Gestion Del Conocimiento

Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento
UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P ADMINISTRACIÓN
Tema : Gestión del Conocimiento
Curso : Sistema de Información Gerencial
Profesor : Aquiles Bedriñana Ascarza
Alumnos : Araujo Córdova, Marcos

Hurtado Porras, Kenny Steven
Rivera Fernández, Junior
Manzano Martel, Anghelo
Ciclo : IX
Aula : 302 Noche
Ciudad Universitaria, 10 de julio del 2009
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INTRODUCCION
Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus
activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles
son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, ¿a qué nos
referimos cuando hablamos de activos intangibles? Los activos intangibles son
una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están
valorados desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las
capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a
trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o
rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una
organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.
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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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1. ANTECEDENTES:
Tal como afirman Hansen et al. (1999) "La gestión del conocimiento no es nada
nuevo". El hombre, en diversos ámbitos, siempre ha buscado traspasar el
conocimiento valioso: desde el padre que enseña a su hijo los secretos del
negocio familiar, la madre que enseña a su hija las recetas de cocina familiares.
Los autores continúan explicando que, en el pasado, el activo principal de las
economías eran los recursos naturales; sin embargo, hoy, tal como lo expresan
Wenger et al. (2000) "la economía se basa en el conocimiento". De esta forma,
Nonaka (1991) plantea que "en una economía cuya única certidumbre es la
incertidumbre, la mejor fuente para obtener ventajas competitivas duraderas es
el conocimiento". Más aún, Juan Pablo II (1991), en vista que es "cada vez más
evidente y determinante el papel del trabajo humano, disciplinado y creativo, y
el de las capacidades de iniciativa y espíritu emprendedor" infiere que "el
principal recurso del hombre es, junto con la tierra, el hombre mismo". En vista
de ello, una efectiva gestión del conocimiento no sólo sería clave para el
desarrollo económico de la empresa, sino que ayudaría al hombre situarse, más
allá de su trabajo y su capital, como el principal recurso de la empresa.
Mas ¿Qué se entiende por gestión del conocimiento? Según Hibbard (1996), es
el "proceso de captura del expertise colectivo de una compañía, donde sea que
éste resida -en bases de dato, papel, o en las cabezas de las personas- y su
distribución a donde sea que pueda ayudar a producir la mayor rentabilidad.
Asimismo, Davenport (2003) modela la gestión del conocimiento como la
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búsqueda de ideas, el dejarlas en un formato adecuado, la promoción de estas

ideas y su implementación.
De acuerdo con Ruggles (1998), sólo un 12% de los ejecutivos están satisfechos
con cómo se comparte internamente el conocimiento en sus empresas. Es por
ello que, debido a la importancia central del conocimiento para la rentabilidad
de la empresa y el rol de sus trabajadores en ésta, se hace necesario crear
herramientas concretas para mejorar la gestión del conocimiento. En virtud de
ello, el presente trabajo describe una "metodología de gestión del conocimiento"
(MGC). Esta metodología tiene como objetivo ser instrumento de una efectiva y
continua gestión del conocimiento para las organizaciones que la utilicen. Por
efectiva, se entiende que el conocimiento transferido permita a la empresa
mejorar sus procesos utilizando el conocimiento humano; por continua, se
entiende el que la metodología propuesta ayude a hacer de la gestión del
conocimiento una práctica habitual en la Empresa que la implemente.
En los ámbitos recién descritos, Brown y Duguid (2000) escriben que la gestión
del conocimiento debe ser un balance entre "buenas prácticas" y una mirada de
procesos. Por un lado, plantean que la adquisición de conocimiento debe estar
centrado fuertemente en la búsqueda de "buenas prácticas"; sin embargo,
advierten que si la transferencia de conocimientos se realiza enfatizando las
prácticas, se generan muchas ideas sin la estructura para aprovecharlas. De esta
forma, plantean que la transferencia del conocimiento debe realizarse a través
de procesos; es decir, una coordinación organizacional estructurada que
permita transferir el conocimiento local a toda la compañía.
Asimismo, se plantea que la transferencia no debe ser hecha a partir de la

opinión de expertos y/o informes acerca del proceso a imitar, sino que
directamente a partir del proceso mismo, copiándolo en la forma más exacta
posible (Szulanski y Winter 2002). Así, los autores justifican a través de diversos
casos, que el proceso transferido sólo debe ser modificado cuando se haya
alcanzado "resultados aceptables": ellos enfatizan que la transferencia de
conocimiento y su enriquecimiento nunca deben ser realizados en forma
simultánea.
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En la literatura se recalca que la gestión del conocimiento no debe reducirse al

