus d'une quin-
zaine d'annes, lors d'une runion avec des collgues l'univer-
sit Stanford. L'ambiance dans notre petit dpartement tait
particulirement stimulante et conviviale, des annes-lumire
de la mesquinerie qui imprgne trs souvent la mentalit universi-
taire. Ce jour-l, notre prsident, Warren Haussman, animait une
discussion concernant le recrutement d'un nouveau professeur.
L.:un de mes collgues avana le nom d'un chercheur rput,
membre d'une autre facult, ce qui provoqua le commentaire
suivant d'un autre d'entre nous : coutez, peu importe que ce
soit un prix Nobel ou autre . . . la seule chose dont je ne veux pas,
c'est d'un sale con qui gcherait l'ambiance de notre groupe.
Cela nous fit rire mais dclencha une discussion passionne sur
la manire de ne pas introduire d'lments perturbateurs dans
notre organisation. Nous prmes ainsi l'habitude, chaque fois que
nous devions recruter, de nous poser cette question : Ce candi-
dat runit apparemment toutes les conditions, mais son arrive
irait-elle l'encontre de notre objectif zro-sale-con ? Et c'est
ainsi que ce havre de paix qu'tait notre dpartement fut prserv.
Les termes utiliss dans d'autres environnements sont plus
polis ; on parle d'viter les petits chefs , les harceleurs
ou les autocrates. Parfois, l'objectif est une rgle tacite mais
strictement applique. Quelle que soit la forme adopte, c'est
dans ces entreprises que j'ai envie de travailler et non pas dans
celles qui ignorent ou tolrent l'arrogance et la mesquinerie,
quand elles ne les encouragent pas.
Je n'avais pas prvu d'crire Objectif zro-sale-con. Tout a
commenc en 2003, quand j'ai fait une proposition moiti
srieuse la Harvard Business Review. La rdactrice en chef de la
revue, Julia Kirby, m'avait demand si j'avais des suggestions
pour leur liste annuelle d'ides neuves . J'avais rpondu que
la meilleure pratique de management jamais invente tait
mes yeux l'objectif zro-sale-con, mais que la Harvard Busi-
ness Review tait une revue trop respectable, trop distingue et,
pour tre franc, trop coince pour imprimer une expression
aussi crue
1
. Je fis valoir que des variantes comme objectif
1. L:expression amricaine est << asshole >>, trou du cul. Nous l'avons traduite par
sale con>>, dont l'emploi est proche et plus frquent en franais. Que les puristes
nous excusent 1 (Note de l'diteur)
2
Introduction
zro-abruti ou objectif zro-mchant n'avaient pas le
mme accent d'authenticit ni la mme charge motionnelle,
et que je n'crirais un article que si l'expression objectif zro-
sale-con tait conserve.
Je m'attendais un refus poli. Je me rjouissais secrtement
l'ide de vilipender la vision aseptise et idalise de l'entre-
prise prsente dans les pages de la revue et son refus d'utiliser
des termes refltant la manire de penser et de parler des gens
ordinaires.
Je me trompais. Non seulement la revue publia mon article
en fvrier 2004, mais le mot sale con tait imprim huit fois
au total. Et ma surprise ne s'arrta pas la parution de l'article.
J'avais dj publi dans cette mme section quatre articles dans
la Harvard Business Review, qui avaient suscit des commentaires
par email ou tlphone et quelques questions de membres de la
presse. Mais ces ractions n'taient rien, compares au dluge
provoqu par mon article sur le zro-sale-con , bien que
celui-ci ft noy parmi 19 autres ides neuves .Je reus des
dizaines d'emails la suite de cet article (et d'un autre sur le mme
sujet publi dans la revue CIO Insight) et le flot ne se tarit pas.
Le premier message venait du directeur d'une entreprise de
couverture qui mon article avait enfin donn le courage de se
dbarrasser d'un collaborateur comptent mais invivable. Puis
arrivrent des messages de personnes de professions et d'ori-
gines totalement diffrentes : un journaliste italien, un conseil
en management espagnol, un comptable de Boston, un haut
conseiller de l'ambassade amricaine Londres, le directeur
d'un grand htel de Shanghai, le responsable d'un muse de
Pittsburgh, le PDG d'une socit de Bourse, un documentaliste
de la Cour suprme, pour n'en citer que quelques-uns.
Et alors que je m'attendais des ractions offusques de la
part de mes collgues universitaires qui tudient notamment
3
l'intimidation et l'agressivit au travail, beaucoup d'entre eux
me flicitrent, notamment celui-ci qui m'crivit : Votre tra-
vail sur "l'objectif zro-sale-con" a touch une corde sensible
chez mes collgues et moi-mme. En effet, nous avons souvent
le sentiment que nous pourrions prdire une grande part des
carts dans le niveau de satisfaction au travail en incluant dans
nos tudes un critre sale con certifi . En fait, si nous pou-
vions demander : Est-ce que votre patron est un sale con ? ,
nous n'aurions plus besoin de poser d'autres questions ... Je
pense donc, comme vous, que s'il peut choquer, aucun autre
mot ne traduit aussi bien ce que sont ces gens-l.
Ma modeste contribution dans la Harvard Business Review
suscita aussi des commentaires dans la presse, des ditoriaux et
des interviews la chane de radio nationale, dans la revue
Fortune Small Business et un article - savoureux - d'Aric Press,
rdacteur en chef de la revue professionnelle American Lawyer,
invitant les avocats instituer des audits de connards . Press
proposait aux dirigeants des cabinets d'avocats de se poser
cette question : Pourquoi tolrons-nous ces comportements?
Si la rponse est : parce que nous devons facturer au client
2 500 heures par avocat, vous aurez au moins identifi vos
priorits sans avoir payer un consultant !
Bien entendu, le sale con n'est pas le monopole des cabinets
d'avocats. On en trouve dans toutes les professions et dans tous
les pays. Quel que soit le terme utilis pour les dsigner, beau-
coup d'entre eux n'ont mme pas conscience de l'tre. Pis
encore, certains en sont fiers. D'autres sont gns et regrettent
leur comportement mais sont incapables de se matriser. Tous
ont en commun, toutefois, d'exasprer, d'humilier et de blesser
leurs pairs, leurs suprieurs, leurs collaborateurs et, parfois, les
clients.
J'ai rsolu d'crire Objectif zro-sale-con devant la peur et le
dsespoir exprims par les victimes, mais aussi en dcouvrant
4
Introduction
leurs astuces pour survivre en prservant leur dignit dans des
lieux infests de sales cons, et en lisant les rcits hilarants de
leurs vengeances - et de leurs petites victoires sur ces malfai-
sants. J'ai aussi crit ce livre parce qu'il a t abondamment
dmontr que des lieux de travail civiliss ne sont pas une uto-
pie, que de tels lieux existent, que le mpris peut tre remplac
par le respect mutuel quand une quipe ou une entreprise est
bien dirige et, enfin, que les entreprises civilises ont en gn-
ral des performances suprieures. J'espre que ce petit bouquin
apportera du rconfort tous ceux d'entre vous, lecteurs, dont
la vie est gche par les sales cons qui se sont glisss parmi vos
collgues, vos suprieurs et vos subordonns. J'espre aussi
qu'il vous fournira quelques ides pratiques pour chasser ou
rduquer ces gens-l ou, quand ce n'est pas possible, pour
limiter leurs ravages.
5
Chapitre 1
Les sales cons au travail
en quoi ils sont nuisibles
et pourquoi ils prolifrent
C
omment dfinir exactement ce qu'est un sale con ? On
utilise souvent ce terme de manire indiscrimine, pour
dsigner quelqu'un qui nous irrite, se met en travers de notre
chemin ou qui russit mieux que nous. Mais une dfinition
prcise s'impose pour pouvoir mettre en place l'Objectif
zro-sale-con. Elle peut vous aider faire la diffrence entre
les collgues et les clients avec lesquels vous n'avez pas d'ato-
mes crochus et ceux qui mritent vraiment d'tre estampills
sales cons . Ou bien entre ceux qui le sont occasionnel-
lement, simplement parce qu'ils sont dans un mauvais jour (les
sales cons occasionnels), et les sadiques, les destructeurs (les sales
cons certifis). Une bonne dfinition peut aussi vous aider
expliquer d'autres pourquoi votre collgue, votre patron ou
votre client mrite la certification - ou encore admettre que
les autres vous traitent de sale con (au moins dans votre dos) et
comprendre comment cette rputation vous est venue.
Les chercheurs, comme Bennett Tepper, tudiant des sujets
comme la violence psychologique dans l'entreprise, la dfinis-
sent comme la manifestation continue d'un comportement
hostile, verbal et non verbal, l'exclusion du contact physi-
que . Cette dfinition est utile titre gnral. Mais elle n'est
7
pas suffisamment dtaille pour comprendre le comportement
des sales cons et leur effet sur les autres. Une exprience cui-
sante, vcue alors que j'tais jeune professeur assistant, peut
clairer les critres selon lesquels les sales cons sont dfinis
dans ce petit livre. Lorsque je suis arriv Stanford, j'tais un
jeune chercheur de 29 ans et, comme professeur, j'tais inexp-
riment, peu efficace et extrmement nerveux. la fin de la
premire anne, mes notes d'valuation furent, juste titre,
mdiocres. Je fis beaucoup d'efforts pour m'amliorer et j'eus la
joie d'tre proclam- sur vote des tudiants- meilleur profes-
seur de mon dpartement, lors de la crmonie de remise de
diplme, trois ans aprs mon arrive Stanford.
Ma joie fut toutefois de courte dure. Elle s'envola lorsqu'une
collgue jalouse se prcipita vers moi pour me fliciter. En
m'embrassant, elle murmura d'un ton condescendant (mais en
affichant un grand sourire au profit du public) : Trs bien,
Bob, maintenant que les mouflets sont contents, vous allez
peut-tre pouvoir commencer vous mettre srieusement au
travail. C'tait une manire aussi habile que discrte de me
priver de toute ma joie.
Ce souvenir douloureux illustre les deux critres que j'utilise
pour dterminer si une personne a un comportement de sale
con:
Premier critre : aprs avoir parl cette personne, la cible
se sent-elle agresse, humilie, dmoralise ou rabaisse ? En
particulier, la cible se sent-elle encore plus nulle ?
Deuxime critre : la personne en question s'attaque-t-elle
aux petits , de prfrence ceux qui sont plus puissants
qu'elle ?
Aprs ce bref change avec ma collgue, mon euphorie s'tait
envole et je commenais m'inquiter de ce que la rcompense
que je venais de recevoir ft interprte comme un manque
8
Les sales cons au travail : en quoi ils sont nuisibles et pourquoi ils prolifrent
d'intrt pour la recherche (critre numro un d'valuation
des professeurs de Stanford). Cet pisode dmontre aussi que
l'agressivit et le mpris ne sont pas les seules armes du sale
con pour causer des dommages. Les gens qui hurlent, insultent
et humilient leurs subordonns et leurs rivaux sont faciles
reprer et corriger. Les hypocrites comme ma collgue, ceux
qui sont suffisamment habiles et matres de leurs motions pour
frapper uniquement au moment o ils ne risquent rien, sont
plus difficiles arrter, mais ils peuvent faire autant de dgts
qu'un fou furieux.
Pour rabaisser et humilier leurs victimes, les sales cons ne
manquent pas d'imagination. J'ai dress une liste de ce j'appelle
les douze vacheries , qui illustre la diversit des compor-
tements, plus ou moins subtils, utiliss par ces personnes.
Les douze vacheries
Comportements quotidiens des sales cons
1. Lancer des insultes personnelles.
2. Envahir l'espace personnel d'autrui.
3 Imposer des contacts physiques importuns.
4 Profrer des menaces et pratiquer des formes
d'intimidation verbales et non verbales.
s. Dissimuler sous des plaisanteries sarcastiques
et des soi-disant cc taquineries >> des propos vexatoires.
6. Envoyer des emails cinglants.
1 Critiquer le statut social ou professionnel.
8. Humilier par des remontrances publiques.
g. Couper grossirement la parole.
10. Porter des attaques hypocrites.
11. Jeter des regards mauvais.
12. Traiter les gens comme s'ils taient invisibles.
9
Vous pourrez certainement en ajouter d'autres, tous ceux dont
vous-mme avez t victime, tmoin ou que vous avez vous-
mme pratiqus. J'en dcouvre de nouveaux quasiment chaque
jour dans mes lectures. Insultes personnelles, remarques dgra-
dantes visant le statut social ou professionnel, rituels vexa-
toires, blagues cachant des insultes, remarques humiliantes ou
ignorance dlibre de la prsence de l'autre, tous ces compor-
tements, comme des centaines d'autres, font que ceux qui en
sont la cible se sentent agresss et souvent dvalus, mme si
ce n'est que momentan. Ce sont les moyens employs par les
sales cons pour excuter leur sale boulot.
La rflexion aigre-douce de ma collgue illustre la diffrence
entre un sale con occasionnel et un sale con certifi. Il serait
injuste de classer quelqu'un dans cette dernire catgorie sur la
foi d'un pisode isol. Par consquent, avant de certifier ma
charmante collgue, nous avons besoin d'un peu plus d'infor-
mations. Il nous arrive tous de nous comporter, dans certaines
circonstances, comme des sales cons; je plaide moi-mme cou-
pable de rcidive dans ce domaine. Je me suis un jour emport
contre une personne dont je pensais ( tort) qu'elle essayait de
faire supprimer un poste dans notre groupe. Je lui envoyai un
email incendiaire avec copie son patron, d'autres ensei-
gnants et ses subordonns. Vous m'avez fait pleurer, me
dit-elle. Je lui prsentai par la suite mes excuses. Et s'il n'est pas
dans mes habitudes d'humilier systmatiquement ni mme
rgulirement qui que ce soit, je reconnais m'tre conduit, en
l'occurrence, comme un parfait trou du cul. (Si vous ne vous
tes jamais conduit comme un sale con une seule fois dans votre
vie, contactez-moi immdiatement. Je veux savoir comment
vous avez russi cet exploit digne d'un surhomme.)
Il est beaucoup plus difficile d'atteindre le statut de sale con
certifi : cela demande une grande persvrance dans la vacherie,
un long pass d'pisodes qui laissent les cibles humilies,
10
blesses, dmoralises, avec une image d'elles-mmes en miettes.
Les psychologues font la distinction entre les tats (des mo-
tions, des sentiments, des penses et des actions fugaces) et les
traits (qui dfinissent la personnalit d'un individu) en recher-
chant un caractre rptitif, la fois gographique et temporel.
Si quelqu'un, partout o il passe, laisse dans son sillage une
longue liste de victimes, il mrite la certification sale con .
Nous sommes tous capables de nous conduire comme des
sales cons, dans certaines circonstances, sous la pression ou
lorsque notre entreprise encourage ce type de comportement
chez tout le monde -en particulier chez les meilleurs et les
plus puissants . Si le terme est utiliser avec modration,
certains individus mritent incontestablement le qualificatif. AI
Dunlap, baptis Chainsaw (la trononneuse), en est un exemple.
Ancien PDG de Sunbeam (produits lectromnagers), Dunlap
tait clbre pour la violence verbale dont il accablait ses sala-
ris. Dans la biographie de John Byrne, un cadre de Sunbeam
dcrivait Dunlap comme un chien qui vous aboyait dessus
pendant des heures [ ... ] II hurlait, temptait. II tait mprisant,
agressif et irrespectueux .
Le producteur de cinma Scott Rudin en est un autre exem-
ple. Le Wall Street Journal a estim 250 le nombre d'assistants
qu'il a renvoys entre 2000 et 2005 ; Rudin lui-mme affirme
qu'il n'y en a eu que tt 9 (mais reconnat ne pas avoir tenu
compte de ceux qui avaient tenu moins de deux semaines). I..:un
d'eux a dclar au journal que Rudin ne savait que gueuler et
leur hurler dessus; un autre qu'il avait t vir pour avoir
apport Rudin un croissant la place d'une brioche pour son
petit-djeuner -ce dont l'intress n'avait pas souvenir mais
qu'il reconnaissait comme tout fait possible . Le magazine
en ligne Salon cite une ancienne assistante, que Rudin appela
un jour 6 h 30 du matin pour lui demander de lui rappeler
d'envoyer des fleurs Angelica Huston pour son anniversaire.
Il
11 h, le mme jour, Rudin la fit venir dans son bureau et
l'agonit d'insultes : Espce de connasse, vous avez oubli de
me rappeler d'envoyer des fleurs Angelica Huston ! Et
l'assistante ajoute qu'au moment de disparatre derrire les
portes automatiques qui se refermaient, il fit vers elle le geste
d'une chiquenaude.
Ce type de comportement n'est pas uniquement masculin.
Selon le New York Times, Linda Wachner, ancienne PDG de la
socit de prt--porter Warnaco, humiliait publiquement les
personnes qui n'avaient pas atteint les objectifs de performance
ou qui lui avaient simplement dplu . D'aprs Chris Heyn,
ancien prsident d'une division de confection masculine de
Warnaco, lorsque les rsultats n'taient pas conformes ses
attentes, elle vous dmolissait, vous mettait plus bas que terre,
c'tait terrifiant ! . D'autres anciens collaborateurs ont dclar
au journal que les attaques de Wachner avaient souvent un
caractre personnel plus que professionnel et qu'elle y mlait
frquemment des allusions vulgaires au sexe, la race ou la
couleur.
Les patrons clbres ne sont pas les seuls humilier systma-
tiquement leurs subordonns. Nombre des emails que j'ai reus
aprs la publication de mon article dans la Harvard Business
Review citaient le cas de patrons ordinaires chez qui c'tait une
pratique quotidienne. Par exemple, ce lecteur cossais qui cri-
vait : Une jeune femme de mes connaissances avait un patron
pouvantable. Elle travaillait dans des locaux qui ne dispo-
saient mme pas de toilettes. Elle tait enceinte et avait donc
besoin de s'y rendre frquemment. Non seulement elle tait
oblige d'utiliser celles du magasin d' ct mais son patron,
estimant que les visites taient trop frquentes, a commenc
les considrer comme faisant partie de son temps de pause !
Une ancienne secrtaire dans une grande socit publique de
distribution d'nergie m'a dit avoir quitt son emploi parce que
12
son patron (une femme) n'arrtait pas de lui toucher les paules
et les cheveux.
Voici un extrait du livre de Harvey Hornstein sur les patrons
sadiques et leurs proies. S'entretenant avec Hornstein, une
victime raconte :
"Billy, me dit-il, depuis le seuil de mon bureau afin que
tout le monde puisse voir et entendre. Billy, ce n'est pas
bon, pas bon du tout . .. " Tout en parlant, il froissait les
papiers qu'il tenait. Mon travail. Il froissait les pages une
une, comme si c'tait quelque chose de dgotant, et les
laissait tomber au fur et mesure par terre, devant tout le
monde. Puis il dit : "Bon pour la poubelle." Je commenai
parler mais il me coupa la parole : "Vous m'avez donn des
ordures, vous de les ramasser." Les autres regardaient
ailleurs, gns pour moi. Ils ne voulaient pas voir un
homme de trente-six ans, en costume et cravate, accroupi
devant son patron pour ramasser des feuilles de papier
froisses.
Si ces histoires sont vraies, tous ces patrons mritaient le
titre de sale con certifi, du fait de leur mchancet systma-
tique l'gard de leurs collgues de travail, tout particulire-
ment de leurs subordonns. Ce qui nous amne au deuxime
critre : le sale con dcoche-t-il ses flches de prfrence
ceux qui ont moins de pouvoir que lui et non ceux qui en ont
plus ? Le comportement de ma collgue lors de la crmonie
de remise des diplmes correspond ce critre, car l'poque
elle avait sur moi l'avantage de l'anciennet et occupait un
poste plus lev que le mien.
Je ne suis pas seul penser que la manire dont un puissant
traite un infrieur est rvlatrice du caractre d'une personne.
Un test inspir de la mme ide a t utilis par sir Richard
Branson, fondateur de l'empire Virgin, en vue de slectionner
13
les candidats pour une mission de TV-ralit intitule Milliar-
daire rebelle , destine concurrencer le show de Donald
Trump, Le dbutant. Dans le premier pisode, Branson
allait chercher des concurrents l'aroport en se faisant passer
pour un vieux chauffeur perclus de rhumatismes ; deux furent
limins de l'mission pour l'avoir fort mal trait lorsqu'ils pen-
saient qu'il tait une quantit ngligeable .
Rptons-le, il y a une diffrence entre des incidents isols
o des gens se comportent comme des sales cons et les authen-
tiques sales cons - qui s'attaquent ceux qu'ils considrent
comme des infrieurs mais rarement, voire jamais, des plus
puissants qu'eux. John Bolton, le trs contest ambassadeur
amricain auprs des Nations unies jusqu' dcembre 2006,
correspond au critre, si l'on en croit les tmoignages apports
devant le Congrs. Le prsident George W. Bush prit la dci-
sion controverse de nommer Bolton alors que le Congrs
tait la veille de refuser sa nomination. Vu la rputation qu'a
Bolton de pratiquer la violence psychologique l'gard de ses
collgues, la presse se dchana sur cette nomination. Melody
Townsel, par exemple, tmoigna de son exprience de la
cruaut de Bolton lorsqu'elle travaillait comme sous-traitant de
l'Agence amricaine pour le dveloppement international
Moscou en 1994. Elle dclara que Bolton tait devenu agressif
aprs qu'elle se fut plainte de l'incomptence d'un client que
Bolton (qui est avocat) reprsentait .
Dans une lettre adresse en 2005 la Commission des affaires
trangres du Snat, Townsel affirme : M. Bolton commena
me poursuivre dans les salons d'un htel russe, en me lanant
des objets, en glissant des lettres de menace sous ma porte,
se comportant comme un fou furieux et : Pendant prs de
deux semaines, pendant que j'attendais de nouvelles instruc-
tions[ . . . ] John Bolton me harcela d'une faon tellement igno-
ble que je finis par m'enfermer dans ma chambre d'htel.
14
M. Bolton, bien sr, vint ensuite rgulirement tambouriner
ma porte en hurlant des menaces. Townsel ajoutait: Il fit
des commentaires dsobligeants sur mon poids, ma faon de
m'habiller et, avec d'autres dirigeants, sur ma sexualit.
Dans un autre tmoignage devant la Commission, un ancien
subordonn de Bolton, Carl Ford (galement rpublicain) le
dcrivit comme un type du genre lche-les-bottes et botte-
les-culs . Si ces tmoignages sont vridiques, je considre que
Bolton fait partie des sales cons certifis, car sa violence relve
d'un schma comportemental continu et non d'un faux pas
occasionnel et inhabituel.
Je ne suis pas seul de cet avis. Le quotidien new-yorkais Village
Voice a publi rcemment un article intitul On recherche
un parfait sale con pour le poste d'ambassadeur aux Nations
unies , qui concluait que John Bolton a laiss dans son
sillage des collgues anantis et des ides ridiculises .
Ne remplacez pas les sales cons par des gentils cons
Dfinir le terme sale con est important aussi parce que ce
livre n'a pas pour but d'inciter recruter et promouvoir des
lavettes sans personnalit ni volont. Mon but est simplement
de reprer, corriger et carter les gens qui humilient et blessent
les autres, en particulier les personnes qui ont peu de moyens
de se dfendre. Pour tout savoir sur les vertus de la modration
dans les propos et les subtilits de l'tiquette dans le cadre du
travail, je vous invite lire un manuel de savoir-vivre. Je suis un
partisan convaincu des bienfaits de la confrontation des ides,
voire des discussions houleuses. Diffrentes recherches portant
aussi bien sur des groupes d'tudiants que sur des quipes diri-
geantes montrent qu'argumenter de faon constructive sur les
ides- sans s'attaquer aux personnes elles-mmes- a un effet
positif sur la performance, en particulier lorsque les quipes
travaillent sur des sujets inhabituels. Et comme je le dmontre
15
dans mon livre i i,5 ides dcales pour innover, les entreprises qui
appliquent des critres de recrutement trop restrictifs et rigides
quant la personnalit des postulants touffent la crativit et
deviennent de mornes lieux de travail peupls de cratures
ennuyeuses.
Toutes les entreprises peuvent tirer profit d'une friction
positive. Pour prendre un exemple clbre, le cofondateur et
ancien PDG d'Intel, Andy Grove, peut tre extrmement obs-
tin et ergoteur. Mais il est rput pour s'en tenir strictement
aux faits et pour inviter tout le monde- des jeunes ingnieurs
d'Intel aux tudiants de Stanford auxquels il enseigne la stra-
tgie, en passant par les hauts dirigeants d'Intel - mettre ses
ides l'preuve. Pour Grove, le but a toujours t de parvenir
la vrit, pas de rabaisser les gens. Non seulement je mprise
les perroquets incolores et obsquieux, mais il a aussi t
dmontr qu'ils taient nfastes pour l'entreprise. Une srie
d'expriences et d'tudes de terrain ralises dans des entre-
prises montre que lorsque des quipes confrontent leurs ides
dans un climat de respect mutuel, les ides qui en sortent sont
plus riches et la performance meilleure. C'est pourquoi Intel
apprend ses salaris dfendre leurs points de vue en faisant
suivre chaque nouvel embauch des cours de confrontation
constructive . Ces mmes tudes montrent toutefois que lors-
que la confrontation revt un caractre personnel - quand elle
devient mchante et agressive- la crativit, la performance et
la satisfaction apporte par le travail tombent en chute libre.
En d'autres termes, lorsque certains individus se comportent
comme des sales cons, tout le groupe en ptit.
Ceci tant dit, j'aimerais ajouter quelques mots en faveur des
handicaps sociaux, qui souffrent d'inadaptation - dont ils ne
matrisent pas les causes - qui les amne se comporter parfois
comme des sales cons. Certes, les gens dots d'une grande
intelligence motionnelle, qui font preuve d'empathie et sont
16
sensibles aux sentiments d'autrui sont d'un commerce agrable
et particulirement aptes occuper des fonctions de responsa-
bilit. Pourtant, beaucoup de personnes de grande valeur ont
des comportements tranges, des aptitudes sociales dficientes
et peuvent blesser involontairement les autres - soit parce
qu'ils sont issus de familles dysfonctionnelles, soit parce qu'ils
souffrent d'affections comme le syndrome d'Asperger ou de
Tourette, ou de difficults cognitives non verbales.
En faisant mes recherches il y a quelques annes, quand
j'crivais 11,5 ides dcales, j'ai t frapp par le nombre de diri-
geants d'entreprises performantes, dans la haute technologie,
la publicit, la production cinmatographique et d'autres
domaines analogues, qui avaient appris ignorer les bizarreries
des candidats des postes cratifs, ne pas tenir rigueur de
propos inappropris en socit pour ne retenir que le potentiel
des candidats. C'est Nolan Bushnell, fondateur d'Atari et cra-
teur de la socit de jeux lectroniques dont on connat l'extra-
ordinaire succs, qui a attir mon attention sur ce fait. Bien qu'il
cherche des personnes plutt baratineuses pour les commer-
ciaux, pour les postes techniques, en revanche, il ne s'intressait
qu'aux ralisations des candidats car, me dit-il, les meilleurs
ingnieurs se trouvent parfois parmi des gens incapables d'ali-
gner deux mots correctement . Plus tard, j'appris mme que
les tudiants des coles de cinma comme use- en particulier
les scnaristes - pensent que la crativit est indissociable de
l'excentricit et adoptent donc dlibrment des attitudes et
des tenues loufoques, cultivant ainsi soigneusement ce qu'ils
appellent leur spcificit .
Les entreprises reclent bien une forte population de
sales cons
Je ne sais pas s'il existe de savantes tudes intitules, par exemple,
De la domination des sales cons dans l'entreprise moderne
17
ou Comportements interpersonnels des sales cons dans
l'entreprise : forme et frquence . La plupart des chercheurs
sont trop dignes pour utiliser un vocable aussi ordurier dans
leurs publications. Ce que je sais, en revanche, c'est que tous
mes amis disent avoir au moins un sale con dans leur entou-
rage professionnel. Et lorsque les gens apprennent que j'tudie
et cris sur ce sujet, les victimes me racontent spontan-
ment leurs histoires de sale con, sans qu'il soit besoin de le
demander.
Ce dluge d'anecdotes poignantes ou amusantes peut reflter
mes propres idiosyncrasies. Je suis davantage sensible aux affronts
personnels que la plupart des gens, en particulier lorsqu'ils
viennent de personnes grossires, mchantes ou insensibles. Je
suis aussi mari une avocate, profession juste titre rpute
pour avoir plus que sa part de sales cons dominateurs. Et parce
que je m'intresse depuis longtemps ce sujet, il est vrai que
mes recherches portent davantage sur les personnes odieuses
que, par exemple, sur des Bons Samaritains, des sportifs cl-
bres ou des gens exceptionnellement intelligents.
Il existe aussi de nombreuses tudes qui parviennent quasi-
ment aux mmes conclusions sans employer le terme sale
con . Elles sont conduites sous d'autres bannires : intimida-
tion, harclement, agression interpersonnelle, violence mo-
tionnelle, abus de pouvoir, tyrannie et incivilit au travail. Ces
travaux montrent que les comportements interpersonnels ,
qui agressent et rabaissent les individus, en particulier les plus
faibles, sont lgion.
Les constatations qui suivent sont intressantes :
Selon une tude ralise en 2000 par Loraleigh Keashly,
chercheur et spcialiste de la violence au travail, et Karen
Jagatic, 27 % des employs d'un chantillon reprsentatif
de sept cents entreprises du Michigan taient maltraits par
18
quelqu'un dans leur travail, avec environ une personne sur
six signalant des violences psychologiques persistantes.
En 2002, dans le cadre d'une tude sur l'agressivit et le
harclement au travail au ministre amricain des Anciens
Combattants, Keashly et Joel Neuman ont interrog prs de
5 000 personnes sur l'exposition soixante comportements
ngatifs au travail ; 36 % ont cit une hostilit perma-
nente de la part de collgues et de suprieurs, c'est--dire
au moins un comportement agressif par semaine pendant
un an . Prs de 20 % des sonds ont dclar tre moyen-
nement ou fortement perturbs par les comportements
violents et agressifs - cris, crises de colre, humiliations,
regards mauvais, exclusion, mdisances et parfois (mais rela-
tivement rarement), bousculade, morsure, coup de pied et
autres agressions sexuelles et non sexuelles .
Des travaux sur les conditions de travail des infirmires mon-
trent que les humiliations sont particulirement frquentes
dans leur profession. Une tude de 1997 sur 130 infirmires
amricaines, publie dans la revue professionnelle Journal of
Professional Nursing, indiquait que 90% d'entre elles avaient
t victimes de violences verbales de la part de mdecins
pendant l'anne coule; en moyenne, elles dclaraient tre
la cible d'accs de colre, tre traites avec mpris et condes-
cendance entre six et douze fois dans l'anne. De la mme
manire, une tude de 2003 portant sur 461 infirmires,
publie dans Orthopaedic Nursing, constatait que 91 % d'entre
elles avaient, au cours du mois prcdent, t victimes de
violences verbales qui leur avaient laiss un sentiment
d'offense, de dvalorisation et d'humiliation. Les mdecins
taient le plus souvent les auteurs de ces mauvais traite-
ments, mais ils venaient aussi des patients, de leurs familles,
de leurs collgues et de leurs chefs.
19
Lorsque je faisais mon doctorat l'universit du Michigan,
Daniel Denison et moi-mme avons durant une semaine inter-
rog et observ une quipe d'infirmires en chirurgie et nous
fmes choqus par le caractre ouvertement grossier et violent
du comportement des mdecins (du moins les hommes)
l'gard des infirmires. Comme ce chirurgien que nous avons
baptis Docteur Main-au-cul aprs l'avoir vu pourchasser
une infirmire dans les couloirs en essayant de lui pincer les
fesses ! Il tait inutile de se plaindre la direction de l'hpital,
nous dirent les infirmires, car elles se seraient fait traiter de
faiseuses d'histoires qui ne comprennent pas la plaisanterie.
Leur seul recours tait d'viter autant que possible ce mdecin.
Christine Pearson et ses collgues ont men une recherche
approfondie sur l'incivilit dans le travail, une forme d'agres-
sion moins traumatisante que la violence psychologique ou le
harclement. Leur tude portant sur 800 personnes a mis en
vidence que 10% taient tmoins d'actes d'incivilit chaque
jour dans leur travail et que 20 % taient la cible de tels actes
une fois par semaine au moins. Pearson et ses collgues ont
conduit une autre tude sur le mme sujet parmi 1 26 employs
de bureau canadiens et ont tabli que 25 % environ assistaient
quotidiennement des actes d'incivilit et que 50 %en taient
la cible directe au moins une fois par semaine.
Les chercheurs europens prfrent le terme harclement
celui de violence psychologique. Charlotte Rayner et ses collgues
ont examin des tudes portant sur le harclement dans les
entreprises britanniques et estiment que 30 % des salaris y
sont la cible d'actes de harclement au moins une fois par
semaine. Selon une tude britannique portant sur plus de cinq
mille salaris d'entreprises prives et publiques, 10 % avaient
subi de tels actes dans les six mois prcdents, tout comme
25 % en avaient t les victimes et 50 % les tmoins au cours
des cinq dernires annes. Les tudes menes au Royaume-Uni
20
montrent que c'est dans les tablissements pnitentiaires, les
coles et les services postaux que le harclement est le plus fr-
quent, mais on a trouv aussi des taux de harclement levs
dans un chantillon de 594 internes de mdecine : 37% indi-
quaient avoir t victimes d'actes de harclement au cours de
l'anne prcdente et 84 % dclaraient en avoir t tmoins
l'encontre d'autres internes.
Toute une flope d'autres tudes montre que la violence psy-
chologique et le harclement sont des pratiques courantes dans
d'autres pays, dont l'Autriche, l'Australie, le Canada, l'Allema-
gne, la Finlande, la France, l'Irlande et l'Afrique du Sud. Un
chantillon reprsentatif de salaris australiens, par exemple, a
rvl que 35 % taient verbalement agresss par au moins un
collgue et 31 % par au moins un suprieur. Une tude cible
sur la raillerie auprs d'un chantillon reprsentatif de prs
de 5 000 Danois a observ que plus de 6 % taient constam-
ment en butte cette forme particulire de harclement au
travail. Dans la Troisime enqute europenne sur les condi-
tions de travail, qui s'appuie sur 21 500 entretiens personnels
avec des employs des pays de l'Union europenne, 9% dcla-
raient tre la cible d'actes d'intimidation et de harclement
persistants.
Cette mchancet s'exerce la plupart du temps des sup-
rieurs vers leurs subordonns (entre 50 et 80 % selon les esti-
mations), un peu moins souvent entre collgues de mme rang
(entre 20 et 50%), alors que la mchancet en sens inverse, des
subordonns envers leurs suprieurs, s'exerce dans moins de
1 % des cas. Les conclusions concernant la rpartition de ces
comportements entre hommes et femmes sont mitiges, mais il
est clair que les deux sexes en sont victimes dans les mmes
proportions. Et il est particulirement clair que c'est entre per-
sonnes du mme sexe qu'a lieu l'essentiel des comportements
de harclement ou de violence psychologique, les hommes
21
ayant tendance prendre pour cible d'autres hommes et les
femmes d'autres femmes. Une tude conduite sur Internet par
un institut spcialis (Workplace Bullying & Trauma lnstitute),
par exemple, a mis en lumire que 63 % des femmes taient
victimes d'une autre femme et 62 % des hommes victimes d'un
autre homme.
II n'a pas t clairement tabli si le harclement et la violence
psychologique taient plus souvent le fait des hommes que des
femmes. Certaines des meilleures tudes amricaines (notam-
ment celle de Keashly et ]aga tic sur les employs du Michigan)
n'ont pas montr de diffrence notable entre les sexes, tandis
que les tudes europennes laissent penser que les hommes
sont plus enclins se livrer l'intimidation. Ces travaux mon-
trent aussi qu'il est courant que plusieurs personnes, gnrale-
ment des deux sexes, se liguent contre la victime. En bref, le
sale con type est plutt de sexe masculin mais il y a aussi des
quantits de femmes qui, dans chaque pays tudi, rabaissent,
humilient et accablent leurs collgues et leurs subordonns.
La liste des travaux de recherche sur l'intimidation, le harc-
lement, la violence psychologique, le harclement collectif
1
, la
tyrannie et l'incivilit dans le cadre du travail est trs longue,
elle compte des centaines d'articles et d'tudes. Les estimations
concernant les auteurs et les victimes des faits dpendent de
la population tudie et de la manire dont est dfini et mesur
le type de violence. Mais les preuves sont l : les sales cons
pullulent.
La meilleure mesure du caractre humain
Diego Rodriguez travaille chez IDEO, une petite socit
d'innovation que j'tudie et avec laquelle je travaille depuis
plus de dix ans. IDEO est un nom qui reviendra dans ce livre
1. En anglais: mobbing . (NdT)
22
parce que c'est un employeur minemment civilis. Diego
invite les entreprises crer un dtecteur de sales cons anti-
chocs et l'preuve des balles . Je propose dans ce chapitre
une procdure en deux temps pour dtecter les sales cons :
d'abord, identifier les individus qui laissent rgulirement
d'autres personnes rabaisses et dcourages ; ensuite, regarder
si leurs victimes sont moins haut places qu'eux, du point de
vue professionnel et social.
Ces critres soulignent une leon plus fondamentale encore,
prsente tout au long de ce livre : la diffrence entre le comportement
d'une personne face aux puissants et son comportement face aux faibles est la
meilleure mesure du caractre humain. J'ai dcrit comment Richard
Branson avait utilis ce moyen pour slectionner les candidats
millionnaires qui mritaient de participer son mission. J'ai
observ par hasard peu prs la mme chose Stanford, bien
qu' plus petite chelle. Il y a quelques annes, j'ai rencontr
une belle illustration de ce cas avec un professeur qui rpondait
parfaitement ce critre de dfinition du sale con. Approch
par un tudiant qui lui demandait de l'aider dmler un pro-
blme administratif, il commena par l'envoyer schement
promener. Mais lorsqu'il apprit que le pre du jeune homme
tait un chef d'entreprise prospre qui avait fait des dons parti -
culirement gnreux l'universit, il devint immdiatement le
plus charmant et le plus serviable des individus.
tre chaleureux et bien lev envers des inconnus ou des
personnes d'un rang social infrieur est, pour moi, la marque
d'un honnte homme, le contraire d'un sale con certifi. La
civilit ne permet pas seulement d'tre en paix avec soi-mme;
elle a aussi d'autres avantages. Pour preuve, l'exprience de l'un
de mes tudiants canadiens, du nom de Charles Galunic. Charlie
est aujourd'hui professeur I'INSEAD en France et je n'ai
jamais rencontr quelqu'un de plus attentionn. Il m'a racont
une histoire dlicieuse qui lui tait arrive dans la gare glaciale
23
et bonde de Kingston (Ontario), alors qu'il se rendait
Toronto pour des entretiens avec le comit de slection de la
Fondation Rhodes
1
.. Assis sur un banc, il attendait son train,
lorsqu'il remarqua un couple g qui attendait debout. Charlie
leur offrit immdiatement sa place qu'ils acceptrent avec gra-
titude. Le lendemain, Charlie rencontra ce mme couple une
rception donne pour les finalistes de la bourse et il dcouvrit
que le mari tait membre du comit de slection. Charlie n'est
pas sr que son petit geste l'ait aid remporter cette bourse
prestigieuse, mais j'aime penser que c'est le cas.
J'ai crit ce livre pour aider les gens btir des entreprises
dans lesquelles des gens bien comme Charlie sont systmati-
quement embauchs et reconnus, ou des entreprises qui, au
minimum, rduquent ou bannissent tous les affreux.
t. Fondation amricaine prestigieuse qui accorde aux tudiants mritants des bour-
ses pour effectuer des tudes suprieures de troisime cycle. (NdT)
24
Chapitre 2
Les ravages des sales cons
de la ncessit de
1 'Objectif zro-sale-con
T
outes les entreprises doivent adopter l'Objectif zro-
sale-con parce que ces personnes infligent des dommages
considrables leurs victimes directes - et, par ricochet, leur
entourage -, la performance organisationnelle mais aussi
elles-mmes. Les ravages chez les victimes directes sont les
plus visibles ; c'tait le thme central des histoires souvent
atroces qui m'ont t racontes la suite de mes articles sur la
malfaisance du sale con. Parmi tous ces rcits, je retiendrai
celui de cet ancien expert travaillant pour la Cour suprme des
tats-Unis :
J'ai t la victime d'une organisation, la plus haute ins-
tance judiciaire de notre pays, qui favorisait l'exact oppos
de ce que l'Objectif zro-sale-con vise promouvoir. Vous
avez raison de souligner qu'il n'y a pas de violence phy-
sique, de blessures visibles, du moins si l'on ne cherche pas
connatre l'origine de ces visages blmes, des crises de
tachycardie, de l'augmentation des consultations chez le
mdecin et de la consommation systmatique de calmants.
