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Taller de Liderazgo

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Acerca del Autor


Gerente de Consultora de PM&B Consulting Group para la Regin Latinoamrica. Gerente General PM&B Consulting Group Per y Chile. Presidente del Captulo PMI Lima Per 2010 - 2011 Presidente Centro Ingeniera Proyectos en Colegio de Ingenieros Lima, 2008. Liason PMI EF (Education Foundation) para Per 2010-2013. Experto en Gerencia de Proyectos y Planeamiento Estratgico en las industrias de Minera, Construccin, Energa (Hidroelctrica y Petrleo), Tecnologa y Gobierno a nivel Latinoamrica, con ms de 16 aos de experiencia. Expositor internacional en Congresos Globales del PMI realizados en Cancn Mxico en 2007, Denver USA en 2008, Florida USA en 2009, LIM Turqua 2013. Expositor en Congresos Regionales PMI desde el 2007 en Lima, Arequipa, Cajamarca, Antofagasta, Santiago, Santa Cruz, Chiapas Mxico, Santo Domingo. Voluntario del PMI participando en Leadership Meeting en Panam, Washington, Buenos Aires, Marsella Francia, Turqua y Marruecos-frica.

Felipe Melndez, Ing., MBA, PMP , PMI RMP, SCRUM Master, Leadership Master

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Agenda
1. Expectativas 2. Cualidades de un buen Lder 3. Pensamiento Estratgico 4. Discusin sobre la Confianza

5. Auto Evaluacin 360


6. Plan de Accin

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1. Expectativas

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2. Cualidades de un buen Lder


2.1 VIDEO: Cualidades de un buen Lder
http://www.youtube.com/watch?v=UhxINyIZ454
Que conclusiones se desprenden del video visto anteriormente ?

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2. Cualidades de un buen Lder


2.2 Dinmica: El Lder Ideal
1.Comparar las cualidades y habilidades que se requieren para el liderazgo.

Nro.
1 Comunicacin

Habilidades
Negociacin
Trabajo en Equipo Confianza Objetividad

2
3 4 5 6 7 8 9 10

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2. Cualidades de un buen Lder


2.2 Dinmica: El Lder Ideal
2. Diferencias entre un jefe y lder.

Jefe Existe por la autoridad Considera la autoridad un privilegio de mando Inspira miedo

Lder Existe por la buena voluntad Considera la autoridad un privilegio de servicio Inspira confianza

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3. Pensamiento Estratgico
3.1 VIDEO: Pensamiento Estratgico
http://www.youtube.com/watch?v=s46M7AGG39I
Que conclusiones se desprenden del video visto anteriormente ?

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3. Pensamiento Estratgico

3.2 Pensamiento Estratgico (Strategic Thinking)


Qu es el pensamiento creativo?

El pensamiento creativo es la capacidad de generar nuevas alternativas. Visualizar nuevas posibilidades, formular nuevos enfoques para hacer las cosas, y abrirse a la nueva

informacin que no admite suposiciones existentes sobre la manera que las personas deben
hacer las cosas en su empresa. Cuando se piensa de forma creativa, se crea nuevo valor para la empresa bajo la forma de procesos ms eficientes, ideas de productos ms innovadores y las mejores maneras de atender a los clientes.

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3. Pensamiento Estratgico

3.2 Pensamiento Estratgico (Strategic Thinking)


Qu es el pensamiento creativo?

. Desafe sus supuestos. . Imagine un mundo ideal. . Reunir las perspectivas de otros. . Crear el entorno adecuado.

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3. Pensamiento Estratgico
3.2 Pensamiento Estratgico (Strategic Thinking)

Pasos para equilibrar las necesidades de corto plazo con las metas a largo plazo

1. Renase con su jefe para determinar la cantidad de tiempo que usted y su equipo debe estar asignando

a problemas a corto plazo frente a los objetivos a largo plazo.