uso de fuentes de conocimiento interno de la organización, sino que se deben
explorar las fuentes de conocimiento externo a la organización. Para ello, Rigby
y Zook (2002) plantean que se está comenzando a explorar las "innovaciones de
mercado abierto" que incluyen instrumentos tales como licencias, joint ventures
y alianzas estratégicas para transferir ideas.
Diversos autores trabajan a partir de la distinción entre conocimiento tácito y

explícito (Nonaka 1991, Hansen et al. 1999, Brown y Duguid 2000). Nonaka,
describe "la espiral del conocimiento"; esta espiral nace a partir del manejo de
conocimiento tácito: conocimiento de prácticas, no verbalizado, muy personal y,
por ende, difícilmente transferible. La espiral continúa su ascenso cuando el
conocimiento tácito es traducido a conocimiento explícito, el cual es formal y
sistemático; por ende, puede ser fácilmente comunicado y compartido a través
de reglas, procedimientos y descripción de procesos.
Por otro lado, Kim (1993), distingue entre el aprendizaje "conceptual" y

"operacional". El aprendizaje operacional se centra en el "cómo" implementar
cambios (know-how); en cambio, el conceptual, consiste en el estudio del "por
qué" de los cambios: i.e. las relaciones causa-efecto que gobiernan los eventos y
el diseño de una teoría que los explique (know-why). Murkherjee et al. (1998) y
Lapré et al. (2000) demuestran que la transferencia de ambos aprendizajes en
forma simultánea y complementaria logra mejores resultados en la mejora de
un proceso que la clásica transferencia del aprendizaje operacional aislado.
Asimismo, Nelson y Winter (1982), plantean que el conocimiento de la función

de producción de una firma es típicamente incompleto. De esta forma, se
plantea que, para mejorar procesos, es clave un entendimiento profundo de
éstos (Pisano, 1994); ello nos remite nuevamente a la importancia de
conceptualizar y codificar el conocimiento conceptual. Esta codificación
facilitaría la diseminación del conocimiento a toda la organización (Mukherjee,
1998).
Para liderar la gestión del conocimiento, Liebowitz (1999), propone la necesidad

de contar con una "Gerente del Conocimiento"1 cuyo rol sea la conjunción de
cuatro imágenes: cartógrafo (haciendo un mapa del "expertise" y facilitando las
conexiones), geólogo (penetrando en áreas específicas y aplicando
herramientas), chispero (concientizando acerca de la necesidad de cambiar) y
arquitecto (diseñando el ambiente físico y cultural). Asimismo, Mukherjee et al.
(1998), recomiendan equipos de trabajo que integren a individuos de distintas
funciones en la Empresa.
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La forma convencional de ver el conocimiento es como una herramienta

restringida a resolver problemas (Hansen et al. 1999); desde esta perspectiva, el
conocimiento debe ser almacenado hasta que algún agente lo requiera para
resolver algún problema.
2. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La contextualización de las organizaciones en la era de la información y

del conocimiento
El entendimiento del funcionamiento del mundo de los negocios en todos sus

aspectos es fundamental para una buena toma de decisiones. Los factores
ambientales como las fuerzas competitivas, reglamentos, legislaciones y
tendencias socioeconómicas constituyen un punto de partida para decidir como
organizar y gerenciar los factores internos de la organización como es el caso de
los recursos humanos, Infra-estructura, estructura organizacional y la definición
de estrategias.
Para asegurar la sobrevivencia y alcanzar niveles de competitividad empresarial

es necesaria una verdadera revolución en los procesos de organización, sean
estos productivos ó administrativos.
La empresa precisa estar preparada para superar los cambios y acompañar las
tendencias sociales, tecnológicas y económicas, de manera rápida y dinámica.
Según Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas de
las principales tendencias y cambios que pueden ser identificadas en el
escenario mundial son:
1. Crecimiento: También conocido como crecimiento demográfico. Los

países con mayores perspectivas de crecimiento económico también son
los países en desenvolvimiento, como resultado de un equilibrio entre la
responsabilidad social (de empresas e instituciones) y la creatividad
individual.
2. Recursos y medio ambiente: Una tendencia a conservar y racionalizar el

uso de los recursos naturales por medio de una concientización y
reglamentación más inteligente.
3. Globalización La apertura de las fronteras entre los países está llevando