Les traumatismes psychologiques profonds au niveau per-
sonnel et de l'entreprise sont nanmoins vidents aux
yeux de ceux qui sont prts observer et couter. J'en ai
25
fait l'exprience personnelle ... J'ai t le tmoin et la cible
de schmas de violence psychologique aux plus hauts
niveaux du gouvernement.
coutez les victimes directes et indirectes, telles que cet
homme, frappes de plein fouet par les agissements de ces
ordures. Parlez aux cadres, aux avocats spcialistes du droit du
travail et aux consultants qui se dbattent avec les problmes
de management des sales cons
1
. Lisez les recherches sur le
harclement, la violence psychologique, la tyrannie mesquine,
les perscutions, le mobbing, l'agression interpersonnelle et les
comportements dviants au travail. Vous y dcouvrirez
de mauvaises nouvelles : s'y accumule une masse crasante de
preuves sur les ravages humains et organisationnels causs par
les sales cons occasionnels ou certifis. Penchons-nous sur les
plus graves.
Les dgts chez les victimes directes
Les dommages provoqus par les avances sexuelles importunes
et dgradantes de suprieurs, collgues ou clients graveleux
font l'objet d'une littrature abondante. Tout comme ceux
causs aux victimes de discrimination raciale et religieuse, sou-
vent exclues, humilies et traites comme si elles taient invi-
sibles. Mais il y a aussi de plus en plus de preuves que les sales
cons peuvent respecter le principe de non-discrimination dans
le mal qu'ils font. Les effets excrables du comportement du
sale con sont confirms par de nombreuses tudes menes aux
tats-Unis, en Europe (particulirement au Royaume-Uni) et,
plus rcemment, en Australie et en Asie.
Dans son tude sur les comportements abusifs dans l'encadre-
ment, Bennett Tepper, par exemple, a examin un chantillon
1. En France, les inspecteurs et les mdecins du travail sont galement en premire
ligne sur ce sujet (NdT).
26
Les ravages des sales cons, de la ncessit de l'Objectif zro-sale-con
reprsentatif de 712 employs dans une ville du centre des
tats-Unis. Il a constat que beaucoup avaient des suprieurs
qui utilisaient la drision, les remarques dsobligeantes, le silence
mprisant et des commentaires insultants comme : vous tes
totalement incomptent ou : vos ides ou vos ractions
sont idiotes . Ces comportements provoquaient des dmis-
sions et minaient l'efficacit de ceux qui restaient. Une tude
de suivi de six mois fit apparatre que les personnes dont le
suprieur avait ce profil quittaient trs vite leur emploi et que
ceux qui restaient pigs taient insatisfaits de leur vie et de
leur travail, se sentaient moins d'implication l'gard de leur
employeur et souffraient de dpression, d'anxit et d'puise-
ment professionnel. Des constatations similaires ont t faites
dans des dizaines d'autres tudes, avec des victimes se dcla-
rant malheureuses dans leur vie professionnelle, moins produc-
tives, ayant des difficults se concentrer au travail, souffrant de
troubles psychologiques et physiques, notamment d'insomnies,
de crises d'angoisse, d'un sentiment de dvalorisation, de fatigue
chronique, d'irritabilit et de dpression.
Les sales cons sont terriblement destructeurs parce qu'ils
minent l'nergie et l'estime de soi de leurs victimes par l'accu-
mulation de petits actes mesquins, plus que par un ou deux
clats spectaculaires. Ainsi ce chef de service, dont la directrice
n'levait jamais la voix mais qui me disait mourir un petit
peu chaque fois qu'elle le convoquait dans son bureau parce
qu'elle le traitait comme s'il tait transparent. Jamais elle ne le
regardait en face pendant les conversations, elle passait son
temps s'admirer dans le miroir situ derrire lui , rectifiant sa
coiffure ou son maquillage, parfois faisant mine de tester les
expressions de son visage pour amliorer ce qu'elle voyait dans
le miroir. Les humiliations publiques sont plus spectaculaires
et l'on s'en souvient plus facilement, mais toutes ces petites
avanies laissent des traces la longue. Les regards mauvais, les
27
plaisanteries et les soi-disant blagues qui ne sont que des insul-
tes dguises, les gens qui nous traitent comme si nous tions
invisibles, nous excluent de runions ordinaires ou, au contraire,
trs importantes - toutes ces petites mchancets de la vie
organisationnelle - ne blessent pas seulement sur le moment.
Elles ont des effets cumulatifs sur notre quilibre mental et
notre engagement l'gard de nos suprieurs, de nos collgues
et de notre employeur.
Les sales cons ont des effets cumulatifs dvastateurs en partie
parce que la mchancet a un impact sur l'humeur beaucoup
plus fort - cinq fois plus selon une tude rcente - que la gen-
tillesse. Les chercheurs Andrew Miner, Theresa Glomb et
Charles Hulin ont men une belle tude dans laquelle quarante
et un salaris taient munis d'un ordinateur de poche. Chacun
d'eux rpondait un bref questionnaire via cet appareil quatre
reprises pendant sa journe de travail , sur une priode de deux
trois semaines. L.:appareil alertait la personne, une liste de ques-
tions apparaissait sur l'cran et l'employ disposait de vingt
minutes pour dire (entre autres choses) s'il avait eu une inter-
action avec un suprieur ou un collgue et si elle avait t
positive ou ngative. Les employs cochaient une check-list
sur leur humeur du moment, indiquant s'ils avaient le cafard
ou se sentaient bien , heureux . . . Les interactions posi-
tives taient plus nombreuses que les interactions ngatives ;
par exemple, 30 % des interactions avec les collgues taient
positives et 10 % ngatives. Mais les interactions ngatives avaient un
effet cinq fois plus fort sur l'humeur que les interactions positives ; les
mchants ont donc beaucoup plus d'impact que leurs homo-
logues plus civiliss.
Ces constatations expliquent pourquoi les actes qui rabais-
sent sont si traumatisants. Il faut de nombreuses interactions
positives pour compenser la perte d'nergie et de satisfaction
rsultant d'une seule rencontre avec un sale con.
28
Les ravages des sales cons: de la ncessit de l'Objectif zro-sale-con
L'entourage meurtri
Les sales cons ne blessent pas seulement les cibles directes de
leurs avanies. Les collgues, les membres de la famille ou les
amis qui sont tmoins - ou entendent simplement parler - de
ces incidents lamentables en subissent le contrecoup. Tepper a
constat que les employs qui ont des suprieurs abusifs ont
plus de mal concilier travail et famille ; la question : Les
exigences de mon travail interfrent-elles avec ma vie person-
nelle et familiale?, ils rpondent oui. La souffrance indirecte
sous-jacente cette rponse laconique est illustre dans cet
email d'une pouse bouleverse :
Mon mari est l'un des cadres suprieurs qui travaille
directement sous les ordres de cet horrible PDG. Nous
avons quitt le Midwest pour cette "opportunit". C'est
affreux. Les collaborateurs de cet homme se rfugient dans
le bureau de l'un ou de l'autre pour se soutenir, mais ils
savent tous que l'un d'entre eux peut craquer tout instant
et que le stress serait alors redistribu sur ceux qui restent.
La violence verbale que me dcrit mon mari est incroyable
et je sais qu'il ne me dit pas le pire.
Les effets secondaires sur les tmoins et l'entourage, mme
s'ils n'assistent pas en personne aux incidents, ont t dcrits
par l'ancien expert travaillant pour la Cour suprme des tats-
Unis, dj cit :
L'impact tait dvastateur sur les individus, mme ceux
qui n'taient pas directement en contact avec les auteurs
des faits. Le rcit des interactions avait cr un monstre
mythique mais rel (qui eut des mules plus tard), craint
de tout le monde. L'impact sur l'organisation et sur sa
capacit rpondre aux besoins internes et extrieurs tait
tout aussi dommageable. La mfiance tait palpable et
gnralise. Les communications taient rduites des
29
emails d'autojustification, des changes de notes dtailles
et des runions auxquelles on faisait venir des tmoins.
Les messages sur la bote vocale en dehors des heures de
bureau, les ententes quasi secrtes entre personnes qui se
faisaient confiance et les congs de maladie utiliss avec
libralit taient autant de moyens de se protger.
Les chercheurs europens ont runi les preuves les plus
probantes sur les effets secondaires. On a vu au chapitre t que,
selon une tude britannique portant sur plus de cinq mille sala-
ris, 25 % avaient t victimes d'actes de harclement dans les
cinq annes prcdentes et 50 % en avaient t tmoins. Une
autre tude britannique mene auprs de sept cents fonction-
naires a mis en vidence que 73 % des tmoins d'actes de har-
clement souffraient d'un surcrot de stress et que 44 % avaient
peur de devenir eux-mmes des cibles. Une tude norvgienne
portant sur plus de deux mille employs de sept secteurs d'acti-
vit diffrents a constat que pour 27% d'entre eux les actes de
harclement avaient un effet ngatif sur leur productivit,
mme si moins de t 0 % s'en dclaraient victimes. La peur que
les auteurs de ces actes instillent dans le lieu de travail semble
expliquer pour une grande part ces dgts additionnels ; une
autre tude britannique a constat que plus d'un tiers des
tmoins avait envie d'intervenir pour aider les victimes mais
n'osait pas le faire. Tout comme les victimes directes, les
tmoins et l'entourage sont pousss par ce type de comporte-
ment quitter leur entreprise. Une synthse des recherches sur
le sujet, faite par Charlotte Rayner en Grande-Bretagne, indi-
que que 25 % des victimes de harclement et environ 20 % des
tmoins quittent leur boulot. Les sales cons ne blessent donc
pas seulement leurs cibles directes ; ils pourrissent la vie de
tout le personnel et nuisent aussi leur propre carrire et leur
rputation.
30
Les ravages des sales cons : de la ncessit de 1 'Objectif zro-sale-con
Les sales cons victimes d'eux-mmes
Les sales cons sont victimes de leur propre comportement. Ils
connaissent des revers dans leur carrire et, parfois, des humi-
liations. La caractristique de ces individus est qu'ils minent
la motivation des victimes et des tmoins. Mais, ce faisant, ils
nuisent leur propre performance en retournant contre eux
leurs collgues et leurs chefs et en touffant la motivation dans
tout leur rseau de relations.
Rob Cross et ses collgues de l'universit de Virginia ont
demand des membres de trois professions trs diffrentes -
conseils en stratgie, ingnieurs et statisticiens - de noter leurs
collgues sur la question : Au quotidien, comment vos rela-
tions avec cette personne affectent-elles votre niveau de moti-
vation ? Il est apparu que le fait de stimuler les autres tait
l'un des critres les plus importants d'une valuation de per-
formance positive. Les consultants en stratgie taient parti-
culirement svres envers ceux de leurs collgues qu'ils
jugeaient dmotivants. La leon que l'on peut en tirer est qu'en
minant la motivation des autres, vous vampirisez votre propre
carrire.
Les sales cons sont leurs propres victimes aussi parce que,
mme lorsqu'ils font bien leur boulot selon d'autres critres, il
leur arrive d'tre virs. Le haut fonctionnaire l'origine de tant
de dgts chez l'expert de la Cour suprme et ses collgues fut
finalement mis la retraite . En dpit de ses nombreux
succs et de ses supporteurs inconditionnels, l'entraneur de
l'quipe de football amricain Indiana Hoosiers finit par tre
remerci aprs avoir perdu son sang-froid une fois de trop. Oui
c'est vrai : il y a des situations dans lesquelles se comporter
comme un sale con a des avantages ; j'en parlerai au chapitre 6.
Mais, en rgle gnrale, se conduire comme un connard
insensible dessert la fois la performance et la rputation. La
31
Objectif l{ro-sale-con
meilleure preuve en est que les sales cons russissent plutt en
dpit de leur vacherie que grce elle.
L'humiliation n'est pas non plus pargne aux sales cons dont
les comportements sont rvls publiquement. Aprs son licen-
ciement la suite des difficults financires de Warnaco en 2001,
je pense que Linda Wachner a d tre fort blesse et gne par
un long article du New York Times qui grenait toutes les vache-
ries dont elle se serait rendue coupable lorsqu'elle tait PDG de
l'entreprise. Le Times racontait qu'elle profrait rgulirement
des injures caractre racial ou ethnique. Le journal citait
Calvin Klein, l'un des partenaires de Warnaco : Elle est
grossire avec nos employs. Son langage est ignoble. Selon
plusieurs anciens subordonns, il tait courant qu'elle appelle
des collaborateurs qui n'avaient plus sa faveur tard le soir leur
domicile, pour les convoquer une runion dans son bureau le
lendemain matin de trs bonne heure. Ils s'y rendaient et elle
les faisait attendre dans une pice pendant des heures, parfois
toute la journe . Lire ce genre de choses votre propos dans
l'un des journaux les plus lus dans le monde est certainement
pnible, mme pour un sale con certifi.
Ce stigmate peut affecter des gens ordinaires et pas seule-
ment les gens riches et clbres. Comme le dmontre le com-
portement d'un avocat du bureau londonien de la socit
Baker & McKenzie, Richard Phillips: il a harcel une secr-
taire, Jenny Amner, pour qu'elle lui rembourse les 4 f (environ
6 ) que lui avait cot le nettoyage de son pantalon, tch par
du ketchup renvers accidentellement par la jeune femme.
Dans un change d'emails diffuss sur Internet entre Phillips et
Amner, elle expliquait : Veuillez m'excuser de ne pas vous
avoir rpondu immdiatement, mais en raison de la maladie
brutale de ma mre, puis de son dcs et de ses obsques, j'ai
eu des affaires plus pressantes rgler que vos 4 f. Je vous
prsente nouveau mes excuses pour avoir accidentellement
32
projet quelques gouttes de ketchup sur votre pantalon. De toute
vidence, votre situation financire en tant qu'associ principal
est plus difficile que la mienne en tant que secrtaire.
Baker & McKenzie reconnut les faits. Nous confirmons avoir
eu connaissance de l'incident et de l'change d'emails qui a
suivi. Il s'agit d'une affaire prive entre deux membres de notre
personnel, qui a clairement dgnr. Nous nous informons
afin de rsoudre le problme l'amiable, dans toute la mesure
du possible. Phillips dmissionna peu aprs l'incident. Le
Daily Telegraph dclara qu'il avait t accabl par son humilia-
tion publique , bien que le porte-parole de Baker & McKenzie
ait affirm qu'il avait remis sa dmission bien avant que l'inci-
dent ne ft rendu public.
La performance de l'entreprise est affaiblie
Les dommages que les sales cons occasionnent leur entreprise
se refltent dans la rotation plus importante du personnel,
l'absentisme, une moindre motivation, la perte de concentra-
tion et le flchissement de la performance individuelle, autant
de signes que l'on retrouve dans les tudes sur la violence psy-
chologique, l'intimidation et le harclement. Les effets des
sales cons sur la rotation du personnel sont clairs et bien docu-
ments. Je ne plains pas Scott Rudin, mais a lui a certainement
cot une fortune- et beaucoup de temps ! -de grer l'arrive
et le dpart des 119 assistants qui ont travaill pour lui
entre 2000 et 2005 (ou 250 si l'on prend l'estimation du Wall
Street Journal plutt que la sienne). Et bien que le directeur des
affaires juridiques de Warnaco ait qualifi la rotation du per-
sonnel pendant le rgne de Linda Wachner de conforme
aux standards de son secteur d'activit, les responsables du
recrutement affirmaient qu'elle battait les records. Des salaris
de Warnaco dclarrent au journal que ses critiques carac-
tre personnel, entre autres choses, avaient entran un nombre
33
excessif de dmissions et priv l'entreprise de talents dont elle
avait besoin pour conserver son efficacit oprationnelle . Du
temps de Wachner, Warnaco avait vu passer trois directeurs
financiers en cinq ans la division Fitness, cinq prsidents en
trois ans pour Calvin Klein Enfants et trois directeurs de la
division Lingerie en quatre ans .
Savoir s'il est illgal de se comporter comme un sale con qui
rabaisse et humilie les autres dans le travail - indpendamment
des considrations de sexe, de race ou de religion - est une
question qui n'a pas encore reu de rponse ni aux tats-Unis,
ni dans d'autres pays. Mais les entreprises qui abritent des sales
cons risquent, plus que les autres, d'tre lourdement pnalises
- quelles que soient les futures dcisions de justice - parce que
les plaintes dposes par les victimes de harclement sexuel et
de discrimination sont plus faciles prouver lorsque rgne un
climat d'hostilit latente. Paul Buchanan, avocat chez Stoel
Rives, a crit un mmoire pour le barreau de l'tat de Washing-
ton, intitul : Est-il illgal d'tre un connard ? Sans doute
pas, concluait-il, du moins en l'tat actuel des choses. Mais il
soulignait : Si se comporter comme un connard n'est gnra-
lement pas une infraction aux yeux de la loi, prouver que le
coupable a exerc une forme de violence sans discrimination
peut tre difficile pour l'employeur. Les employeurs qui ne
sanctionnent pas avec rigueur (ou essaient au moins de faire
changer d'attitude) le salaud, le perscuteur ou le drogu du
pouvoir, voire la personne qui est simplement dpourvue des
aptitudes de base la vie sociale, ou qui ne s'en dbarrassent
pas, peuvent tre exposs des poursuites qui demanderont
une dfense dlicate et coteuse, si des salaris mcontents
attribuent un motif illgal la conduite abusive.
Certains signes, venus de l'tranger, semblent indiquer que
juges et jurs commencent sanctionner les comportements
abusifs, indpendamment des questions de discrimination. Les
34
tribunaux britanniques, en particulier, ont dj puni les entre-
prises qui laissent persister les pratiques de harclement ; ils
ont notamment condamn en 2001 la socit Mercury Mobile
Communications verser 370 000 f de dommages-intrts.
Mercury avait laiss l'un de ses cadres, Simon Stone, mener
une vendetta, mlant violence verbale et fausses accusations,
contre Jeffrey Long, responsable des achats, qui avait dnonc
les erreurs de gestion de Stone la direction. Long tait tomb
malade et son mariage avait t dtruit par le stress. Mercury
finit par reconnatre sa responsabilit devant le tribunal, en
plus de payer cette somme considrable Long.
Ces individus nuisent aussi la performance de manire plus
insidieuse. L'une des caractristiques des quipes et des entre-
prises diriges ou envahies par des sales cons est qu'elles sont
ronges par la peur, l'curement et le dsir de vengeance.
Lorsque rgne un climat de peur permanente, les gens se mfient
de tout et s'efforcent d'viter les reproches et les brimades; et
mme lorsqu'ils savent comment aider l'entreprise, ils ont peur
de le faire. Une tude de Jody Hoffer Gittell sur les compa-
gnies ariennes est particulirement rvlatrice. J'ai t frapp
par sa description de la manire dont American Air! ines traitait
les retards des vols et certains autres problmes de perfor-
mance dans les annes 1990. Des employs de la compagnie
avourent Gittell que la peur qu'inspirait le PDG de l'poque,
Robert Crandall, amenait les employs se rejeter la faute les
uns sur les autres au lieu de chercher des solutions. Crandall jus-
tifiait sa mthode en disant : La dernire chose que la plupart
d'entre eux veulent, c'est tre dans le collimateur. Je les pousse
simplement en faire davantage pour ne pas s'y retrouver. Si
d'aucuns admiraient l'habilet de Crandall mettre au jour la
cause profonde des retards, Gittell concluait que la duret
de la mthode se retournait contre lui parce que beaucoup de
salaris redoutaient tellement la colre de Crandall qu'ils ne
35
pensaient qu' se protger et non aider l'entreprise. Un res-
ponsable de terrain dit Gittell que, lorsqu'il y avait un retard,
Crandall voulait voir le cadavre[ . .. ] C'tait du management
par intimidation . Les gens faisaient davantage d'efforts pour
viter les reproches que pour amliorer la ponctualit, la
gestion des bagages et la satisfaction des clients .
Un thme similaire se dgage de l'tude mene par Amy
Edmonson auprs des personnels infirmiers travaillant avec des
suprieurs despotiques et des collgues peu solidaires (ou
comme je le dirais moi, des personnes qui sont cernes de sales
cons). Edmonson conduisit ce qu'elle pensait tre une simple
tude sur l'incidence des relations avec l'encadrement et les
collgues sur les erreurs de traitement dans huit services hospi-
taliers. Elle pensait que plus l'encadrement et les collgues se
soutenaient mutuellement, moins il y avait d'erreurs humaines.
Mais Edmonson, ainsi que les mdecins de l'cole de mde-
cine de Harvard qui finanait sa recherche, furent trs surpris
lorsque les questionnaires firent apparatre que les services dans
lesquels les relations avec l'encadrement et les collgues taient
les meilleures taient ceux o les erreurs taient les plus nombreuses :
prs de dix fois plus que dans les services o 1 'encadrement tait jug le plus
mauvais. Aprs avoir rassembl et analys toutes les donnes,
Edmonson parvint la conclusion que les personnels infirmiers
des services o les relations taient les meilleures reconnais-
saient beaucoup plus volontiers les erreurs et n'hsitaient pas
les signaler parce qu'ils se sentaient psychologiquement en
scurit . Selon ces personnels, les erreurs sont normales et
doivent tre releves et elles sont toujours graves en raison
de la toxicit des mdicaments, de sorte qu'il ne faut jamais
avoir peur de les signaler au responsable des soins .
Les choses taient totalement diffrentes dans les services o
les personnels infirmiers signalaient rarement des erreurs. La
peur tait partout, comme le montraient leurs dclarations :
36
l'environnement est impitoyable; les ttes vont tomber,
on vous fait un procs , le responsable vous traite comme
un assassin si vous faites une erreur et vous tes trait
comme un gosse de deux ans. Comme le disait, il y a fort
longtemps dj, le gourou du mouvement qualit, W. Edwards
Deming, lorsque la peur pointe son vilain nez, les gens s'effor-
cent de se protger, pas d'aider leur entreprise progresser.
L.:tude d'Edmondson montre que c'est le cas mme lorsque des
vies sont en jeu.
Le dgot et le mcontentement que gnrent les sales cons
ont d'autres consquences ngatives que la rotation du person-
nel. Les recherches de Tepper montrent que les patrons abusifs
font baisser le niveau de motivation au travail. D'autres cher-
cheurs ont montr maintes reprises que des employs qui se
sentent opprims et n'ont pas de satisfaction dans leur travail
sont peu enclins en faire un peu plus pour aider leur entre-
prise, consacrer un effort librement consenti . En revan-
che, lorsqu'ils se sentent respects et satisfaits, le rsultat est
totalement diffrent.
la fin des annes 1970, le psychologue Frank Smith a
dmontr le pouvoir des attitudes au travail sur l'effort libre-
ment consenti dans une tude portant sur trois mille employs
du sige social des grands magasins Sears Chicago. Il a
observ que rien dans les attitudes des employs ne permettait
de prdire ceux qui seraient absents, jusqu'au jour o Chicago
fut touch par une norme tempte de neige. En la circons-
tance, la probabilit pour qu'un employ vienne travailler mal-
gr un trajet rendu difficile par ces conditions tait bien plus
leve chez ceux qui taient satisfaits de leurs suprieurs et
d'autres aspects de leur travail que chez les employs moins
satisfaits. Le taux de prsence dans les vingt-sept groupes
d'employs tudis par Smith tait en moyenne de 70 % (avec
des pointes 96 %) et l'intervalle de variation allait de 37%
37
97 %. Le degr de satisfaction des employs d'un groupe
concernant leur relation avec l'encadrement figurait parmi les
indicateurs les plus forts de leur prsence le jour de la tempte.
Cela me semble logique. Si je travaille pour ou avec une bande
de sales cons, je ne lve pas le petit doigt pour aider. Mais si je
respecte mes suprieurs et mes collgues, je fais le maximum
pour eux.
On sait que des employs qui travaillent pour des patrons
froids et hautains volent leur entreprise pour se venger. Jerald
Greenberg a tudi trois usines presque identiques dans le cen-
tre des tats-Unis; deux d'entre elles (choisies au hasard par la
direction) dcidrent de rduire les salaires de 15 % pendant
dix semaines aprs la perte d'un gros contrat. Dans l'une des
deux, le directeur annona la nouvelle sans mnagement et
avertit les employs : Je rpondrai une ou deux questions
mais ensuite je dois prendre un avion pour me rendre une
autre runion. Dans la seconde, le directeur donna des expli-
cations dtailles, prsenta des excuses et exprima des regrets
sincres pour la dcision qui avait t prise. Ensuite, il rpondit
aux questions des employs pendant plus d'une heure. Green-
berg constata des effets tonnants sur le pourcentage de vols
par les employs. Dans l'usine non concerne par la baisse de
salaire, le pourcentage demeura stable environ 4 % pendant
les dix semaines. Dans l'usine o la baisse avait t applique
mais explique avec tact, il s'leva 6 %. Dans celle o
l'annonce avait t faite sans mnagement, il frla les 10 %.
Une fois les salaires rtablis, le pourcentage de vols revint
son niveau habituel (4 %) dans les deux usines. Greenberg
pense que les employs avaient vol davantage dans les usines
frappes par la rduction de salaire pour se venger de leur
employeur mais plus fortement encore dans celle o le directeur
avait t trop indiffrent et trop occup pour donner des
explications.
38
Les ravages des sales cons : de la ncessit de l'Objectif zro-sale-con
Nous savons qu'il est mal de voler et nous savons aussi que
beaucoup de gens le font. L'tude de Greenberg, ainsi que de
nombreuses expriences contrles, laissent penser que lorsque
les gens ont le sentiment de travailler pour des connards insen-
sibles, ils trouvent des moyens de se venger et le vol en fait
partie. Ce n'est pas joli de se venger mais c'est un aspect de la
nature humaine que les sales cons font ressortir chez leurs
victimes.
* * *
Si la rumeur se rpand qu'une entreprise est dirige par des
gens agressifs et arrogants, sa mauvaise rputation risque de
faire fuir des employs potentiels et de saper la confiance des
investisseurs. Neal Patterson, PDG de Cerner Corporation,
une socit de logiciels de gestion des soins de sant, en a fait
l'exprience en 2001 lorsqu'il envoya un email rageur aux
400 cadres de sa socit. Selon le New York Times, Patterson se
plaignait dans son message que peu d'employs travaillaient
rellement quarante heures par semaine et que en tant que
responsables, soit vous ne savez pas ce que font vos COLLA-
BORATEURS, soit vous vous en FICHEZ. Il voulait donc
voir le parking des employs pratiquement plein de 7 h 30
18 h 30 en semaine et moiti plein le samedi. Et si ce
n'tait pas le cas, poursuivait-il, il prendrait des mesures rigou-
reuses, pouvant aller jusqu'au licenciement et au gel des embau-
ches. Patterson concluait par cet avertissement : Vous avez
deux semaines pour redresser la situation. Au travail !
Son email, diffus sur Internet, provoqua des critiques svres
d'experts en management, notamment de mon collgue de Stan-
ford, Jeffrey Pfeffer, qui le qualifia d'quivalent managrial
de la chane et du fouet. Le commentaire de Jeff tait un peu
excessif mon got. Mais les investisseurs n'apprcirent pas
non plus et l'action perdit 22 % en trois jours. Patterson fit
39
amende honorable. Il adressa ses excuses ses employs et
reconnut qu'il n'aurait jamais d envoyer cet email. Le cours de
l'action remonta. Patterson apprit ses dpens que les patrons
qui se comportent comme des despotes peuvent faire peur aux
investisseurs et pas seulement leurs subordonns.
Le dernier mot : que cotent les sales cons
votre entreprise ?
Un lecteur de la Harvard Business Review m'envoya un mot plein
d'humour, suggrant que davantage d'entreprises comprendraient
la ncessit de l'Objectif zro-sale-con si elles connaissaient
leur Cot Total des Sales Cons, ou CTSC. Il expliquait
qu' estimer l'impact sur l'entreprise, en termes de conservation
des salaris et de recrutement, de clients perdus et de dpense
excessive de calories organisationnelles par la faute de ces indi-
vidus, sur de faux problmes, pourrait apporter des informations
fort intressantes .
Prtendre calculer le CTSC exact pour une entreprise, quelle
qu'elle soit, n'est pas raliste ; il y a trop de facteurs diffrents
et trop d'incertitudes. Il est impossible, par exemple, d'estimer
avec prcision combien d'heures les cadres consacrent au
management des sales cons ou de prdire les frais juri-
diques qui seront engendrs par leur comportement. Pourtant,
calculer ce cot est un exercice instructif pour avoir une ide
de ce que cotent les harceleurs et les salauds leur entreprise.
En parcourant des tudes sur le sujet et en parlant avec des
managers expriments et des avocats, j'ai t stupfait par la
diversit et le montant de ces cots. Dans la liste Quel est
votre CTSC ? ci-aprs, je prsente une srie de facteurs, dont
ceux que je traite dans ce chapitre, et aussi beaucoup d'autres
que j'ai rencontrs mais dont je n'ai pas parl. Si vous souhaitez
estimer peu prs le CTSC de votre entreprise, prenez ma liste
40
(longue mais trs incomplte) de cots possibles, attribuez un
montant chacun, ajoutez ceux que je n'ai pas indiqus et
additionnez le tout.
En dpit de l'imprcision de ces calculs, cet exercice peut
vous aider apprhender les dgts que les sales cons, occa-
sionnels et certifis, causent dans votre entreprise ; il est utile
pour vous inciter vous attaquer concrtement ce problme,
au lieu de le tolrer ou de vous contenter d'en parler sans
jamais passer aux actes. Il est utile, enfin, pour vous convaincre
de ne pas rabaisser les autres et de vous faire aider si vous n'y
parvenez pas tout seul, car cela peut gcher non seulement
leur vie mais aussi la vtre. Une autre raison pour essayer de
chiffrer ces cots est que, dans le monde de l'entreprise, appa-
remment rationnel et ne jurant que par les chiffres, et aussi
convaincants que puissent tre vos exemples et vos listes de
points ngatifs, les comptables et les financiers font souvent la
loi et ils prfrent gnralement des estimations, mme impr-
cises, plutt que pas d'estimations du tout, pour fonder leurs
dcisions. Mieux vaut donc leur parler un langage qu'ils com-
prennent.
Charlotte Rayner et Loraleigh Keashly expliquent comment
effectuer le calcul. Elles prennent comme hypothse (sur la base
d'tudes ralises au Royaume-Uni) que 25 % des cibles
d'actes de harclement et 20 % des tmoins quittent
l'entreprise et que le taux moyen de harclement dans ce
pays est de t 5 %. Elles calculent que dans une entreprise qui
emploie mille salaris, si 25 % des victimes partent et que
le cot de remplacement est de 20 000 dollars par personne, le
cot annuel est de 750 000 dollars. Elles ajoutent que s'il y a en
moyenne deux tmoins pour chaque victime et que 20 % par-
tent, ce cot est major de t ,2 million de dollars et le cot total
de remplacement s'tablit un peu moins de 2 millions de
dollars par an.
41
Les estimations qu'utilisent ces deux chercheurs peuvent
varier fortement d'une entreprise l'autre. Pour donner un
ordre de grandeur, voyons l'exemple d'une socit qui a estim
ce que lui a cot un sale con en une anne. Alors que je parlais
un jour du concept de Cot Total des Sales Cons un
dirigeant d'une socit de Silicon Valley, il me dit : C'est
beaucoup plus qu'un concept ; nous venons de le calculer pour
un de nos collaborateurs. Il m'expliqua que l'un de leurs
vendeurs les mieux pays - appelons-le Ethan - tait rguli-
rement class dans le top 5 des plus gros chiffres d'affaires.
Ethan a le profil type du sale con certifi : son mauvais caractre
est lgendaire, il traite tous ses collgues comme des rivaux, les
insulte et les humilie rgulirement, ses emails incendiaires
sont aussi redouts que clbres et, bien entendu, personne ne
veut travailler avec lui. Sa dernire secrtaire n'avait pas tenu
un an et aucune autre, dans toute l'entreprise, n'acceptait le
poste. Il fallut donc chercher l'extrieur une remplaante,
tche ardue et coteuse, car trouver quelqu'un capable de sup-
porter Ethan n'tait pas une mince affaire. Pendant ce temps,
les gens de la DRH et, parfois, certains hauts dirigeants devaient
passer des heures arrondir les angles entre Ethan et les tech-
niciens du rseau de support de la socit. Au cours des cinq
annes prcdentes, plusieurs collgues et agents administratifs
avaient dpos contre lui des plaintes pour comportement
hostile . La socit avait aussi dpens des sommes considra-
bles pour des sances de thrapie comportementale afin qu'il
apprenne se matriser.
La socit dcida qu'il tait temps de quantifier les dpenses
collatrales gnres par le comportement d'Ethan et de les
dduire de son bonus. Elle calcula, semaine par semaine, les cots
supplmentaires qu'il occasionnait par comparaison d'autres
vendeurs, plus civiliss. La DRH estima la charge pour
l'anne prcdente- dpenses en temps et en argent lies son
42
comportement - quelque 160 000 dollars. Je trouve ce mon-
tant consternant, car il reflte beaucoup de souffrance, de stress
et de gaspillage de temps et d'nergie par des gens intelligents.
Le chiffre sous-estime aussi certainement le prjudice financier
rel, car il ne traduit pas les consquences sur la sant mentale
et physique des victimes, les pertes de temps ainsi que les
impacts motionnels et physiques sur les tmoins et l'entou-
rage, pas plus que les effets ngatifs de la peur, de l'aversion et
des dysfonctionnements que cet homme suscitait. l:estimation
tait dtaille comme suit :
Temps pass par le suprieur direct d'Ethan :
250 heures 25 000 $
Temps pass par les gens de la DRH :
50 heures
Temps pass par les hauts dirigeants :
15 heures
Temps pass par les intervenants extrieurs :
10 heures
Cot du recrutement et de la formation
d'une nouvelle secrtaire
Heures supplmentaires lies aux exigences
de dernire minute d'Ethan
Thrapie pour apprendre se matriser
Cot total estim du sale con pour un an
5 000$
10 000$
5 000$
85 000$
25 000$
5 000$
160 000$
Un dirigeant et un cadre de la DRH analysrent ces cots
avec Ethan. Ils lui annoncrent que la socit dduirait 60 % de
ce montant sur ce qui aurait d tre son bonus de fin d'anne.
La raction tait prvisible : Ethan se mit videmment dans une
rage folle, blmant ses imbciles de collgues et de collabora-
teurs, incapables selon lui d'tre la hauteur de ses attentes. Il
43
menaa de dmissionner (sans donner suite). Je flicite cette
socit d'avoir eu le courage de calculer ces cots, de les mettre
devant le nez d'Ethan et de les lui faire payer. Toutefois, si les
dirigeants avaient vraiment voulu appliquer l'Objectif zro-
sale-con, ils l'auraient mis dehors depuis longtemps. C'est pour-
quoi nous verrons, au prochain chapitre, comment mettre en
place, appliquer et prenniser cet objectif.
La mauvaise nouvelle, c'est que ces oppresseurs cotent aux
entreprises beaucoup plus que leurs dirigeants et les investis-
seurs ne l'imaginent. Mais la bonne nouvelle, c'est que si vous
vous attachez, ainsi que toute votre organisation, mettre en
place et appliquer l'Objectif zro-sale-con, vous pouvez co-
nomiser beaucoup d'argent et pargner vos salaris, leurs
familles , leurs amis et vous-mme beaucoup de souffrance.
44
Quel est votre CTSC ?
Les facteurs prendre en compte pour calculer le cot
total des sales cons dans votre entreprise
Les dommages aux victimes et aux tmoins
Dtournement des efforts: davantage d'efforts sont faits
pour viter les mauvaises rencontres, y survivre, viter les
reproches et moins d'efforts dans l'excution des tches.
Dtrioration de la scurit psychologique , et instauration
d'un climat de peur qui rduit les initiatives des employs,
leur envie de prendre des risques et leurs possibilits de
progresser partir de leurs propres erreurs et de celles des
autres -la franchise peut ne pas tre la meilleure politique.
Perte de motivation et d'nergie.
Dtrioration de la sant mentale et physique due au stress.
Possible dtrioration des capacits mentales.
Des brimades rptes peuvent transformer les victimes en
sales cons.
Absentisme.
Rotation du personnel leve (plus le temps pass au travail
rechercher un autre emploi).
Les consquences pour les sales cons
Victimes et tmoins hsitent les aider, cooprer avec eux
ou leur apprendre de mauvaises nouvelles.
Reprsailles de la part des victimes et des tmoins.
Impossibilit de raliser tout son potentiel dans l'entreprise.
Humiliation lorsque leurs comportements sont dnoncs.
Perte d'emploi.
Impact ngatif durable sur la carrire.
Les consquences pour la direction
Temps pass apaiser, calmer, conseiller ou sanctionner les
sales cons.
Temps pass apaiser les collaborateurs victimes d'un sale
con.
Temps pass apaiser les clients, fournisseurs, les sous-
traitants ou toute personne extrieure importante victime
d'un sale con.
Temps pass rorganiser des quipes ou des services pour
limiter les dgts des sales cons.
Temps pass recruter et former les remplaants aprs le
dpart des sales cons ou de leurs victimes.
puisement des dirigeants qui conduit une rduction de leur
investissement personnel et une dtresse morale accrue.
Frais juridiques et de management des RH
Sances de thrapie pour la gestion de la colre et autres
formations pour rduquer les sales cons.
Cots des conseils juridiques internes et externes.
Cots des rglements amiables et des litiges remports par
les victimes.
45
46
Cots des rglements amiables et des litiges remports par
des sales cons habiles procduriers (en particulier des proc-
dures pour licenciement abusif).
Honoraires des consultants, coach et thrapeutes internes et
externes.
Cots d'assurance maladie.
Quand les sales cons sont au pouvoir :
effets ngatifs sur l'entreprise
Entraves l'amlioration dans les systmes en place.
Affaiblissement de l'innovation et de la crativit.
Moins de coopration et de cohsion.
Moins d'effort cc librement consenti>>.
Perturbations dans la coopration interne.
Cot des reprsailles exerces par les victimes contre l'entre-
prise.
Moins de coopration de la part des entreprises et des acteurs
extrieurs.
Augmentation des tarifs facturs par les acteurs extrieurs-
cc prime perue pour avoir travaill avec des sales cons n.
Difficult attirer les meilleurs lments.
Chapitre 3
Adopter, appliquer et prenniser
l'Objectif zro-sale-con
B
eaucoup d'entreprises adoptent l'Objectif zro-sale-con
mais avec plus ou moins de zle. Dans la plupart des soci-
ts, les sales cons certifis sont tol{rs, mais jusqu' un certain point
seulement. Se conduire comme une enflure standard est
accept et peut mme apporter un certain prestige et quelques
avantages. L:Objectif vise uniquement les sales cons certifis,
qui sont sanctionns, rduqus puis jects si les mesures
moins drastiques restent sans effet. La ligne imaginaire qui
spare un sale con ordinaire de son congnre certifi dpend
des particularits et des coutumes locales. Il faut parfois que
super-connard ait cot une fortune l'entreprise, amen des
collgues au bord de la dpression nerveuse, provoqu d'pou-
vantables problmes relationnels ou expos son employeur
des risques juridiques graves pour que celui-ci se dcide enfin
admettre qu'il est irrcuprable, mme si ses petits camarades
plus discrets continuent de svir en masse sans tre inquits.