2. Revisar el trabajo que usted y su equipo han hecho en el mes pasado para determinar lo que se ha logrado tanto en corto y largo plazo de los problemas. Si el balance no es el adecuado de acuerdo a sus grupos de prioridades, establecer nuevas pautas sobre cmo usted y su equipo gasta su tiempo.

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3. Pensamiento Estratgico
3.2 Pensamiento Estratgico (Strategic Thinking)

Pasos para equilibrar las necesidades de corto plazo con las metas a largo plazo

3. Mantenga un registro continuo para determinar la forma en que usted y su equipo estn gastando su tiempo.

4. Cada dos semanas, evale si usted y su equipo estn dando el tiempo y atencin adecuados a las necesidades a corto plazo y metas a largo plazo. Una vez ms, si el saldo no es correcto de acuerdo a las prioridades de su grupo, vuelva a ajustar el enfoque correctamente.

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3. Pensamiento Estratgico
3.2 Pensamiento Estratgico (Strategic Thinking)

Pasos para equilibrar las necesidades de corto plazo con las metas a largo plazo

5. Cuando se enfrentan a otras prioridades, determinar cules son los ms importantes y hacer los ms

priotitarios.
Cuando surge un asunto urgente, determinar cmo se ajusta e su plan diario (es urgente e importante, o simplemente urgente?) Y. 6. Pregntele a su equipo cmo se puede avanzar en temas de largo plazo y tratar las necesidades de corto plazo. Por ejemplo, un objetivo puede ser el desarrollo de una lnea de productos para un mercado nuevo. Pregunte al equipo para encontrar la manera de avanzar en ese objetivo al mismo tiempo que el desarrollo de productos para los mercados existentes.

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3. Pensamiento Estratgico
3.2 Pensamiento Estratgico (Strategic Thinking) Tips para el anlisis de la informacin

. Con cada problema o decisin que usted est considerando, identificar la informacin ms importante que tiene a mano y los datos importantes que se est perdiendo.
. Pregunte los cinco porqus. Cuando se identifica un problema, pregunta, "Por qu est sucediendo esto?. Cuando usted oye la respuesta, pregunta por qu otra vez. Pregunte por qu por lo menos cinco veces para asegurar la suficiente profundidad de anlisis. . Analizar los xitos. Pasar tanto tiempo a analizar lo que hace que un proceso o proyecto exitoso y cuando el anlisis de las causas de los fracasos. . Piense en el proceso. Para resolver un problema, la lista de todos los que participan en el proceso correspondiente. Observe su trabajo y hacerles preguntas para averiguar cmo se maneja el proceso en cada etapa y en los obstculos, ambigedades o cuellos de botella. . Utilizar el conocimiento existente. Aproveche la sabidura que otros han ganado, abordando cuestiones y situaciones similares a la que usted est manejando actualmente.

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3. Pensamiento Estratgico

3.4 Dinmica: 3.2 Pensamiento Estratgico


1.Implementar estrategias para el cambio de una nueva oportunidad empresarial.

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4. Discusin sobre la Confianza


4.1 VIDEO: Discusin sobre la Confianza
http://www.youtube.com/watch?v=xTXm1zvWf9I http://www.youtube.com/watch?v=mR0_SK1K8xY&feature=related

http://www.secretsoftheworldclass.com

Que conclusiones se desprenden del video visto anteriormente ?

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4. Discusin sobre la Confianza


4.2 La confianza (Speed of Trust Executive Summary)
Mito
La confianza es suave

Realidad
La confianza es dura, real y cuantificable. Lo afecta sensiblemente tanto la velocidad y el coste.

La confianza es lenta.
La confianza se construye nicamente en integridad. O tienes confianza o no. Una vez perdida, la confianza no se puede restaurar. No se puede ensear confianza.

Nada es tan rpido como la velocidad de la confianza.


La confianza es una funcin tanto de carcter como de competencia. La confianza puede ser creada y destruida. Aunque es difcil, en la mayora de los casos la confianza perdida puede ser restaurada. La confianza puede ser enseado y aprendido eficazmente, y puede convertirse en una ventaja estratgica.