a la formación de bloques y alianzas estratégicas para así enfrentar el
libre intercambio en una escala global. En realidad la globalización de
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los negocios puede ser resumida de la siguiente manera: el comercio

global, movimiento de productos y servicios a través de las fronteras.
Algunas variables precisan ser analizadas para comprender ese nuevo ambiente
de negocios:
• Tecnología: La velocidad de las innovaciones tecnológicas e la evolución
de la tecnología de la información acarrean un cambio en los procesos
productivos, los productos ofrecidos son principalmente un perfil del
trabajador, exigiendo niveles más altos de habilidades en una formación
multifuncional.
• Crecimiento de los países asiáticos: Asia representa ahora una fuerza

que merece respeto. Torres (1997) sugiere que, en el 2020, Asia será la
región más poderosa del mundo.
• Consumo masivo: Los consumidores siguen siendo un foco de atención

de la industria de los servicios. El objetivo es ofrecer una gran variedad
de productos sin aumentar los costos. Para esto es necesaria la
disponibilidad de información en tiempo real, tecnología de información.
Tecnología de manufactura, trabajadores flexibles y nuevos métodos
gerenciales.
• Gestión empresarial: La flexibilidad requerida de las empresas exige un

cambio en los modelos de gestión, la estructura organizacional, el perfil
de los colaborares, la gestión de personas y la Infra estructura de soporte.
• Conocimiento: El conocimiento pasa a ser un factor diferenciador de
estrategia.
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3. ENTENDAMOS LO QUE SIGNIFICA
Desgraciadamente, no hay una definición universal del término Gestión del

Conocimiento (GC), así como tampoco hay un acuerdo sobre qué es lo que
constituye el conocimiento en primer lugar. Por esta razón, lo mejor es pensar
en Gestión del Conocimiento en el contexto más amplio. Gestión del
Conocimiento es el proceso a través del cual las organizaciones generan valor
de sus activos intelectuales y del conocimiento. Con frecuencia, generar valor de
esos activos implica compartirlos entre los empleados, departamentos e incluso
con otras compañías en un esfuerzo por idear las mejores prácticas. Es
importante destacar que la definición no dice nada sobre la tecnología; mientras
que la Gestión del Conocimiento se facilita normalmente a través de la
Tecnologías de la Información, la tecnología en sí misma no es Gestión del
Conocimiento.
A modo de ejemplo, podemos pensar en un caddie de golf como un trabajador

del conocimiento. Los buenos caddies hacen más que llevar palos de golf y
hacer el seguimiento de las bolas que se salen fuera de la pista. Cuando se le
pregunta, un buen caddie siempre sabe aconsejar a los jugadores de golf, como
"El viento hace que el hoyo número nueve se juegue a 15 yardas más". Un
consejo exacto de un buen caddie puede traducirse en una propina más grande
al final del día. Si un buen caddie está dispuesto a compartir lo que sabe con
otros caddies, probablemente ganarán mayores propinas. ¿Cómo puede ayudar
la gestión del conocimiento para hacer que esto ocurra? El jefe de caddies puede
decidir recompensar con productos de golf (palos, bolas, etc) a éstos por
compartir sus conocimientos. Una vez que el mejor consejo sea recogido, el jefe
de curso publicará la información en cuadernos (o PDAs), y la distribuirá a
todos los caddies. El resultado final de un programa de gestión del
conocimiento bien diseñado significa que todo el mundo gana. En este caso, los
caddies obtienen mayores propinas y repartos de mercancía, los golfistas juegan
mejor porque se benefician de la experiencia colectiva de los caddies, y los
propietarios del curso ganan porque los buenos resultados llevan a repetir el
negocio.
No toda la información es valiosa. Por lo tanto, está en manos de las compañías

individuales determinar qué información se califica como activos intelectuales y
de conocimiento. En general, sin embargo, los activos intelectuales y de
conocimiento se clasifican en dos categorías: explícitos o tácitos. Incluidos en el
primero están activos como las patentes, marcas registradas, planes de negocio,
investigación de marketing y listas de clientes. Como regla general, el
conocimiento explícito consiste en cualquier cosa que pueda ser documentada,
archivada o codificada, a menudo con la ayuda de las TI. Mucho más difícil de
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entender es el concepto de conocimiento tácito. El desafío inherente del

