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Unidad II

Sitio: Universidad Privada Telesup Curso: Comportamiento Organizacional - SI/03/132/TOA Libro: Lectura Imprimido por: MORE CUADROS JORGE Fecha: mircoles, 2 de octubre de 2013, 16:39

Tabla de contenidos
Introduccin Tema 01 Tema 02 Tema 03 Tema 04

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2 MOTIVACIN Y LIDERAZGO

INTRODUCCIN a) Presentacin y contextualizacin Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tienen por finalidad que el estudiante analice las diversas teoras motivacionales y las aplicaciones prcticas que stas tienen en la organizacin. As mismo el estudiante podr Identificar la importancia del lder como figura clave en la organizacin. b) Competencia Identifica las teoras ms destacadas que han intentado explicar la motivacin humana y analiza las diversas teoras del liderazgo. c) Capacidades 1. Conoce e investiga sobre los conceptos, su ciclo, importancia y teoras acerca de la Motivacin. 2. Disea y aplica, en base a la Teora Motivacional que elija, actividades o aportes que colaboren en el desarrollo de la motivacin de trabajadores. 3. Comprende e interioriza los conceptos, importancia y tipologas del Liderazgo que pueden existir en una organizacin. 4. Deduce e identifica las caractersticas del liderazgo en sus anteriores jefes, responsables de equipo o personajes reconocidos, clasificando en uno de sus tipos. d) Actitudes Disposicin para el anlisis y desarrollo del aprendizaje. Sentido de comprensin, organizacin y planeacin. Sentido crtico, de anlisis y sntesis. e) Presentacin de ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad. La Unidad de Aprendizaje 2: Motivacin y Liderazgo, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 1: La Motivacin (1ra Parte). TEMA 2: La Motivacin (2da Parte). TEMA 3: El Liderazgo (1ra Parte). TEMA 4: El Liderazgo (2da Parte).

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2 MOTIVACIN Y LIDERAZGO La Motivacin (1ra. Parte) La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Hoy en da es un elemento importante en la administracin

de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. La palabra motivacin deriva del latn motus, que

significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin. EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: Homeostasis Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. Estmulo Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. Necesidad Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. Estado de Tensin

La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. Comportamiento El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. Satisfaccin Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). Agresividad (fsica, verbal, etc.). Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.). Alineacin, apata y desinters. IMPORTANCIA DEL DIRECTIVO EN LA MOTIVACIN: Hay diversas cosas que un directivo puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo:

El directivo debe hacer un anlisis minucioso de

cuanto cargo tenga bajo su control. El directivo no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias.

Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los directivos tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.

Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la

organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas:

Muy pocos directivos se detienen alguna vez a

pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o

herramienta; seguramente ste

valorara mucho este tipo de

recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participacin y la colaboracin:

Los beneficios motivacionales derivados de la sincera

participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna:

A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a

su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2 MOTIVACIN Y LIDERAZGO La Motivacin (2da. Parte) A continuacin detallaremos algunas de las teoras ms destacadas propuestas por algunos autores que han intentado explicar la motivacin humana. Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow (Maslow, 1954): Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los

logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc.

De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: Factor Higinico

Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. Factores Motivadores Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms

bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles ms altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989). Teora de McClelland (McClelland, 1989): McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: Logro Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a

imponerse a

ellos mismos metas elevadas que alcanzar.

Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin. Poder Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por qu predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.

Afiliacin

Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966): Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989). Teora de las Expectativas: El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido complementada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo. Teora ERC (Existencia, Relacin, Crecimiento) de Alderfer: Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: Motivaciones de Existencia:

Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Motivaciones de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. Motivaciones de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969): Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985): Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. Movilizan la energa y el esfuerzo. Aumentan la persistencia. Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros. Teora de la Equidad de Stancey Adams: Afirma que los individuos comparan sus recompensas y

el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que

consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2 MOTIVACIN Y LIDERAZGO El Liderazgo (1ra. Parte) La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupacin de los directivos y mandos debera estar

centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El Liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde

las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.

El lder es el respaldo del equipo, el que

potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevar a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Liderazgo, es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Direccin de empresas, Corporaciones, Organizaciones, etc., pero su significado va mucho ms all. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar

mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. El liderazgo ha sido definida como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Tambin se define al Liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organizacin. Sin embargo, no todos los lderes son jefes ni, para el caso, todos los jefes son lderes.

Chiavenato (1993), define el Liderazgo de la siguiente manera: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de

capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e

investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

1er. Termino

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

2do. Termino

Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han

3er. Termino

influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

Es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor.

4to. Termino

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran

relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un Gerente Eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean

lder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LDER:

JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.

LDER Existe por la buena Voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2 MOTIVACIN Y LIDERAZGO El Liderazgo (2da. Parte) EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacan con ellos. Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado

de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, s se acepta que los lderes poseen stas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos. EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN Conforme se consolida la teora de la

administracin y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".

Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de stas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes. TIPOLOGIA DE LIDERAZGO: A continuacin se detallan las clasificaciones ms frecuentes Segn la formalidad en su eleccin: Liderazgo Formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo Informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:

Liderazgo Dictador:

Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo Autocrtico: El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo Democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo Paternalista: Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo Liberal (laissez faire):

El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados: Liderazgo Transaccional

Los miembros del grupo reconocen al lder como

autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo. Liderazgo Transformacional o carismtico

El lder tiene la capacidad de modificar la escala

de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo Autntico

Es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo Lateral

Se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.