Ethan, dont j'ai parl au chapitre 2, a bnfici de cette atti-
tude laxiste. La direction ne voulait pas se sparer de cette star
infernale mais a fini par se lasser de ses excs, en a calcul le
cot et lui a prsent l'addition. Mais les dirigeants ont continu
de fermer les yeux devant les agissements des sales cons ordi-
naires qui polluaient l'entreprise. Mme les organisations qui
47
semblent glorifier les trous du cul arrogants, dans le sport par
exemple, peuvent atteindre le point de rupture lorsque les
entraneurs ou les joueurs vedettes deviennent ce point des-
tructeurs que les foutre dehors est la seule solution.
C'est le sort que finit par connatre Bob Knight, lgendaire
entraneur de l'quipe de basket de l'universit d'Indiana. Le
prsident de l'universit, Myles Brand, finit par virer Knight en
septembre 2000 aprs un incident avec un tudiant qui l'avait
interpell dans ces termes, pourtant anodins : Salut, Knight,
a va ? , en le croisant sur le campus. Selon les dires de l'tu-
diant, Knight le saisit alors brutalement par le bras et lui repro-
cha dans des termes violents sa grossiret . En dpit de ses
dngations, Knight fut licenci pour comportement trop
souvent inacceptable, agressivit, arrogance et refus persistant
de se plier aux rgles de l'universit . La direction de celle-ci
avait tolr les carts de conduite de Knight pendant des annes.
Mme aprs qu'il eut moiti trangl un de ses joueurs en t 997
lors d'un entranement (l'incident avait t enregistr sur une
bande vido amateur et montr la tlvision en mars 2000), il
n'avait pas t inquit. Mais, ayant fini par se rendre compte
des dommages qu'il causait sa rputation, l'universit s'en
dbarrassa.
Plus rcemment, en 2005, c'est un joueur de football amri-
cain, Terrell Owens, des Philadelphia Eagles, qui finit par payer
le prix de son incroyable vanit, de ses incessantes critiques
l'gard de ses coquipiers (il avait, par exemple, publiquement
critiqu le quarterback Donovan McNabb pour sa fatigue
pendant le Super Bowl 2005 perdu par Philadelphie) et de son
caractre violent (bagarre avec un des responsables de l'quipe,
Hugh Douglas). la fin de la saison 2005, son club le suspen-
dit pour conduite nuisible l'quipe et lui fit savoir qu'il
n'tait plus le bienvenu dans le groupe. Owens se dfendit en
48
Adopter; appliquer et p{renniser 1 'Objectif z{ro-sale-con
justifiant son comportement par un manque de respect de
ses partenaires.
Des gens comme Knight et Owens ont pu s'en tirer pendant
longtemps cause de clichs, qu'on adore aux tats-Unis en
particulier, comme seule la victoire est jolie ou on ne se
souvient que des vainqueurs . De fait, Knight fut rapidement
recrut pour entraner l'quipe de basket de la Texas Tech Uni-
versity et Owens, quant lui , signa avec les Dallas Cowboys
un contrat de 25 millions de dollars. Aux tats-Unis, que ce
soit dans le sport, les affaires, la mdecine ou l'universit, m'a
dit le patron d'une socit de capital-risque, la rgle est que
plus vous avez raison et plus vous russissez, plus vous avez le
droit de vous comporter comme une enflure . Selon lui, le fait
d'tre un sale con est un dsavantage dans la plupart des cas, la
mchancet et le manque de matrise de soi tant considrs
comme des dfauts graves, mais tout cela est tolr lorsque les
individus sont plus dous, plus intelligents, plus difficiles
remplacer et quand ils russissent mieux que le commun des
mortels. Un talent extraordinaire : c'est la raison avance
pour justifier que l'on supporte et bichonne ces individus des-
tructeurs et que l'on s'aplatisse devant eux. Une rgle de notre
socit est, semble-t-il, que si vous russissez de manire exception-
nelle, alors vous pouvez vous permettre d'tre un sale con exceptionnel .
Ce n'est pourtant pas une fatalit. Je connais des entreprises,
parmi les plus performantes et les plus humaines, qui refusent,
sanctionnent et cartent les sales cons ordinaires. Comme me
l'a dit Shona Brown, vice-prsident en charge des activits
commerciales, Google met un point d'honneur tre une
entreprise o tre un sale con ne paye pas.
Shona a ajout qu'il y a sans doute des gens, chez Google,
qui pourraient correspondre ma dfinition d'un sale con, mais
que l'entreprise fait un effort dlibr pour les reprer lors du
processus d'embauche. Ils sont mal nots lors des valuations
49
de performance et ils ne sont pas promus des postes de res-
ponsabilit. Et Google pratique la tolrance zro l'gard de
ce que j'appelle les sales cons certifis (Shona l'a exprim plus
poliment, mais c'est ce qu'elle voulait dire).
Certaines entreprises vont mme plus loin. Ann Rhoades a
t responsable des ressources humaines chez Southwest Air-
lines pendant de nombreuses annes et elle a cr le poste de
DRH chez ]etBiue Airlines. Dans les deux compagnies, me
dit-elle, non seulement c'tait contre-productif de se com-
porter en sale con certifi, mais encore on tait certain d'tre
repr et de ne pas pouvoir s'en tirer comme a. Dans la pre-
mire anne d'existence de ]etBiue Airlines, le premier motif de
renvoi tait l'inadaptation la culture, et notamment une
mauvaise attitude envers les collgues, les clients et l'entre-
prise. Southwest soulignait toujours que les employs taient
embauchs et licencis pour leur attitude . Herb Kelleher,
cofondateur et ancien PDG de Southwest citait l'exemple de ce
pilote : Sa candidature fut carte en raison de sa grossiret
l'gard d'une rceptionniste. On ne peut pas traiter les gens
de cette manire et tre en mme temps le genre de leader que
nous recherchons. Ann concluait : Nos employs ne mri-
tent pas d'tre traits de cette manire. Les gens qui travaillent
pour nous n'ont pas supporter le manque de respect.
Dans les entreprises qui sont les plus fermes dans l'appli-
cation de l'Objectif zro-sale-con, la performance du salari et
le comportement envers autrui sont deux critres d'valuation
indissociables. Des expressions comme connard talentueux ,
brillant salaud ou sale con gnial sont considres
comme des non-sens. Les sales cons occasionnels sont imm-
diatement contrs : ils comprennent trs vite (ou on leur dit)
qu'ils ont gaff, ils prsentent leurs excuses, rflchissent leur
comportement et font des efforts pour en changer- au lieu de
le justifier ou d'en tirer gloire. Les sales cons certifis ne sont pas
50
Adopter, appliquer et prenniser 1 'Objectif zro-sale-con
ignors ou pardonns continuellement ; ils changent d'attitude
ou ils dgagent. Dans les entreprises o j'ai envie de travailler,
mme si l'on est trs (voire extraordinairement) brillant, lorsque
l'on humilie les autres, on est considr comme incomptent.
Dites-le haut et fort, proclamez-le par crit
et surtout faites-le comprendre par vos actes
La plupart des entreprises, en particulier les grandes, ont des
politiques affiches qui ressemblent des versions dulcores
de l'Objectif zro-sale-con. Beaucoup renforcent le message en
le placardant partout (gnralement avec une liste d'autres
valeurs fondamentales ) et en le serinant lors des sessions
d'accueil des salaris. Les cadres dirigeants y rappellent rgu-
lirement les vertus du respect mutuel. Certaines entreprises
appliquent mme l'Objectif dans sa forme la plus dure.
Mes collgues et moi-mme, comme je le disais dans l'intro-
duction, avons parl trs ouvertement de la mise en place de
l'Objectif dans mon dpartement de Stanford. Et plusieurs lec-
teurs de mon article de la Harvard Business Review m'ont affirm
que le refus total des sales cons tait au cur de leur style de
leadership. J'ai particulirement apprci ce que me disait
Roderick Hare, PDG du gestionnaire de portefeuille Mission
Ridge : Pendant la majeure partie de ma vie professionnelle,
j'ai dit qui voulait l'entendre que je pouvais travailler avec
n'importe qui, une seule exception prs : les sales cons. En
fait, j'ai toujours utilis ce terme. Je suis un adepte convaincu
de la tolrance et de l'quit, mais je fais preuve de la plus
totale intolrance l'gard de ceux qui ne respectent pas leur
entourage et cela ne m'a jamais empch de dormir.
Certaines entreprises ont fait de l'Objectif zro-sale-con la
pierre angulaire de leur culture. Une tude ralise en ligne a
rvl que McDermott Will & Emery, un cabinet d'avocats
51
internationaux bas Chicago, applique depuis toujours une
politique anti-sales cons selon laquelle, par exemple, il est
interdit de crier sur sa secrtaire ou sur ses collgues . Le res-
ponsable des relations publiques de cette socit soulignait
qu'il ne s'agissait pas d'une politique officielle mais que la rgle
tait nanmoins applique depuis de nombreuses annes par
les associs. On peut aussi citer le cas de Success-Factors, un
diteur de logiciels de gestion des ressources humaines de
Californie. Selon le PDG, Lars Dalgaard, l'une des valeurs fon-
damentales de la socit est le respect des individus et le
refus des sales cons . Le message est sans quivoque et tous les
employs s'engagent par crit ne pas se comporter comme
tel, parce que les sales cons minent la performance .
Dans la socit de production canadienne Apple Box,
aujourd'hui dissoute, qui a produit pendant ses douze ans
d'existence une srie de campagnes de publicit trs efficaces
pour la tlvision, l'Objectif zro-sale-con tait une rgle de
fonctionnement essentielle. Le producteur excutif].]. Lyons
dclarait aux revues professionnelles : Dans l'entreprise comme
l'extrieur, nous aimons travailler avec des gens agrables.
Nous avons une ligne directrice, une sorte de devise, que nous
appelons "Objectif zro-sale-con". Si un metteur en scne ou
un producteur fait partie de cette catgorie d'individus, nous
refusons de travailler avec lui . Pourquoi ? La vie est trop
courte ! rpondait-il. Je suis entirement d'accord avec lui .
La plupart des entreprises expriment la mme volont
dans des termes plus choisis. Chez les experts-comptables
Plante & Moran, classs au douzime rang du palmars des
100 meilleurs employeurs amricains du magazine Fortune
en 2006, l'objectif est de n'avoir aucune enflure dans le per-
sonnel, et les employs sont encourags respecter cette rgle
fondamentale . Dans Business Week, le directeur des oprations
de Barclays Capital, Rich Ricci, a dclar que, notamment dans
52
la slection des cadres suprieurs, notre rgle est d'carter les
connards . En d'autres termes, les gens qui se mettent leurs
collgues dos sont pris de changer de comportement ou de
partir. Chez Xilinx, une socit de semi-conducteurs, les
employs doivent se respecter et se soutenir les uns les autres,
mme s'ils ne s'apprcient pas .
Men's Wearhouse, le numro un du costume masculin aux
tats-Unis, a la philosophie la plus impressionnante et la plus
labore sur le sujet que j'ai jamais vue, comme le prouvent ces
quelques valeurs de l'entreprise, parmi beaucoup d'autres: Tout
le monde a le droit d'tre trait quitablement. Si le problme
vient des responsables, nous demandons leurs collaborateurs
de le leur faire savoir ou de s'adresser au niveau suprieur, sans
craindre des reprsailles. La dcoration des magasins et la
connaissance des produits sont importantes mais le confort et
la satisfaction du client durant leurs achats reposent sur autre
chose : nos quipes de vente doivent s'impliquer motionnelle-
ment, et avec authenticit, dans la construction d'une relation
de service avec nos clients. Et celle-ci, particulirement
adapte l'Objectif zro-sale-con : Nous ragissons imm-
diatement si un membre du personnel agresse ou rabaisse un
collgue, quelle que soit sa position. Nous dmontrons ainsi
que nous accordons la mme estime tous nos employs.
Aussi admirables que soient ces sentiments, se contenter de
les afficher sur un mur, sur un site Internet ou d'en parler est
strile. Si ces valeurs sont rgulirement foules au pied et que
rien n'est fait pour les faire respecter, elles ne sont que des
dclarations vides de sens. Jeff Pfeffer et moi-mme en avons
fait l'exprience lorsque nous avons crit un livre sur les raisons
pour lesquelles les dirigeants d'entreprise disent parfois des
choses qu'ils ne mettent pas en pratique et sur la manire de
lutter contre cette maladie trs rpandue. Nous appelons cela
le pige des paroles creuses . Pour le prouver, un groupe de
53
nos tudiants fit une tude de cas sur une grande socit de
Bourse, dont la direction mentionnait sans cesse trois valeurs
qui taient galement affiches partout: respect de l'individu,
travail d'quipe et intgrit.
Ltude rvla que cette socit manifestait envers ses jeunes
analystes un manque de respect et de confiance, ce qui lui
causa un prjudice durable. Ces analystes taient l'lite des
meilleures universits, que la socit engageait pour quelques
annes, avant qu'ils ne reprennent des tudes en vue d'obtenir
un MBA. En raison du manque de respect, de confiance et du
travail inintressant qu'elle leur confiait, la socit avait le plus
grand mal les convaincre de revenir chez elle aprs avoir
obtenu leur MBA, en dpit du taux de retour lev que
visaient les dirigeants. Plus grave encore, les anciens analystes
parlaient leurs camarades de MBA de leur mauvaise exp-
rience. Les tudiants qui conduisirent cette tude de cas la
conclurent par cette phrase : On dirait que les mots y ont
remplac les actes.
crire, afficher ou faire de belles dclarations sur le respect
d aux autres, tout en tolrant ou en encourageant le compor-
tement contraire est pire qu'inutile. En plus des ravages causs
aux victimes, quand les harceleurs sont laisss libres d'agir, l'entre-
prise et ses dirigeants sont considrs comme des hypocrites,
un sentiment qui favorise le mpris et le cynisme. Prenons, par
exemple, une srie d'articles publis en 2005 propos de
Holland & Knight, une socit employant 1 300 avocats qui
avait dclar dans la presse qu'il n'y avait pas de sale con chez
elle . Les articles rendaient compte d'une crise interne pro-
voque par le refus de l'un des associs principaux, Howell
Melton, d'accepter la sanction demande par une commission
interne contre un autre associ, Douglas Wright (du bureau de
Tampa), pour non-respect de la politique de la socit en matire
54
de harclement sexuel. Wright fut simplement rprimand.
Quelques mois plus tard, il fut promu numro trois de la socit.
Cette promotion tait survenue alors mme que, selon le
journal St Petersburg Times qui avait publi l'article, la socit
s'tait donn priorit d'carter les avocats gocentriques,
arrogants et irrespectueux , de faire appliquer ce qu'elle appelait
un Objectif zro-sale-con . Et alors mme que neuf coll-
gues fminines de l'avocat incrimin l'avaient accus de harc-
lement sexuel et que, selon un journal, il avait t rprimand
en priv l't prcdent et qu'on lui avait notamment ordonn
de cesser de demander aux collaboratrices de son bureau de
tter ses pectoraux ou ses biceps. Il avait galement t invit
ne plus faire de commentaires sur leur tenue et leur vie sexuelle,
et de s'abstenir de toutes reprsailles contre les femmes qui se
plaignaient de lui la direction .
Selon le Times, aprs la promotion de cet avocat la direction
gnrale, un email confidentiel de sept pages crit par un asso-
ci du bureau de Chicago, Charles Knight, commena circuler
sur Internet. Son auteur constatait que Holland & Knight
n'avait pas russi liminer tous les sales cons, et dplorait:
Malheureusement, certains d'entre eux ont russi se hisser
au plus haut niveau de la direction de la socit. >> Notre seule
source d'information tant ces articles, il convient bien sr de
ne pas prendre ces faits pour argent comptant. Cette fuite,
toutefois, ne semble pas avoir t un incident isol, car un autre
associ de la firme adressa une lettre ouverte au mme journal,
dans laquelle il prsentait des excuses ses courageuses coll-
gues et exprimait son curement devant la faon dont
elles avaient t traites.
Holland & Knight contesta l'email, disant qu'il ternissait
injustement la rputation de l'un des plus brillants associs de
la socit . Lequel dclara galement lors d'une interview avec
55
la presse : Je nie catgoriquement avoir harcel qui que ce
soit dans la socit. Il affirma aussi traiter pareillement hom-
mes et femmes puisqu'il demandait aussi aux hommes de
tter ses pectoraux et qu'il ne faisait pas de diffrence (sic 1). Il
dmissionna toutefois de son poste la direction aprs la publi-
cation des articles mais continua d'exercer son mtier d'avocat
dans la socit. Sans qu'on puisse savoir exactement ce qui s'est
pass chez Holland & Knight, on peut voir que ses dclarations
publiques concernant sa volont de se dbarrasser de tout avo-
cat irrespectueux se retournrent contre elle et indignrent au
moins certains des associs lorsque l'Objectif zro-sale-con
apparut comme du pipeau.
l'inverse, Southwest Airlines a gagn la fois des articles
positifs dans la presse et la fidlit de ses employs en faisant
preuve d'une intransigeance totale envers les abus et mme
envers les personnes trop froides ou trop abruptes pour s'int-
grer dans sa culture. La compagnie, en effet, carte les person-
nes qui, sans arriver tre franchement hostiles, sont distantes
et peu aimables l'gard de leurs collgues et des passagers. Tel
ce cadre qui n'tait pas vraiment mchant mais qui manquait par
trop de chaleur et de patience ; il ne voyait pas l'intrt de faire
des efforts dans ce sens car, pour lui il ne s'agissait pas de se
faire des amis mais d'tre efficace dans son travail . Bien qu'elle
l'ait recrut pour ses comptences, la direction de la compa-
gnie admit qu'il ne s'intgrait pas chez Southwest et lui suggra
qu'il serait peut-tre plus heureux ailleurs. Il quitta son poste
pour entrer dans une autre compagnie quelques mois plus tard.
Intgrer l'Objectif dans la politique de recrutement
La leon que l'on peut tirer de l'exprience de Southwest et de
]etBlue Airlines est que l'Objectif zro-sale-con doit tre intgr
dans la politique de recrutement. La socit d'avocats Perkins
Coie de Seattle, par exemple, l'applique systmatiquement, ce qui
56
Adopter, appliquer et prenniser l'Objectif zro-sale-con
lui a valu de figurer au palmars des 100 meilleurs employeurs
de la revue Fortune en 2006, pour la quatrime anne conscu-
tive. Elle y est particulirement attentive durant les entretiens
d'embauche. Alors qu'ils taient tents de dbaucher un
brillant confrre travaillant pour un autre cabinet, Bob Giles et
Mike Reynvaan, deux associs de la firme, ralisrent lors des
entretiens que cette embauche serait contraire l'Objectif
zro-sale-con : Nous nous sommes regards et nous nous
sommes dit: "quel enfoir!" Sauf qu'on n'a pas employ ce
mot-l. >> Reynvaan m'a confirm qu'ils avaient dit sale con,
comme tout le monde.
IDEO, l'une des socits de cration les plus performantes
du monde, mne galement une politique volontariste pour
liminer les individus arrogants et incivils. C'est seulement
aprs une priode de stage - pendant laquelle ils ont dmontr
que, sur le terrain, ils ne sont pas des sales cons- que de nom-
breux candidats se voient proposer un emploi ferme. Et
lorsqu'ils n'ont pas fait de stage pralable, certaines personnes
dans l'entreprise sont spcifiquement charges de reprer ceux
qu'il convient d'carter pour cette raison. L.:un des responsa-
bles, Diego Rodriguez, explique :
1. Nous accordons beaucoup d'importance aux rfrences
manant de personnes en qui nous avons confiance. Nous
encourageons aussi le personnel donner des cours dans les
universits afin d'observer le comportement des tudiants,
en particulier lorsque des groupes sont sous pression et doi-
vent travailler vite. Nous n'avons rien contre les candidatures
spontanes, mais des rfrences sont un plus !
2. Nous essayons de slectionner sur la base de la comptence
professionnelle avant que la personne ne se prsente, pour
que les entretiens soient davantage axs sur les qualits
humaines de la personne (ou leur absence) .
57
3. Une fois le premier contact tabli , les candidats s'entretien-
dront probablement avec un plus grand nombre de person-
nes qu'ils ne le feraient normalement dans la plupart des
entreprises. Ils djeunent avec nous, font le tour des bureaux,
parlent avec les employs, rpondent des questions, en
posent, participent des projets de cration. Le but, c'est
que tout le monde puisse voir si a colle .
4. Chaque candidat s'entretient avec des personnes qui seront
au-dessus de lui, au mme niveau et en dessous, hirarchi-
quement parlant. Et avec des gens de disciplines diffrentes.
De cette manire, s'il est embauch, il a le sentiment que
toute l'entreprise le veut, et pas seulement un gros bonnet
qui, entre parenthses, peut parfaitement tre un sale con.
Cette mthode permet aussi d'empcher les sales cons de se
reproduire travers le processus d'embauche. En effet, les
sales cons ont tendance se tenir les coudes, et une fois
qu'ils sont ensemble, on ne peut plus les sparer.
Le dernier argument de Diego est crucial. Des tudes sur les
entretiens et les dcisions d'embauche montrent que les recru-
teurs sont enclins retenir des candidats qui ressemblent leur
modle favori, c'est--dire eux-mmes. Rosabeth Moss Kanter,
professeur Harvard, appelle reproduction homosociale ce
processus par lequel la plupart des entreprises sont conduites
(inconsciemment) engager des clones . Le risque est que les
sales cons se reproduisent comme des lapins. Et alors, comme le dit
Diego, l'entreprise se retrouvera avec des groupes domins par
des sales cons, qui se heurteront d'autres groupes ou, plus
grave encore, gagneront du pouvoir et rpandront leur poison
partout. IDEO combat cette tendance en confiant les dcisions
d'embauche un groupe largi, solution efficace car le pour-
centage de sales cons y est infime.
Pour la plupart des entreprises, il est difficile de rsister la
tentation d'embaucher des enflures arrogantes lorsqu'elles semblent
58
capables de remplir leurs caisses. Il est encore plus difficile pour
les dirigeants de prendre la dcision de remercier des connards
qui rapportent dj beaucoup d'argent. La socit Men's Wear-
house montre comment concrtiser les bonnes intentions. Le
PDG George Zimmer et les autres dirigeants ne se contentent
pas de parler de l'importance du respect mutuel, de l'esprit
d'quipe, de la ncessit de satisfaire chaque client et de contri -
buer la performance globale du magasin. La socit ne se
borne pas publier sur le site Internet des dclarations comme :
Les vendeurs les plus performants s'appuient sur leurs coll-
gues pour mieux servir les clients. C'est pourquoi nous tenons
compte des affinits de l'quipe dans les dcisions d'embauche,
de transfert et de promotion.
Cette valeur de l'entreprise se traduit dans les faits, comme
le montre cet exemple. L:un des meilleurs vendeurs (en termes
de chiffre d'affaires) de la socit fut remerci lorsque, aprs
de multiples entretiens et mises en garde de la direction, il
persista refuser de reconnatre la place tenue dans sa propre
performance par ses collgues et son magasin. Or, comme Jeff
Pfeffer et moi-mme l'avons dcouvert en crivant The Knowing-
Doing Gap ( l'cart entre savoir et faire ), ce vendeur piquait
des clients ses collgues, dnigrait la culture de la socit et
s'opposait ouvertement l'ide d'aider ses collgues servir
leurs clients. La dcision de se sparer de cet employ
tmoignait de l'importance que Men's Wearhouse attachait
ses valeurs de respect mutuel et de solidarit. Il se trouve que le
renvoi de cette superstar goste et difficile eut des bnfi-
ces financiers, car le chiffre d'affaires total du magasin aug-
menta de prs de 30 % aprs son dpart. Aucun des vendeurs
ne ralisa les performances de la star dchue mais les rsultats
globaux du magasin s'amliorrent. Apparemment, une concur-
rence source de dysfonctionnements et l'ambiance pnible
cre par cet individu tiraient tout le monde vers le bas.
59
J'ai galement dcouvert des entreprises dans lesquelles,
pour assainir une culture pourrie par leur prsence, la direction
s'tait dbarrasse de ces lments destructeurs. Un haut diri-
geant me raconta comment, au dbut des annes 1990, un nou-
veau PDG arriva dans son entreprise et lana immdiatement
une campagne afin de bannir environ vingt-cinq cadres invi-
vables. Il tait dtermin se dbarrasser de ces sales cons
certifis parce qu'ils craient un climat de peur qui ren-
dait l'entreprise dsagrable pour les employs comme pour
les clients . Nous avons eu le sentiment, me dit ce haut diri-
geant, qu'il avait placard des "avis de recherche" sur ces vingt-
cinq types. Et bien qu'il et aim les virer en bloc, le
PDG utilisa le systme d'valuation de la performance pour les
liminer mthodiquement sur une priode de deux ans. Cette
purge fut le point de dpart d'un changement de culture qui
redonna un visage humain l'entreprise, pour les employs
comme pour les clients , et les aida aussi se librer de
beaucoup d'autres mauvaises habitudes, comme la peur d'exp-
rimenter de nouvelles ides . Je ne peux pas vous rvler le
nom de cette entreprise, mais je peux vous dire qu'au cours des
dix dernires annes, elle est devenue l'une des plus performan-
tes dans son secteur d'activit.
Qu' il s'agisse d'un cas isol ou d'une vritable purge, lorsqu'un
trou du cul patent quitte enfin l'entreprise, le soulagement est
palpable. Dans mes entretiens avec Ann Rhoades sur son exp-
rience de l'limination progressive de cette sale engeance,
elle soulignait que partout o elle tait intervenue - compa-
gnies ariennes, banques, htels - les dparts des sales cons
taient toujours suivis d'effets tangibles. Tout d'abord, bien que
ces dcisions soient presque toujours difficiles prendre et pro-
voquent souvent des discussions passionnes, l'amlioration est
tellement visible et rapide que tout le monde se demande pour-
quoi elles n'ont pas t prises plus tt. Des personnes qui taient
60
sur le point de quitter l'entreprise dcidaient d'y rester et le
recrutement devenait plus facile. Et comme le montre l'exemple
de Men's Wearhouse, les superstars invivables, soi-disant
irremplaables, se rvlent moins indispensables qu'on ne le
pensait et le monde continue de tourner sans elles. Ann signalait
aussi une consquence indirecte intressante : le remplaant
du sale con bnficie d'un a priori favorable, tant est grand le
soulagement de ne plus voir son abominable prdcesseur.
L:Objectif s'applique aussi aux clients
Les entreprises qui poursuivent vritablement l'Objectif ne
l'appliquent pas seulement leur personnel mais aussi aux
clients et toutes les personnes avec lesquelles elles sont en
contact dans le cadre de leur activit. Pourquoi ? Parce que si
leurs salaris n'ont pas supporter les tyrans, les clients ou les
usagers n'ont pas non plus se faire traiter comme des chiens,
et que si la mchancet et l'arrogance au sein d'un groupe ne
sont pas corriges, il se cre une culture du mpris qui contamine
tous ceux qui y sont exposs. Joe Gold, fondateur d'une chane
de clubs de fitness qui compte aujourd'hui plus de 550 salles
dans 43 pays, appliquait une variante de l'Objectif ses clients.
Il ne mchait pas ses mots : C'est trs simple : une salle de
gym, c'est comme une maison. Elle doit tre propre et bien
range. Les trous du cul restent dehors. Les membres doivent
payer leur cotisation temps et, s'ils font des histoires, ils vont
voir ailleurs ! Une rgle que Gold appliqua ds l'ouverture de
sa premire salle, Venice Beach, en Californie, dont l'un des
premiers clients fut Arnold Schwarzenegger, qui remporta sept
titres de M. Univers.
Les dirigeants de JetBiue et Southwest utilisent un langage
certes moins color mais appliquent une rgle identique aux
passagers. C'est ce qu'explique Libby Sartain, ancien vice-
prsident ressources humaines chez Southwest : Le service
61
des relations clientle envoie des courriers aux clients qui sont
grossiers l'gard du personnel ou qui dposent des rclama-
tions mensongres ; dans quelques cas, il a demand ces
passagers de s'abstenir de voyager sur Southwest. Ces com-
pagnies n'hsitent pas non plus faire des gestes spectacu-
laires. Ainsi l'occasion de cet incident, dont Ann Rhoades et
un autre dirigeant de Southwest furent tmoins alors qu'ils se
trouvaient au comptoir de Southwest dans un aroport : un
passager furieux invectivait les employs, les injuriait, se pen-
chait vers eux d'un air menaant. Le collgue d'Ann s'avana et
dclara l'irascible qu'il serait prfrable qu'il emprunte une
autre compagnie arienne et que les employs de Southwest ne
mritaient pas d'tre traits de cette manire. Puis il accompa-
gna l'enflure au comptoir d'une autre compagnie et lui acheta
lui-mme un billet.
Les tudes sur le comportement des policiers envers les
dlinquants et les citoyens ajoutent un aspect intressant
l'Objectif zro-sale-con. Le professeur John Van Maanen, du
MIT, a consacr plus d'une anne une tude anthropologique
approfondie des policiers dans une grande ville. Il suivit les
cours de l'cole de police et accompagna des policiers pendant
plusieurs mois pour les observer au travail. Van Maanen raconte
dans Le sale con (l'une des rares publications universitaires
qui utilise cette expression) que les policiers comprennent rapi-
dement qu'ils ne peuvent pas arrter tous les dlinquants; ils
s'attachent donc arrter les plus menaants, les plus violents
et les plus endurcis. Un vieux flic lui dit : Je pense que notre
job consiste en fait ne pas laisser les sales cons envahir la
ville, toutes ces enflures qui veulent montrer qu'ils sont plus
forts que tout le monde. Ce sont ceux-l qui pourrissent la
vie de la population. Si vous regardez la majorit de nos inter-
ventions, nous sommes simplement des commandos anti-
sales cons.
62
Van Maanen dcouvrit aussi que lorsque les citoyens se
mettaient en colre ou injuriaient les policiers, ceux-ci les certi-
fiaient sales cons et sanctionnaient leur comportement par
des contraventions, une mise en garde bien sentie, et mme
avec parfois une certaine rudesse (pourtant illgale). L'histoire
qui suit, raconte par des policiers, illustre comment un citoyen
peut obtenir la certification :
POLICIER UN AUTOMOBILISTE ARRT POUR EXCS DE VITESSE :
Puis-je voir vos papiers, s'il vous plat ?
AUTOMOBILISTE : Vous feriez mieux de vous occuper de la
racaille. Pourquoi est-ce que vous me tombez dessus?
POLICIER : Parce que vous tes un sale con, voil pourquoi .
Mais je ne le savais pas avant que vous ayez ouvert la bouche.
Les salles de gym, les compagnies ariennes et la police ont
faire avec une clientle radicalement diffrente, mais l'Objectif
zro-sale-con est utile dans ces trois contextes car il aide les
employs viter le dveloppement d'une culture du mpris et
de l'agressivit ou, pour la police, il peut au moins en liminer
les formes les plus graves.
Les diffrences de statut et de position :
les racines du mal
Dans la plupart des entreprises, non seulement les dirigeants
sont mieux pays que les autres salaris mais ils font aussi
l'objet d'une constante dfrence et de flatteries hypocrites.
Des centaines d'tudes montrent que les individus qui l'on
donne du pouvoir parlent d'un ton plus autoritaire, prennent ce
qu' ils veulent pour eux, ignorent les ractions des autres, ont
moins d'gards et, d'une manire gnrale, considrent chaque
situation ou personne comme un moyen de satisfaire leurs pro-
pres besoins. cause de ce pouvoir, ils n'ont pas conscience
qu' ils se comportent comme des enflures.
63
Objectif Zfro-sale-con
Ma collgue de Stanford, Deborah Gruenfeld, a pass des
annes tudier et cataloguer les effets induits par le fait de
placer des individus dans une position qui leur donne du pou-
voir sur des subordonns. C'est une ide largement accepte
que le pouvoir corrompt les hommes et leur donne le senti-
ment d'tre au-dessus de lois faites pour les petites gens .
Mais Gruenfeld montre de manire stupfiante avec quelle
rapidit une parcelle de pouvoir, mme minuscule et drisoire,
peut modifier la faon de penser et d'agir des gens - et le plus
souvent dans le mauvais sens. Dans une exprience, des
groupes de trois tudiants dbattaient d'une longue liste de
sujets sociaux controverss (avortement, pollution notam-
ment). Un membre du groupe (choisi au hasard) se voyait
confier une responsabilit un peu plus leve, celle d'valuer
les recommandations faites par les deux autres. Au bout de
trente minutes, l'exprimentateur apportait chaque groupe
une assiette contenant cinq petits gteaux. Les tudiants
plus puissants avaient davantage tendance prendre un
deuxime biscuit, manger la bouche ouverte et parpiller
des miettes partout.
Cette tude trs simple me fait peur parce qu'elle montre
comment le fait de dtenir un atome de pouvoir pousse des
gens ordinaires prendre la plus grosse part du gteau pour eux
et se comporter comme des porcs. Imaginez quel effet cela
peut faire d'tre dans une position o vous recevez en toutes
circonstances la part du lion (non seulement le gros salaire,
mais les meilleures chambres dans les meilleurs htels, des
repas dans les meilleurs restaurants, les voyages en premire
classe pendant que vos subordonns sont en classe co, et ainsi
de suite), et o rares sont ceux qui se demandent si vous mri-
tez tout cela. Et s'ils ont le moindre doute ce sujet, vous tes
protg par des lieutenants qui s'empressent de vous dire
que ce sont des jrmiades d'envieux.
64
)'ai moi-mme t victime de ce type de grossiret il y a
quelques annes. Je djeunais avec le PDG d'une socit floris-
sante, qui venait d'tre class parmi les meilleurs dirigeants
d'entreprise par une clbre revue conomique. Nous tions un
petit groupe de quatre ou cinq professeurs (tous quinquagnai-
res et respects dans notre discipline) et il nous traitait comme
si nous tions des enfants nafs et pas trs malins. Bien qu'tant,
en thorie, notre invit, il nous disposa d'autorit autour de la
table, mena la conversation sa guise (il interrompit plusieurs
d'entre nous au milieu d'une phrase pour nous dire qu'il en
savait assez ou que ce que nous disions ne l'intressait pas),
critiqua les plats que nous choisissions ( a va vous faire
grossir ) et, d'une manire gnrale, nous fit sentir qu'il tait
notre seigneur et matre et que notre rle tait de tout faire
pour satisfaire ses moindres caprices.
Le plus extraordinaire tait, comme les tudes sur le pouvoir
le montrent, qu'il semblait totalement inconscient de l'arro-
gance de son comportement et du fait qu'il tait dsobligeant
notre gard. Il annonait sans vergogne que son but tait de
nous presser comme des citrons ; et il grenait ses russites sans
accorder le moindre crdit qui que ce soit d'autre. Ce com-
portement confirme que les puissants considrent autrui
comme un moyen de parvenir leurs fins et s'attribuent simul-
tanment tout le mrite des succs de leur entreprise ou de leur
propre russite. Nous tions tous agresss et contraris par
cette espce d'ogre mais aucun de nous ne protesta ouverte-
ment. Un membre de notre groupe faillit perdre son sang-froid
plusieurs reprises, mais il eut l'intelligence de se retirer de
la discussion sous diffrents prtextes et prit finalement cong
avant la fin.
Nombre des comportements observs durant ce djeuner
rappellent ce que l'on peut voir dans les troupes de babouins
vivant l'tat sauvage. Les biologistes Robert Sapolsky et Lisa
65
Share observent l'une d'elles au Kenya depuis 1978. Ils l'ont
baptise les boueurs , car les singes se nourrissent essen-
tiellement de ce qu'ils trouvent dans la dcharge d'ordures d'un
camp pour touristes. Mais, lorsque l'tude commena, tous les
membres de la troupe n'taient pas autoriss accder la
dcharge : les mles dominants, agressifs, interdisaient aux autres
mles et aux femelles de manger les ordures. Entre 1983 et 1986,
de la viande contamine provenant de la dcharge tua 46 %
des mles adultes de la troupe. Les plus gros et les plus agres-
sifs prirent. Comme cela avait t observ dans d'autres
troupes, avant leur disparition, ces mles dominants mordaient,
frappaient et chassaient leurs congnres de rang gal ou inf-
rieur et dirigeaient parfois leurs pulsions agressives sur les
femelles.
Mais avec la mort des mles dominants, les comportements
agressifs chez les nouveaux dominants diminurent de manire
spectaculaire ; la plupart des incidents se produisaient entre
des singes de rang similaire, trs peu avec des mles de rang
infrieur et jamais avec des femelles. Les membres de la troupe
commencrent aussi consacrer davantage de temps leur
toilette, ils acceptaient plus volontiers les contacts physiques
que par le pass et des chantillons d'hormones rvlrent que
les mles de rang infrieur taient moins stresss que dans
d'autres troupes de babouins. Le plus intressant est que ces
effets persistrent au moins jusqu' la fin des annes 1990, bien
aprs la disparition des premiers mles plus gentils . De
plus, lorsque de jeunes mles levs dans d'autres troupes rejoi-
gnaient celle des boueurs, ils adoptaient un comportement
moins agressif. Comme le dit Sapolsky : Nous ne compre-
nons pas le mcanisme de transmission [ .. . ] mais il est clair que
les nouveaux venus rouleurs de mcanique comprennent rapi-
dement la rgle : chez nous, on ne se conduit pas comme a.
Ainsi, au royaume des babouins du moins, la troupe des boueurs
66
avait dvelopp et appliqu ce que j'appellerai un Objectif
zro-sale-con.
Loin de moi l'ide de vous dire que vous devez vous dbar-
rasser de tous les mles dominants qui svissent dans votre
entreprise, mme si l'envie vous dmange parfois. La leon des
babouins est que, lorsque la distance sociale entre les membres
de rang lev et de rang infrieur au sein d'un groupe de mam-
mifres est rduite et que des mesures sont prises pour qu'elle
reste moins grande, les membres dominants sont moins suscep-
tibles de se comporter comme des connards . Leurs homo-
logues humains peuvent s'inspirer de cette leon pour viter
de devenir des despotes agressifs, gostes et insupportables.
En dpit de tous les attributs dont ils sont pars, certains diri-
geants restent sensibles ce que ressentent rellement les gens
qui les entourent, ce que leurs salaris pensent rellement de
la manire dont leur entreprise est dirige et ce que les
clients pensent rellement des produits et des services de celle-ci.
Comme le dmontre la troupe des boueurs, l'influence de ces
dirigeants vient des mesures fortes et durables qu'ils appliquent
pour attnuer plutt que pour amplifier les diffrences de statut
entre eux-mmes et les autres ( l'intrieur comme l'extrieur
de l'entreprise).
Le salaire est un signe de pouvoir trs visible et nombre
d'tudes indiquent que lorsque l'cart entre les salaires les plus
levs et les plus faibles dans une entreprise ou une quipe est
rduit, les consquences sont toujours positives- avec notam-
ment une amlioration de la performance financire, de la qua-
lit des produits, de la productivit de la recherche et, dans les
quipes de base-bali, plus de matchs gagns. Mais la rduction
de l'cart entre les salaires est une ide qui a du mal s'imposer.
En dpit des rsultats signals plus haut, le salaire d'un PDG
d'une grande entreprise est en moyenne plus de cinq cents fois
suprieur celui de l'employ moyen. Pourtant, le fait de
67
rduire cet cart est un signe fort pour indiquer aux patrons
comme l'employ moyen qu'il n'y a pas de superstars ou
d'tres suprieurs dans l'entreprise.
Le cas de James Sinegal, cofondateur et PDG de Costco, une
grande chane de magasins de gros, est exemplaire. En 2003,
son salaire tait de 350 000 $, soit peu prs dix fois plus que
ses employs l'heure les mieux pays et deux fois plus qu'un
directeur de magasin. Costco prend galement en charge
92,5 % de l'assurance sant des salaris. Sinegal pourrait s'attri-
buer une part beaucoup plus grosse du gteau mais il a refus
de recevoir une prime dans des annes o la socit avait pour-
tant fait des bnfices, parce que nous n'avions pas atteint
les objectifs que nous nous tions fixs et il n'a vendu
qu'un modeste pourcentage de ses actions au fil des annes.
Le comit des salaires de Costco lui-mme reconnat qu'il est
sous-pay.