conocimiento tácito es calcular cómo reconocer, generar, compartir y gestionar
el mismo. Mientras que tecnologías del tipo e-mails, software para grupos de
trabajo, mensajería instantánea y tecnologías relacionadas, pueden ayudar a
facilitar la difusión del conocimiento tácito. Identificar en primer lugar este
conocimiento tácito es un aspecto importante para la mayoría de las
organizaciones.
4. DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Los problemas más importantes de la Gestión del Conocimiento normalmente

resultan porque las compañías ignoran a las personas y los aspectos culturales.
En un entorno donde un conocimiento individual es valorado y recompensado,
establecer una cultura que reconoce el conocimiento tácito y anima a los
empleados a compartir es crítico. La necesidad de vender el concepto de
Gestión del Conocimiento a los empleados no debería ser subestimada; después
de todo, en muchos casos a los empleados se les está pidiendo entregar su
conocimiento y experiencia, los rasgos que les hacen valiosos individualmente.
Una de las maneras con las que las compañías motivan a sus empleados a
participar en la Gestión del Conocimiento es mediante la creación de un
programa de incentivos. Sin embargo, existe el peligro de que los empleados
participen solamente para ganar los incentivos, sin respetar la calidad o la
relevancia de la información a la que contribuyen. Los mejores esfuerzos de
Gestión del Conocimiento son tan transparentes al trabajo de los empleados
como es posible. Idealmente, la participación en Gestión del Conocimiento
debería ser la propia recompensa. Si la Gestión del Conocimiento no hace la
vida más fácil a los empleados, fracasará.
La Gestión del Conocimiento no es un concepto basado en la tecnología. Que no

les engañen los vendedores de software vendiendo miles de sus soluciones de
Gestión del Conocimiento. Las compañías que ponen en práctica un sistema de
bases de datos centralizados, un sistema de mensajes electrónicos internos, un
portal Web o cualquier otra herramienta con la esperanza de que hayan
establecido un programa de Gestión del Conocimiento están gastando su
tiempo y su dinero.
A pesar de que la tecnología puede ayudar, nunca debería ser el punto de salida
de un programa de Gestión del Conocimiento. La práctica de la Gestión de
Conocimiento debe basarse en quién (personas), qué (conocimiento) y por qué
(objetivos de negocio); salvando el cómo (tecnología) para el final. Un programa
de Gestión del Conocimiento no debería separarse del objetivo del negocio.
Mientras que compartir las mejores prácticas es una idea recomendable, debe
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haber una razón de negocio subyacente para hacer eso. Sin una aplicación
sólida al negocio, la Gestión del Conocimiento es un ejercicio en vano.
5. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO NO ES ESTÁTICA
Con muchos activos físicos, el valor del conocimiento puede desgastarse en un

cierto plazo de tiempo. Mientras que el conocimiento puede perder interés
rápidamente, el contenido de un programa de Gestión del Conocimiento debe
ser constantemente actualizado y enmendado. Es más, la relevancia del
conocimiento aumenta con el tiempo, al igual que las habilidades de los
empleados. Por lo tanto, no hay un punto final en un programa de Gestión del
Conocimiento. Como el desarrollo de productos, marketing e investigación y
desarrollo, la gestión de los conocimientos es una práctica de negocio de
desarrollo constante.
No toda la información es conocimiento
Las compañías necesitan vigilar una posible sobrecarga de la información. La

cantidad raramente iguala a la calidad, y la Gestión del Conocimiento no es una
excepción. De hecho, el objetivo de un programa de Gestión del Conocimiento
es identificar y diseminar las joyas del conocimiento de un mar de información.
Desde que la Gestión del Conocimiento no es un concepto basado en la

tecnología sino una práctica de negocio, los esfuerzos de GC a lo largo de toda
la empresa no deberían estar liderados por el CIO. El CIO es una opción
conveniente para conducir los esfuerzos de Gestión de Conocimiento dentro del
departamento de TI, pero nada más. Algunas compañías han sabido dirigir los
planes de Gestión por la persona con mayores conocimientos u otro ejecutivo de
alto-perfil. Otras compañías confían en un ejecutivo por cada área funcional
donde la gestión de los conocimientos es ejecutada.
Las herramientas de Gestión del Conocimiento abarcan una amplia gama desde
las más estándar hasta las sofisticadas herramientas de colaboración diseñadas
específicamente para apoyar el edificio de la comunidad y la identidad.
Generalmente, las herramientas se dividen en las siguientes categorías:
depósitos de conocimiento, herramientas de acceso expertas, aplicaciones de e-
learning, tecnologías de discusión y chat.
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DECÁLOGO DE LA BUENA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Estas son 10 recomendaciones ayudar a los empleados a adoptar herramientas