Confiar en la gente es demasiado arriesgado.

No confiar en la gente es un mayor riesgo.

Usted establece la confianza de una El establecimiento de la confianza con uno establece persona a la vez. confianza con muchos.
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4. Discusin sobre la Confianza


4.2 La confianza (Speed of Trust Executive Summary)

Al igual que el impuesto creado por la falta de confianza es real, medible y extremadamente alta, por lo que los dividendos de la alta confianza tambin son reales, cuantificables y muy alto. Ya sea alta o baja, la confianza es la "variable oculta" en la frmula para el xito organizacional.

La frmula de negocio tradicional es: (Estrategia x ejecucin = Resultados).

Pero hay una variable oculta: (Estrategia x Ejecucin) x Confianza = Resultados.

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4. Discusin sobre la Confianza


4.2 La confianza (Speed of Trust Executive Summary) Los cinco Niveles de confianza: En l se definen los cinco niveles o contextos, en los que establecemos confianza. Tambin forma la estructura para la comprensin y la toma de confianza procesable. Primer Nivel: Confianza en si mismo. El principio fundamental que subyace a este nivel es la credibilidad. Segundo Nivel: Relacin de confianza. El principio fundamental que subyace a este nivel es un comportamiento coherente. Tercer Nivel: Confianza en la organizacin. El principio fundamental que subyace a este nivel, la alineacin, la ayuda a los lderes crean estructuras, los sistemas y los smbolos de confianza en la organizacin. Cuarto Nivel: Mercado de confianza. El principio fundamental detrs de este nivel es la reputacin. Quinto Nivel: La confianza social. El principio que subyace a este nivel es la contribucin.

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4. Discusin sobre la Confianza


4.4 Dinmica: Discusin sobre la Confianza
1. Desarrollar la confianza entre los componentes del grupo:
Considera cada uno de los componentes para establecer confianza en las relaciones en grupos. Date un score, basado en la siguiente escala de rangos, la mejor describe tu comportamiento hacia las dems gente, la mayora de las veces, en este momento de tu vida.

Puntos 1 2 3 4 5

Significado El comportamiento es mostrado consistentemente (la mayora del tiempo). El comportamiento es mostrado frecuentemente (la mayora del tiempo). El comportamiento es inconsistente (algunas veces si algunas veces no). El comportamiento es mostrado con poca frecuencia (algunas veces). El comportamiento es mostrado rara vez (muy poco).

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5. Auto Evaluacin 360


5.1 Dinmica: Autoevaluacin 360
1. Cules son sus competencias, marcar con una X en el recuadro apropiado ?

Competencias
Liderazgo Conciencia Cultural Coaching a otros Pensamiento Estratgico Integridad Pensamiento Global 1 2

Calificacin
3 4 5
Leyenda: 1 = Muy Malo 2 = Malo 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Excelente

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

1
1 1

2
2 2

3
3 3

4
4 4

5
5 5

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6. Plan de Accin
6.1 Dinmica: Plan de Accin
1. Escribir dos prrafos sobre un problema que tiene actualmente en su Universidad, trabajo o Familia.


2. Cambio: Describa que cambios debe realizar en su vida para enfrentar el problema, para la solucin debe involucrar otras personas de su entorno familiar o laboral o de Universidad.

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Informacin de contacto
Nombre: Ing., Felipe Melndez, MBA, PMP, RMP, Scrum Master, PMI LEADERSHIP INSTITUTE MASTER CLASS 2013 PM&B Consulting Group Per, Chile, Repblica Dominicana, Bolivia, Florida - USA, Australia y Canad. Telfono: RPC 987965224, RPM #120853, 975488853
Email: fmelendez@pmbcg.com, felipe.melendez@hotmail.com

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Preguntas y Respuestas

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Muchas gracias por su atencin!

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