Sinegal est convaincu que s'il s'occupe bien de ses employs
et reste proche d'eux, ils serviront mieux les clients, Costco fera
davantage de bnfices et tout le monde (y compris les action-
naires et Sinegal lui-mme) y trouvera son compte. Sinegal
prend d'autres mesures afin de rduire l'cart entre lui et ses
salaris. Il visite chaque anne des centaines de magasins Costco,
discutant avec les salaris, leur posant des questions sur la
faon d'amliorer leurs conditions de travail et le service des
clients. En dpit du scepticisme durable des analystes sur ce
qu'ils considrent comme un gaspillage d'argent li au cot de
la main-d'uvre, le chiffre d'affaires, les bnfices et le cours
de l'action de Costco continuent d'augmenter. Traiter quita-
blement les salaris a d'autres effets positifs sur le rsultat finan-
cier : chez Costco, le taux de coulage (vols par les employs et
les clients) n'est que de 0,2 % ; dans les autres chanes de gros,
ce taux est de dix quinze fois suprieur. Pour Sinegal, c'est
simplement de la bonne gestion car, dit-il, tous les salaris
68
guettent le patron et l'attendent au tournant. S'ils pensent que
votre message est bidon, ils se demandent pour qui vous vous
prenez .
Sinegal fait partie des rares patrons qui ont accept de
rduire l'cart social entre eux-mmes et tous les autres mem-
bres de l'entreprise. Aux tats-Unis et dans les autres pays
occidentaux, tout est fait pour que l'cart continue de se creu-
ser entre les gagnants et les autres, mais si l'on veut avoir moins
de sales cons - et une meilleure performance organisationnelle
-rduire les diffrences entre les deux extrmits de l'chelle
sociale est la voie suivre. Ce qui ne veut pas dire que les
entreprises doivent supprimer toute diffrence entre leurs
salaris ; au contraire, car certains sont plus importants que
d'autres parce qu'ils sont plus difficiles remplacer ou dous de
comptences plus essentielles. Il y aura toujours des diffrences
de statut, mme dans des entreprises comme Costco : le PDG,
Sinegal, est toujours en haut de la pyramide et le type qui net-
toie les bureaux tout en bas. George Zimmer est le patron chez
Men's Wearhouse et le vendeur stagiaire est au premier degr
de l'chelle. Mais si l'on regarde ce que ces hommes, et d'autres
dirigeants, font pour btir des entreprises avec un minimum
de sales cons et promouvoir la performance, on constate qu'ils
adhrent ce que j'appelle le paradoxe pouvoir-perfonnance : ils
savent que leur entreprise a et doit avoir une hirarchie, mais ils
font tout leur possible pour minimiser les diffrences de statut
et de pouvoir entre les salaris.
Mettre l'accent sur le dialogue et les interactions
J'ai parl au chapitre 1 d'une tude sur l'agression au travail
dans le ministre amricain des Anciens Combattants. Cette
tude faisait partie d'un vaste programme de changement orga-
nisationnel - touchant plus de sept mille personnes dans onze
sites du ministre- destin rduire l'intimidation, la violence
69
psychologique et l'agression l'gard des agents. Dans chaque
site, un groupe d'action, constitu de cadres et de reprsen-
tants syndicaux, avait dvelopp une intervention spcifique.
Mais il y avait des points communs tous les sites : les gens
apprenaient les dommages provoqus par les comportements
agressifs, participaient des jeux de rle pour se mettre dans
la peau des agresseurs et des victimes, et conduisaient une
rflexion avant et aprs l'exercice. Les membres du groupe
d'action et les responsables locaux des sites s'engageaient aussi
publiquement donner l'exemple d'un comportement civilis.
Les groupes s'attachaient oprer des changements modestes
mais positifs dans chaque site. Dans l'un de ceux-ci, les cadres
et les employs travaillrent liminer les petits affronts qui
taient devenus de vrais problmes -comme jeter des regards
mauvais, couper la parole et traiter les gens comme s'ils taient
invisibles. Un autre site organisa chaque vendredi une sance
o le groupe pluchait tous les petits aspects des grands
problmes qu'il rencontrait -par exemple en faisant parler les
vtrans de leurs problmes et de l'aide supplmentaire que
pourrait leur apporter le ministre.
Cette action se traduisit notamment par une rduction des
heures supplmentaires, des congs maladie, des rclamations
des vtrans et des dlais d'attente pour les patients. La pro-
ductivit s'amliora aussi dans plusieurs sites, notamment au
cimetire de Houston avec un gain de 9 %, mesur par le
nombre d'enterrements par employ! Il apparut aussi que se
concentrer sur les petits affronts tait une technique de gestion
des sales cons remarquablement efficace. Des tudes faites
avant (novembre 2000) et aprs (novembre 2002) montrrent
que ces interventions s'taient traduites par des baisses trs
sensibles dans trente-deux des soixante catgories d'actes
d'intimidation recenss dans l'ensemble des sites - regards
mauvais, jurons, indiffrence dlibre, gestes obscnes, cris et
70
hurlements, menaces physiques, coups, crises de rage, propos
malveillants, remarques sexistes et racistes. Selon James Scaringi,
le chef de projet du site de Houston, qui avait constat une
baisse de 31 % du nombre total d'actes d'agression dclars, la
plupart de ces efforts se sont poursuivis en 2006 et les actions
se multiplient dans l'ensemble du ministre (qui compte envi-
ron 220 000 employs) ; l'une d'elles porte sur la civilit sur les
lieux de travail et une autre enseigne aux gens comment viter
que de petits conflits ne dgnrent en gros problmes.
La leon que l'on peut tirer de ce que je pense tre le plus
vaste programme de lutte contre l'intimidation jamais mis en
uvre aux tats-Unis est que de petits changements, apparem-
ment mineurs, dans la manire dont les individus raisonnent,
parlent et agissent peuvent avoir, in fine, des effets positifs consi-
drables. Comme me le dit Scaringi, au dpart, certains d'entre
nous doutaient que des changements aussi infimes puissent
faire une diffrence, mais les rsultats nous ont donn tort.
Apprendre aux gens se battre
de manire constructive
Appliquer l'Objectif zro-sale-con ne signifie pas, comme je
l'ai dit, transformer votre entreprise en paradis pour phobiques
du conflit. Les groupes et les organisations les plus performants
- en particulier les plus cratifs - sont des endroits o les gens
savent se battre. Chez Intel, numro un mondial des semi-
conducteurs, tous les salaris plein temps reoivent une for-
mation la confrontation constructive , une caractristique
de la culture de cette entreprise. Les dirigeants et les formateurs
soulignent que lorsque les tyrans font la loi , que la confron-
tation est synonyme d'attaques personnelles, de manque de
respect et d'incivilit, les consquences sont toujours ngati-
ves. En particulier, quand seules les grandes gueules se font
entendre, il n'y a pas de diversit de vues, la communication est
71
mauvaise, la tension forte, la productivit faible et les gens
passent de la dmission morale la dmission pure et simple.
Intel affirme que seule l'absence de confrontation est pire que l'excs de
confrontation. C'est pourquoi l'entreprise apprend ses salaris
aborder les gens et les problmes de manire positive, se servir
des faits et de la logique, s'attaquer aux problmes, pas aux
personnes.
Battez-vous comme si vous aviez raison, coutez comme
si vous aviez tort conseille Karl Weick de l'universit du
Michigan. C'est ce qu'Intel s'efforce d'enseigner, par des expo-
ss, des jeux de rle et, surtout, par l'exemple des cadres et
des dirigeants. Leur devise est : Commencez par dfendre
vos propres ides, mais ensuite soutenez les dcisions qui ont
t prises parce que revenir sur une dcision, s'en plaindre,
pinailler a posteriori, tout cela sape les efforts et la concentration
- et au final on ne peut plus savoir si la dcision prise est mau-
vaise parce que c'tait une mauvaise ide ou si c'tait une
bonne ide qui n'a pas t mise en uvre avec suffisamment
d'nergie et de dtermination. On enseigne aussi aux collabo-
rateurs attendre d'avoir tous les faits en main avant d'entamer
la discussion, pour viter de perdre du temps et parce que pren-
dre position ouvertement sur la base d'informations incompltes
amne s'engager dans des voies qui sont ensuite contredites
par les faits .
L'approche d'Intel s'appuie sur une srie d'expriences et
d'tudes de terrain menes dans plusieurs grandes coles de
management- Kellogg Business School Chicago, Wharton
Business School Philadelphie et Stanford - montrant que
quand les individus s'opposent parce qu'ils se mprisent
mutuellement et, dans certains cas, ont par le pass dj essay
de se nuire, le conflit destructeur est gnralement motion-
nel , interpersonnel et relationnel .Les groupes qui ont
ce type de confrontation sont moins efficaces dans les tches
72
Adopter, appliquer et pfrenniser 1 'Objectif z(ro-sale-con
cratives et de routine, et leurs membres sont constamment
perturbs et dmoraliss. l'inverse, ces tudes constatent que
le conflit est constructif lorsque les protagonistes s'affrontent
sur des ides et non sur des questions de personnalit ou de
relations ; elles parlent alors de conflit professionnel ou
intellectuel . Kathleen Eisenhardt et ses collgues de Stan-
ford, par exemple, ont observ que des conflits constructifs
naissent lorsque les quipes dirigeantes fondent la discussion
sur des informations factuelles et dveloppent plusieurs
alternatives afin d'enrichir le dbat . Les confrontations posi-
tives taient la marque distinctive de l'quipe, dirige par Bob
Taylor au Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox dans les
annes 1970, laquelle on doit le dveloppement de nombreuses
technologies qui ont rendu possible la rvolution informati-
que (notamment l'ordinateur personnel et l'imprimante laser) .
Michael Hiltzik, voquant ces annes magiques au PARC dans
son livre Dealers of Lightning ( Les marchands de foudre ), dcrit
le style de leadership de Taylor : Contester le raisonnement
de quelqu'un tait acceptable, s'attaquer sa personnalit ne
l'tait pas. Taylor tendait vers une dmocratie dans laquelle les
ides de chacun taient impartialement soumises au crible du
groupe, quels que soient son exprience ou son rang.
Il faut savoir, toutefois, que toutes ces belles histoires et ces
recherches aux rsultats bien lisses dissimulent combien il peut
tre pnible et difficile de se battre pour ses ides sans se com-
porter comme un sale con. J'en fais l'exprience chaque jour.
Jeff Pfeffer est mon coauteur le plus rgulier (nous avons crit
ensemble deux livres et de nombreux articles) et c'est l'un de
mes plus proches amis. Nous reconnaissons tous les deux que
plus nous nous disputons, mieux nous crivons . Pourtant,
lorsque Jeff critique l'une de mes ides (ce qui arrive des cen-
taines de fois chaque anne), ma premire raction est souvent
de penser quel sale con , et il me faut prendre un instant
73
pour me calmer avant de ragir son raisonnement et aux faits
sur lesquels il repose.
En ce moment, je ressens des tensions similaires dans une
nouvelle quipe dont je fais partie au Hasso Plattner lnstitute
of Design Stanford : c'est un groupe disparate de designers
expriments, de managers, de dirigeants, d'tudiants et de
professeurs traditionnels comme moi, qui tentent de promou-
voir la pense design (design thinking) et de dvelopper des
mthodes d'enseignement plus participatives et cratives. Nous
avons mme un psychologue, qui assiste nos runions, et
nous aide apaiser les tensions pour mieux avancer. En dpit
de nos objectifs communs, du respect mutuel et de l'aide du
psy, j'ai t le protagoniste de plusieurs incidents dans lesquels
j'tais convaincu de mener une confrontation constructive,
alors que j'ai dcouvert par la suite que j'avais offens quelqu'un.
Et je me suis dernirement trouv dans la situation o un coll-
gue professeur a fait une suggestion formidable pour amliorer
mon cours. Au lieu de l'couter comme si j'avais tort, ma
raction a t de rdiger un email cinglant, contenant des
rflexions caractre personnel. Heureusement, avant de
l'envoyer, j'ai pris le temps de me calmer (et de dguster un
verre de bon vin), de rflchir, et j'ai compris qu'il avait raison.
J'ai suivi sa suggestion (accorder aux tudiants davantage de
temps et d'attention pendant la prsentation de leurs projets)
et le cours a eu beaucoup de succs. Parfois aussi, je me retiens
de faire des commentaires critiques qui a priori pourraient aider
le groupe mais dont je redoute qu'ils ne fchent mes interlocu-
teurs. Selon moi, lorsqu'on passe d'un projet un autre, d'un
groupe un autre, c'est vraiment dur de trouver le juste qui-
libre entre tre suffisamment constructif et suffisamment
critique, et comme la vie elle-mme est souvent confuse et
embrouille, nous finissons tous par faire des erreurs, de toute
manire.
74
Il y a quelques annes, j'ai anim un sminaire de manage-
ment avec un groupe d'une vingtaine de cadres suprieurs
d'Intel. Je leur ai demand ce qu'ils pensaient de la confron-
tation constructive. Leur rponse fut que, dans l'ensemble, elle
contribue rendre l'entreprise plus efficace mais que c'est un
exercice de corde raide permanent, certaines quipes ayant
tendance dvier vers la confrontation destructive, avec
des attaques personnelles et de l'agressivit pendant les ru-
nions, alors que d'autres dvient dans la direction inverse
et bannissent toute forme d'opposition. L'opinion de ces
cadres rejoignait les leons tires du programme de modifica-
tion des comportements men dans les sites du ministre des
Anciens Combattants. Il ne suffit pas d'avoir une politique et
une formation : pour que les interactions soient productives, il
faut se concentrer sur le droulement de chaque conversation
et runion, matriser les ractions impulsives et garder cons-
tamment l'esprit les petites choses qui peuvent fcher.
Faut-il un Objectif un-seul-sale-con ?
Des dcennies de recherche sur la raction des groupes
d'humains devant les membres dviants donnent penser
que la prsence d'un ou deux sales cons peut tre prfrable
une absence totale. Je commencerai par les tudes sur les dtri-
tus conduites par Robert Cialdini, de l'universit d'Arizona.
Dans l'une de ces tudes, Cialdini et ses assistants crrent
une situation dans laquelle ils parpillrent un assortiment
de dtritus- prospectus, papiers de bonbons, mgots de ciga-
rettes et gobelets en plastique - dans un petit parking ferm.
Dans une autre situation , ils nettoyrent soigneusement le
parking sans y laisser le moindre dtritus. Ils placrent ensuite
sous l'essuie-glace de chaque voiture, ct conducteur, une affi-
chette marque SEMAINE DE LA SCURIT ROUTIRE : CONDUISEZ
75
PRUDEMMENT , que le conducteur devait obligatoirement enle-
ver pour voir au travers de son pare-brise.
L'objet de l'tude tait de savoir ce que le conducteur ferait
de l'affiche. La mettrait-il dans la poubelle ou la laisserait-il
tomber par terre ? Il apparut que les conducteurs avaient
davantage tendance faire le deuxime geste lorsque l'endroit
tait dj plein de dtritus. Mais un autre lment intervenait :
la moiti des conducteurs rencontraient (sortant de l'ascenseur
menant au parking) un chercheur complice qui commen-
ait par lire ostensiblement l'affichette puis la laissait tomber
par terre. Le rsultat de l'tude tait intrigant : les conducteurs
tmoins de l'infraction commise par un seul sale con
taient moins susceptibles de jeter le papier par terre lorsque le
parking tait propre ( 6 % contre 14 %) mais davantage enclins
le faire lorsque le parking tait sale (54% contre 32 %).
La leon que l'on peut en tirer est que lorsque nous voyons
une personne enfreindre une rgle connue- Interdiction de
jeter des dtritus -et que son acte semble tre une exception,
cette unique dviance marque davantage et rend la rgle
plus prsente l'esprit et plus imprieuse. Mais lorsque nous
sommes tmoins d'une infraction que tout le monde semble
commettre, nous sommes d'autant plus enclins imiter ce com-
portement qu'apparemment il n'est pas sanctionn, lorsqu'il
n'est pas mme largement tolr. D'autres tudes menes par
Cialdini ont montr que si les gens sont gnralement moins
enclins jeter des dtritus dans les endroits propres, ils sont aussi
moins enclins jeter des dtritus quand il y en a dj quelques-uns que quand
il n'y en a pas du tout. L encore, le mme principe montre que
lorsqu'une ou deux personnes enfreignent une rgle connue,
nous avons en fait davantage tendance suivre la rgle que
quand personne ne l'enfreint, parce que le contraste frappant
entre le comportement rprhensible d'un unique dviant
76
rend encore plus marquant le bon comportement des autres
dans notre esprit.
Les constatations de Cialdini rejoignent les rsultats de la
recherche sur les dviants et les normes sociales selon lesquels,
lorsqu'un groupe compte un ou plusieurs mauvais sujets
-qui sont parfois rejets, punis et ignors-, les autres membres
sont plus attentifs suivre les rgles explicites ou tacites. La
consquence pour la cration d'un lieu de travail civilis est
que, si un ou deux salauds et tyrans y travaillent et ne tirent
aucun bnfice de leur comportement, les autres employs
seront plus attentifs appliquer l'Objectif zro-sale-con. Un
sale con symbolique rappelle chacun ce qu'il ne faut pas
faire et les consquences dsagrables des infractions.
Je ne connais pas d'entreprise qui ait dlibrment embauch
un ou deux sales cons symboliques, mais j'ai travaill dans et
avec d'autres socits qui l'ont fait par inadvertance et o les
individus en question ont ensuite (involontairement) dmontr
tous les autres ce qu'il ne faut pas faire. Quel que soit le soin
apport par les entreprises dans la slection des candidats,
certaines personnes deviennent des sales cons pour des raisons
personnelles (sans rapport avec le travail) et certaines peuvent
dissimuler leurs mauvais penchants jusqu' ce qu'elles soient
embauches ou mme promues au poste qu'elles ambition-
naient. Comme je l'ai crit dans mon article de la Harvard
Business Review : Ainsi, en vous efforant de ne recruter aucun
sale con, il se peut que vous en laissiez passer un ou deux dont
vous avez besoin. Un consultant dans un grand cabinet fit , en
rponse mon article, un commentaire judicieux : Je suis
d'accord sur le fait qu'il faut un sale con mais tout le monde
doit savoir o est sa place, et surtout, par piti, il ne doit en
aucun cas tre promu. 11 avait parfaitement raison. Si vous
gardez un ou deux sales cons symboliques dans votre entreprise,
77
vous devez faire comprendre que leur comportement est mauvais
et n'apporte aucun bnfice.
Attention : pas de jugements htifs
Il y a quelques annes, je bavardais avec Peter McDonald, l'un
des ingnieurs les plus anciens de IDEO. Il parlait de plusieurs
employs aux manires abruptes qui travaillaient dans l'entre-
prise et qui taient considrs par certains comme des enflures.
Peter soulignait que IDEO russissait gnralement tenir les
connards distance mais que les nouveaux venus prennent sou-
vent pour des tyrans arrogants les gens aux manires abruptes,
qui ne mchent pas leurs mots et sont exigeants pour eux-mmes
comme pour les autres. Mais, poursuivit-il, chaque fois que
j'ai travaill avec quelqu'un qui tait suppos tre un sale con,
je me suis aperu que ce n'tait pas le cas, et qu'en fait cette
personne gagnait tre connue .
L'exprience de Peter chez IDEO contient plusieurs leons
utiles pour grer efficacement les sales cons. Tout d'abord,
rsistez la tentation d'attribuer la certification toute per-
sonne qui vous exaspre ou traverse une mauvaise passe, car
elle perdra toute signification. Ensuite, ne vous htez pas de
classer parmi les sales cons certifis les gens qui il arrive occa-
sionnellement de se comporter comme des sales cons ou qui
sont simplement malgracieux. Le porc-pie au cur d'or existe,
il faut seulement prendre le temps de le connatre. Lorsqu'une
personne sourit rarement, regarde rarement les autres en face
ou donne l'impression d'avoir toujours un sourire mprisant
aux lvres, la raction naturelle est de la considrer comme un
connard. Comme Peter l'avait appris, il est prfrable de ne pas
porter de jugement htif et d'observer comment ces personnes
traitent les autres, en particulier ceux qui leur sont infrieurs.
Enfin, la meilleure faon de revenir sur un prjug ngatif-
une croyance infonde qu'une personne (ou une catgorie de
78
Adopter, appli4uer et prenniser 1 'Objectif zro-sale-con
personnes) est mchante, paresseuse, stupide ou n'importe quoi
d'autre - est de travailler avec la personne sur un projet qui
implique une coopration mutuelle et efficace pour atteindre
un but commun. La recherche actuelle est favorable l'utilisa-
tion de cette mthode pour lutter contre les strotypes ethni-
ques et raciaux mais, comme le montre l'exprience de Peter,
elle peut tre largie et applique pour modifier le sentiment
que tel ou tel collgue est un trou du cul ou qu'une personne
appartient une profession (les avocats, par exemple) dont
tous les membres sont vus comme des sales cons. Bien
entendu, certaines personnes sont au-del de toute rdemption :
plus on les connat, plus il est clair que ce sont des sales cons
certifis. Mais il est prfrable de juger sur pice.
Appliquer l'Objectif en liant les grands desseins
de l'entreprise et les petits efforts de chacun
Pour tre efficace, la gestion des sales cons ncessite une inter-
action, la cration d'un cercle vertueux entre la volont poli-
tique de l'entreprise - les philosophies officielles ; les rgles
crites ; la formation et les pratiques en matire d'embauche,
de licenciement et de gratification- et les petits efforts indivi -
duels.
On a vu que les grandes politiques de Southwest, comme
recruter ou licencier en fonction de l'attitude et bannir les pas-
sagers incorrigibles, taient refltes dans - et renforces par-
les actes des dirigeants. Souvenez-vous de Herb Kelleher, refu-
sant d'embaucher le pilote grossier envers la rceptionniste, ou
d'Ann Rhoades invitant un cadre hautain trouver un autre
employeur, ou de cet autre dirigeant achetant un billet sur une
autre compagnie arienne un passager irascible. j'ai concen-
tr mes principales ides en une liste de dix mesures essentielles
que les dirigeants peuvent prendre pour appliquer l'Objectif.
En rduisant ces ides leur plus simple expression, je dirai
79
qu'avoir toutes les bonnes philosophies et pratiques de mana-
gement au service de l'Objectif zro-sale-con n'a pas de sens si
vous ne traitez pas comme il faut la personne l devant vous,
maintenant.
80
Les dix mesures
Appliquer l'Objectif zro-sale-con
1. Annoncez l'Objectif, mettez-le par crit et app1fquez-1e. Si
vous ne pouvez pas ou ne voulez pas appliquer l'Objectif,
mieux vaut ne rien dire du tout, le silence tant moins
dommageable qu'une annonce non suivie d'effet. moins
que vous ne vouliez tre considr la fois comme un hypo-
crite et comme le patron d'une entreprise envahie par les
sales cons.
2. Les sales cons embaucheront d'autres sales cons. cartez les
sales cons du processus de recrutement ou, si ce n'est pas
possible, impliquez autant de gens civiliss , que possible
dans les entretiens et les dcisions d'embauche pour contre-
balancer la prdilection des sales cons embaucher leurs
congnres.
3 Dbarrassez-vous au plus vtte des sales cons. En gnral, les
entreprises attendent trop longtemps avant de se dbar-
rasser des sales cons certifis et incorrigibles, et lorsqu'elles
le font, se demandent pourquoi elles ont tant tard agir.
4 Traitez les sales cons certifis comme des employs incom-
ptents. Mme s'ils sont extraordinairement brillants dans
d'autres domaines, les individus qui se comportent syst-
matiquement comme des sales cons doivent tre traits
comme s'ils taient incomptents.
s. Le pouvoir favorise l'arrogance. N'oubliez jamais que le fait
de donner des individus - mme s'ils semblent sympa-
thiques et courtois -une parcelle de pouvoir peut les trans-
former en super-connards.
6. Adoptez le cc paradoxe pouvoir-performance . Acceptez le
fait que votre entreprise a et doit avoir une hirarchie, mais
faites tout votre possible pour minimiser l'importance et
rduire les diffrences de statut inutiles entre les employs.
Il y aura moins de sales cons et, selon les tudes les plus
probantes, la performance sera meilleure.
1 Grez des moments, pas seulement des pratiques, des poli-
tiques et des systmes. Une gestion efficace des sales cons
implique de s'attacher changer de petites choses pour
parvenir une vraie rvolution des comportements. Rfl-
chissez ce que vous faites, observez les ractions dans vos
interactions avec des employs ou dans les interactions
entre employs et efforcez-vous d'amliorer >> la relation
avec votre interlocuteur direct au moment o elle a lieu.
8. Donnez l'exemple de la confrontation constructive et
enseignez-la. Dveloppez une culture dans laquelle les
individus savent quel moment ils doivent se battre pour
leurs ides et quel moment il faut cesser la confrontation
pour runir des informations complmentaires, consulter
d'autres personnes ou appliquer une dcision (mme s'ils
ne sont pas d'accord). Lorsque le moment de la confron-
tation est venu, suivez l'avis de Karl Weick : battez-vous
comme si vous aviez raison ; coutez comme si vous aviez
tort.
g. Acceptez le sale con symbolique. Sachant que les gens sont
plus attentifs aux rgles lorsque les comportements rpr-
hensibles sont rares ou occasionnels, l'Objectif zro-sale-
con peut tre plus facile suivre dans les entreprises qui
tolrent un ou deux sales cons symboliques. Ces modles
ngatifs rappellent chacun ce qu' il ne faut pas faire.
10. En fln de compte :liez les grands desseins de l'entreprise
et les petites bonts individuelles. La gestion des sales cons
devient efficace lorsqu'il existe un cercle vertueux entre les
grandes actions des entreprises et les petites actions des
individus, quand ils se parlent et travaillent ensemble.
81
J'insiste aussi sur le fait que c'est dans les moments difficiles
que l'on juge la ralit de l'Objectif zro-sale-con dans une
entreprise. Il est facile d'tre civilis lorsque tout va bien, que
les russites se succdent, que les compliments pleuvent et que
les caisses se remplissent. Comme je l'ai dit, pendant la phase
de croissance fulgurante de Google, la socit avait pour devise:
Ne soyez pas mchant. Shona Brown, la vice-prsidente, a
expliqu que cela voulait dire, notamment, que se comporter
comme un sale con n'tait pas une bonne politique chez Google.
La mchancet inutile n'y a jamais eu droit de cit et ce ds les
premiers jours, lorsque Larry Page et Serguey Brin ont cr la
socit. J'espre que cela perdure, alors que l'entreprise conti-
nue de grandir et traverse (c'est invitable) quelques turbulences
financires. Malheureusement, certaines entreprises deviennent
mchantes lorsque les choses ne vont plus aussi bien. Mais ce
n'est pas obligatoire.
Xilinx, la socit de semi-conducteurs dirige par Wim
Roelandts que nous avons dj cite, est reste un employeur
civilis en dpit d'une chute de 50 % de son chiffre d'affaires
en 2001, en partie parce que Roelandts a trait les salaris avec
respect, en parlant avec tous les collaborateurs quel que soit
leur niveau dans la hirarchie, en les invitant dans son bureau,
en rpondant rapidement chaque email inquiet avec des infor-
mations factuelles. Comme le disait un employ : Je n'hsite
pas poser des questions directement au PDG. Chaque fois que
je l'ai fait, il y a rpondu dans les 24 h. En la circonstance,
l'humanit de Xilinx l'gard de ses employs - en vitant
notamment des licenciements grce des rductions de salaire
et des programmes de dparts volontaires - incita ces derniers
la solidarit durant la crise. La socit retrouva sa sant finan-
cire en 2003. Mieux encore, alors qu'en 2000 Xilinx tait
vingt-cinquime au palmars des 100 meilleurs employeurs
82
de la revue Fortune, elle arriva sixime en 2001 (au plus fort de
la crise) et quatrime en 2002.
Traiter les salaris avec respect plutt qu'avec mpris est une
bonne politique, mme si cela ne suffit pas toujours pour sauver
une entreprise en difficult. Nous ne pouvons jamais savoir ce
que l'avenir rservera notre entreprise et nous-mmes.
Mais lorsqu'on travaille avec d'autres personnes, on peut tre
certain que les journes seront faites de contacts personnels, de
conversations tlphoniques, d'changes d'emails, de runions
et d'autres sortes d'interactions, et que le temps pass au travail
sera plus productif, plus serein et plus agrable si l'Objectif
zro-sale-con est la rgle d'or de l'entreprise.
83
Chapitre 4
Comment matriser le sale con
qui est en vous
L
e chapitre prcdent montrait comment appliquer l'Objectif
zro-sale-con dans les entreprises. Celui-ci expose comment
l'appliquer vous-mme- c'est--dire empcher le sale con en
vous de rvler sa sale bobine. Certaines personnes ne peuvent
pas s'empcher de se comporter comme des sales cons, o
qu'elles se trouvent. Leur incapacit matriser leur agressivit
et leur arrogance pourrit les atmosphres les plus paisibles, les
plus chaleureuses et les plus conviviales. Si vous tes dans ce
cas, vous devez vous soigner. Les moyens ne manquent pas :
thrapie, Prozac, mditation transcendantale, exercice physique,
ou un mlange de tout cela. Beaucoup d'entre nous parviennent
matriser leur ct obscur grce l'action combine des
collgues et de la famille, de l'industrie pharmaceutique et
des thrapeutes de toutes eaux. La plupart des gens, mme les
plus aimables et les plus quilibrs, peuvent devenir caustiques et
mchants dans certaines circonstances. Les motions humaines,
notamment la colre, le mpris et la peur, sont extraordinaire-
ment contagieuses. La prsence de connards dans la majorit
des entreprises, ajoute la pression du travail, fait qu'il est
difficile de ne pas (occasionnellement au moins) se mettre en
rogne ou d'tre pig par des incidents qui nous transforment
en fous dangereux.
85
Il existe nanmoins des moyens de matriser ces tendances.
Le premier est de considrer ce type de comportement comme
une maladie contagieuse. Une fois que vous avez dvers votre
colre et votre mpris sur quelqu'un ou bien qu'une autre per-
sonne les a dverss sur vous, ces sentiments se propagent
comme un feu de brousse. La psychologue Elaine Hatfield,
et ses collgues, experts en contagion motionnelle , ont
observ que dans une conversation, les protagonistes ont ten-
dance imiter et synchroniser automatiquement et en perma-
nence leurs gestes avec les expressions du visage, les voix, les
postures, les mouvements et les comportements de leurs inter-
locuteurs . Si vous adoptez une attitude mprisante, les autres
(pas seulement vos cibles mais aussi les spectateurs) ragiront
de la mme faon, dclenchant un cercle vicieux qui peut
transformer tous ceux qui vous entourent en sales types votre
image, hautains et arrogants.
Les expriences de Leigh Thompson, professeur la Kellogg
School of Management, et Cameron Anderson, chercheur
Berkeley, montrent que lorsque des individus civiliss entrent
dans un groupe dont le leader est nerveux, agressif et impa-
tient, le prototype du perscuteur, ils se transforment tempo-
rairement en photocopie conforme du chef de meute . Il n'y a
pas que les expriences de laboratoires qui dmontrent que la
mchancet est une maladie contagieuse que votre patron peut
vous communiquer. La psychologue Michelle Duffy a suivi un
chantillon de 177 employs d'hpitaux pour observer les
effets des patrons moralement insensibles , indiffrents aux
sentiments d'autrui, tolrant les railleries, les remarques causti-
ques et la froideur envers les collgues. Duffy constata qu'au
bout de six mois, les gens qui travaillaient pour ce genre de
patron devenaient souvent eux-mmes des connards. Comme
elle le commenta au New York Times , cette insensibilit morale
se rpand comme un virus . Les tudes montrent aussi que
86
Comment matriser le sale con qui est en vous
lorsque des individus saisissent des expressions dplaisantes
chez les autres - sourcils froncs, regard noir -, ils se sentent
plus grognons et irritables, mme s'ils n'en sont pas conscients
ou refusent de l'admettre. Ainsi, ctoyer des personnes qui ont
l'air en colre vous amne vous sentir vous aussi en colre.
Hatfield et ses collgues rsument leur recherche sur la conta-
gion motionnelle par un proverbe arabe : Le sage associ au
mchant devient un idiot.
Un essaim de sales cons est comme un aspirateur de civi-
lit qui pompe la cordialit et l'amabilit des nouveaux arri-
vants et les remplace par la froideur et le ddain. Ces dangers
taient dj signals par le dfunt Bill Lazier, un dirigeant
d'entreprise qui consacra les vingt dernires annes de sa car-
rire enseigner la gestion et la cration d'entreprise Stan-
ford. Bill disait que lorsqu'on vous fait une offre d'emploi ou
que l'on vous propose d'entrer dans une quipe, il faut bien tu-
dier les personnes avec lesquelles vous tes cens travailler, et
ne pas vous contenter de savoir si elles sont ou non perfor-
mantes. Si vos futurs collgues sont gostes, mchants, troits
d'esprit, cyniques ou surmens et physiquement puiss, il y a
peu de chance que vous russissiez leur redonner une part
d'humanit ou changer l'entreprise pour en faire un lieu de
travail agrable - mme dans une toute petite entreprise. Si
vous entrez dans un groupe infest de sales cons, tous les
coups vous serez contamin aussi.
Malheureusement, j'en ai fait la triste exprience aprs tre
entr dans un groupe dirig par un clbre gourou du manage-
ment. C'tait l'apoge du boom des socits Internet dans la
Silicon Valley, une poque o l'arrogance et l'gosme se
rpandaient dans toute la rgion, en mme temps que cette
conviction implicite : si vous ne faisiez pas fortune tout de
suite, vous tiez le dernier des crtins. Notre petit groupe se
runit plusieurs dimanches de suite pour tudier la cration
87
d'un site Internet consacr la stratgie d'entreprise. Sept ou
huit personnes assistaient ces runions, mais quatre d'entre
elles- le gourou, deux autres experts en management et moi-
mme - avaient un comportement imbuvable. Chacun voulait
tablir son statut de mle dominant . Nous tions pratiquement
les seuls parler ; les femmes et les hommes plus jeunes assis
la table ne prenaient que rarement la parole et lorsqu'ils ten-
taient de le faire, nous les interrompions ou nous les ignorions
pour poursuivre notre grotesque petit jeu.
En surface, nous tions polis, mais ce vernis masquait peine
une rivalit intense et odieuse. Nous tions supposs proposer
des ides pour le site (qui ne vit jamais le jour); au lieu de quoi ,
nous passions les runions exhiber notre savoir, nous vanter
de nos russites et nous couper mutuellement la parole pour
placer notre propre discours et occuper le devant de la scne.
Un consultant en management de ma connaissance compare ce
genre de runion des singes dans un zoo qui bombardent
leurs congnres avec leurs excrments pour affirmer leur
domination .
Cela rsume assez bien notre comportement. la fin de
chaque runion, je me sentais comme un sale con, et juste
titre. D'aprs ma femme, Marina, aprs chaque sance je me
comportais aussi la maison comme une enflure autoritaire et
suffisante. J'tais victime, me disait-elle, d'un empoisonne-
ment massif la testostrone . Je finis par reprendre mes
esprits et par comprendre que j'avais t contamin par des
sales cons et que j'avais galement contribu propager la
maladie. Je quittai le groupe.
J'aime croire que je suis un homme bienveillant, dot de sens
moral et de suffisamment de volont pour ne pas me laisser
aller imiter les crtins mesquins. Vous tes probablement dans
le mme cas. Malheureusement, comme le laisse penser une
montagne de preuves (et c'est aussi ce que pensait Bill Lazier),
88
l'empoisonnement par les sales cons est une maladie contagieuse
qui peut frapper tout le monde. C'est la mauvaise nouvelle.
La bonne est que nous ne sommes pas des pions impuissants
qui - ds qu'ils se trouvent entours par des sales cons - sont
condamns devenir des clones toxiques et cruels.
Comment viter l'empoisonnement
par les sales cons
coutez Lonard de Vinci et fuyez les connards
Comme le disait Bill Lazier, mieux vaut bien s'informer avant
d'accepter un emploi. Essayez de savoir si vous entrez dans un
repaire de sales cons, et si c'est le cas, ne cdez pas la tenta-
tion de vous y intgrer. Il est plus facile de rsister au dbut
qu' la fin a dit Lonard de Vinci et c'est de la bonne socio-
psychologie. Plus on consacre de temps et d'effort quelque
chose - aussi inutile, dysfonctionnel ou carrment stupide
que cela puisse tre - plus il est difficile d'arrter, qu'il s'agisse
d'un mauvais investissement, d'une relation destructrice, d'un
emploi o l'on est exploit ou d'un lieu de travail envahi de
tyrans, de harceleurs et d'enfoirs.
Mme si l'on sait que les investissements dj consentis ne
devraient pas intervenir dans la dcision finale, le syndrome du
j'ai trop donn pour arrter maintenant est un dterminant
puissant du comportement humain. Nous justifions le temps,
les efforts, la souffrance et les annes que nous avons consacrs
quelque chose en nous disant et en disant aux autres que cette
chose a des mrites et qu'elle est importante, sinon nous n'y
aurions jamais investi autant de nous-mme. Et le pire est que
plus nous passons de temps avec des enflures, plus nous cou-
rons le risque de le devenir aussi .
J'aurais pu m'pargner beaucoup d'ennuis si j'avais suivi le
prcepte de Lonard de Vinci avant d'entrer dans le groupe
89
dirig par le gourou du management. Je savais que c'tait un
mgalo arrogant et autoritaire lorsque j'ai accept de participer
ces runions ; j'avais dj eu affaire lui dans des projets o
j'avais t contamin par le virus du sale con. Pourtant, je
n'avais pas pu rsister; l'attrait financier et le prestige attachs
au projet avaient touff la petite voix intrieure qui me disait :
tu vas te comporter comme un connard si tu y vas . J'ai fini
par recouvrer mes esprits. Au moins, j'ai arrt les frais avant
d'avoir investi trop de temps et d'efforts pour ne plus avoir le
courage d'arrter.
Le prcepte de Lonard de Vinci peut parfois vous viter de
tomber dans le pige d'une entreprise o les gens vous ont
dup pendant les entretiens d'embauche et le processus de
recrutement mais commencent montrer leur vraie nature
avant que vous n'acceptiez l'emploi. Une amie et collgue, que
j'appellerai Andrea, a eu cette chance. On lui avait offert ce qui
semblait tre un poste fabuleux, pour travailler aux cts d'un
scientifique rput. Pour la convaincre, celui-ci lui fit miroiter
la perspective de diriger un nouveau programme de recherche,
lui promit qu'ils travailleraient en troite collaboration dans un
esprit de libert et de respect professionnels. Il loua dans des
termes dithyrambiques l'exprience de cette amie dans la
direction de programmes similaires, se montra trs chaleureux
et absolument charmant. Pourtant, cet homme rvla sa vri-
table nature tout de suite aprs qu'Andrea eut accept cette
proposition de rve, mais avant qu'elle ne prenne officielle-
ment ses fonctions . Elle tait tellement emballe par son nou-
veau poste qu'elle commena se rendre des runions avec le
scientifique et ses collgues. Et l, surprise : le scientifique ne la
prsentait personne, lui coupait rgulirement la parole et
montrait peu de considration pour ses ides. Alors qu'elle
avait t recrute pour dfinir la stratgie, elle s'entendit dire :
Tout est dj en place, contentez-vous de suivre. Lorsque
90
Andrea demanda un rendez-vous au scientifique pour lui faire
part de ses doutes, il rpondit qu'il n'avait pas de temps
perdre. Sagement, Andrea refusa le poste.
Ma femme, Marina, fit une exprience analogue il y a une
vingtaine d'annes, alors qu'elle tait jeune avocate. Aprs
avoir accept un poste de collaboratrice d'un avocat rput,
Marina rencontra un jeune collgue du cabinet qui lui rvla
que l'avocat en question tait un sale con de la pire espce.
Lorsque celui-ci apprit que Marina avait chang d'avis parce
qu'il tait difficile de travailler avec lui , il l'appela pour lui
reprocher violemment sa dcision, critiqua son attitude et la
somma de lui donner le nom de la personne qui l'avait monte
contre lui. Marina refusa de rvler sa source et l'avocat devint
encore plus agressif lorsqu'elle ajouta : Votre comportement
pendant cette conversation confirme les raisons sur lesquelles
se fonde ma dcision.
Andrea et Marina se seraient facilit la vie en prenant des
renseignements pralables. Elles ont nanmoins, avec une
grande sagesse, rsist ds le commencement, la fois pour
s'pargner des dsagrments et pour ne pas prendre un poste
o elles auraient pu tre contamines par le virus du sale con.
Partez, ou restez distance autant que faire se peut
Il n'est pas toujours possible de savoir ce que sera une entre-
prise avant de commencer y travailler. Les gens qui vous
recrutent peuvent se livrer une offensive de charme pendant
les entretiens (comme le scientifique avec Andrea) ou utiliser
un appt en mettant en avant des gens sympathiques pendant
le processus de recrutement puis, une fois que vous aurez sign
votre contrat, vous affecter un groupe odieux. Ou le poste
peut tre stressant - avec beaucoup de boulot, des dlais trs
serrs ou des clients dsagrables - au point qu'il vous est
difficile de grer la pression et de matriser vos nerfs. L aussi,
91
suivez le conseil de Lonard de Vinci : partez aussi vite que
vous le pouvez.
Dans un livre passionnant, intitul Gig (Job ),compos de
120 entretiens avec des employs parlant de leur travail, Jessica
Seaver, une serveuse de bar, explique comment procder.
Jessica raconte qu'elle avait appris grer la pression, lorsque
les clients devenaient particulirement dsagrables ou diffi-
ciles , en les vitant et - la plupart du temps au moins - en
restant calme. Mais elle finit par atteindre son point de rupture
dans un bar bond et bruyant, alors qu'elle avait travaill six
jours d'affile. Un client mch ne cessait de commander des
tournes pour ses amis sans jamais lui laisser le moindre pour-
boire
1
. Aprs avoir servi une nime tourne, Seaver lui ren-
versa la salire sur la tte et lui dclara : Vous avez intrt
ne pas oublier le pourboire cette fois-ci, sinon vous irez cher-
cher la prochaine tourne vous-mme ; je vous ai servi pour au
moins 150 dollars de boissons et vous ne m'avez mme pas
laiss un centime. Seaver ne tarda pas quitter son emploi
pour un autre, dans un endroit plus civilis, o le risque de
contamination par le virus du sale con tait beaucoup plus
faible.
l:instinct de Seaver lui disait qu'il fallait viter ce connard,
mais ce n'tait pas possible car il tait assis au beau milieu des
tables de son service. Une situation comme celle-l appelle une
autre tactique : si vous ne pouvez ou ne voulez pas quitter
votre travail , faites tout votre possible pour limiter les contacts
avec les spcimens les plus dangereux. Rduisez au plus strict
minimum les runions avec des sales cons connus, rpondez
leurs questions aussi lentement et rarement que vous le pouvez,
et lorsque vous ne pouvez pas les viter, faites en sorte que les
1. Aux tats-Uni s, le service n'est pas inclus dans le prix de la consommation (Ndn.
92
rencontres soient les plus brves possible. Je parlerai aussi des
tactiques d'vitement au chapitre 5, car elles sont essentielles
pour survivre dans un milieu corrosif que vous ne pouvez ou ne
voulez pas quitter. Par ailleurs, vous cacher et abandonner la
place peut aussi limiter les risques d'attraper et de propager
la maladie. Pour cela, vous devrez peut-tre oublier ce que l'on
vous a appris l'cole, savoir que les gentils enfants
restent sagement assis et endurent stoquement aussi bien les
leons assommantes que les professeurs mprisants.
Mme parvenus l'ge adulte, beaucoup d'entre nous n'arri-
vent pas s'affranchir de cette rgle et restent colls leur
chaise pendant les conversations et les runions avec des gens
imbuvables. coutez plutt l'crivain et scnariste Nick Hornby
lorsqu'il dit : L:un des meilleurs conseils que je puisse donner
aux jeunes gnrations, c'est vous avez le droit de quitter la salle.
Hornby faisait allusion aux concerts et aux films o l'on
s'ennuie mais il estime que le conseil est valable en toutes
circonstances et, pour moi, cela comprend les moments o
l'on est entour de sales cons.
Attention : considrer ses collgues comme des rivaux et des ennemis
est un jeu dangereux
Comme nous l'avons vu au prcdent chapitre, amplifier les
diffrences de statut entre les gens (ou les babouins) qui se
situent au sommet, au milieu et en bas de la hirarchie fait
ressortir ce que chacun a de pire. Qu'ils soient mles ou femelles,
les dominants deviennent des despotes gostes et insensibles
et font subir toute sorte d'avanies leurs infrieurs; les individus
qui sont en bas se referment sur eux-mmes, psychologique-
ment fragiliss, et leur performance est bien en de de leurs
capacits relles. Beaucoup d'entreprises aggravent ces pro-
blmes en appliquant un systme d'valuation continue, en ne
rcompensant que les stars et en traitant les autres salaris
93
comme des citoyens de deuxime ou troisime zone. Le rsul-
tat est dsastreux : des gens qui devraient tre amis deviennent
des ennemis impitoyables, qui ne reculent devant rien pour
grimper les chelons et craser leurs rivaux.
Mais croire que la vie organisationnelle n'est faite que de
comptition outrance est une demi-vrit dangereuse. Elle est
presque toujours un mlange de coopration et de comptition
et les entreprises qui interdisent la rivalit intense et totale sont
non seulement plus civilises mais aussi plus performantes, en
dpit de ce que l'on voudrait nous faire croire. Et d'un point de
vue personnel, si vous regardez les probabilits, lorsque vous
liez votre estime de soi au fait de devenir et de rester numro
un, vous jouez un jeu o vous serez probablement battu. Mme
si vous parvenez tre le meilleur vendeur, le meilleur foot-
balleur ou le meilleur PDG, vous finirez toujours par perdre
votre couronne. Gagner est une chose merveilleuse si vous
pouvez le faire en aidant et en respectant les autres. Mais si
vous crasez les autres pendant votre ascension, si vous les
traitez comme des minables une fois que vous avez atteint le
sommet, je pense que vous perdez votre humanit et que vous
nuisez votre quipe ou votre entreprise.
La recherche effectue sur le cadrage (les prismes au travers
desquels nous voyons le monde) par les psychosociologues
suggre quelques trucs qui peuvent servir viter de deve-
nir un drogu de la comptition et s'immuniser contre le virus
du sale con. Les hypothses et les termes que nous utilisons
peuvent avoir des incidences considrables sur la manire dont
nous nous comportons envers les autres. Des diffrences appa-
remment insignifiantes dans le langage que nous entendons ou
que nous utilisons peuvent dterminer s'il y a coopration ou
comptition. Lee Ross et ses collgues de Stanford ont rendu
compte, dans deux revues de psychologie exprimentale et de
psychosociologie (Journal of Experimental Psycho/ogy et Personality
94
and Social Psychology Bulletin), d'expriences dans lesquelles des
paires d'tudiants jouaient un jeu o ils pouvaient choisir entre
cooprer pour que les deux joueurs gagnent ou considrer le
jeu comme une comptition avec un vainqueur et un perdant.
Les jeux taient bass sur le classique dilemme du prison-
nier. Si les deux parties taient honntes et coopraient, elles
taient galement rcompenses. Si les deux jouaient l'une
contre l'autre, elles taient l'une et l'autre punies par un score
faible . Si un joueur jouait la comptition mais que l'autre jouait
la coopration, alors celui qui jouait la comptition gagnait
normment alors que l'autre, qui s'tait montr coopratif, se
retrouvait avec un score minable. Dans les situations du type
dilemme du prisonnier , les gens qui ne veulent pas cooprer
mentent souvent, disant leur partenaire qu'ils vont coop-
rer, puis se retournant finalement contre lui pour remporter le
magot. Le dilemme du prisonnier a t utilis dans d'innombra-
bles expriences et simulations mathmatiques, y compris dans
les travaux de plusieurs prix Nobel.
Dans les expriences de Ross, la seule diffrence entre les
deux jeux tait qu' la premire moiti des joueurs on avait dit
qu'ils simulaient une association (ce qui voquait des images de
solidarit et de collaboration), tandis qu' l'autre moiti on
avait dit qu'ils simulaient la Bourse (ce qui voquait un univers
de chacun pour soi). Les tudiants qui jouaient l'association
taient considrablement plus coopratifs et honntes sur leurs
intentions que ceux qui croyaient jouer la Bourse. Ces exp-
riences furent plus tard reproduites avec des cadets de l'arme
de l'air amricaine, et des expriences connexes montrent que
des individus qui entendent pralablement ou sont prpa-
rs >> par des mots comme ennemi, bataille, grossier, brutal, avocat
1
et
1. Prcisons, tout de mme, que les avocats en France n'ont pas la rputation su)fu.
reuse de leurs confrres d'outre Atlantique ! (NdT)
95
capitaliste, sont beaucoup moins enclins cooprer que lorsqu'ils
entendent des mots comme aid, juste, chaleureux, mutuel et partager.
Ces diffrences apparemment mineures dans la terminologie
ont des effets profonds sur la propension des individus se
comporter comme des faux jetons gostes et sans scrupule.
Considrer la vie comme un jeu purement comptitif a des
implications qui se refltent dans ce que disait James Halpin,
ancien PDG du gant de la vente de matriel informatique en
ligne CompUSA, ses employs : Vos collgues sont vos
concurrents et : Demandez-vous la fin de chaque journe
ce que vous avez fait pour les dpasser. Si vous ne trouvez pas
de rponse, c'est que vous avez perdu votre temps. Dans la
revue Academy of Management Executive, Halpin se vantait de
mettre cette philosophie en application dans ses runions avec
les vingt directeurs rgionaux de sa chane de magasins. Il traait
une ligne au centre de la table : les dix meilleurs s'asseyaient
derrire la ligne; les dix autres devant, prs des hauts diri-
geants parce qu'ils doivent entendre chaque mot de ce que
nous avons dire . Ces directeurs rgionaux portaient gale-
ment des badges nominatifs qui indiquaient les coulages
(produits perdus et vols) des magasins de leur rgion. Selon
Halpin, la bonne raction devant les mauvais chiffres
devait tre : Tu as vu cette perte! C'est nul par rapport la
moyenne de l'entreprise. Je ne veux pas tre assis ct de
lui. Jamais Halpin n'voquait une autre manire de voir les
choses : que ceux qui sont performants aident et conseillent
ceux qui le sont moins afin que toute l'entreprise en bnficie.
Hal pin finit par tre oblig de partir lorsque CompUSA connut
des problmes financiers mais j'ai toujours t intrigu par ce
cas, parce qu'il montre comment la manire de cadrer la ralit
peut influencer le comportement des individus. Halpin crait
- dlibrment - un monde dans lequel la comptition
outrance tait normale, voire souhaitable. C'est pourquoi , si
96
vous voulez contenir le sale con qui est en vous et viter d'tre
contamin puis de propager la maladie, utilisez des ides et un
langage qui prsentent la vie sous un angle favorable la
coopration, comme les trois exemples que je vous propose
ci-aprs.
Tout d'abord, bien que beaucoup de situations ncessitent un
mlange de coopration et de comptition, essayez de mettre
l'accent sur la dimension gagnant-gagnant. Lorsque je vais dans
des entreprises, j'coute attentivement les mots utiliss, en par-
ticulier si nous revient plus souvent que je et moi. Je suis aussi trs
attentif ce que disent les gens propos d'autres groupes dans
l'organisation : disent-ils encore nous ou commencent-ils
glisser vers eux ? Cela peut sembler sans importance, mais
comme l'ont montr Alan Kay (qui est expert rput en infor-
matique) et Lee Ross Stanford, des petites diffrences dans le
langage peuvent tre rvlatrices.
Peu de temps avant sa mort, le pape du management, Peter
Drucker, fit un retour sur les 65 annes de sa carrire de consul-
tant. Il en conclut que si les grands leaders pouvaient tre aussi
bien charismatiques qu'ennuyeux, visionnaires ou obsds des
chiffres, les plus motivants et efficaces qu'il avait connus poss-
daient des caractristiques communes et, notamment, ils
pensaient et disaient nous plutt que je . coutez-vous parler et
coutez vos collgues. Enregistrez et coutez les discussions
de quelques runions : si je, moi, moi-mme prdominent sur
nous contre eux , il est peut-tre temps de changer de langage :
cela vous sera bien utile pour vous aider tenir en laisse votre
ct obscur.
Ensuite, dans votre manire de voir les choses, portez votre
attention l o vous n'tes ni meilleur ni pire que les autres. Ne
vous focalisez pas sur vos points forts (pour ne pas tre arro-
gant et condescendant l'gard des autres) ou vos faiblesses
(pour ne pas devenir envieux et agressif). Rflchissez tout ce
97
que vous partagez avec les autres tres humains, comme le
besoin d'amour, de confort, de bonheur et de respect . J'ai com-
pris la force de cet tat d'esprit lorsque Wendy, une dcoratrice
d'intrieur, a un jour pass plusieurs heures chez moi pour
concevoir un nouveau systme de rangement. Je lui posai des
questions sur son mtier et elle me dit que le secret pour bien
le faire et avoir des relations intressantes et civiles avec les
clients tait de se concentrer sur les choses o tous les tres
humains se ressemblent. Mon credo, c'est que nous sommes
tous pareils , me dit-elle.
Wendy illustra son point de vue par une comparaison auda-
cieuse. Elle m'expliqua qu'elle tudiait mon problme de range-
ment exactement comme elle avait tudi celui de son dernier
client, un sadomasochiste qui avait besoin de place pour sus-
pendre ses fouets et ses chanes. Wendy l'avait cout, avait
mesur ses instruments et avait rflchi ce qu'il lui fallait.
Et elle ajouta qu'au fond, mes besoins - et mon rangement -
n'taient pas trs diffrents de ceux de cette personne (mme
si je n'avais ranger ni fouets ni chanes) car lorsqu'on va
au-del de l'apparence, nous sommes tous pareils dans la
plupart des choses. Heureusement, les gens sont galement
trs diffrents. Et il faut se rjouir de ces diffrences et rcom-
penser les individus en fonction de leurs niveaux de comp-
tence et de performance. Je pense que la philosophie et l'tat
d'esprit de Wendy sont constructifs et utiles pour nous rappeler
notre humanit commune, et nous inciter regarder et traiter
autrui comme nous souhaiterions l'tre nous-mmes.
Enfin, si vous lisez un article ou si vous regardez une mis-
sion de tlvision sur le monde des affaires ou du sport, on
dirait qu'on n'entend partout que des toujours plus et des
et moi et moi et moi . Celui qui meurt avec le plus de
jouets a gagn ; cette phrase, vue sur un autocollant l'arrire
d'une voiture, rsume parfaitement cet tat d'esprit. Le message,
98
fort, mais gnralement inexprim, est que nous sommes tous
pris dans une spirale comptitive, o les gens n'ont jamais assez
d'argent, de prestige, de victoires, de gadgets, de beaut ou de
sexe - et o nous voulons, ou devrions vouloir toujours plus
d'avantages que les autres.
Cette attitude a un ct positif au sens o elle incite
rechercher une amlioration dans tous les domaines : d'une
meilleure performance sportive ou artistique des produits
plus lgants et fonctionnels, de meilleurs protocoles chirur-
gicaux et mdicamenteux, des entreprises plus performantes
et plus humaines. Pourtant, lorsqu'il est pouss trop loin, ce
mlange d'insatisfaction permanente, de dsirs irrpressibles et
de comptition de chaque instant peut nuire notre sant
mentale. Il peut nous amener traiter ceux qui sont en des-
sous de nous comme des cratures infrieures qui ne mritent
que du ddain, et ceux qui sont au-dessus, en termes de richesse
et de position, comme des objets d'envie et de jalousie.
L encore, un peu de cadrage peut aider. Essayez de vous
dire : J'ai ce qu'il me faut. Bien sr, on n'est pas toujours suffi-
samment pourvu et beaucoup d'tres humains, sur la plante,
ont encore besoin d'un endroit sr o vivre, de manger leur
faim et d'autres biens de premire ncessit. Mais trop d'entre
nous ne sont jamais satisfaits et s'estiment constamment lss,
mme si -objectivement - nous avons tout ce qu'il faut pour
bien vivre. J'ai trouv cette ide dans un charmant petit pome
de Kurt Vonnegut, publi dans The New Yorker, intitul Joe
Helier , propos de l'auteur du clbre roman Catch 22. Le
pome a pour cadre une rception au domicile d'un milliar-
daire, laquelle Helier et Vonnegut assistaient. Helier fait
observer Vonnegut qu'il possde quelque chose que le milliar-
daire n'aura jamais- la certitude que j'ai ce qu'il me faut.
Cette sage remarque apporte une perspective qui peut vous
99
aider tre en paix avec vous-mme et traiter ceux qui vous
entourent avec affection et respect.
Joe Helier
Histoire vraie, parole d'honneur :
Joseph Helier, crivain important et drle,
aujourd'hui mort,
et moi -mme tions une rception donne
par un milliardaire sur Shelter Island.
Je lui dis : Joe, qu'est-ce que cela te fait
de savoir que notre hte, ne serait-ce qu'hier,
a sans doute gagn davantage d'argent
que ton roman Catch 22
n'en a rapport dans toute son histoire?
Et Joe me rpondit : Je possde quelque chose
qu'il n'aura jamais.
Et je lui dis : Mais qu'est-ce que cela peut tre ?
Et Joe me rpondit : La certitude que j'ai ce qu'il
me faut.
Pas mal ! Repose en paix !
Kurt Vonnegut
The New Yorker, 16 mai 2005
Voyez-vous comme les autres vous voient
J'ai dlibrment dfini les sales cons par leurs effets sur les
autres. Souvenez-vous du premier des deux critres de dtec-
tion de cette engeance que j'ai prsents au chapitre 1 : aprs
avoir parl cette personne, la cible se sent-elle agresse, humilie, dmo-
ralise ou rabaisse ~ En particulier, la cible se sent-elle encore plus nulle ~ En
d'autres termes, que vous pensiez ou non tre un sale con est
moins important que ce que pensent les autres. Et des centaines
100
d'tudes faites par des psychologues montrent que la quasi-
totalit des tres humains vivent toute leur vie avec des ides
fausses et souvent embellies sur la faon dont ils traitent les
autres, sur l'effet qu'ils ont sur eux et sur l'opinion que les autres
ont d'eux en retour. Si vous voulez connatre la vrit sur
vous-mme plutt que de vous cacher derrire des illusions
confortables, essayez de comparer l'image que vous avez de
vous-mme celle que les autres ont de vous.
Les travaux des coachs pour dirigeants Kate Ludeman et
Eddie Erlandson sur les mles dominants montrent com-
ment cela peut tre fait. Ludeman et Erlandson soulignent que
les mles dominants ont aussi des cts positifs, notamment la
capacit d'agir avec fermet et de produire des rsultats ; il
n'est donc pas juste de les considrer uniquement comme des
sales cons. Comme nous l'avons vu, toutefois, il y a des simi-
litudes frappantes. Les deux coachs ont appris que lorsqu'ils
veulent changer le comportement destructeur d'un mle domi-
nant, ils doivent commencer par runir des informations sur
son image auprs des suprieurs, des pairs et des subordonns :
pour un de leurs clients, ils rassemblrent ainsi cinquante pages
de notes sur ses comportements auprs de trente-cinq person-
nes diffrentes, puis les rsumrent pour lui dans un tableau
d'une page. Ludeman et Erlandson indiquent que, mme s'ils
sont souvent sur la dfensive au dpart, beaucoup de mles
dominants sont dans l'incapacit de contester des preuves aussi
crasantes et c'est une motivation pour changer.
Comme ils l'indiquaient dans la Harvard Business Review, ils
comptent parmi leurs clients clbres Michael Dell (fondateur
et nouveau PDG du gant de l'informatique Dell) et Kevin
Rollins (PDG de la mme socit jusqu' rcemment). Les
subordonns de Michael Dell le voyaient comme quelqu'un de
distant, impatient et indiffrent aux autres. Les collaborateurs
de Rollins le considraient comme trop enclin critiquer,
101
dogmatique et peu l'coute parce que trop press d'imposer
ses propres ides en ignorant les leurs. Ni Dell ni Rollins
n'taient conscients de la crainte et de la frustration qu'ils inspi-
raient dans l'entreprise.
Il est leur honneur que tous deux aient fait de gros efforts
pour changer leur comportement et ils surveillent aujourd'hui
leurs progrs avec des valuations approfondies et rgulires.
Dell et Rollins ont aussi fait appel l'humour pour aider
contenir ce que j'appelle le sale con en eux . Rollins, par
exemple, a install dans son bureau un singe en peluche baptis
Georges le Curieux pour lui rappeler d'tre plus rceptif et
ouvert aux ides des autres . Tous deux ont galement apport
des changements plus systmatiques dans les pratiques de
l'entreprise ; ils ont notamment travaill avec la DRH afin
de modifier le profil du dirigeant idal et d'accorder une plus
large place l'coute et au respect des autres. De plus, aprs
que Dell et Rollins eurent commenc parler ouvertement de
leurs faiblesses, d'autres hauts dirigeants se sont sentis autori-
ss parler de leurs dfauts- mchancet et indiffrence -et
ont donn leurs collgues la permission de leur signaler leurs
mauvais comportements. Comme le disait un dirigeant : Une
fois que quelqu'un avoue qu'il torpille priodiquement les gens
dans les runions mais qu'il a l'intention de ne plus le faire,
nous avons tous le droit de lui rappeler ses bonnes rsolutions.
Et nous ne nous en privons pas.
Affrontez votre pass
Je me suis attach montrer comment il est possible de ne pas
attraper et propager le virus du sale con, quels que puissent tre
nos propres dmons intrieurs. Je l'ai fait parce que, trop sou-
vent, ceux qui donnent des conseils sur la gestion des connards,
des harceleurs et des suprieurs abusifs - y compris sur la
manire dont ils doivent se grer eux-mmes- accordent une
102
importance excessive la personnalit et n'insistent pas assez
sur le fait que tout le monde ou presque peut tre contamin
par le virus. En dpit de ce que d'aucuns affirment, en procla-
mant on ne change pas les rayures du zbre ou sale con
un jour, sale con toujours, d'innombrables tudes psycholo-
giques montrent que, dans le meilleur des cas, la personnalit
n'a que des effets mineurs sur ce que font les individus dans dif-
frentes situations. ]'ai aussi vit de trop mettre en lumire les
caractristiques personnelles car, compar au temps et l'effort
ncessaires pour changer sa personnalit ou celle de quelqu'un
d'autre, il est plus payant de prendre (et d'apprendre aux autres
prendre) des mesures simples, comme choisir l'entreprise dans
laquelle on travaille, quitter un lieu de travail au climat malsain,
viter les gens malveillants, changer votre cadrage et tes-
ter la faon dont les autres vous voient (pour faire ensuite les
changements ncessaires). Ce n'est ni simple ni sans douleur.
Mais c'est beaucoup plus facile- et avec des chances de rus-
site bien meilleures - que de transformer la personnalit avec
laquelle vous tes n ou que l'on vous a forge dans l'enfance.
Ce n'est pas pour autant que la personnalit est ngligeable.
Les chercheurs ont dcouvert et class des milliers de caractris-
tiques personnelles. Et des centaines de ces traits de caractre
peuvent rendre une personne plus susceptible de se comporter
comme un sale con. Par exemple, l'angoisse, l'agression, la
domination, l'instabilit motionnelle, le traumatisme primai,
l'agression passive, le comportement de type A, le besoin de
contrle, la tendance la nvrose, le narcissisme, la paranoa,
l'intolrance, la dfiance, la froideur et bien d'autres encore. Il
n'est pas possible de se livrer dans ce petit livre une analyse
de la propension tre un sale con lie chaque type de
personnalit et de milieu connu. Mais une grande leon mrite
d'tre retenue, un vieil adage de psychologue qui est confirm
par de multiples preuves : le comportement pass est le meilleur indicateur
103
du comportement futur. Une vrit toute simple, qui veut dire
qu'affronter les aspects ngatifs de son pass- comme les alcoo-
liques et les personnes dpendantes d'autres drogues le font
dans leur traitement - peut tre un moyen trs efficace d'va-
luer et de commencer lutter contre ses mauvais penchants .
Demandez-vous si vous tiez du genre agresser des plus
petits que vous l'cole. Il existe des centaines d'tudes sur les
enfants qui tyrannisent et humilient de manire rpte leurs
camarades de classe plus vulnrables. Dan Olweus a conduit
des travaux particulirement rigoureux en Norvge, en ques-
tionnant plus de 130 000 lves et en effectuant un suivi long
terme des harceleurs et de leurs victimes. Sa recherche montre
que 7 % des enfants norvgiens sont des agresseurs et 9 % des
victimes. Elle rvle aussi qu'il est possible de prdire quels
enfants deviendront des harceleurs ; ce sont gnralement
des enfants levs par des parents froids ou agressifs, par des
parents qui tolrent l'agressivit et, enfin, des enfants qui
taient dj turbulents et colriques avant d'tre scolariss.
Il n'existe pas de recherche systmatique montrant que les
enfants harceleurs deviendront des adultes harceleurs, mais
les tudes de Olweus indiquent que ce trait de caractre per-
siste l'ge adulte ; en effet, environ 60 % des garons identifis
comme des harceleurs de la sixime la troisime avaient eu
affaire la justice au moins une fois lorsqu'ils atteignaient l'ge
de 24 ans (contre 10% seulement des enfants qui n'taient pas
des harceleurs) . Ces constatations sont suffisamment specta-
culaires pour que l'on puisse, sans trop s'avancer, supposer que,
si vous tiez enclin harceler vos camarades l'cole, vous
aurez davantage propension vous moquer de vos collgues de
travail, leur faire des remarques dsobligeantes, profrer des
menaces et mme les agresser physiquement.
Affronter votre comportement pass peut vous aider va-
luer le risque de vous voir vous comporter plus tard comme
104
un sale con. Mais des anthropologues, des historiens et des
psychologues ont conduit des tudes intressantes, qui sugg-
rent que la culture dans laquelle vous avez t lev peut aug-
menter le risque, en particulier si vous avez grandi dans un
pays, une rgion ou un quartier au climat agressif et violent.
Par exemple, selon la recherche mene l'universit du Michi-
gan par Dov Cohen et ses collgues, vous avez peut-tre t
lev dans une culture de l'honneur , une rgion ou un
groupe dans lequel mme les petites altercations deviennent
des luttes pour tablir ou dfendre une rputation ou un statut
social . La recherche anthropologique montre que ce sont des
cultures dans lesquelles les hommes gagnent et conservent un
statut en ayant la rputation de ne pas se laisser marcher sur
les pieds . Les exemples amricains cits par Cohen et ses
collgues incluent notamment la culture des cow-boys des
tats de l'Ouest et du Sud. C'tait autrefois des rgions indisci-
plines et instables, o la loi n'tait gure applique et o la
richesse et la position sociale pouvaient facilement tre arra-
ches par la violence ; mme si les choses ont chang dans de
nombreux endroits de l'Ouest et du Sud, la culture de l'honneur
continue d'exister. Les gens levs dans ces cultures sont parti-
culirement courtois et respectueux dans la plupart des inter-
actions, en partie parce qu'ils veulent viter de menacer l'honneur
des autres (et la bagarre que cela provoque), et ce mme aprs
avoir quitt leur rgion d'origine. Lorsqu'on les offense, les
hommes levs dans cette culture se sentent souvent obligs de
rpliquer et de protger ce qui leur appartient, en particulier
leur droit tre traits avec respect ou honneur.
Des expriences menes par Cohen et ses collgues, dont ils
ont rendu compte dans la revue Journal of Personality and Social
Psychology, montrent que pour les hommes levs dans les tats
du Sud, la culture de l'honneur continue d'avoir des effets
mesurables et profonds, mme lorsqu'ils partent vivre dans le
105
nord du pays. Dans cette tude, faite en 1996 l'universit du
Michigan, les sujets (moiti sudistes, moiti nordistes) croisaient
un complice de l'exprimentateur qui les bousculait acciden-
tellement et les traitait de sales cons. Les ractions taient
extrmement diffrentes selon l'origine : 65 % des nordistes
s'amusaient de l'incident et de l'insulte et 35% taient en colre;
15 % seulement des sudistes insults taient amuss et 85 %
taient furieux. Pour couronner le tout, une deuxime tude fit
tat de fortes ractions physiologiques chez les sudistes, en
particulier une augmentation importante du taux de cortisol (une
hormone associe des niveaux levs de stress et d'anxit),
ainsi qu'une pousse de testostrone. Les nordistes, eux, ne
montraient aucun signe de raction physiologique l'incident
et l'insulte.
Les leons de ces expriences, ainsi que de nombreuses
autres tudes, sont que si vous avez t lev dans la culture du
Sud - ou peut-tre comme un cow-boy - il est probable que
vous serez plus courtois que vos collgues la plupart du temps,
mais si vous rencontrez un sale con, mme pas trs agressif,
vous aurez tendance ragir vivement et alimenter un cycle
d'empoisonnement par le virus du sale con.
Le dernier mot: sale con, connais-toi toi-mme
Dave Sanford est sorti de Stanford en 2006. Parmi tous mes
tudiants, Dave est l'un de mes prfrs, notamment parce qu'il
se connat trs bien (il est aussi brillant et charmant). Lorsque
je lui ai parl de ce livre, il m'a racont comment, son arrive
Stanford, certains de ses camarades de classe le considraient
comme un connard, parce qu'ils n'taient pas habitus son
sens de l'humour, en particulier au fait qu'il avait toujours l'air
compltement srieux mme quand il plaisantait. Dave fit un
gros effort pour comprendre comment les autres le percevaient
et se dbarrasser des comportements qui poussaient les gens le
106
connaissant mal le classer, tort, parmi les connards. Il me
montra un badge dont son frre lui avait fait cadeau pour
l'aider dans son effort et qui disait : Admettre que vous tes
un sale con est le premier pas.
Cette phrase exprime l'essence de ce chapitre : pour empcher
votre ct sale con de se manifester, vous devez savoir quels
sont les endroits et les gens qui le feront ressortir. Vous devez
savoir que considrer la vie comme une ternelle comptition
dans laquelle seule compte la victoire peut vous transformer en
connard vitesse grand V. Enfin, vous devez savoir comment
les autres vous peroivent, mme si votre comportement ne
reflte pas vos vritables intentions (comme Dave, vous pour-
rez apprendre aux gens ne plus vous considrer comme une
enflure) . Le rsultat, c'est que pour viter de vous comporter comme un
sale con certifi, ou d'en devenir un, connaissez-vous vous-mme.
J'entrane bnvolement des quipes de jeunes depuis des
annes. J'aimerais avoir un stock de badges comme celui de
Dave pour le donner ces parents odieux qui, au bord du
terrain, hurlent des critiques injustes, des insultes et des conseils
superflus, perturbant leurs enfants et tous les autres. Lorsqu'ils
perdent toute mesure, ces parents dominateurs sont parmi les
sales cons les plus insupportables et les plus irrationnels que j'ai
107
jamais rencontrs. L'anne dernire, j'tais entraneur adjoint
d'une quipe de foot de fillettes de neuf ans. Il y eut un incident
dplaisant : un de nos parents, mcontent d'une dcision,
se prcipita sur le terrain au beau milieu du match pour insulter
l'arbitre. Lorsque je lui demandai de se retirer en expliquant
que son comportement tait contraire la lettre comme
l'esprit du jeu, il se mit dans une rage folle : les veines gonfles
clater, il me fusilla du regard, se mit m'injurier copieuse-
ment et je crus qu'il allait me frapper.
En repensant cet incident et d'autres du mme genre,
peut-tre serait-il bon -en s'inspirant des sanctions appliques
aux comportements antisportifs de la part des joueurs - de
modifier les rgles pour les matchs de jeunes afin que les arbitres
puissent donner un carton jaune pour expulser les parents
imbuvables pendant dix minutes et un carton rouge pour
envoyer dfinitivement aux vestiaires les parents rgulirement
ou excessivement abusifs. Le message fort et l'humiliation
publique aideraient peut-tre certains de ces parents prendre
conscience que leur attitude est inacceptable et contribueraient
dbarrasser le sport et les enfants de ces anti-modles.
J'ai dj parl des diffrents moyens de mieux se connatre
et se matriser, en observant les gens qui vous entourent et en
analysant vos comportements passs afin d'valuer - et peut-
tre de rduire - votre risque de contamination et de propa-
gation du virus. Vous pouvez aussi adopter une dmarche plus
directe et faire un audit de sale con personnel.
Si avoir des informations en temps rel vous intresse, je
vous recommande la petite machine invente par Anmol Madan
et ses collgues au laboratoire des mdias du MIT Son bidule
s'appelle le Dtecteur de Sales Cons, ou DSC, et il peut aider
les utilisateurs en les alertant chaque fois qu'ils sont grossiers,
agressifs ou mprisants. Le DSC est connect au tlphone et
utilise un logiciel d'analyse vocale pour envoyer instantanment
108
la personne qui parle des informations sur une srie de fac-
teurs, dont le stress, l'empathie et, globalement, les tendances
draper vers un comportement de sale con. Selon ces cher-
cheurs, (( les modles mathmatiques utiliss pour le ose sont
drivs de plusieurs tudes de notre laboratoire. Ces tudes
avaient mesur comment la faon de s'exprimer d'une personne
pouvait indiquer si elle tait intresse par une conversation,
par un rendez-vous ou mme par l'achat d'un produit dter-
min. Nous avons constat que la faon de s'exprimer ou le
"ton de la voix" peuvent prdire des rsultats objectifs
(comme l'intrt pour une conversation ou un rendez-vous)
avec 75 85 % de prcision .
Le Dtecteur de Sales Cons du MIT
1
1. Pour en savoir plus sur le DSC, visitez le site http://www.media.mit.edu/press/
jerk-o-meter/(en anglais).
109
J'aime bien le ose parce qu'il mesure le comportement des
gens dans l'instant. En effet, l'une des grandes ides de ce livre
est que l'Objectif zro-sale-con n'a pas de sens - en dpit de
toutes les belles paroles, des politiques appliques et des
meilleures intentions- si l'on ne traite pas comme il faut, la personne
l devant nous, maintenant.
Malheureusement, le DSC n'est pas vendu en magasin. Et
supposer qu'ille soit un jour, il ne mesure pas toutes vos attitu-
des, toutes vos expressions (seulement le ton de la voix), ni les
ractions de vos interlocuteurs. j'ai donc mis au point un petit
test pour vous aider dterminer si vous tes un sale con
certifi. Il s'inspire des recherches et des ides dont j'ai parl
dans ces pages, mais il n'a pas t valid par des tudes scienti-
fiques rigoureuses. Toutefois, il vous sera peut-tre utile pour
conduire votre audit personnel.
Commencez par rpondre par Vrai ou Faux aux vingt-quatre
questions du test (p. 112) concernant vos ractions envers les
gens, la manire dont vous traitez les autres et les ractions des
autres envers vous. N'oubliez pas qu'il s'agit simplement d'un
petit test rapide mais regardez quand mme votre rsultat.
Vous serez peut-tre surpris !
Si vous souhaitez des informations plus probantes, suivez
l'exemple des dirigeants de Dell et partez la recherche de ce
que les autres pensent de vous. Il vous suffit de prendre la liste
de questions du test et de remplacer le vous par votre
prnom. Par exemple, si votre prnom est Chris, la premire
question deviendra : Chris est entour de crtins incomp-
tents et il ne peut s'empcher de le leur dire chaque fois que
l'occasion se prsente.
Attention : si vous ne pouvez pas garantir l'anonymat aux
personnes qui rpondent au questionnaire qui vous concerne,
110
alors ne les croyez pas forcment si elles ne vous qualifient pas
de sale con.
Car si vous tes un connard patent, elles hsiteront vous
classer en tant que tel par crainte de s'exposer votre fureur et
des reprsailles. Si votre audit est fait avec les prcautions
ncessaires et que tout indique que vous avez une propension
vous comporter comme une enflure, revenez sur ce qui a
t dit dans ce chapitre. Et souvenez-vous qu'il ne suffit pas
d'avoir le courage de reconnatre que vous tes un sale con
pour croire que vous pouvez traiter ce problme, qu'il vous
concerne vous-mme, d'autres collgues, ou toute l'organisa-
tion. Comme mon fils Tyler aime le dire : Ce n'est pas parce
que tu souffres d'une maladie que cela fait de toi un expert sur
le sujet.
Ce chapitre et le prcdent vous apportent une solution
double dtente pour vous aider mettre en application l'Objec-
tif zro-sale-con. Si vous grez votre entreprise de manire ce
que les sales cons n'y soient pas en pays conquis et si vous rus-
sissez ne pas attraper et ne pas propager le virus, vous pou-
vez crer un cercle vertueux qui contribuera faire de votre
lieu de travail un endroit civilis. Malheureusement, la vie n'est
pas toujours aussi facile. Il y a des moments o les gens n'ont
pas la possibilit de refuser un emploi Connardville ou, une
fois qu'ils l'ont fait, sont (ou se sentent) pigs. Le chapitre sui-
vant vous propose une trousse de survie dans les entreprises o
chaque journe de travail quivaut descendre le boulevard
des Enflures.
Ill
TEST : tes-vous un sale con certifi ?
Les signes que le sale con en vous commence
pointer sa sale bobine
Rpondez par Vrai (V) ou Faux (F) si la phrase dcrit vos senti-
ments et vos relations avec les gens au travail.
Que pensez-vous rellement des gens ?
1. Vous avez le sentiment d'tre entour de crtins incomp-
tents et vous ne pouvez pas vous empcher de le leur faire
savoir chaque fois que l'occasion se prsente.
2. Vous tiez quelqu'un de sympa avant de commencer
travailler avec cette bande de crtins.
3 Vous ne faites pas confiance aux gens autour de vous et
cette dfiance est rciproque.
4 Vous considrez vos collgues comme des concurrents.
s. Vous pensez que l'un des meilleurs moyens de grimper les
chelons est d'carter les autres.
6. Vous jouissez en secret de la souffrance des autres.
7. Vous tes souvent jaloux de vos collgues et vous avez du
mal tre sincrement heureux pour eux lorsqu'ils russis-
sent.
8. Vous avez une petite liste d'amis et une longue liste d'enne-
mis et vous tes aussi fier de l'une que de l'autre.
Comment traftez-vousles autres ?
g. Parfois, vous ne parvenez pas dissimuler votre mpris
pour les minables et les abrutis qui travaillent avec vous.
10. Vous trouvez normal de fusiller du regard, d'insulter et par-
fois de hurler sur certains des crtins de votre entreprise,
sans quoi ils semblent incapables d'tre efficaces.
112
11. Vous vous attribuez le mrite des succs de votre quipe. Et
pourquoi pas ? Sans vous, ils ne seraient rien.
12. Dans les runions, vous adorez glisser des commentaires
innocents, qui n'ont pas d'autre but que d'humilier ou
dstabiliser la personne qui est concerne.
13- Vous tes prompt mettre en lumire les erreurs des autres.
14. Vous ne faites jamais d'erreurs. Lorsque quelque chose se
passe mal, vous trouvez toujours un crtin blmer.
15. Vous coupez sans cesse la parole parce que vous tes
convaincu que ce que vous avez dire est plus important.
16. Vous lchez sans arrt les bottes de votre patron et des gens
importants et vous attendez de vos subordonns la mme
attitude votre gard.
17. Vos blagues et vos plaisanteries sont parfois un peu
mchantes, mais il faut reconnatre qu'elles sont trs drles.
18. Vous aimez vos collaborateurs les plus proches et ils vous le
rendent bien, mais vous tes en tat de guerre permanent
avec le reste de l'entreprise. Vous traitez tous les autres
comme de la merde parce que s'ils ne sont pas dans votre
quipe, ils ne peuvent tre que des zros ou des ennemis.
Quelles sont les ractions des autres envers vous ?
19. Lorsqu' ils vous parlent, les gens semblent viter votre
regard et deviennent souvent trs nerveux.
20. Vous avez l'impression que les gens font toujours trs
attention ce qu'ils disent devant vous.
21. Vos emails reoivent des rponses dsagrables et cela
dgnre souvent en conflit avec ces connards.
22. Les gens semblent hsitants vous donner des informa-
tions personnelles.
23. Les gens s'arrtent de rire ou de plaisanter lorsque vous
arrivez.
24. Lorsque vous arrivez, il y a toujours des personnes qui
annoncent qu'elles doivent partir.
113
Votre score : Comptez toutes les fois o vous avez rpondu
cc Vrai >>. Ce test n'est pas valid scientifiquement mais, mon
avis:
o 5 rponses cc Vrai ,, :vous n'tes apparemment pas un sale
con mais vous vous faites peut-tre des illusions.
5 15 rponses cc Vrai,,: vous tes la limite du sale con
certifi; c'est peut-tre le moment de changer de comporte-
ment avant que les choses n'empirent.
Plus de 15 rponses cc Vrai,,: vous tes un sale con certifi;
cherchez immdiatement de l'aide. Mais soyez aimable, ne
demandez pas mon aide, je prfre ne pas avoir affaire
vous.
114
Chapitre 5
Quand les sales cons sont au pouvoir
la trousse de survie
D
es millions de personnes se sentent piges dans des
endroits o les anti-sales-cons ont perdu la bataille face
aux pro-sales-cons. Il a t prouv que les employs qui sont la
cible et les tmoins d'un harclement constant sont plus nom-
breux quitter leur emploi que les employs qui travaillent
dans des entreprises civilises.
Selon les estimations des psychologues Charlotte Rayner et
Loraleigh Keashly, spcialistes de ces questions, 25 % des
victimes et 20 % des tmoins d'actes d'agression dmissionnent
de leur poste, alors que le taux de dpart normal est d'environ
5 %. Mais ces chiffres montrent aussi que la plupart des per-
sonnes touches par ces comportements les endurent en faisant
le gros dos. Beaucoup de gens sont contraints de travailler dans
des conditions odieuses pour des raisons financires; ils n'ont
pas la possibilit de trouver du travail ailleurs, du moins avec
un salaire identique. Mme les entreprises civilises ne sont pas
protges des gens imbuvables, en particulier dans les activits
de service. Des employs de la compagnie d'aviation JetBiue,
des suprettes 7-Eleven, de Starbucks, de Disneyland, mais
aussi des professeurs d'coles de commerce et des consultants
de McKinsey m'ont tous avou qu'ils taient parfois obligs
d'encaisser sans rien dire les accs d'humeur de clients arrogants.
115
Et mme les personnes qui ont l'intention de quitter une
entreprise dans laquelle l'atmosphre est vicie peuvent
choisir de continuer supporter les abus pendant des semaines
ou des mois avant de claquer la porte. Un lecteur de la Harvard
Business Review m'crivait que sa socit de logiciels tait dirige
par des connards qui crasent leurs salaris de leur mpris
et les dvalorisent , de sorte que les meilleurs programmeurs
partaient les uns aprs les autres, mais seulement aprs avoir
retrouv du travail. Les salaris peuvent aussi tolrer les abus
pendant un temps parce qu'ils ont promis de terminer un pro-
jet, esprent la prime de fin d'anne ou attendent l'chance de
stock-options ou d'un plan de retraite. Cela dit, lorsque vous
tes condamn travailler au ct d'une brochette de sales
cons, quelle que soit la dure de la peine, il y a des moyens de
tirer le meilleur parti d'une situation prouvante.
J'en veux pour exemple la stratgie utilise par une diri-
geante d'une socit de la Silicon Valley pour survivre face
des collgues odieux. Appelons-la Ruth, pour protger l'inno-
cente autant que les coupables. Au dbut de sa carrire, Ruth
s'est trouve entrane dans un bras de fer avec une bande de
sales cons qui la rabaissaient, l'empchaient de s'exprimer et la
regardaient d'un il mauvais dans les runions. Ils la criti-
quaient sans rpit et rejetaient systmatiquement ses solutions
mais sans jamais offrir eux-mmes d'ides constructives. Ils
proposaient des solutions trs dures (comme de licencier ceux
qui avaient de mauvais rsultats) mais n'avaient pas le courage
de les appliquer eux-mmes et lui laissaient faire le sale boulot.
Ces grandes gueules prtentieuses donnaient aussi rgulire-
ment des ordres Ruth puis lui reprochaient d'avoir fait exacte-
ment ce qu'ils avaient demand. Ruth essayait de ne pas se
laisser faire, mais elle tait chaque fois battue. Elle surmonta
cette crise, mais en sortit fragilise et puise, physiquement et
psychologiquement. Elle perdit du poids et souffrit de troubles
116
Quand les sales cons sont au pouvoir : la trousse de survie
du sommeil pendant des mois aprs toutes les avanies que ces
enflures lui firent subir.
Trois ans plus tard, elle vit se profiler la mme hideuse confi-
guration, avec les mmes connards utilisant les mmes mtho-
des minables. Cette fois, Ruth tait prvenue et dcida de faire
face, bien dtermine ne pas se laisser abattre. Elle mit au
point une stratgie qui s'inspirait d'un conseil tir d'un guide de
rafting : Si vous tes ject du bateau quand vous tes dans
des rapides, ne luttez pas contre le courant ; faites confiance
votre gilet de sauvetage et laissez-vous flotter sur le dos, les
pieds en premier. Dans cette position, si vous tes prcipit sur
des rochers vous pouvez amortir le choc avec vos pieds, vous
protgez votre tte et vous conservez votre nergie. Il se
trouve que Ruth tait tombe l'eau dans le Chaudron du
Diable, des rapides d'une rivire de Californie. Le conseil du
guide avait parfaitement fonctionn : aprs avoir dval les
rapides sans se blesser, les pieds en avant, Ruth tait arrive
dans des eaux calmes et avait nag jusqu'au raft qui l'attendait
sur une petite plage.
Ruth se souvint de cette stratgie lorsqu'elle se retrouva dans
une autre sorte de chaudron du diable : une runion - la pre-
mire d'une longue srie- o, avec d'autres collgues, elle fut
la cible d'attaques personnelles, de regards mprisants et de
critiques cinglantes. Le virus du sale con se rpandit comme un
feu de brousse et contamina mme des gens qui taient gnra-
lement aimables et raisonnables. Ruth tendit les jambes sous
la table et l'image du rafting lui revint en mmoire. Elle se dit :
D'accord, je viens d'tre jecte du bateau par cette bande de
sales cons, mais je sais comment survivre.
Au lieu de se considrer comme une victime, Ruth se sentit
forte. Elle ralisa que si elle ne cdait pas la panique et se
laissait flotter avec les pieds en premier , elle se sortirait
d'affaire intacte et avec toute son nergie, prte faire face ce
117
qui pouvait survenir. Et c'est exactement ce qui se passa. Aprs
la runion, elle fit part de sa stratgie un collgue qui tait
galement dnigr et harcel - et il en tira lui aussi profit. Les
deux cibles taient convaincues que leur ligne de conduite
tait efficace, car au lieu de culpabiliser parce qu'elles se lais-
saient emporter par le courant, elles avaient le sentiment de
savoir utiliser les obstacles que les sales cons jetaient sur leur
chemin pour rebondir et se rtablir. Ruth et son collgue en
tiraient de la force et se rappelaient mutuellement de mettre
les pieds en avant . Tous les deux mergrent de ce calvaire
avec une nergie et une confiance intactes. Plutt que de
s'abaisser au niveau des autres et de se mettre cracher du
venin comme les autres enflures, Ruth et son collgue gard-
rent leur calme et aidrent d'autres personnes surmonter la
crise. Ils dcouvrirent des moyens subtils de rvler publique-
ment les comportements les plus toxiques de ces trous du
cul, de mettre en lumire les dgts qu'ils causaient leurs vic-
times et leur entreprise. Et Ruth et ses collgues tirrent de
cette preuve l'nergie et le courage de chercher un travail
ailleurs.
La stratgie du Chaudron de Satan mise au point par Ruth
comprend deux lments cls pour aider les gens prserver
leur sant physique et mentale - et faire leur travail - mme
lorsqu'ils sont encercls par une meute de sales cons vicieux.
Tout d'abord, Ruth apprit recadrer la mchancet dont elle
tait la cible de manire se dtacher motionnellement des
sales cons - voire tre indiffrente leur comportement.
Ensuite, elle n'essaya pas de lutter contre des forces suprieures
aux siennes, qu'elle ne pouvait pas matriser. Au lieu de cela,
elle se concentra sur tous les petits moyens de gagner une par-
celle de contrle sur la situation. Entre autres, elle s'effora
d'aider ses collgues faire face en leur enseignant sa strat-
gie, elle leur apporta un soutien motionnel et elle s'attacha
118
Quand les sales cons sont au pouvoir: la trousse de survie
aider les gens bien dans l'entreprise. Ruth s'engagea galement
dans des petits combats, ceux qu'elle pouvait gagner. Petit
petit, elle dstabilisa le pire de ses tourmenteurs. Plutt que
de mener une guerre dont elle ne pouvait sortir que vaincue,
puise et humilie comme la premire fois, Ruth eut la sagesse,
la deuxime fois, de viser des petites victoires pour conserver sa
confiance en soi et une certaine matrise de la situation.
Recadrage : changer la faon dont vous voyez
les choses
Les psychologues ont dcouvert que si vous ne pouvez pas
chapper une source de stress, changer votre faon de regar-
der la situation, c'est--dire la recadrer, peut attnuer les
dgts. Quelques trucs peuvent vous aider : par exemple
cesser de culpabiliser; esprer le meilleur tout en s'attendant au
pire; et - celui que je prfre-, cultiver l'indiffrence et le
dtachement motionnel. Apprendre quand et comment s'en
foutre n'est gnralement pas enseign dans les livres de mana-
gement, mais cela peut vous aider vous tirer d'une situation
pourrie.
Les recherches de Martin Seligman sur l'optimisme acquis
montrent que lorsque les individus considrent que les diffi-
cults sont temporaires, qu'ils n'en sont pas la cause et qu'elles
ne vont pas marquer et ruiner le reste de leur vie, cette faon de
raisonner, ce cadre protge leur sant mentale et physique
et renforce leur rsilience. Noreen Tehrani, une psychologue
britannique, a une longue exprience du traitement des victi-
mes de harclement dans le travail. Elle dit que lorsqu'elle
interroge ces victimes, elles expriment souvent des sentiments
irrationnels comme je ne m'en remettrai jamais, ou j'ai
certainement fait quelque chose de mal pour que l'on me traite
comme a , ou encore tout le monde me dteste .
119
Objectif Zfro-sale-con
Tehrani se sert de la thrapie cognitive comportementale
(fonde sur le travail de Seligman) pour aider les victimes
considrer ces penses irrationnelles comme des hypothses et
non pas comme des faits et dvelopper un cadre diffrent,
plus optimiste, pour interprter les dmls avec les agresseurs.
La stratgie de Ruth contenait des lments de la dmarche de
Tehrani. Pour preuve, les diffrences entre la premire et la
seconde interprtation de Ruth concernant son exprience
avec les sales cons. Elle soulignait que la deuxime fois, j'avais
compris que ce n'tait pas de ma faute et que je n'avais pas
culpabiliser. Et sa stratgie du Chaudron de Satan l'a
aide recadrer ses dmls avec le gang des enflures comme
une preuve de courte dure, qu'elle traverserait en prenant de
la distance et dont elle sortirait intacte.
Disney utilise une stratgie similaire pour apprendre aux
employs de ses parcs thme (qu'ils appellent cast mem-
bers ) grer les clients mcontents. Les formateurs appren-
nent chaque nouvel employ ne pas culpabiliser et, petit
plus, ne pas rejeter la responsabilit sur le client abusif non
plus. Il y a quelques annes, une de mes anciennes tudiantes
prit normment de notes pendant les sances d'accueil pour
les nouveaux employs auxquelles elle participa l'universit
d'entreprise de Disney. Les formateurs soulignaient que 99 %
des clients sont gentils, mais que le vrai baptme du feu, c'est
lorsqu'on se trouve encercl par une famille de huit personnes
furieuses qui vous jettent au visage tout ce qui s'est mal pass.
On recommandait aux employs d'viter de se mettre en colre
ou de rejeter la faute sur ces clients dsagrables. On leur
demandait d'imaginer tout ce qui avait bien pu mettre cette
famille dans cet tat (ils avaient eu une panne de voiture, ils
s'taient fait tremper par une averse, etc.) et ne pas prendre
leur colre titre personnel (puisque ce n'est pas de la faute des
employs).
120
On rappelait aussi aux nouvelles recrues que de telles situa-
tions sont exceptionnelles, car la plupart des clients sont gen-
tils et ces incidents ne doivent donc pas leur gcher la
journe ; en effet, s'ils gardent le sourire et s'ils conti-
nuent de traiter ces gens comme des VIP , leur attitude
suscitera des interactions amicales avec d'autres clients et peut
mme contribuer calmer la colre de la famille mcontente.
Le pourcentage de personnes insupportables tait plus impor-
tant dans l'entreprise de Ruth que dans un parc thme
Disney, mais son attitude positive est trs proche de la manire
dont les employs de Disney abordent les crises avec des
clients agressifs.
Esprez le meilleur, attendez-vous au pire
Comme le montrent les recherches de Seligman et l'exprience
de Ruth, choisir de voir les rencontres humiliantes sous un
clairage optimiste peut aider conserver sa sant physique
et mentale. Pourtant, lorsqu'on est expos durablement des
tourmenteurs, l'optimisme excessif peut tre dangereux pour le
moral et l'estime de soi . Croire dur comme fer que tous ces
irrductibles connards vont s'amender et devenir sympathiques
est le moyen le plus sr d'accumuler les dceptions. Si vous
pensez que tous ces sales cons vont, tout d'un coup, se mettre
vous prsenter leurs excuses, vous demander pardon de leur
comportement ou, au moins, vous respecter, vous vous prpa-
rez beaucoup de dsillusions et de frustrations.
Selon les psychologues qui tudient les motions, le bon-
heur que vous ressentez reflte la diffrence entre ce que vous
attendez de la vie et ce qu'elle vous apporte rellement ; par
consquent, si vous esprez des choses agrables mais qu'elles
n'arrivent jamais ou que la vie vous malmne, vous serez
constamment malheureux. Le secret, comme nous l'avons vu
dans l'exemple de Ruth, c'est de ne pas attendre que les trous
121
du cul changent d'attitude. N'attendez rien de bon de leur part,
mais continuez croire que vous sortirez intact de l'preuve.
De cette manire, vous ne serez pas surpris ou boulevers par la
vacherie persistante de vos collgues. Et s'il leur arrive, par
extraordinaire, d'tre aimable, vous pourrez savourer l'agrable
surprise sans tre du lorsqu'ils reprendront leurs dtestables
habitudes.
L'efficacit (et les dangers) de l'attitude qui consiste rduire
vos attentes et vous rsigner au fait que votre patron est un
connard abusif est illustre par une interview - qui figure dans
l'ouvrage Gig - avec un assistant de pr-production identifi
sous le nom de Jerrold Thomas. Son travail consistait lire et
valuer des scnarios (et faire tout ce qu'on lui demandait)
pour le compte d'une espce d'nergumne, producteur
Hollywood, appel Brad dans l'interview. Brad attendait de
Jerrold qu'il soit au bureau de 6 h 30 23 heures, l'appelait
rgulirement 3 heures du matin pour lui donner du travail
supplmentaire et piquait une crise de nerfs lorsqu'il tombait
sur le rpondeur (au lieu de Jerrold). Dans l'interview, Jerrold
dit : J'tais constamment sous pression et Brad me harce-
lait, me traitait d'imbcile et autres noms d'oiseaux . Un jour,
Jerrold osa franchir la porte ferme derrire laquelle Brad tait
en runion avec un metteur en scne (pour apporter Brad un
paquet de cigarettes que celui-ci l'avait envoy chercher pour
le metteur en scne en question). Brad explosa de rage et
commena littralement l' trangler en hurlant: Es-tu
compltement idiot? Lorsque Jerrold expliqua Brad qu'il ne
faisait que suivre ses ordres, celui-ci se mit le bourrer de
coups de poing.
Le moyen utilis par Jerrold pour survivre ces comporte-
ments fut de rduire ses esprances. Comme il l'expliqua : Je
comprends. Bien sr, j'aimerais bien que Brad soit un peu plus
correct avec ses subordonns et ne leur hurle pas dessus. Mais
122
je comprends aussi que ce n'est pas un souhait raliste, parce
qu'il y a trop d'argent en jeu pour que tout le monde se conduise
comme des petits saints. Jerrold apprit aussi supporter les
abus en se rjouissant des brefs instants o Brad tait gentil
avec lui et montrait du respect pour son opinion, en pensant
l'avenir et ce qu'il gagnerait s'il survivait ce calvaire. ]errold
esprait que Brad l'aiderait trouver plus tard des contrats
lucratifs pour lui-mme. Il reconnaissait aussi que cela n'arriverait
peut-tre jamais et disait, en plaisantant moiti, je resterai
probablement ici jusqu' ce je fasse une dpression nerveuse .
L.:histoire de Jerrold montre que ne pas attendre grand-chose
d'un sale con, se concentrer sur les aspects positifs et tre opti-
miste sur ce que l'on peut finalement tirer de la situation, peut
aider supporter une situation excrable. Pour le meilleur et
pour le pire, cela a permis ]errold de faire face une situation
qui avait fait fuir la plupart des gens avant lui, puisque Brad
avait lessiv dix assistants en quatre mois avant l'arrive de
Jerrold.
Cultivez l'indiffrence et le dtachement
motionnel
Si la passion est une vertu surestime dans la vie organisation-
nelle, l'indiffrence est sous-estime. Cette constatation va
l'encontre de ce que disent la plupart des livres de mana-
gement, qui mettent en exergue les pouvoirs magiques d'une
passion affiche, profonde et authentique pour votre travail,
votre entreprise, vos collgues et vos clients. Depuis plus de
vingt ans, le gourou du management, Tom Peters, fait l'apo-
logie de la fiert et de l'enthousiasme que l'on prouve pour
son entreprise et ses clients. L.:ancien PDG du groupe de distri-
bution d'lectricit AES, Dennis Bakke, prne la cration d'un
climat de travail dans lequel les employs trouvent plaisir, amu-
sement et plnitude motionnelle. Dans son best-seller, De la
123
performance l'excellence, )im Collins invite les dirigeants des
entreprises n'accepter que des collaborateurs de top niveau,
ceux qui sont suffisamment passionns pour donner le meilleur
d'eux-mmes et davantage encore. Comme nous l'avons vu au
chapitre 3, Southwest Airlines ne se contente pas d'viter
d'embaucher des sales cons ; elle recrute et conditionne les
nouveaux embauchs pour qu'ils dbordent d'empressement
envers les collgues, les clients et l'entreprise.
Toutes ces belles thories sur la passion, l'engagement et
l'identification une entreprise sont parfaitement valables si
vous avez un travail intressant et que vous tes trait avec
dignit et respect . Mais c'est une hypocrisie dpourvue de
signification pour les millions de personnes qui sont coinces
dans des emplois et des entreprises o elles se sentent brimes
et humilies, o leur objectif est de gagner leur vie en prot-
geant leur sant et leur amour-propre et non de raliser de
grandes choses pour des patrons qui les traitent comme des
chiens. Les organisations o les salaris se foutent de leur
travail auront des rsultats mdiocres mais, mes yeux, si elles
ne respectent pas leurs employs, elles n'ont que ce qu'elles
mritent.
Lorsque la vie organisationnelle prend cette mauvaise tour-
nure, lier l'estime de soi la manire dont les autres vous
traitent, consacrer toute votre nergie et vous investir mo-
tionnellement dans votre travail mne tout droit au sentiment
d'exploitation et l'autodestruction. Pour se protger, il faut
parfois adopter l'attitude inverse : apprendre et cultiver l'indiff-
rence et le dtachement motionnel . Lorsque vous avez l'impression
que votre boulot se rduit encaisser d'incessantes provoca-
tions personnelles, essayez de ne pas vous impliquer, de ne pas
vous laisser perturber par les trous du cul qui vous entourent, et
pensez aussi souvent que possible des choses plus agrables ;
vivez au jour le jour jusqu' ce que quelque chose change dans
124
votre travail ou qu'une occasion de partir se prsente. Il nous
arrive tous de devoir endurer des situations pnibles. Personne
ne matrise compltement son entourage et nous sommes tous
amens ctoyer des connards despotiques dont nous ne pou-
vons pas changer le comportement. Dans certaines circonstan-
ces, la meilleure solution pour protger son quilibre mental
est d'tre totalement indiffrent son travail, son entreprise
et, en particulier, tous ces tourmenteurs qui pourrissent la vie
des autres. Comme le disait le pote Walt Whitman, rejetez
ce qui insulte votre me vritable . C'est un joli rsum des
vertus de l'indiffrence face aux connards destructeurs qui peu-
plent les lieux de travail. .. ou le monde en gnral.
Certains chercheurs ont suggr que l'implication dta-
che peut aider viter l'puisement professionnel
1
, qui
rsulte de l'exposition permanente aux problmes d'autrui. La
psychologue Christina Maslach dfinit l'implication dtache
comme le mlange idal, pour la profession mdicale, de la
compassion et de la distance motionnelle [ ... ] et comme une
objectivit plus dtache . Elle a nanmoins constat que les
mdecins et les professionnels de la relation d'aide prouvent
des difficults trouver et conserver cet quilibre : soi t ils
prennent sincrement cur le sort d'autrui (et risquent l'pui-
sement professionnel), soit ils font semblant (souvent sans
convaincre) parce que, au fond d'eux-mmes, ils s'en moquent.
Bref, vous pouvez tre soit impliqu et attach, soit indiffrent
et dtach, mais il est difficile, voire impossible, de se soucier
vritablement des autres sans attachement motionnel.
Si vous ne parvenez pas vous impliquer avec des collgues,
des clients et une entreprise sympathiques, c'est le signe que
1. En anglais: burn-out >>. (NdT)
125
vous avez besoin de repos, de suivre un stage de formation ou,
ventuellement, de changer de travail. Mais cultiver l'implica-
tion dtache, se foutre de tout, est peut-tre la solution la plus
efficace pour survivre dans une entreprise qui vous soumet
des humiliations sans fin. Souvenez-vous de Ruth qui s'ima-
ginait flottant dans les rapides, les pieds en avant, lorsque ses
collgues la harcelaient. Ruth, dans la ralit, tait assise sa
table. Mais dans son esprit, elle tait dtache de ses coll-
gues mchants et mprisants, leurs opinions n'entamaient pas
son estime de soi, leurs grimaces et leurs paroles odieuses ne
l'atteignaient pas, et elle tait dans un monde diffrent et plus
agrable.
Recherchez les petites victoires
La capacit prendre le contrle de toutes petites choses,
apparemment triviales, est une caractristique des personnes
qui survivent des vnements traumatisants et imprvus- que
ce soit une catastrophe naturelle, un naufrage, le fait d'tre pris
en otage ou d'tre fait prisonnier de guerre. Le vice-amiral
James Stockdale est rest prisonnier des Nord- Vietnamiens de
1965 1973. Aprs sa libration, il s'est dcouvert un point
commun avec d'autres prisonniers qui, comme lui, avaient sur-
vcu : Nous nous sommes aperus que lorsqu'un individu est
enferm seul dans une cellule dont la porte n'est ouverte qu'une
ou deux fois dans la journe pour qu'on lui dpose un bol de
soupe, il ralise qu'aprs une priode d'isolement total sans voir
le jour, il lui faut introduire une sorte de rituel dans sa vie pour
ne pas devenir un animal. [ . .. ]Pour la plupart d'entre nous, le
rituel s'tait institu autour de la prire, de la gymnastique et de
la communication clandestine. Stockdale et d'autres prison-
niers survcurent en trouvant chaque jour des centaines de
minuscules actions qui leur permettaient de regagner un mini-
mum de contrle sur leur vie, comme de rciter une prire,
126
faire quelques pompes ou inventer de nouveaux moyens de
faire passer en secret des messages d'autres prisonniers.
C'est confirm par des recherches trs srieuses : le senti-
ment de contrle- sentir que l'on a le pouvoir d'influer sur des
aspects mme mineurs de sa vie - peut avoir un impact consi-
drable sur le bien-tre de l'homme. Les psychologues Ellen
Langer et Judith Robin ont conduit sur ce sujet une tude fa sei-
nante auprs de personnes ges dans des maisons de retraite.
un premier groupe, on numra tout ce que le personnel
pouvait faire pour elles ; on mit dans la chambre de chacune
d'elles une plante verte en leur disant que les employs en
prendraient soin ; on fixa galement les jours o elles pour-
raient voir un film. Pour d'autres groupes (trs semblables au
premier) dans les mmes maisons, on encouragea les personnes
en leur expliquant qu'il tait important de se prendre en main,
on leur demanda de s'occuper elles-mmes de la plante verte
place dans leur chambre et on leur laissa le choix des soires
cinma, de l'heure des repas, des moments o l'on pouvait
leur tlphoner dans leur chambre et de la disposition de leurs
meubles. Petites diffrences, grands effets. Non seulement les
personnes qui avaient davantage de contrle sur leur vie quo ti-
dienne taient, de manire gnrale, plus actives et avaient une
attitude plus positive, mais une tude de suivi sur dix-huit mois
montra que le taux de dcs dans ces groupes tait infrieur de
50% celui du groupe assist .
Dans la mme veine, le psychologue Karl Weick affirme que
viser de petites victoires est souvent une stratgie plus
rconfortante et, in fine, plus efficace que chercher de grands
triomphes . Weick montre qu'essayer de rsoudre un pro-
blme important d'un seul coup est parfois si difficile et si
perturbant que les individus se sentent anxieux et impuissants
relever le dfi. Les petites actions ont l'avantage de produire
des changements visibles et souvent positifs. Comme on l'a vu
127
avec les modestes initiatives prises par le vice-amiral Stockdale
et les pensionnaires des maisons de retraite, sentir que l'on a un
certain pouvoir peut attnuer le sentiment de dsespoir et d'impuissance.
Selon Weick, la plupart des gros problmes ne peuvent tre
rsolus que de manire progressive. Il n'y a pas de solution
miracle, instantane, universelle, pour en finir avec la faim dans
le monde ou la dgradation de l'environnement, mais des pro-
grs sont possibles si un grand nombre d'individus fait un petit
pas dans la bonne direction. L'autre avantage est que les efforts
dploys pour remporter une grande victoire risquent d'inciter
un adversaire plus puissant engager la bataille contre vous,
mais il peut trs bien ne pas remarquer une petite victoire ou ne
pas la juger suffisamment importante pour mriter une raction
de sa part. Pourtant, petit petit, une srie de petites victoires
peut finir par mettre en droute ce mme adversaire.
L'implication de cette tactique pour survivre l o les sales
cons pullulent est que, si vous ne pouvez pas compltement
leur chapper, commencez chercher tous les moyens qui vous
permettront de gagner un petit peu de contrle. Essayez de
trouver de petites astuces pour tre moins expos leur venin.
Crez des havres de scurit et de soutien, car aider les autres
est bon pour votre moral. Si vous ne pouvez pas remporter la
guerre contre les enflures, cherchez les petites batailles que
vous pouvez remporter car vous en tirerez le sentiment de
conserver un certain pouvoir et cette pense vous soutiendra.
Et qui sait si l'accumulation des petites victoires ne donnera pas
naissance, au sein de votre organisation, un mouvement qui
aboutira, lentement mais srement, l'avnement de l'Objectif
zro-sale-con ?
Exposez-vous le moins possible
Cette tactique rduit les dommages produits par les sales cons
de deux manires. Tout d'abord, en limitant la frquence et
128
l'intensit des humiliations, vous tes moins directement expos.
Ensuite, comme on l'a vu, tout ce qui vous donne la moindre
parcelle de contrle peut protger votre estime de soi, votre
moral et votre sant physique. Ma premire suggestion est de
trouver des lieux et des moments o vous pouvez vous cacher
de vos tourmenteurs. Rencontrez-les aussi rarement que possi-
ble. Programmez des runions courtes, par exemple dans des
salles o il n'y a pas de siges, comme le suggrent des tudes
rcentes. Une exprience ralise par Allen Bluedorn et ses
collgues l'universit du Missouri comparait les dcisions
prises par cinquante-six groupes dont les membres restaient
debout pendant des runions de courte dure (entre dix et vingt
minutes) aux dcisions de cinquante-cinq groupes dont les
membres taient assis pendant ces runions. Le temps nces-
saire la prise de dcision tait de 34 % infrieur chez les
groupes debout par rapport aux groupes assis et la qualit de
leurs dcisions tait tout aussi bonne que celle des groupes
assis.
En plus du gain de temps pour votre entreprise, le fait de
programmer une runion avec des sales cons connus dans une
salle dpourvue de siges peut, semble-t-il, rduire d'un tiers
votre temps d'exposition personnelle. La suppression des chaises
dans certaines salles de runion peut galement aider tous
ceux, dans votre entreprise, qui ont la fois des problmes de
gestion du temps et de gestion des sales cons. Sans compter les
conomies sur les chaises.
Vous pouvez aussi vous protger des connards, ou d'un groupe
de connards, en vous servant des technologies de l'informa-
tion. Par exemple, en plus de la stratgie du Chaudron de Satan
dcrite au dbut de ce chapitre, Ruth se mit l'abri de cet essaim
de sales cons en participant deux runions par confrence tl-
phonique. Cela lui vitait de voir les mimiques de ses interlo-
cuteurs et il lui tait plus facile de se dtacher motionnellement.
129
Et puis, quand elle voulait faire taire un connard qui lui soule-
vait le cur il lui suffisait de couper le haut-parleur, ce dont
elle ne se priva pas en quelques occasions : autant de moyens
de se protger de la mchancet de ses collgues et de se con-
sacrer plutt aider les personnes qui le mritaient. Toutefois,
sachez que lorsque des groupes travaillent essentiellement par
courrier lectronique ou par tlphone (plutt que par un
contact direct), les conflits sont plus frquents et la confiance
moindre. La raison en est, semble-t-il, que les acteurs ne peu-
vent saisir la situation dans son ensemble, comme on le fait en
face face. En effet, les emails et les coups de tlphone don-
nent peu d'information sur les vritables exigences auxquelles
les individus sont confronts et sur l'environnement physique
dans lequel ils travaillent ; ils ne peuvent pas non plus trans-
mettre les expressions du visage, les intonations de voix, la
posture ou encore l'humeur du groupe. C'est pourquoi les
membres du groupe se font facilement sur autrui des ides
partielles et souvent franchement ngatives.
Mes collgues de Stanford, Pamela Hinds et Diane Bailey,
montrent que le risque de conflit - en particulier les diff-
rends caractriss par la colre et l'hostilit -est plus lev et
la confiance moins forte lorsque des groupes effectuent un
travail par l'intermdiaire des technologies de l'information
sans se rencontrer. Si vous tes dans une quipe qui travaille
essentiellement via Internet et le tlphone et qui semble tre
compose de sales cons, il est possible que la technologie accentue le
problme au lieu de vous en protger ; il vous faudra donc consacrer du
temps rencontrer personnellement les gens pour comprendre
les pressions auxquelles ils sont soumis et amliorer la confiance.
Mais peut-tre, comme Ruth, possdez-vous dj une longue
exprience de face--face o les protagonistes se sont compor-
ts, en d'autres occasions, comme des sales cons. Dans ce cas,
la messagerie lectronique, les confrences tlphoniques et le
130
tout-puissant bouton qui coupe le haut-parleur peuvent vous
viter de vous trouver dans leur ligne de tir.
Crer des havres de scurit, de soutien
et d'quilibre
Trouvez et crez des refuges protgs des sales cons o vous
pouvez retrouver des personnes sympathiques. Cela peut
rduire les contacts avec les connards, vous permettre de faire
une pause et de contrler, dans une certaine mesure, quel
moment et sous quelle forme ces enflures peuvent vous agres-
ser. Ces refuges peuvent tre un immeuble tout entier ou une
simple pice. Par exemple, les personnels infirmiers que Daniel
Denison et moi avons tudis se sentaient agresss par les
chirurgiens irrespectueux et arrogants, en particulier le triste-
ment clbre Docteur Main-au-cul , que nous avions vu
pourchasser et tripoter les infirmires. Celles-ci se rfugiaient
dans leur salle de repos, o les mdecins n'avaient pas droit de
cit. C'tait un endroit o elles pouvaient, sans risque, raconter
des incidents, se plaindre, donner et recevoir un soutien mo-
tionnel ; ds l'instant o elles pntraient dans la pice, on
sentait les infirmires se dtendre de manire palpable.
Rejoindre ou former un rseau social secret regroupant des
victimes est une autre faon de crer un havre de scurit.
Dans une universit, quelques secrtaires avaient constitu un
groupe qui s'est runi rgulirement pendant plusieurs mois
afin de prier pour un dpart anticip du doyen, un individu
froid et nul. Elles priaient pour que survienne un vnement
qui, sans tre trop grave, suffirait quand mme hter le dpart
de leur bte noire (en vain, hlas, puisqu'il est toujours en place
aujourd'hui). Souvenez-vous aussi de la femme d'un dirigeant
d'entreprise qui me dcrivait dans une lettre comment son mari
luttait pour survivre face un PDG abusif: Les collaborateurs
de cet homme se rfugient dans le bureau de l'un ou de l'autre
131
pour se soutenir, mais ils savent tous que l'un d'entre eux peut
craquer tout instant et que le stress serait alors redistribu sur
ceux qui restent. Dans certaines entreprises o les harceleurs
font la loi, les victimes redoutent tellement les reprsailles que
c'est en secret que se forment rseaux et conversations, consi-
drs comme interdits - mais le stress est si fort que a vaut la
peine de courir le risque.
Ces refuges peuvent tre trouvs de manire fugace, par
exemple au cours de brves interactions avec des clients com-
patissants. Il y a quelques mois, je faisais la queue la caisse
d'un drugstore en Californie. Le caissier tait un tout jeune
homme que j'appellerai Chris. Alors qu'il servait le client qui
me prcdait, le tlphone du magasin se mit sonner mais
Chris, au lieu de dcrocher, continua de s'occuper du client. Au
bout d'une minute, la caissire d' ct se tourna vers lui, lui
jeta un regard venimeux et hurla : Chris, tu es sourd ? Tu
n'entends pas ce machin qui sonne ? Dcroche ! Chris devint
tout rouge et son visage se contracta comme s'il allait pleurer.
La cliente qui tait devant moi le regarda bien en face et dit
haute et intelligible voix : Chris, ne fais pas attention elle ;
je pense que tu travailles trs bien. Chris eut l'air terriblement
soulag et je le vis retrouver peu peu son calme.
Des collgues solidaires et des clients attentionns comme
cette personne peuvent contribuer vous blinder contre les
sales cons et le stress qu'ils provoquent. Les conversations entre
victimes peuvent tre particulirement constructives lorsqu'elles
y changent des stratgies qui les aident faire face aux
attaques des ogres. Mais parler de ses problmes avec d'autres
personnes n'est pas une panace ; cela peut mme tre une
arme double tranchant. Selon les conclusions des premires
tudes sur le sujet de Loraleigh Keashly et Steve Harvey, les
personnes victimes de harclement moral qui cherchent un
soutien motionnel auprs de leurs amis, de la famille, des
132
collgues et des suprieurs n'en retirent que des effets positifs
mineurs sur leur sant mentale. Selon ces deux psychologues,
le soutien social a des effets peu marquants parce que les
victimes se confient essentiellement des personnes qui n'ont
pas le pouvoir de faire cesser les agissements des harceleurs et
des tyrans.
Plus grave encore, j'ai constat que les conversations, les
moments de dfoulement et mme les sances de thrapie
conduites par des professionnels font parfois plus de mal que
de bien. En effet, ces runions peuvent dgnrer en bureaux
des pleurs dans lesquels les victimes ne font que se plaindre
amrement de toutes les avanies qu'elles subissent et de leur
impuissance faire cesser ces comportements. J'ai vu cela se
produire dans un hpital o des consultants extrieurs animaient
une srie de stages sur l'puisement professionnel. Maladroi-
tement, les animateurs commenaient chaque sance par la
prsentation de statistiques sur les mauvais comportements des
mdecins l'gard des personnels infirmiers et l'numration
des autres sources de stress auxquelles ces derniers taient
exposs - mauvaises dcisions de gestion, patients et familles
difficiles, etc. Cela dclenchait un torrent de plaintes et de
reproches de la part des infirmiers et infirmires et les confor-
tait dans leurs sentiments d'impuissance et de dsespoir, en
grande partie parce que les animateurs n'orientaient pas les
conversations sur les moyens de recadrer mentalement ces
problmes ou de remporter de petites victoires, sans parler
des stratgies utiliser pour mettre en place l'Objectif zro-
sale-con.
Je me souviens de la rponse d'une infirmire qui j'avais
demand ce qu'elle pensait de ces sances : Je vais bien
quand j'arrive mais j'en ressors toujours dprime. Elles me font
dtester mon travail ; tout ce que nous faisons c'est critiquer,
critiquer, critiquer ! Rappelez-vous que les motions sont
133
extrmement contagieuses et si vous souhaitez crer des espaces,
des rseaux et des rencontres rgulires pour tudier comment
faire face aux sales cons avec lesquels vous travaillez, concen-
trez-vous sur les possibilits de recadrage des vnements qui
rduisent le stress, ainsi que sur les moyens de remporter des
petites victoires. Dans tous les cas, vitez de crer des condi-
tions qui dmoralisent au lieu de rconforter.
Battez-vous pour remporter des petites victoires
constructives
La stratgie des petites victoires peut renforcer le sentiment de
contrle, amliorer un peu les choses autour de vous et, peut-
tre - peut-tre seulement - entamer la culture vicie dans
laquelle vous tes englu et la rendre un peu meilleure.
Cette dmarche implique la recherche permanente de peti-
tes victoires, une tactique utilise par un grand nombre des
1 20 personnes interviews dans Gig, en particulier ceux qui
avaient affaire des gens agressifs. Certains de ces employs
cherchaient les occasions o ils pourraient apprendre ces
gens calmer leur colre au lieu de l'entretenir. Lorsqu'il trai-
tait avec des dtenus, le gardien de prison Franklin Roberts
expliquait : Je ne leur crie jamais aprs. Eux se mettent en
colre contre moi, me hurlent dessus. [ ... ] Ils deviennent din-
gues. Mais moi je ne crie jamais. Je ne veux pas perdre la face
devant eux. Plus ils crient, plus je baisse la voix. Il ne faut pas
faire leur jeu. Comme le soulignait Roberts, bien que les
dtenus soient dangereux et continuent de hurler, le gardien de
prison qui reste calme gagne peu peu leur respect, il rduit le
risque d'tre attaqu et, in fine, il est la cible de moins de cris et
de menaces.
Mme si nous n'avons pas tous les jours affaire des repris de
justice, la mthode de Roberts, qui oppose systmatiquement
134
le calme et le respect la colre et l'agression, peut tre uti-
lise avec les sales cons dans n'importe quel lieu de travail. Si,
rencontre aprs rencontre, vous parvenez montrer aux agres-
seurs que vous ne vous laisserez pas contaminer par leur atti-
tude, peut-tre seront-ils influencs par votre calme, votre
amabilit au point de vous traiter avec respect - mme si les
autres ne bnficient pas des mmes faveurs.
La rducation en douceur est une tactique similaire pour
remporter de petites victoires durant les face--face avec des
sales cons. Le principe est d'expliquer gentiment votre tour-
menteur les exigences auxquelles vous tes soumis ou les autres
raisons pour lesquelles vous ne mritez pas d'tre trait comme
ils le font. Gig montre comment Lupita Perez, conductrice
d'autobus Los Angeles, a utilis cette tactique pour calmer
des civils furieux. cette dame qui lui criait: Vous tes
paye ne rien foutre ; vous ne vous occupez que de conduire
votre bus , Perez expliqua calmement : Non seulement je
dois faire attention vous et tous les autres passagers, mais
aussi au bus, moi-mme, aux pitons qui traversent la rue, aux
automobilistes. [ . .. ] Madame, je serais ravie de vous laisser ma
place, d'aller m'asseoir la vtre et de me dtendre pendant un
moment. La passagre agressive s'excusa, et comme le dit
Perez, je crois que je lui ai ouvert les yeux . Une petite
victoire comme celle-l non seulement donne la victime le
sentiment qu'elle contrle la situation et que cette dernire
s'est un peu arrange ; mais si la tactique est utilise rgulire-
ment et intelligemment pendant un certain temps, avec tous les
sales cons successifs, la srie de petites victoires peut aussi
entamer la source des hostilits- en l'occurrence les passagers
mal levs.
La dsescalade et la rducation sont des mthodes qui
comportent relativement peu de risque, parce que mme si
elles chouent, il est peu probable que le fait de tendre l'autre
135
joue excite l'agressivit des tourmenteurs. Il existe des strat-
gies plus risques pour obtenir de petites victoires, notamment
tenir tte au sale con, se venger, le remettre sa place, rvler
publiquement son comportement et l'humilier. Mais vous devez
savoir que ces tactiques sont dangereuses : l'agression encou-
rage l'agression et vous risquez de dclencher un cercle vicieux
d'attaques personnelles. Par ailleurs, vous battre contre quelqu'un
de plus puissant que vous peut mettre en danger votre sant
mentale et la scurit de votre emploi. En revanche, si vous
observez attentivement votre tourmenteur, si vous choisis-
sez bien votre moment et si vous tes prt saisir l'occasion,
vous pourrez tre rcompens par quelques petites victoires
constructives.
Dans un premier temps, restez en veil et attendez le
moment opportun pour faire payer votre connard personnel
toutes les avanies qu'il vous a fait subir et prendre une revanche
jouissive. Mon histoire de vengeance prfre m'a t raconte
par une productrice d'une station de radio de Boston, qui
m'aidait prparer une mission sur les salauds au travail .
Elle me parla du patron qui l'avait le plus exaspre. Le type
gagnait cent fois plus qu'elle et ne cessait de la dvaloriser et de
violer son espace personnel. En particulier, il piochait libre-
ment dans les tiroirs de son bureau et mangeait une partie de
son djeuner ou les sucreries qu'elle y conservait. Elle se sentait
envahie et vole et, bien qu'elle lui ait demand de cesser, il
continuait. Un jour, elle prpara quelques bonbons avec un
laxatif parfum au chocolat, et les laissa sur son bureau.
Comme d'habitude, son patron arriva et les avala jusqu'au der-
nier sans demander la permission. Lorsqu'elle lui dit ce qu'il
venait de manger, il n'tait pas heureux ! C'tait une ven-
geance non seulement drle mais aussi astucieuse, parce qu'elle
avait choisi un moment o son patron ne pouvait lui opposer
aucun argument rationnel pour se dfendre. C'tait sa juste
136
punition pour lui avoir vol sa nourriture, et il le savait parfai-
tement .
Il y a quelques annes, mon amie Sue Schurman, qui est
aujourd'hui prsidente de l'cole nationale de formation des
syndicalistes Silver Spring dans le Maryland, me dcrivit une
autre tactique pour se venger. Sue avait travaill pendant les
annes t 970 comme chauffeur d'autobus Ann Arbor dans
le Michigan, o elle finit par devenir responsable syndicale.
Mme dans une ville relativement petite comme Ann Arbor, il
y avait souvent des incidents entre les chauffeurs d'autobus et
des automobilistes agressifs et parfois hostiles. Sue me raconta
que lorsqu'elle formait les nouveaux chauffeurs, l'une des pre-
mires choses qu'elle leur apprenait tait qu'un bon chauffeur
n'avait jamais d'accident en tant que tel mais que les acci-
dents devaient tre des punitions infliges par les chauf-
feurs ces cingls d'automobilistes. Elle leur expliquait trs
srieusement ensuite que les chauffeurs pouvaient avoir trois
accidents dans l'anne sans encourir de sanction disciplinaire et
elle leur recommandait pour finir d'en garder un pour Nol,
parce que c'est l'poque o tous les connards sont de sortie et
o vous aurez envie de vous en payer un !
Les chauffeurs d'autobus travaillent dans des conditions o
les interactions hostiles avec les automobilistes sont frquentes
et ils n'ont que peu de contrle sur leurs tourmenteurs. Bien
qu'ils ne prennent que rarement leur revanche sur le dfil per-
manent d'enflures qu'ils doivent affronter, savoir qu'ils peuvent
le faire - ce sentiment jouissif de contrle - est essentiel pour
prserver leur quilibre mental. Sue a remport de nombreux
prix pour la scurit et a eu peu d'accidents dans sa carrire de
chauffeur d'autobus mais, comme elle me l'crivait rcemment :
La pense dlicieuse que nous pouvions punir les sales cons
tait, psychologiquement, une soupape de scurit importante.
Elle suffisait pour nous aider garder notre sang-froid.
137
La dernire tactique pour contrer les sales cons est encore
plus risque que la vengeance, mais lorsqu'elle russit elle est
extrmement efficace : les obliger se dgonfler. Certains tour-
menteurs jouent les durs, mais si vous les observez bien, vous
vous apercevrez peut-tre qu'ils aboient plus fort qu'ils ne
mordent (comme certains cadors des cours de rcration
que j'ai connus dans mon enfance) . Une lectrice de la Harvard
Business Review me dcrivit comment son agresseur avait fini par
se dballonner devant elle :
Il faut dire que les harceleurs prennent gnralement
pour cible ceux qui ne sont pas capables de se dfendre.
J'ai travaill pour un organisme de services sociaux o
svissait un connard de premire. C'tait un ancien mili-
taire et il tait pass matre dans l'art de dmolir tous ceux
qui faisaient montre de faiblesse, de manque d'assurance
ou d'indcision. Il s'tait attaqu moi plusieurs reprises.
Un jour, j'en ai eu tellement assez que lorsqu'il a com-
menc s'en prendre moi, je l'ai simplement regard
d'un il glacial et lui ai dit que s'il osait jamais me parler
nouveau sur ce ton, je lui pterais les rotules parce que je
n'tais pas paye pour me faire insulter ou traiter comme
de la merde. Je n'ai jamais eu besoin de le redire. Il avait
compris le message.
Cette lectrice tait trs courageuse. Une stratgie moins ris-
que consiste observer ce qui se passe lorsque d'autres ont le
courage de tenir tte au sale con local. Si, comme dans le cas
que l'on vient de voir, l'enflure se dgonfle, vos chances de
remporter une petite victoire sont plus grandes - et si vous
vous liguez contre le tourmenteur avec ses autres victimes, il
est possible qu'il change ou, mieux encore, qu'il se tire pour de
bon.
138
Le dernier mot : prendre sur soi, c'est bien,
mais se librer, n'est-ce pas mieux ?
Si vous avez la malchance d'tre coinc avec un sale con ou,
pire encore, avec des hordes de sales cons, les dgts peuvent
tre limits de plusieurs manires. Vous pouvez protger votre
sant physique et mentale en considrant que vous n'tes pas
responsable des abus mais qu'ils ne disparatront pas comme
par magie et en apprenant donc tre indiffrent ces
connards et leurs viles attaques. Vous pouvez aussi chercher
remporter des petites victoires et mener tous les petits combats
que vous avez de bonnes chances de gagner. Les points que
vous marquez en ces occasions, mme s'ils sont peu de chose,
vous donneront un sentiment de contrle et pourront vous
aider amliorer un peu la situation ; et si vous continuez
appliquer cette tactique et que d'autres se joignent votre
combat, cela pourra peut-tre avoir des effets positifs long
terme. J'ai crit ce chapitre parce que beaucoup de gens sont
rellement coincs avec une bande de sales cons et, pour des
raisons financires ou personnelles, n'ont pas la possibilit de
leur chapper immdiatement. Et, quoi qu'il en soit, les trous
du cul sont des flaux que nous sommes tous obligs de suppor-
ter occasionnellement.
Mais il y a un revers toutes ces tactiques. Elles peuvent
apporter une protection juste suffisante (ou, plus grave, donner
l'illusion d'une protection suffisante) pour empcher les gens de
se tirer de situations durablement humiliantes- mme lorsqu'il
y a une porte de sortie. Je suis troubl, par exemple, par les
dclarations de Jerrold dans Gig propos des constantes humi-
liations qu'il subissait de la part de Brad, le producteur qu'il
aimait tant. Je crains que l'tonnante rsilience de Jerrold n'ait
envoy le mauvais message Brad, savoir qu'insulter et mme
agresser physiquement ses subordonns tait tolrable parce
139
qu'il tait un personnage tellement riche, tellement puissant et
qu'il accomplissait des choses tellement importantes. Jerrold
disait en plaisantant qu'il travaillerait probablement pour Brad
jusqu' ce qu'il fasse une dpression nerveuse- une ide dso-
lante parce qu'elle sonne tellement juste. La triste consquence
est que si vous tes comme Jerrold, que vous vous rsolvez
peut-tre trop facilement ne rien attendre et que vous trouvez
du rconfort dans la plus drisoire victoire, cet tat d'esprit
peut vous empcher de fuir un patron harceleur ou une entre-
prise abusive.
D'un autre ct, peut-tre tait-il gal Jerrold d'tre conta-
min par le virus du sale con si cela devait l'aider devenir
aussi riche, puissant et clbre que son patron. J'aimerais que le
fait de se comporter systmatiquement comme un sale con soit
toujours considr comme un vice inacceptable. Je dteste ces
gens-l et j'ai eu honte chaque fois (ou presque) que je me suis
conduit comme eux. Malheureusement, bien qu'ils fassent plus
de mal que de bien, le chapitre suivant montre qu'il y a des
avantages se conduire comme un sale con.
140
Chapitre 6
Les sales cons ont aussi leurs vertus
J
e ne voulais pas crire ce chapitre. Mais mes amis les plus
proches et les plus malins ne cessaient de me rpter que
c'tait un mal ncessaire. Ils ont russi me convaincre que le
livre serait naf et incomplet si je ne parlais pas des aspects
positifs des sales cons. Et ils me citaient des kyrielles d'exem-
ples de gens qui russissent apparemment parce qu'ils sont des
sales cons certifis.
Exemple charge numro un : Steve Jobs, le PDG d'Apple,
ancien patron de Pixar et le plus gros actionnaire de Disney
(depuis le rachat de Pixar par Disney). On a parfois le senti-
ment que son nom complet est Steve Jobs, ce sale con. )'ai
saisi Steve Jobs et sale con
1
sur Google et j'ai obtenu
89 400 rponses. J'ai demand quelques initis de dsigner les
dirigeants (supposs) les plus arrogants dans les entreprises de
divertissement et de haute technologie, afin de pouvoir faire
une comparaison entre sales cons puisque les socits de Steve
Jobs appartiennent ces secteurs. Le nom de Michael Eisner,
ancien PDG de Disney, revenait rgulirement ; pourtant, une
recherche sur Google associant Michael Eisner et sale
con ne produisit qu'une moisson relativement modeste, avec
11 000 rponses. Et dans la haute technologie, le tristement cl-
bre patron d'Oracle, Larry Ellison, ne gnra que 750 rponses.
1. Asshole (NdT).
141
Les histoires les plus terrifiantes - et les plus drles - vien-
nent directement de gens qui ont travaill pour Jobs. La revue
Wired a rendu compte d'une runion de 1 300 anciens
employs d'Apple en 2003 en disant que Jobs, bien qu'absent,
tait quand mme le principal sujet de conversation, et plus
particulirement ses diatribes et ses crises de rage. Comme le
dit un participant, tout le monde a son histoire de sale con
propos de Steve. En tant que professeur l'cole d'ingnieurs
de Stanford, voisine d'Apple, j'ai moi-mme entendu ce genre
d'histoires pendant des annes. Prenez, par exemple, cette
crise de rage que Job avait pique dans sa socit d'ordinateurs,
NeXT, aujourd'hui disparue. J'en ai parl avec un manager
quelques jours peine aprs l'incident. Il me raconta que Jobs
s'tait mis hurler, pleurer et profrer des menaces parce
que les nouvelles camionnettes de la socit n'taient pas exac-
tement de la mme nuance de blanc que la peinture des murs
de l'usine. Pour apaiser Jobs, les responsables de production de
NeXT furent obligs de perdre de prcieuses heures (et de
dpenser des milliers de dollars) pour faire repeindre les
camionnettes exactement dans la mme teinte.
Pourtant, ceux qui racontent ces histoires affirment que Jobs
fait partie des hommes les plus cratifs, dtermins et persua-
sifs qu'ils aient jamais rencontrs. Ils reconnaissent qu'il insuffle
une nergie et une crativit extraordinaires chez ses collabo-
rateurs. Et mme si ses caprices et ses critiques acerbes ont
souvent conduit ses collaborateurs au bord de la crise de nerfs
et en ont fait fuir beaucoup, tous estiment que ces qualits
sont un lment crucial de sa russite, en particulier son per-
fectionnisme et son dsir obsessionnel de crer des beaux
produits. Mme ceux qui ont pour lui le plus profond mpris
me posent la question : Alors, est-ce que Steve Jobs ne
prouve pas que certains sales cons mritent qu'on les sup-
porte?
142
Pour moi, la rponse est non : je n'accepterais pas de tra-
vailler avec Jobs ou quelqu'un comme lui. Mais j'ai fini par tre
convaincu qu'il est trop simple de penser que les sales cons font
toujours plus de mal que de bien. Ce chapitre est donc consacr
leurs vertus. Attention, cependant, car ces ides sont double
tranchant : elles fournissent aux connards destructeurs et mga-
los des munitions qui peuvent leur servir justifier, voire
glorifier, leur penchant tourmenter les autres.
Les vertus de la mchancet
Gagner du pouvoir personnel et se crer une rputation
De nombreuses tudes montrent que nous nous attendons ce
que les puissants passent leur colre sur les plus faibles, et il a
galement t dmontr que la mchancet peut aider des indi-
vidus accrotre leur pouvoir sur les autres. Mme si nous n'en
sommes pas conscients, nous trouvons normal que les puissants
affichent leur fiert et s'attribuent tout le mrite lorsque les
choses vont bien et qu'ils blment et dversent leur colre sur
leurs subordonns dans les moments difficiles. Les gens qui se
trouvent tout en bas de la pyramide hirarchique essaient de
s'accrocher leurs positions prcaires en manifestant de l'admi-
ration, de la flatterie, de la dfrence l'gard des individus
plus haut placs et, lorsque les choses vont mal, en s'excusant
auprs d'eux.
L:une des raisons pour lesquelles les mles et les femelles
dominants se comportent comme des despotes, c'est que nous
les laissons faire et, ce faisant , nous les encourageons tacite-
ment. Des tudes ralises par Lara Ttedens, psychologue
Stanford, et ses collgues laissent penser que dans un monde
o on lche les bottes et on botte les culs , l'utilisation stra-
tgique de la colre et du blme peut aider grimper dans la
hirarchie en marchant sur les autres. Ttedens le dmontre dans
143
une expenence : pendant les dbats du Snat amencain sur
l'ventuelle mise en accusation de Bill Clinton devant la Haute
Cour de justice, elle projeta des images rcentes du prsident.
Dans l'un des films, Clinton manifestait sa colre au sujet du
scandale Monica Lewinsky et, dans l'autre, il exprimait de la
tristesse. Les sujets qui virent un Clinton en colre eurent
davantage tendance dire qu'il devait poursuivre son mandat
sans encourir de sanction svre, et qu'il fallait laisser tomber
cette histoire de mise en accusation . En bref, Clinton devait
tre autoris conserver son pouvoir. Ttedens conclut de cette
exprience et de plusieurs autres tudes sur des thmes analo-
gues que si les individus qui se mettent en colre apparaissent
comme antipathiques et froids , l'utilisation stratgique de
la colre - clats de voix, expressions hargneuses, regard fix
droit devant soi et gesticulations (pointer le doigt et taper du
poing) - cre le sentiment que celui qui l'exprime est comp-
tent.
Plus gnralement, la recherche sur le leadership montre que
des comportements subtilement agressifs, comme balancer un
un regard furieux ou des commentaires condescendants, ou
plus explicites comme des insultes ou des remarques mprisan-
tes, voire la menace physique, peuvent tre des tactiques effica-
ces pour acqurir un pouvoir. Rod Kramer, professeur d'analyse
du pouvoir Stanford, a montr dans la Harvard Business Review
comment les intimideurs , parmi lesquels on peut citer
l'ancien prsident amricain Lyndon B. Johnson, l'ancienne
PDG de Hewlett-Packard Carly Fiorina, l'ancien patron des
studios Miramax Harvey Weinstein, l'ancien PDG de Disney
Michael Eisner et, bien entendu, le PDG d'Apple Steve Jobs,
ont bti et tendu leur pouvoir par l'utilisation stratgique des
regards furieux, des rflexions humiliantes et du harclement.
Kramer explique que Lyndon Johnson observait attentive-
ment les autres et utilisait propos agressifs et crises de colre
144
soigneusement doss pour se jouer des faiblesses de ses coll-
gues politiciens. Kramer raconte aussi que Carly Fiorina tait
admire et redoute pour sa capacit obliger ses adversaires
baisser les yeux .
L'article de Kramer, intitul The Great lntimidators
( Les matres de l'intimidation ), dpeint Harvey Weinstein,
une clbrit Hollywood, comme l'intimideur suprme,
grossier, tonitruant, agressif , matre dans l'art d'utiliser la
colre tudie en montrant ses crocs la moindre occasion.
Un article de Ken Auletta, publi en 2002 dans le New Yorker,
rappelait la priode o Weinstein tait tracass par des rumeurs
disant qu'il avait lanc une campagne de diffamation pour
discrditer A Beautiful Mind, un film produit par Universal Pictu-
res, qui tait en concurrence avec celui que lui-mme avait
produit, In the Bedroom, dans la course aux Oscars. Weinstein
tait convaincu que ces rumeurs taient rpandues par la prsi-
dente d'Universal, Stacey Snider. Il profita d'une rception
pour coincer Snider et la prit parti. Auletta raconte : Pour
Snider, qui tait une femme menue, Weinstein tait une vision
effrayante - le regard noir et lanant des clairs, le visage
bouffi pas ras, le ventre prominent. Il pointa son doigt sous le
nez de Snider et hurla: "Vous allez me payer a!". Bien que
Weinstein ait fini par prsenter ses excuses Snider, Kramer
affirme que cette dmonstration calcule de bruit et de fureur a
bien servi Weinstein pour la suite de sa carrire Hollywood,
o il produisit des films qui remportrent plus de 50 Oscars.
Kramer estime que ces intimideurs ne sont pas vritable-
ment des harceleurs, parce qu'ils utilisent l'intimidation des
fins stratgiques plutt que pour satisfaire leur ego. Je ne suis
pas d'accord. Si une personne deux fois plus grande et plus
lourde que vous vous pousse dans un coin, vous hurle dessus et
fait des gestes menaants sous votre nez, tous les experts de
ma connaissance diront que vous avez t harcel, et je dirai,
145
Objectif Zlro-sale-con
pour ma part, que vous avez eu affaire un sale con. Quel que
soit le nom que l'on donne ces gens-l, la capacit se
conduire comme une enflure agressive - ou, du moins, sup-
porter les attaques d'autres enflures - semble tre une qualit
essentielle pour survivre Hollywood.
Kramer concentre son travail sur le pouvoir de l'intimida-
tion. Mais il existe aussi des lments qui montrent que se
comporter comme un sale con peut vous aider devancer vos
rivaux d'une autre manire :en donnant l'impression que vous tes plus
malin que les autres . Jeff Pfeffer et moi avons observ sur le terrain
cette tactique de conqute du pouvoir, il y a plusieurs annes,
lorsque nous avons tudi une grande institution financire
dans laquelle les gens semblaient avancer dans leur carrire
grce leur talent pour manier les petites phrases assassines
plus que par leur comptence professionnelle. Dans cette
socit, dnigrer les autres et leurs ides -ce que l'on appelle-
rait la confrontation destructive chez Intel - faisait partie
des moyens d'acqurir une rputation. Ces attaques se produi-
saient souvent devant les hauts dirigeants, les jeunes loups uti-
lisant des critiques mordantes (qui frisaient parfois les attaques
personnelles) pour faire rtrograder leurs cibles dans la pyra-
mide et gagner eux-mmes quelques places.
Ces jeux de hirarchie cruels pourraient tre expliqus par la
recherche sur l'effet dont parlait Teresa Amabile, professeur de
psychologie Harvard, dans son article du Journal of Experimental
Social Psychology intitul Brillant mais cruel . Elle a effectu
des expriences contrles avec des critiques de livres parues ;
certaines taient cinglantes et d'autres modres. Amabile a
dcouvert que les gens qui ccrivaient des critiques ngatives
et mchantes taient considrs comme moins sympathiques
mais plus intelligents, plus comptents et plus connaisseurs que
les personnes qui exprimaient les mmes choses de faon plus
courtoise et modre.
146
Intimider et craser ses rivaux
Comme le montre Rod Kramer, les menaces et l'intimidation
peuvent servir conqurir et conserver une position au sommet
de la pyramide. l'instar de ces mles dominants qui, chez les
babouins dont on a parl au chapitre 3, lanaient des regards
furieux, mordaient et bousculaient leurs congnres pour affir-
mer leur rang, les humains utilisent l'intimidation pour acqurir
et garder un statut. L'utilisation et les vertus de l'intimidation
pour prendre du pouvoir sur les autres sont particulirement
claires lorsque les menaces physiques sont des pratiques cou-
rantes. Si vous avez regard Le Parrain ou Les Soprano, vous avez
vu des parrains de la Mafia et leurs organisations criminelles
conserver leur domination par la menace et la violence. Mon
pre apprit ses dpens que ce n'tait pas de la pure fiction
lorsque, avec son associ, il voulut s'implanter sur le march
des distributeurs automatiques Chicago au dbut des annes
1960. Ils essayrent de placer leurs machines dans les bowlings,
les restaurants et d'autres endroits qui vendaient des sucreries
et des cigarettes. cette poque, le march des distributeurs
automatiques tait contrl par le crime organis, car c'tait
une source de revenus en espces dont l'origine tait difficile
reconstituer. Mon pre et son associ furent avertis que s'ils ne
se retiraient pas immdiatement, ils auraient des raisons de le
regretter. Mon pre reprit son ancien mtier dans la distribu-
tion de caf. Mais son associ s'entta et dclara que la Mafia
ne lui faisait pas peur - jusqu' ce que quelqu'un lui brise les
deux jambes. Aprs quoi il dcida qu'il tait prfrable d'aban-
donner les distributeurs automatiques.
L'intimidation fait aussi partie du jeu dans le sport, notam-
ment au football, dans la boxe et au rugby, o la victoire passe
par la domination physique de l'adversaire. Mais elle aide aussi
gagner dans des sports moins physiques, comme le base-bali.
Le grand Ty Cobb, premier joueur entrer au panthon de son
147
sport, tait peut-tre plus clbre encore pour sa violence sur le
terrain que pour ses exploits. Cobb tait rput pour ne pas
hsiter blesser ses adversaires et pour ses bagarres avec ses
coquipiers, les joueurs des autres quipes et pratiquement tout
le monde, sur le terrain et en dehors. Ernest Hemingway portait
sur lui ce jugement, svre mais justifi : Ty Cobb, meilleur
joueur de l'histoire du base-bali- et un absolu salopard.
Bien entendu, la plupart des gens ne travaillent pas pour la
Mafia et ne sont pas des sportifs professionnels. Mais beaucoup
d'entre nous travaillent dans le monde de l'entreprise et doi-
vent affronter des intimideurs . Steve Jobs remporte, une
fois de plus, la palme. Andy Hertzfeld, un membre essentiel de
l'quipe qui conut le premier Macintosh, se souvient d'un
message laiss en 1981 par Jobs Adam Osborne, le PDG de la
firme concurrente, Osborne Computer. Hertzfeld le cite dans
son livre, Revolution in the Valley :
Bonjour, ici Steve Jobs. Je voudrais parler avec Adam
Osborne.
La secrtaire informa Steve que M. Osborne tait
absent et ne serait pas au bureau avant le lendemain matin.
Elle demanda Steve s'il voulait laisser un message.
Oui , rpondit Steve. Il marqua une pause. Voici
mon message. Dites Adam qu'il est un sale con.
Il y eut un long silence au bout du fil pendant que la
secrtaire cherchait ce qu'elle pouvait rpondre. Steve
poursuivit: Autre chose. J'ai entendu dire qu'Adam
s'intresse au Macintosh. Dites-lui que le Macintosh est
tellement formidable qu'il en achtera probablement
plusieurs pour ses enfants, mme si c'est le Macintosh qui
va foutre sa bote en l'air.
La prdiction de Jobs se ralisa. Osborne Computer fut
mise en liquidation deux ans plus tard.
148
LA peur comme facteur de performance
La peur peut tre une motivation puissante, si elle pousse les
gens viter l'affront de la sanction et de l'humiliation publi-
que. Un nombre considrable d'tudes montre que la rcom-
pense est une source de motivation beaucoup plus efficace que
les punitions et il a t dmontr que les individus et les qui-
pes apprennent et travaillent beaucoup plus efficacement lors-
que leur lieu de travail n'est pas contamin par la peur. Mais les
recherches en psychologie, suite aux travaux du clbre psy-
chologue B.F. Skinner, rvlent que, bien que les punitions
soient moins efficaces que les rcompenses, les individus cher-
chent activement les viter. Et des sociologues rputs, dont
Erving Goffman, ont galement constat que les gens peuvent
aller trs loin pour viter une humiliation publique.
Nombre de leaders clbres ont instill la crainte de la puni-
tion, du mpris et de l'humiliation leurs subordonns et l'ont,
semble-t-il, utilise bon escient. Rod Kramer a dcrit com-
ment le gnral George Patton, clbre pour sa duret, tra-
vaillait devant la glace sa tte de gnral renfrogn, parce qu'il
voulait qu'elle soit aussi terrifiante et menaante que possible .
Les soldats de Patton redoutaient ses colres, mais ils se batti-
rent bien pour lui parce qu'ils admiraient son courage et ne
voulaient pas le dcevoir. Kramer raconte aussi que le prix
Nobel de mdecine James Watson (qui a dcouvert la structure
de l'ADN avec Francis Crick) irradiait le mpris tous azimuts,
se dispensait souvent de la plus lmentaire courtoisie et des
conversations polies et pouvait se montrer brutal. Watson
intimidait ses rivaux scientifiques, qu'il considrait comme des
collectionneurs de timbres sans imagination, mais, sous sa
tutelle, un grand nombre de ses tudiants sont devenus des
scientifiques clbres parce que- comme le disait l'un d'eux- il
parvenait toujours produire en nous le bon mlange de peur
et de paranoa, de sorte qu'on travaillait comme des btes.
149
Les dirigeants, les politiciens et les scientifiques qui sont des
sales cons le sont rarement en permanence ; leurs disciples sont
motivs la fois par le bton de la punition et de l'humilia-
tion et par la carotte d'une relation chaleureuse et d'une
reconnaissance durement gagne. J'ai dj parl des explosions
de fureur de l'entraneur Bob Knight, mais il lui arrivait aussi
souvent d'tre chaleureux et d'encourager ses joueurs. L.:effet
de contraste psychologique, bien document, explique pour-
quoi des leaders comme Knight, qui ont des antcdents de
tourmenteurs qui rabaissent et humilient leurs subordonns -
ponctus de moments o ils sont chaleureux et ne mnagent
pas leurs loges - peuvent inspirer beaucoup d'efforts et de
loyaut.
Des recherches similaires sur les effets du contraste psycho-
logique entre le gentil flic et le mchant flic montrent que
les criminels sont plus susceptibles d'avouer leurs crimes et les
dbiteurs plus enclins payer leurs factures lorsqu'ils sont
confronts simultanment deux agents d'influence, l'un
gentil et l'autre mchant, ou une personne qui alterne
mchancet et gentillesse. cause du contraste, le mchant flic
parat plus menaant (et, par consquent, la punition et l'humi-
liation plus fortes), et le gentil flic semble plus humain et plus
raisonnable (on a, du coup, envie de faire plaisir) que lorsque
l'un ou l'autre agit seul. De la mme manire, l'alternance de
mchancet et de gentillesse dans l'attitude de Knight ampli-
fiait certainement ses effets sur la motivation de ses joueurs, les
poussant faire tout ce qu'ils pouvaient pour viter d'tre la
cible de sa colre ou, au contraire, pour chercher se mettre
dans ses bonnes grces. Kramer conclut que la mme motiva-
tion conduit tous ceux qui travaillent avec Steve Jobs recher-
cher la perfection : la confiance de Jobs dans ses collaborateurs
(et en lui-mme) est aussi norme que sa dception lorsqu'ils
chouent. Comme le disait un ancien employ de Pixar : On
150
redoutait toujours de ne pas tre la hauteur. Il croyait telle-
ment en nous que la seule ide de le dcevoir tait impensable.
Rappeler l'ordre les tricheurs, les glandeurs et autres paums
Malheureusement, mme si vous n'tes pas un sale con certifi,
mme si vous mprisez les gens qui mritent le label et si vous
les fuyez comme la peste, il y a des moments o il est nces-
saire d'endosser provisoirement ce rle pour obtenir quelque
chose dont vous avez besoin ou qui est votre d. Les gens bien
levs, qui ne se plaignent ou ne s'nervent jamais, sont certes
agrables frquenter, mais leur galit de caractre leur vaut
souvent d'tre victimes d'individus mchants, gostes ou avi-
des. Il a t amplement dmontr que celui qui crie le plus fort
remporte souvent le morceau.
Par exemple, si vous ne dites rien quand votre organisme
d'assurance maladie refuse de payer une facture, il n'y a pra-
tiquement aucune chance pour qu'il revienne ensuite sur sa
dcision et vous envoie un chque. Mais faire une rclama-
tion semble efficace. Une tude rcente de chercheurs de la
RAND Corporation et de l'universit Harvard a constat que
sur 405 rclamations portes par des patients auprs de compa-
gnies d'assurance amricaines ayant refus le remboursement
de soins d'urgence, 90 % finirent par aboutir pour un montant
de 1 100 $ en moyenne.
Il est certain que, tant pour votre sant mentale que pour
celle de vos cibles, toutes les rclamations et tous les efforts
visant obtenir ce qui vous est d ainsi qu' rappeler les gens
l'ordre doivent d'abord tre faits dans des termes polis. Mais il
y a des circonstances dans lesquelles durcir le ton, voire piquer
une crise de colre stratgique, semble tre la seule mthode
pour se faire comprendre. Dans les annes 1990, j'ai fait une
tude sur le recouvrement des factures par tlphone. J'ai
cout pendant des heures les appels des oprateurs, j'ai suivi
151
une semaine de formation et appel moi-mme pendant une
vingtaine d'heures des personnes en retard dans le paiement de
leurs factures de cartes de crdit.
Dans cette socit de recouvrement, on nous apprenait qu'il
ne fallait pas bousculer les dbiteurs qui taient agressifs, parce
que a voulait dire qu'ils se sentaient concerns. L'enjeu de
l'appel tait de les calmer et de focaliser leur attention sur le
problme du paiement de leur facture . En revanche, on nous
enseignait secouer les dbiteurs trop calmes ou qui sem-
blaient se moquer de leurs factures impayes. Les bons opra-
teurs parlaient schement aux dbiteurs qui n'avaient pas l'air
suffisamment ennuys par leur situation ; ils profraient des
menaces (lgitimes) telles que : Vous avez toujours l'intention
d'acheter une maison ? Vous avez toujours l'intention d'acheter
une voiture ? Dans ce cas, vous feriez mieux de payer immdia-
tement. Les meilleurs taient agressifs avec les dbiteurs
aimables, dtendus ou apparemment indiffrents, parce que
cela contribuait crer un sentiment d'inquitude et d'urgence.
Il y a aussi des moments o les gens sont tellement ct de
la plaque, incomptents ou les deux la fois, que la crise
de colre stratgique est la seule manire de les secouer. Mme
ceux d'entre nous qui ne classent pas cette tactique parmi les
comptences professionnelles essentielles finissent par l'utiliser
quand tous les autres recours ont chou, comme le prouvent
les dmls que ma famille et moi avons eus en 2005 avec Air
France, alors que nous rentrions chez nous depuis l'Italie avec
une escale Paris. notre arrive au comptoir d'Air France
Florence, l'agent de la compagnie nous avait dit qu'elle ne pouvait
pas nous dlivrer de carte d'accs bord pour le trajet Paris-
San Francisco (un autre employ de la compagnie nous dit plus
tard que sa collgue aurait pu le faire mais qu'elle tait proba-
blement trop flemmarde ). Notre vol pour Paris tait arriv
avec tellement de retard que nous disposions d' peine trente
152
minutes pour traverser l'immense aroport, franchir les multi-
ples contrles de scurit et obtenir cinq cartes d'accs bord.
Il nous restait juste quinze minutes lorsque nous arrivmes
au comptoir des correspondances. Il y avait peut-tre huit
employs qui bavardaient entre eux et pas de file d'attente.
Aprs avoir tent en vain d'attirer poliment leur attention pen-
dant quelques instants, je me tournai vers ma femme et mes
enfants et je leur dis : Je vais tre oblig de me fcher; je n'ai
pas le choix et je m'arrterai ds qu'ils commenceront nous
aider. Et je me mis hurler que nous tions trs en retard, que
nous en avions assez d'tre traits par-dessus la jambe et qu'ils
devaient s'occuper de nous immdiatement. Je criais trs fort et de
faon vraiment odieuse. Lorsqu'ils finirent par s'intresser au
problme, ils s'aperurent que nous tions vraiment trs en
retard et commencrent se dmener. Voyant cela, je me tus,
me dtournai du comptoir et m'excusai auprs de mes enfants,
en leur expliquant nouveau qu'il s'agissait d'une colre stra-
tgique . Mon pouse, calme, aimable, rationnelle, mena la
suite de la ngociation (il y avait aussi un petit ct mchant
flic, gentil flic, dans tout cela). Les employs sortirent rapide-
ment les cartes d'accs bord, nous indiqurent du doigt la
porte d'embarquement et nous dirent : Courez aussi vite que
possible et vous l'aurez peut-tre. Ce fut juste, mais nous
avons russi attraper notre avion.
En repensant cette exprience, je ne vois pas ce que j'aurais
pu faire d'autre pour obliger ces gens je-m'en-foutistes d'Air
France s'intresser notre sort- ils nous avaient superbement
ignors jusqu' ce que je me mette crier.
Le dernier mot : tre un sale con, a marche parfois,
mais attention aux dangers
La triste vrit est que, oui, il est parfois utile de se comporter
comme un sale con. Laisser s'exprimer le salaud qui est en vous
153
peut vous aider acqurir du pouvoir, battre des rivaux, uti-
liser le levier de la peur pour motiver vos troupes, et rappeler
l'ordre les gens ct de la plaque ou incomptents. Et aussi,
oui, rendre la pareille un autre sale con peut tre jouissif et
mme bnfique pour votre sant mentale.
ll y a aussi d'autres avantages. Cette attitude peut se justifier
si vous voulez avoir la paix, soit parce que vous avez du travail,
soit parce que vous en avez tout simplement assez d'tre
constamment drang ; les regards hargneux, les grognements
et les bougonnements sont des armes merveilleusement effica-
ces pour chasser les importuns. Au fil des annes, j'ai remarqu
que les professeurs de Stanford grincheux avec les visiteurs n'ont
apparemment aucune difficult travailler dans leur bureau
sans tre interrompus, alors que ceux qui accueillent aimable-
ment chaque visiteur, qu'il ait ou non rendez-vous, semblent
constamment envahis par une foule d'tudiants, d'employs et
de collgues. La technique du mchant flic, gentil flic est
aussi trs efficace dans ce genre de situation. Il y a longtemps,
j'avais pour coauteur une jeune femme qui avait l'habitude de
croiser les bras et de regarder fixement les gens qui frappaient
la porte de mon bureau pendant que nous travaillions ensemble.
Ils comprenaient trs vite le message et, en gnral, ne s'attar-
daient pas ; en fait, ils osaient rarement revenir frapper ma porte.
Quoi qu'il en soit, son attitude hostile avait le double avantage
de me faire passer pour un type adorable auprs de tous les visi-
teurs, tout en nous permettant d'avancer dans notre travail !
J'ai rsum les principaux enseignements de ce chapitre dans
une courte liste. Si vous voulez tre le meilleur sale con possi-
ble pour vous-mme et pour votre entreprise, consultez-la.
Mais je dois vous mettre nouveau en garde, comme je l'ai fait
au dbut de ce chapitre, car les ides qui y sont exposes sont
foncirement dangereuses. Les individus qui sont des connards
destructeurs peuvent se servir de ces vertus apparentes pour
154
justifier leurs agissements et s'en glorifier. Une part crasante
des tudes (reportez-vous au chapitre 2) montre que les sales
cons, en particulier la varit certifie, font beaucoup plus de
mal que de bien.
Voulez-vous tre un sale con efficace ?
Les principales leons
1. Se montrer colrique, voire mchant, peut tre une mthode
efficace pour s'emparer du pouvoir et le garder. Grimpez
les chelons en jouant des coudes pour carter vos coll-
gues, en utilisant l'arme de la colre, de prfrence celle
de la tristesse ou en affichant une sale tronche cc la
George Patton .
2. La mchancet et l'intimidation sont particulirement effi-
caces pour s'imposer face ses adversaires. Prenez l'ascen-
dant sur vos adversaires par la hargne, l'intimidation,
l'arrogance, la menace et la dstabilisation.
3- Si vous utilisez le sarcasme avec vos collaborateurs pour les
rveiller, alternez {de temps en temps au moins) avec des
encouragements et des compliments. Alternez la carotte et
le bton ; le contraste entre les deux fait paratre le bton
d'autant plus dur et la carotte d'autant plus douce.
4. Crez un cc tandem toxique ,, Si vous tes le mchant, fai-
tes quipe avec quelqu'un qui peut calmer les gens, rparer
vos dgts et obtenir des faveurs et des efforts supplmen-
taires auprs des gens, parce qu'ils sont tellement recon-
naissants envers le gentil flic>>. Si vous tes cc trop gentil ,
essayez de vous acoquiner avec un connard, peut-tre un
consultant, un responsable d'une socit de travail tempo-
raire ou encore un avocat.
s. tre un sale con temps plein n'est pas efficace. Les sales
cons efficaces savent s'arrter au bon moment et redevenir
frquentables lorsqu'ils ont suffisamment dmoli ou humi-
li leur victime.
155
Bien sr, il y a des sales cons brillants dans le monde, mais il
n'est pas ncessaire de se comporter comme un trou du cul
pour faire carrire ou diriger une entreprise qui marche. Il ne
manque pas de gens chaleureux et humains pour le prouver.
Je pense notamment des dirigeants comme John Chambers
de Cisco, Richard Branson de Virgin, AG. Lafley de Procter &
Gambie et Anne Mulcahy de Xerox. Je pense aussi Oprah
Winfrey et l'une des plus grandes superstars de tous les
temps, Elvis Presley, connue pour ses bonnes manires et sa
gentillesse. Il est aussi bon de rappeler que beaucoup de sales
cons, parmi les grands patrons, sont tombs de leur pidestal
ces dernires annes, en partie au moins cause de leur com-
portement. Par exemple, Michael Eisner chez Disney, Linda
Wachner chez Warnaco et Al Dunlap chez Sunbeam.
D'une manire plus gnrale, les entreprises dont la culture
privilgie le respect au dtriment de la peur attirent les meilleurs
lments, rduisent les cots de rotation du personnel, parta-
gent plus librement les ides, sont moins perturbes par la
comptition interne et dominent la concurrence extrieure. Il
est avr que les entreprises peuvent acqurir un avantage
concurrentiel en respectant leurs salaris, en les formant pour
qu'ils deviennent des responsables performants et humains, en
leur donnant le temps et les moyens de garder une vie person-
nelle et de s'occuper de leurs familles, en n'utilisant le licencie-
ment qu'en dernire extrmit et en laissant tous la libert
d'exprimer ses proccupations, d'essayer de nouvelles ides
et de parler sans crainte des checs. Figurer sur la liste des
t 00 meilleurs employeurs amricains dresse par le maga-
zine Fortune est toujours associ une performance financire
exceptionnelle et de nombreuses tudes, conduites par des
chercheurs rputs parmi lesquels Mark Huselid de l'universit
Rutgers, Charles O'Reilly et Jeff Pfeffer de Stanford, dmon-
trent que traiter les employs avec dignit et respect - et non
156
pas comme des pions dans la course aux rsultats - apporte
toujours des bnfices financiers.
Ce qui conduit se poser une question difficile : pourquoi tant
de gens se comportent-ils comme des sales cons en croyant
que c'est globalement efficace, alors qu'il a t prouv tant de
fois que c'est une conduite parfaitement stupide? mon avis,
c'est parce que beaucoup de sales cons sont aveugls par plu-
sieurs biais lis la comprhension des organisations. Si vous
vous demandez si quelqu'un que vous connaissez ou vous-mme
tes victimes de ces illusions d'efficacit, reportez-vous ma
liste (ci-aprs) intitule Pourquoi les sales cons se font des
illusions , qui repose essentiellement sur trois causes d'aveu-
glement.
La premire est que si la plupart des sales cons russissent
en dpit de et non grce leurs agissements dtestables, ils en
concluent, tort, que leur mchancet est un ingrdient essen-
tiel de leur russite. L.:une des raisons pour lesquelles ils par-
viennent cette conclusion est que, comme le montrent de
nombreuses tudes psychologiques, la plupart des individus
cherchent et gardent en mmoire des faits qui confirment leurs
partis pris et, simultanment, vitent et oublient les faits qui
contredisent leurs convictions profondes. Le hockey sur glace
professionnel fournit un exemple intressant. La plupart des
acteurs de ce sport sont convaincus que plus une quipe est
bagarreuse, plus elle gagnera de matchs parce que ses adversai-
res seront physiquement et psychologiquement intimids.
Pourtant, une tude portant sur plus de quatre mille matchs de
la Ligue nationale de hockey entre 1987 et 19.92 montre que
plus des quipes taient impliques dans des bagarres (mesu-
res en pnalits pour les joueurs concerns), plus elles per-
daient. Les bagarres peuvent quand mme aider les quipes
d'une autre manire, comme Don Cherry (le plus clbre com-
mentateur de matchs de hockey au Canada) le disait au New
157
York Times, les joueurs aiment a, les fans aiment a et les
entraneurs aiment a . Les tudes les plus crdibles laissent
penser, toutefois, que moins de bagarres est synonyme de
davantage de victoires, mme si la plupart des acteurs de ce
sport sont convaincus du contraire.
La deuxime cause d'erreur vient de ce que les individus
confondent les tactiques qui leur ont permis de gagner du pou-
voir et les tactiques qui sont les plus efficaces pour diriger une
quipe ou une entreprise. Comme nous l'avons vu, les preuves
ne manquent pas pour dmontrer que - notamment dans les
endroits qui ont une culture d'intimidation et de concurrence
outrance -harceler et humilier les autres peut aider conqurir
le pouvoir. Le hic, c'est que l'efficacit d'une quipe et d'une
organisation au sens large dpend de la confiance et de la
coopration des acteurs internes ainsi que des partenaires ext-
rieurs. Lorsque les responsables dvalorisent leurs subordonns
et traitent leurs partenaires d'autres socits, les fournisseurs ou
les clients comme des ennemis plutt que comme des amis
qu'ils apprcient, leur entreprise en ptit. Les faux jetons sour-
nois arrivent parfois, en jouant des coudes, atteindre des postes
qui leur donnent du pouvoir et ils utilisent l'humiliation pour
les conserver. Mais s'ils ne changent pas leurs comportements
destructeurs et leur habitude de rgner par la peur, il leur sera
difficile d'obtenir la confiance et la coopration indispensables
pour prenniser la performance des meilleures quipes et de
l'entreprise.
La troisime cause d'aveuglement rsulte des mesures de
dfense que les victimes exprimentes utilisent pour se prot-
ger des tempraments cruels et vindicatifs, mesures dont l'effet
secondaire est d'empcher les sales cons de voir les dommages
qu'ils infligent. Pour commencer, les victimes apprennent
viter la colre de leurs tourmenteurs en ne communiquant que
les bonnes nouvelles et en passant sous silence les mauvaises.
158
Cela entretient le sale con dans son illusion d'efficacit. Les
victimes apprennent aussi tromper l'adversaire quand le tour-
menteur surveille leur travail. Elles changent compltement de
comportement lorsque le patron ou un autre puissant les
regarde travailler mais, ds que le connard tourne le dos, elles
reprennent les mauvaises habitudes. Ainsi, le tourmenteur
vit en s'imaginant qu'il pousse ses subordonns tre efficaces
alors qu'en fait ils ne le sont que pendant les brefs moments o
il les regarde travailler. Les gens qui ont l'habitude de grer un
connard de patron savent aussi que leur survie dpend de
leur capacit se protger de la rprobation, de l'humiliation
et de la rcrimination, plus que des efforts qu'ils font pour leur
entreprise.
Les acteurs extrieurs apprennent aussi survivre, et mme
prosprer, lorsque les sales cons sont au pouvoir. La prime du
sale con est un bon exemple :j'ai parl plusieurs consultants
en gestion, ainsi qu' des techniciens d'entretien dans l'infor-
matique et des plombiers, qui surfacturent les clients dsa-
grables- et qui, souvent, ne s'en rendent mme pas compte.
Cette prime rpond un double objectif: d'abord, dcou-
rager les clients dplaisants et, ensuite, vous justifier vos pro-
pres yeux. En effet, si le client paye deux fois le tarif normal,
vous pouvez vous dire : C'est un sale con mais c'est ma faon
de le punir et c'est bon pour mon entreprise. Et une fois
encore, les connards payent le prix - soit en faisant fuir les
meilleurs, soit en payant plus cher pour leurs services - mme
s'ils ne se rendent pas compte du tort qu'ils se font eux-
mmes.
Souvent, les sales cons ne comprennent pas que chaque fois
qu'ils dvalorisent quelqu'un - par un regard hautain, un sar-
casme, une remarque dsobligeante, en faisant semblant de ne
pas le voir, ou en se vantant de leur propre importance- la liste
de leurs ennemis s'allonge. La peur fait taire la plupart de leurs
159
ennemis, pendant un temps du moins. Mais mesure que leur
nombre et leur pouvoir grandissent, les ennemis attendent
patiemment que se prsente l'occasion - des problmes dans
son entreprise ou un petit scandale, par exemple- d'affaiblir la
position du tourmenteur. Et ils ne la laissent pas passer. Il est
impossible d'avoir du pouvoir sans agacer ou se fcher avec qui
que ce soit, mais les gens froids, dsagrables et durs se font
souvent plus d'ennemis qu'ils ne le pensent.
160
Pourquoi les sales cons se font des illusions
Souffrez-vous d'une illusion d'efficacit ?
1. Votre entreprise et vous-mme tes performants en dpit
et non cause de votre comportement. Vous commettez
l'erreur d'attribuer le succs aux vertus de vos agissements,
alors qu'en ralit ils compromettent la performance.
2. Vous confondez le succs de vos manuvres pour vous
emparer du pouvoir et la russite de l'entreprise. Les attri-
buts qui permettent d'atteindre un poste qui donne du
pouvoir sont diffrents- souvent l'oppos- des attributs
requis pour tre performant dans son travail.
3 11 y a des mauvaises nouvelles, mais personne ne veut tre
puni pour les nouvelles qu'il apporte ; par consquent les
gens ont peur de vous donner de mauvaises nouvelles, par
crainte d'en tre tenus pour responsables et d'tre humi-
lis. Vous pensez donc que tout va bien, alors que les pro-
blmes s'accumulent.
4 Les gens font du cinma en votre prsence. La peur les
pousse faire semblant lorsque vous les regardez. Ds que
vous partez, ils reprennent un comportement moins effi-
cace ou carrment destructeur- que vous ne voyez pas.
s. Les gens travaillent plus pour ne pas encourir vos foudres
que dans l'intrt de l'entreprise. Les salaris capables de
survivre votre style de management consacrent toute leur
nergie viter votre colre plutt qu' rsoudre des pro-
blmes.
6. Vous payez la cc prime du sale con ,, mais vous ne le savez
pas. Vous tes tellement imbuvable que les gens acceptent
de travailler pour vous et pour votre entreprise la seule
condition d'en tirer un bnfice.
1 Vos ennemis ne disent rien (pour l'instant) mais la liste
continue de s'allonger. Vos agissements vous alinent tous
les jours davantage de gens et vous ne vous en apercevez
mme pas. Vos ennemis n'ont pas le pouvoir de vous abat-
tre aujourd'hui, mais ils guettent le moment o ils pour-
ront le faire.
Pour conclure, je tiens ce que mon opmton personnelle
soit trs claire. Mme si interdire, expulser et rduquer des
individus mchants et dvalorisants n'avait aucun effet positif
sur la performance, je voudrais quand mme que les entreprises
appliquent l'Objectif zro-sale-con. Ce livre ne se veut pas
simplement un rsum objectif des thories et des recherches
sur la faon dont les sales cons compromettent l'efficacit orga-
nisationnelle. Je l'ai crit parce que la vie, la mienne et celle des
gens qui me sont chers, est trop courte et trop prcieuse pour
la passer en compagnie de connards.
Et, bien que je n'y parvienne pas toujours, je me sens tenu de
ne pas faire supporter aux autres l'enflure en puissance qui est
en moi. Je me demande pourquoi tant de sales cons passent
totalement ct du fait que la seule chose qui nous appar-
tienne sur cette terre, ce sont les jours de notre vie et, pour
beaucoup d'entre nous, une part considrable de ces jours est
consacre notre travail et rencontrer les autres. Steve Jobs
est clbre pour avoir dit que le bonheur est le chemin ,
mais pour ma part, quelle que soit l'admiration que j'prouve
pour ce qu'il a accompli, je pense justement qu'il a loup le coche.
La mort est toujours au bout de notre voyage, et malgr les
161
soi-disant vertus rationnelles que peuvent avoir les sales
cons, je prfre ne pas passer ma vie travailler avec ces sinis-
tres trous du cul et je continuerai me demander pourquoi tant
d'entre nous tolrent, justifient et glorifient la mchancet et
l'arrogance de si nombreux individus.
162
Chapitre 7
L'Objectif zro-sale-con
un art de vivre
L
a premire fois que j'ai entendu parler d'un livre au sujet
des sales cons, c'tait il y a plus de trente ans, dans un res-
taurant italien San Francisco, appel Little )oe, o les clients
s'asseyaient derrire un long comptoir qui donnait directement
sur la cuisine. La plupart des gens venaient pour regarder cuisi-
ner le chef, personnage haut en couleur, qui poussait la chan-
sonnette, plaisantait avec les clients et le personnel et nous
faisait le spectacle en faisant jaillir des flammes spectaculaires
de ses poles avec une gicle d'huile d'olive. Les employs por-
taient des t-shirts sur lesquels tait inscrit : Qu'il pleuve ou
qu'il fasse beau, il faut toujours attendre , et attendre qu'une
place se libre tait un plaisir cause de l'atmosphre festive du
lieu. Un jour, j'attendais derrire un client particulirement
grossier, assis au comptoir. Il faisait des remarques salaces,
essayait de peloter la serveuse, se plaignait que son escalope de
veau pane tait immangeable et injuriait les clients qui lui
demandaient de la fermer.
Cette enflure continua dans la mme veine jusqu' ce qu'un
autre client s'approche de lui et l'interpelle ( haute et intelli-
gible voix) : Vous tes absolument formidable ; je cherchais
exactement quelqu'un comme vous. J'adore la faon dont vous
vous conduisez. Vous voulez bien me donner votre nom ?
163
Dconcert pendant un moment, puis apparemment flatt, le
grossier personnage remercia du compliment et donna son
nom.
Imperturbable, l'autre client prit soigneusement note et pour-
suivit : Merci, vous tes trs aimable. Voyez-vous, je suis en
train d'crire un livre sur les sales cons .... et vous tes absolu-
ment parfait pour le chapitre 13. Tout le restaurant clata de
rire, l'enflure humilie ferma sa gueule et ne s'attarda pas. Tout
cela sous les yeux de la serveuse aux anges.
Cette histoire est plus qu'un souvenir sympa et rigolo. Cet
incident chez Little Joe reflte sept leons essentielles au sujet
de l'Objectif zro-sale-con, que l'on retrouve tout instant
dans ce livre.
1. Il suffit de quelques enflures arrogantes pour gcher la bonne ambiance
cre par une foule de personnes civilises
Ce jour-l, chez Little Joe, l'agressivit et l'incivilit d'un seul
individu gchaient la fte pour tous les autres clients du restau-
rant. Souvenez-vous que si vous voulez atteindre l'Objectif-
zro-sale-con sur votre lieu de travail, c'est en liminant tous
ceux qui crasent les autres que vous arriverez au meilleur
rsultat. Souvenez-vous aussi que les interactions ngatives ont
cinq fois plus d'influence sur le moral que les interactions positives; il faut
beaucoup de gens biens pour rparer les dgts causs par
quelques sales cons. Si vous voulez une entreprise civilise,
inspirez-vous du PDG qui avait affich vingt-cinq avis de
recherche avant de purger sa socit des sales cons concerns.
Votre premire mesure doit donc tre de reprer, de rduquer
et, si elles sont irrcuprables, de vous dbarrasser de toutes
les enflures de votre entreprise. Il vous sera ensuite plus facile
de promouvoir la convivialit et la solidarit.
164
L'Objectif zro-sale-con : un art de vivre
2. Parler de l'Objectif est bien, mais l'important c'est de le mettre
en pratique
Annoncer un Objectif-zro-sale-con, parler de convivialit et
de camaraderie, ou placarder des affiches interdit aux enflu-
res est une bonne chose. Mais tous ces mots ne servent rien
-quand ils n'aggravent pas les choses- s'ils n'amnent pas vri-
tablement les gens changer de comportement. Il n'y avait pas
de rglement affich chez Little )oe, mais tout le monde -
enfin, presque - dans le restaurant savait que la plupart des
clients venaient pour la bonne humeur et la gat contagieuse
du lieu autant que pour faire un bon repas. En humiliant le
client grossier, notre auteur en herbe faisait respecter une rgle
tacite : vous n'aviez rien faire chez Little )oe si vous y veniez
pour propager le virus du sale con, parce que cela gchait
l'ambiance pour tous les autres clients.
Il n'est pas ncessaire d'annoncer ou d'afficher l'Objectif si
les gens le comprennent et se comportent en consquence.
Mais si vous ne pouvez pas le faire appliquer, mieux vaut ne
rien dire. Sinon, votre entreprise risque de paratre hypocrite
et de passer pour une bote pourrie. Souvenez-vous du sort
de Holland & Knight, le cabinet d'avocats qui s'tait vant
d'avoir fait une priorit de se dbarrasser des avocats gos-
tes, arrogants et irrespectueux et de pratiquer la tolrance
zro pour les sales cons. La presse ne fut pas tendre lorsque
des initis se dclarrent curs par l'hypocrisie du cabi-
net parce qu'un avocat, convaincu plusieurs reprises de harc-
lement sexuel, avait t nomm un poste de trs haut niveau.
3. L'Objectif vit- ou meurt- dans les situations relles
Mettre en place tous les bons principes et les bonnes pratiques
de management pour promouvoir l'Objectif zro-sale-con ne
sert rien si vous ne traitez pas comme il faut la personne l devant vous,
maintenant.
165
Il a fallu moins de trente secondes ce client qui prtendait
crire un livre sur les sales cons pour crucifier l'enflure. Pendant
ce bref moment, il a renforc la rgle tacite selon laquelle Little
)oe tait un endroit o le personnel et les clients venaient pour
s'amuser, rire, plaisanter, pas pour critiquer et humilier. La mme
leon a t tire de la plus vaste opration de management
des sales cons jamais ralise dans l'histoire de l'Amrique,
qui impliquait plus de sept mille personnes dans onze sites du
ministre des Anciens Combattants. Certes, les agents de ce
ministre utilisaient des termes plus polis - des mots comme
stress, agression et harclement. Mais j'appelle cela une opration de
management des sales cons parce que les quipes du ministre
ont appris aux gens identifier et changer des comportements
apparemment anodins mais dvalorisants, comme lancer des
regards furieux ou traiter les autres comme s'ils taient invi-
sibles.
En d'autres termes, ces quipes ont appris aux sales cons
reconnatre comment et dans quelles circonstances ils faisaient
des dgts - et leur ont appris comment changer ce comporte-
ment destructeur.
4. Faut-il garder quelques sales cons ?
L"incident chez Little Joe montre que des gens infects peuvent
tre une excellente chose, s'ils sont grs intelligemment. Ce
sale con de premire tait parfait pour le chapitre 13 parce que
ses agissements montraient chaque client et employ de ce
restaurant trs frquent ce qu'il ne faut pas faire dans ce genre
d'endroit. Mais je dois vous mettre en garde : il est dangereux
d'autoriser quelques enflures s'installer dans votre entreprise.
En effet, les sales cons se reproduisent comme des lapins ! Leur
venin infecte rapidement tout ce qu'ils touchent ; plus grave
encore, si vous les laissez prendre des dcisions d'embauche, ils
vont commencer se cloner. Une fois que les gens pensent
166
pouvoir s'en tirer lorsqu'ils traitent les autres de haut ou, pire
encore, lorsqu'ils croient que cela leur vaudra des flicitations
ou des rcompenses, le rgne de la terreur risque de s'installer
dans votre lieu de travail et vous aurez les pires difficults
l'enrayer.
5. Faire appliquer l'Objectif zro-sale-con n'est pas rserv
aux dirigeants
L.:auteur en herbe chez Little Joe n'tait pas un dirigeant. Il
n'tait mme l'employ de personne. C'tait juste un client qui
faisait la queue.
La leon tirer de cette anecdote est que l'Objectif zro-
sale-con est d'autant plus efficace que toutes les personnes qui
sont concernes dans l'entreprise interviennent pour le faire
appliquer, chaque fois que c'est ncessaire. C'est une simple
question de calcul : disons que vous travaillez dans un magasin
qui a un directeur, vingt-deux employs et plusieurs centaines
de clients ; le directeur ne peut pas tre partout la fois tout
moment, pour imposer l'Objectif zro-sale-con ou, d'ailleurs,
toute autre rgle de conduite. Mais si chaque employ et cha-
que client, ainsi que le directeur comprennent, acceptent et
veulent bien soutenir l'Objectif, il est alors beaucoup plus diffi-
cile pour un client de se conduire comme un ignoble sale con
sans en payer les consquences.
Bien traiter les autres, cela veut dire leur montrer du respect,
de la cordialit, de la gentillesse et leur prter toujours les
meilleures intentions. Mais les rgles du jeu changent lorsque
des individus se conduisent dlibrment comme des connards.
Et il est beaucoup plus facile d'appliquer l'Objectif lorsque cha-
cun se sent le devoir de faire savoir aux tourmenteurs que leur
comportement gche la vie de tout le monde et - comme le
client astucieux l'a fait en faisant honte la grosse enflure chez
Little Joe - lorsque chacun prend la responsabilit d'appuyer
167
sur le bouton supprimer pour dbarrasser le systme des
sales cons qu'il contient.
6. La honte et la fiert sont des motivations puissantes
Le client abusif de Little ]oe a t stopp net parce qu'il a eu
honte. Je me souviens encore de sa raction : son visage est
devenu carlate, il n'a plus dit un mot, a fini son repas toute
allure sans lever les yeux de son assiette et il est sorti de la salle
sans oser regarder qui que ce soit dans la file de clients qui
attendaient. Ainsi que l'ont montr des sociologues renomms,
comme Erving Goffman, l'tre humain est capable de se donner
beaucoup de mal pour sauver la face, se sentir respect et viter
l'embarras et la honte.
Cette constatation toute simple claire et met en cohrence
une grande part des recommandations de ce livre. Dans les
organisations qui appliquent l'Objectif zro-sale-con, les per-
sonnes qui s'y conforment et ne laissent pas les autres le piti-
ner sont rcompenses par le respect et l'estime de soi et des
autres. Quant ceux qui violent la rgle, ils sont mis dans
l'embarras, souvent publiquement, avec le sentiment de honte
que cela implique. C'est vrai, il est rare que la dmolition soit
aussi rapide et complte que ce jour-l chez Little ]oe. La plu-
part du temps, le bouton supprimer est manipul avec un
plus subtil dosage de respect et d'humiliation. Mais cela arrive
quand mme.
7. Nous sommes tous des sales cons
J'imagine qu'en lisant l'anecdote de Little Joe, vous vous tes
identifi aux clients et aux employs indigns par l'attitude de
ce trou du cul. Et peut-tre- comme moi- avez-vous secrte-
ment rv d'avoir une fois, juste une fois, le courage et la rpar-
tie ncessaires pour rabattre le caquet d'un sale con, comme l'a
fait ce client spirituel.
168
Mais regardons les choses par l'autre bout de la lorgnette.
Pensez au nombre de fois o vous avez t le client au comp-
toir, o le sale con de l'histoire, c'tait vous. J'aimerais pouvoir
dire que cela n'a jamais t mon cas, mais ce serait un men-
songe hont, comme je l'ai avou plusieurs reprises dans ce
livre. Si vous voulez crer un environnement sans sales cons,
vous devez commencer par balayer devant votre porte. Quand
vous tes-vous conduit comme une enflure ? Quand avez-vous
attrap et propag cette maladie contagieuse ? Que pouvez-
vous faire, ou qu'avez-vous fait, pour empcher le sale con qui
est en vous de s'attaquer aux autres ?
Le meilleur moyen, et le plus simple, est de suivre le conseil
de Lonard de Vinci et de vous tenir aussi loin que possible des
gens et des endroits contamins par le virus. Ce qui suppose de
rsister la tentation de travailler avec un essaim de sales cons,
quels que soient les autres avantages et les attraits du poste. Et
si vous commettez cette erreur, essayez de fuir le plus rapide-
ment possible. Et souvenez-vous de ce que m'a appris Dave
Sanford, mon tudiant : le premier pas, c'est de reconnatre que
l'on est un sale con.
Le dernier mot
Le fond de ce petit livre est tout simple : il nous est donn
tous de passer un certain temps sur cette terre. Ne serait-il pas
merveilleux de pouvoir vivre notre vie sans rencontrer des
enfoirs qui nous dmolissent par leurs remarques et leurs com-
portements dsobligeants ?
Ce livre a pour but d'aider reprer ces individus et de leur
apprendre se comporter autrement quand ils ont dpouill
les autres de leur estime de soi et de leur dignit. Si vous en
avez vraiment assez de vivre Connardville - et si vous ne
voulez pas avoir chaque jour le sentiment d'emprunter l'Avenue
des Enflures pour vous rendre au travail -, c'est vous qu'il
169
Objectif Z6o-sale-con
appartient de crer et de faonner un environnement civilis.
Vous le saviez dj ? Alors, ne serait-il pas temps de passer
l'acte ?
170
Cher lecteur,
Comme vous l'avez vu dans ce livre, j'ai beaucoup appris de
gens qui m'ont racont des histoires et fait des suggestions
propos d'Objectif zro-sale-con. J'aimerais beaucoup que cela
continue. Donc, si vous avez envie de partager par email vos
expriences avec des sales cons, ce que vous avez appris sur
la faon de les dsamorcer, vos recettes pour les supporter, ou
toute autre chose, merci de vous rendre sur mon blog
www.bobsutton.net
1
et de cliquer sur l'onglet Email Me en
haut gauche de la page d'accueil. Sur mon blog, vous pourrez
aussi lire d'autres histoires et des commentaires propos des
sales cons dans le travail et du management de cette engeance,
des tudes et des articles rcents sur les conditions de travail
dans l'entreprise ainsi que des opinions et des nouvelles. En
m'envoyant votre histoire, vous me donnez l'autorisation de
l'utiliser dans mes propos et mes publications. Mais je m'engage
ne pas citer votre nom sans autorisation expresse de votre
part.
Merci et j'attends de vos nouvelles.
Robert Sutton
Stanford University
1. Les lecteurs non anglophones peuvent consulter le blog administr par les ditions
Vuibert (http://objectif-zero-sale-con.blogspot.com) et y envoyer leurs histoires de
sales cons la franaise ...
171
Remerciements
J
1 ai pris du plaisir crire Objectif zro-sale-con, chose que je
n'aurais jamais pens dire un jour propos d'un livre. C'est
mon quatrime ouvrage sur le thme du management. Je les
aime tous, mais j'avoue que l'criture des trois prcdents s'est
faite dans une constante souffrance, qui tait largement
absente cette fois-ci. Je me suis beaucoup amus - en dpit des
moments habituels de frustration et de confusion - parce que
ds que le titre a t connu, les gens ont commenc me
raconter des histoires formidables, m'indiquer des sources et
me rendre d'innombrables services qui ont fait de l'criture
de ce livre l'exprience la plus merveilleuse et la plus stimulante
de ma vie d'auteur. J'ai souvent eu le sentiment que je n'avais
qu' couter ce que l'on me racontait, me remettre en
mmoire quelques tudes et thories, observer ce qui se pas-
sait autour de moi, rflchir ce que j'avais dj vu, mettre
tout cela par crit et puis dire merci tout le monde.
Je commencerai donc par remercier les deux rdacteurs en chef
qui m'ont encourag rdiger les articles qui ont donn naissance
ce livre. J'avais pens qu'ils pureraient un peu mon langage
ou, au moins, me demanderaient s'il tait vraiment ncessaire
d'tre grossier, mais ils n'ont jamais recul l'ide de publier
l'expression sale con dans leur respectable publication. Julia Kirby
et Thomas Stewart, de la Harvard Business Review, ont fait paratre
More Trouble Than They' re Worth ( Ils n'en valent vraiment
pas la peine ) en fvrier 2004 et Ellen Pearlman, de la revue
CIO Insight, Nasty People ( Les mchants )) ) en mai 2004.
173
Je suis reconnaissant envers toutes les personnes qui m'ont
racont des anecdotes, m'ont donn des arguments solides et
m'ont aid de bien d'autres faons. Je ne peux pas toutes les citer
- pour protger la fois l'innocent et le coupable. Mais ceux que
je peux nommer comprennent notamment Sally Baron, Shona
Brown, Dan Denison, Steve Dobberstein, Charlie Galunic, Liz
Gerber, Bob Giampietro, Julian Gorodsky, Roderick Hare, Lisa
Hellrich, Susie Q Hosking, Alex Kazaks, Loraleigh Kea-
shly, David Kelley, Tom Kelley, John Kelly, George Kembel,
Heleen Kist, Perry Klebahn, Randy Komisar, John Lilly, Garrett
Loube, Ralph Maurer, Melinda McGee, Whitney Mortimer, Peter
Nathan, Bruce Nichols, Nancy Nichols, Siobhn O'Mahony,
Diego Rodriguez, Dave San ford, James Scaringi, Jeremy Schoos,
Sue Schurman et Victor Seidel. Je veux aussi remercier tout
particulirement mon hros, l'crivain Kurt Vonnegut, qui m'a
envoy une carte postale de sa main pour m'autoriser retrans-
crire son pome Joe Helier. Je la garde comme un trsor.
Ce livre a aussi t inspir par le dpartement de gnie
industriel et de management technique de Stanford, auquel j'ai
appartenu dans les annes 1980 et 1990 (il a t intgr au
nouveau dpartement des sciences de l'ingnieur et du mana-
gement en 1999). C'est l que j'ai vu l'Objectif zro-sale-con
en action pour la premire fois. Je remercie Jim Adams, Bob
Carlson, Jim Jucker et, plus particulirement, le chef de ce
dpartement, Warren Hausman, pour leur lgance et leur
sagesse qui ont embelli les annes que j'ai passes dans cet
endroit stimulant et charmant. Je dois aussi beaucoup de nom-
breux autres collgues de Stanford, pour les centaines de coups
de main, petits et grands, qu'ils m'ont donns, et notamment
Diane Bailey, Tom Byers, Kathy Eisenhardt, Deborah Gruen-
feld, Pam Hinds, Rod Kramer, Maggie Neale, Charles O'Reilly
III, Huggy Rao et Ttna Seelig. Je voudrais aussi citer plusieurs
autres personnes pour leur soutien inbranlable. Steve Barley
174
Remerciements
m'a encourag, a support mes caprices et m'a protg de
davantage de sales cons que je ne peux en compter (moi-mme
compris) pendant des annes ; il m'a galement enseign les
vertus du dernier mot. Jeff Pfeffer est mon plus proche
collgue et ami Stanford ; il m'a appris comment crire des
livres et m'apporte un soutien motionnel inbranlable ainsi
qu'un Aux constant d'ides et de pinaillages constructifs. Je
remercie aussi James Plummer, le doyen de l'cole d'ingnieurs
de Stanford, et les doyens associs Laura Breyfogle et Chan-
ning Robertson; ce sont des tres adorables et des modles de
leadership compatissant et comptent. D'ailleurs, Channing a
utilis un objectif : ici, connards interdits dans un groupe
qu'il dirigeait. Voil un doyen selon mon cur! Et un merci
tout particulier Roz Morf, pour m'avoir accord autant
d'attention et avoir facilit tant de petites et grandes choses.
J'ai dvelopp nombre des ides qui ont abouti ce livre
durant l'anne 2002-2003, lorsque j'tais professeur invit du
Centre d'tude avance des sciences du comportement. Cet
endroit idyllique, nich dans un petit coin du campus de Stan-
ford, donne d'heureux chercheurs, comme je l'tais alors, un
endroit protg o rflchir, crire et rencontrer des experts
renomms d'autres disciplines. Lorsque j'ai quitt le Centre,
l't 2003, j'tais frustr car j'avais commenc crire deux
livres mais n'avais termin ni l'un ni l'autre. Il a fallu du temps,
mais Objectif zro-sale-con et Hard Facts
1
sont aujourd'hui termi-
ns, et aucun des deux n'aurait t crit sans l'anne durant
laquelle j'ai eu le temps de rflchir ce qu'ils pourraient tre et
o je les ai commencs. Je remercie particulirement Nancy
Pinkerton, Julie Schumacher et Bob Scott.
Ce livre a aussi t accompagn dans sa gestation par mes
agents littraires, Don Lamm et Christy Fletcher, de Fletcher &
1. Traduction franaise paratre aux ditions Vuibert en 2007.
175
Objectif Zro-sa le-con
Parry. Ils ont t contamins par mon enthousiasme, l'ont
entretenu, m'ont aid dvelopper la proposition et trouver
le parfait diteur. Ce qui m'amne Rick Wolff, mon diteur
chez Warner. J'ai eu beaucoup de chance de travailler avec
Rick, parce qu'il sent tellement bien ce livre. Il a compris,
ds notre premire conversation, qu'au-del du titre cru, des
histoires incroyables et des raisonnements amusants, Objectif
z(ro-sale-con invite, en ralit, s'appuyer sur des faits dmontrs
et des pratiques de management saines pour traiter un problme
qui traumatise des millions d'individus chaque jour.
Je veux remercier ma famille. Mon cousin, Sheri Singer, m'a
encourag chaque instant et, en tant que producteur de films
ayant une longue exprience de Hollywood, m'a appris pour-
quoi le monde du cinma peut tre aussi cruel parfois, mme si
la tyrannie et la mauvaise volont ne sont pas rellement
ncessaires pour raliser des films et des missions de tlvi-
sion. Je suis largement redevable mon pre Lewis Sutton,
aujourd'hui dcd, et ma mre, Annette. Le parcours profes-
sionnel de mon pre et ses conseils m'ont appris viter les
gens arrogants et ma mre prfre ce livre tout ce j'ai pu
crire d'autre. Et sans l'aide que Marikje et Peter Donat ont
apporte pour prendre soin de notre fils, Tyler, non seulement
ce livre n'aurait jamais vu le jour mais je ne sais pas comment
notre famille aurait fait ces quatre dernires annes.
Enfin, je suis reconnaissant ma dlicieuse et pragmatique
pouse, Marina, pour son amour et son soutien durant les
trente et quelques annes de notre vie commune. Ce petit livre
est cher son cur, car c'est un problme qui affecte souvent
sa profession. Marina n'a pas mnag ses conseils, a accept de
tester mes ides, a lu le texte et fait des suggestions prcieuses.
Ce livre est ddi Eve, Claire et Tyler, mes enfants, adorables,
intelligents et drles. Mon souhait le plus cher est que votre vie
soit longue, heureuse et protge des manigances des sales cons.
176
Bibliographie indicative
Rfrences de l'dition franaise
1
Stephen ACKROYD et Paul THOMSON, Organizational Misbehavior, Sage, 1999.
Nicole AUBERT et Vincent DE GAULEJAC, Le Coat de l'excellence, Le Seuil, 2e di-
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Christophe DEJOURS, Souffrance en France, Le Seuil, 1998.
Marie-Anne DUJARIER, Il faut rduire les affectifs, Mots & Cie, 2001.
Jean-Pierre DURAND, LA Chane invisible, Le Seuil, 2004.
Albert DURIEUX et Stphne jOURDAIN, L'Entreprise barbare, Albin Michel,
1999.
Stephen FINEMAN, David SIMS et Yannis GABRIEL, Organizing and Organiza-
tions, Sage, 3rd ed., 2005.
Vincent DE GAULEJAC, LA Socit malade de la gestion, Le Seuil, 2005.
Marie-France HIRIGOYEN, Le Harclement moral, La Dcouverte, 1998.
Corinne MAIER, Bonjour paresse, Le Seuil, 2005 (1re d. Michalon, 2004).
Gwnalle POILPOT-ROCABOY, <<Harclement psychologique au travail>>, in
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Annie THBAUD-MONY, Travailler peut nuire gravement votre sant, La Dcou-
verte, 2007.
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Yoav YARD! et Ely WEITZ, Misbehavior in Organizations, Lawrence Erlbaum,
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1. Bibliographie tablie par Herv Laroche.
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Karl WEICK, Small Wins : Redefining the Scale of Social Problems, >> Ame-
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181
Index
agressivit, 4, 19, 85
Air France, 152
Amabile, Teresa, 146
American Airlines, 35
analyse vocale, 108
Anderson, Cameron
attentes
-rduire ses, 122
Auletta, Ken, 145
avanies, 27
avocats, 4, 18
babouins, 65
Bailey, Diane, 130
Baker & McKenzie, 32
Bakke, Dennis, 123
Beautiful Mind, 145
Bluedorn, Allen C., 129
Bolton, John R, 14
Brand, Myles, 48
Branson, Richard, 1 3, 156
Brin, Sergey, 82
Brown, Shona, 49
Buchanan, Paul, 34
Bushnell, Nolan, 17
Byrne, John, Il
cadrage, 94
Cerner Corporation, 39
Chambers, John, 155
chauffeurs de bus, 135
Cialdini, Robert, 75
Cisco, 156
clichs, 49
Clinton, Bill, 144
Cobb, Ty, 147
Collins, Jim, 124
compassion, 125
comportements
-hostiles, 7, 42
-agressifs, 19,
- destructeurs, 166
- dviants, 26, 77
CompUSA, 96
conduite abusive, 34
confrontation
-constructive, 74
-formation la, 71
-destructive, 75, 146
- des ides, 15
Connardville, Ill, 164
contagion motionnelle, 86
contraste psychologique, 150
Costco, 68
coulage, taux de, 68
cots
- des sales cons, 40
Crandall, Robert, 35
Cross, Rob, 31
culture
- nord contre sud, 105
-du mpris, 61
183
Dalgaard, Lars, 52
de Vinci, Lonard, 89
Dell, Michael, 101, 110
Deming, W. Edwards, 37
Denison, Daniel, 20
dpenses collatrales, 42
dpression, 27, 140
drision, 27
dsescalade, 135
dtachement motionnel, 114, 123
dvalorisation, 19, 27
discrimination, 34
Disney, 120
distance motionnelle, 125
Drucker, Peter, 97
DSC, 108
Duffy, Michelle, 86
Dunlap, Chainsaw >>, Il, 156
dysfonctionnement, 43
Eboueurs, les, 66
Edmonson, Amy, 36
effets secondaires, 29
Eisner, Michael, 141, 156
Ellison, Larry, 141
empathie, 16
Erlandson, Eddie, 101
estime de soi, 27
excentricit, 17
faux jetons, 158
Fiorina, Carly, 145
flic, <<gentil flic, mchant flic ,
150
fouet, 26, 39
friction positive, 16
Galunic, Charles, 23
Gig, 92, 122
184
Gittell, Jody Hoffer, 35
Goffman, Erving, 168
Gold, Joe, 61
Google, 49, 141
Greenberg, Jerald, 38
Grove, Andy, 16
Gruenfeld, Deborah, 64
Hal pin, James, 96
handicaps sociaux, 16
harclement, 20
-moral, 166
-sexuel, 34
- pratiques de, 35, 41
Hare, Roderick C, 51.
Harvey, Steve, 132
Haussman, Warren, 1
havre de scurit, 2, 128
Hemingway, Ernest, 148
Hertzfeld, Andy, 148
Hiltzik, Michael, 73
Holland & Knight, 54
hostilit permanente, 19
Huselid, Mark, 156
Huston, Anjelica, Il
ides dcales, 11,5 17
IDEO, 22, 57, 78
In the Bedroom, 145
incivilit, 20, 164
indiffrence, 12 3
infirmiers, 36
Intel Corp., 16, 171
intelligence motionnelle, 16
intimidation, 16, 145
irritabilit, 27
Jagatic, Karen, 18
JetBlue Airlines, 50, 115
Index
Jobs, Steve, 141, 148 opprims, 37
Johnson, Lyndon B., 144 optimisme acquis, 1 19
ordurier, 17
Kanter, Rosabeth , 58
Keashly, Loraleigh, 18, 115, 132
patrons abusifs, 37
Kelleher, Herb, 50
Pearson, Christine, 20
Kirby, Julia , 2, 173
pnitentiaires, 2 1
Klein, Calvin, 32
perscuteur, 34
Knight, Bob, 48, 150
perscuteur, 34
Knight, Charles, 55
petits chefs, 2
Kramer, Rod, 144
peur
-motivation par la, 159
Langer, Ellen, 127
-climat de, 60
Lazier, Bill, 89
pome Joe Helier , 99
Ludeman, Kate, 101
point de rupture, 48
Lyons, JJ, 52
policiers, 62
politiques
Madan, Anmol, 108
- de recrutement
- de licenciement
mafia, 147
pouvoir-performance, 69
maladie contagieuse, 169
Presley, Elvis, 156
mles/femelles dominants, 66
problmes relationnels, 47
mchancet, 21, 118
Prozac, 85
-maladie contagieuse, 143
-vertus de la, 143
-russite et, 154
racaille, 63
mdisances, 19
Rayner, Charlotte, 20, 115
Melton, Howell W., Jr., 54
recadrer, 1 1 8
Men's Wearhouse, 53
rducation, 135
Mercury Mobile Communications
refuges, 131
Services, 35
remarques insultantes, 10
Miner, Andrew, 28
reprsailles, 53
Mission Ridge Capita, 511
rseau social, 121
MIT, laboratoire des mdias, 108
respect mutuel, 51
mobbing, 26
Rhodes, Fondation, 24
motivation, 3 1
risques juridiques, 47
rituels vexatoires, 10
Neuman, Joel, 19 Rollins, Kevin, 101
NeXT, ordinateurs, 142 Rudin, Scott, Il, 33
185
sadiques, 7
sales cons
-vertus des, t4t, t62
-aspirateurs de civilit>>, 87
souffrance, 29
Stockdale, James, t26
stratgie
-d'vitement, 93
- au pouvoir, 46 -des petites victoires, t28, t36
-certifis, 4, 26, 47
-commandos anti, 62
-dtecteur de, 23
- dtection des, t 00
-illusion d'efficacit des, t57
tandem<< toxique>>, t55
Tepper, Bennett, 7
thrapie comportementale
Trump, Donald, t4
-embaucher d'autres, 80
-contamination par les, 88, 92,
vacherie, 9, 32
victimes directes, 25
violence
-motionnelle, t8
t35
-caractre infectieux des, ttt
-limination des, 60
-exceptionnels, 49
-ordinaires, 48
- prime du, 46
-occasionnels, 26, 50
-qui est en vous, t53
-virus des, t 02, t65
-symboliques, 77
Sanford, Dave, 106, t69
sant mentale, 43
Sears, 37
Seligment, Martin, tt9
Silicon Valley, 42, 87
- au travail, t8
- psychologique, 7, t4
-verbale, tt
-schmas de, 26
vols, pourcentages de, 38
Vonnegut, Kurt, 99
Wachner, Linda, t2, t56
Weick, Karl, 72, t27
Whittman, Walt, t25
Xilinx, 53, 82
Achev d'imprimer par
(!.)
cp 1
Imprimerie France QUERCY
46090 Mercus
N" d'impression : 70735/
DpOt lgal : mars 2007
Imprim en France

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