de colaboración y usarlas de una manera efectiva.
1. Empezar poco a poco. El peso de las tecnologías de colaboración no debe

dejarse caer sobre los empleados como un yunque. Hay que introducir
paulatinamente los conocimientos y sus estrategias de uso, instruyendo
primero a los encargados y después a los empleados en grupos de unos
30, para que luego apliquen estos conocimientos en sus departamentos.
2. Encontrar un líder. Se necesita un visionario, es decir, alguien que vea
qué pueden hacer estas herramientas por la empresa. Esta persona
identificará a otros posibles usuarios y construirá un equipo inicial que
pruebe la tecnología en una situación real de negocio.
3. Seleccionar un problema real. Analizar un nuevo producto que debe ser
desarrollado o una gran oferta que debe ser realizada, y seleccionar un
grupo de trabajo para comprobar los beneficios que puede aportar en ese
ámbito el software de colaboración.
4. Rellenar el espacio. A priori el entorno de colaboración online puede
parecer poco atractivo. Nadie quiere ser el primero en mandar un
mensaje, añadir un evento en el calendario de grupo o dejar un
documento de trabajo. Es recomendable tener un miembro de equipo
que sirva como una especie de jardinero, plantando algo de información
importante en el entorno online y abonando el camino antes de que el
equipo comience a podarlo. El jardinero debe asegurarse de que los
miembros del equipo están enviando toda la información relevante al
foro, al menos con un simple e-mail. El también tiene que buscar
"exclusivas" -información que no puede ser encontrada en ningún otro
lugar- para reenviarlas. Es también crucial para los empleados encontrar
la información más fresca online, mejor que en la oficina o en otro canal.
5. Estimular a los empleados para que participen. Después de unas cuantas
interacciones iniciales con el sistema de colaboración, no es inusual que
los empleados lo dejen ahí abandonado. Un antídoto es dar a los
miembros del equipo una actualización de lo que está pasando en el foro
online.
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6. Promover las ventajas. Es natural que los empleados se resistan a los

cambios. Los autores de la colaboración de las grandes compañías deben
la importancia de trabajar en equipo para resolver problemas. El viejo
método consistía en perder varias horas buscando un expediente en un
servidor. El nuevo sistema permite encontrar la información fácilmente
online y resolver los problemas rápidamente con ayuda de tus
compañeros.
7. Recompensar a los empleados. Puede ser contraproducente recompensar
a los empleados por participar en trabajos de colaboración. Los mejores
incentivos para fomentar la colaboración son alabar a las personas, la
emoción de hacer una contribución, trabajar en un grupo productivo y
que aprecien tus propias ideas. Por su parte, mejor que castigar a los
empleados que no participan en el entorno de colaboración hay que
celebrar sus contribuciones.
8. Ser permisivo. Es recomendable permitir debates polémicos sobre áreas
de colaboración, si no la gente evitará tener conversaciones sustanciales.
La materia que consigue que la gente esté más enganchada es la
polémica.
9. Tolerar sus propias reglas. Si se deja una herramienta de colaboración a
los empleados, hay que confiar en ellos y dejar que utilicen el sistema
según el estilo de su departamento. Quizá no trabajen de la misma
manera que el autor, pero hay que dejarles cierto margen.
10. Medir el efecto. Las herramientas de colaboración serán adoptadas más
extensamente dentro de una compañía y su uso llegará a ser más
rutinario si los empleados y ejecutivos entienden cuánto tiempo y dinero
pueden ahorrar."
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Evolución de la tecnología
Con todos esos cambios y tendencias es fácil entender que para sobrevivir en
este tipo de ambiente de constante trasformación es preciso redefinir las
estructuras organizacionales. Esto significa imprimir una mayor flexibilización
y adaptabilidad a las empresas, fomentando el desenvolvimiento de pasos
creativos, innovadores y capaces de que puedan desarrollar adaptación.
La competitividad y sobrevivencia en esos mercados complejos y dinámicos, es

sin duda, directamente proporcional al saber de las organizaciones. Se torna
más competitivo aquel que sabe más, que sabe aprender y que lo hace más
rápido. En ese contexto competitivo entrar a la Era de la Información y del
Conocimiento se torna una poderosa influencia.
A. La diferencia entre información y el conocimiento
Con mucha frecuencia encontramos que dato, información y conocimiento son

utilizados de manera inadecuada ya que son presentados como si fuesen
sinónimos. Para iniciar el esclarecimiento de cada uno de los dos términos
primeramente lo haremos como lo define el diccionario de la Real Academia de
la Lengua Española.
• Dato: Información dispuesta de manera adecuada para su tratamiento por un

ordenador.
• Información: Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten

ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada.
• Conocimiento: Entendimiento, inteligencia, razón natural.
En Administración, cada término tiene un significado único que imprime una

jerarquía entre ellos. Dato, información y conocimiento son elementos
fundamentales para la comunicación y la toma de decisiones, mas sus
significados no son tan evidentes.
Davenport (1998), estudioso de la Gestión del Conocimiento, especifica la

discordancia de la utilización de dato, información y conocimiento cómo
sinónimos, coloca resistencia en hacer esa distinción por considerarla
nítidamente imprecisa.
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Considerando que es difícil separar nítidamente lo que es dato, información y

conocimiento Daveport (1998) presenta estos términos en una escala jerárquica.
Para el autor:
“Datos son un conjunto de objetivos relativos a eventos”
En un contexto organizacional, datos son descritos apenas como registros

estructurados.
“Información son datos que hacen diferencia”
Es decir, informar es dar forma a los datos. Drucker dice: “información son
datos de relevancia ó propósito” eso es lo que sugiere los datos, por si solos,
tienen muy poca relevancia e importancia dentro de un contexto
organizacional.
Podemos percibir que estos datos por si solos no son tan importantes para las
organizaciones, son como la materia prima para la toma de decisiones, para
definir las nuevas tecnologías, para innovar y mejorar.
Siendo así, las organizaciones precisan aprender a transformar los datos en

información que los dote de significado e importancia. Según Davenport existen
cinco maneras de transformar datos en información.
• Contextualizando: Saber cual es la finalidad de los datos.

• Categorizando: Conocer las unidades de análisis y sus componentes
esenciales de los datos y hacer una clasificación.
• Cálculo: Algunos datos pueden ser analizados matemática o
estadísticamente, de esta manera, es importante utilizar herramientas
para poder concluir en algún significado.
• Corrección: Los errores son eliminados de los datos
• Condensación: Los datos pueden ser resumidos para una forma más
concisa, hacer esquemas para mostrar también la existencia de
relacionamiento entre ellos.
Hesselbein (1997) enfoca que la información, por si sólo, no lleva a la

organización a nuevas conquistas. Es preciso usar la información para algo útil.
El conocimiento puede ser considerado como una información procesada por

los individuos. El valor agregado a la información depende de los
conocimientos por medio del uso de la información. De esta forma el
conocimiento no puede ser desvinculado del individuo, él está estrictamente
relacionado con la percepción del mismo, que codifica, decodifica y usa la
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información de acuerdo con sus características, es decir, de acuerdo a sus

modelos mentales (ANGELONI, 2003).
Considerando la interrelación entre los tres elementos podemos inferir que los
datos por si sólo no significan conocimiento útil para la toma de decisiones,
constituyendo a penas el inicio del proceso. Los grandes desafíos de los que
toman decisiones es la de transformar los datos en información y la información
en conocimiento minimizando las interferencias individuales en procesos de
transformación.
Siendo así, se debe entender el conocimiento como resultado del potencial

humano, con todas sus diversidades. El conocimiento implica las experiencias,
valores, creatividad y eso existe sólo en las personas.
¿Por qué el conocimiento ha recibido tanta importancia esta última década?
“El conocimiento de las personas las ha llevado a resolver problemas, tomar decisiones,
definir estrategias, mejorar los procesos, desenvolver cosas innovadoras y creativas”
B. La relación entre la Gestión de la Información y la Gestión del

Conocimiento
En cuanto a la Gestión del Conocimiento busca abarcar las habilidades y

experiencias de las personas, la Gestión de la Información se preocupa por la
información, los sistemas de comunicación, y la tecnología en los documentos
que se describen y se entregan por toda la organización.
Es decir, la Gestión de la información es un soporte para la Gestión del

Conocimiento, en cuanto la Gestión de la Información se centra en la tecnología
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para transmitir información La Gestión del Conocimiento se concentra en los

procesos que llevan a cabo las personas.
Pero con esto no se esta diciendo que los conocimientos son más importantes
que las informaciones, porque como vimos anteriormente, no hay conocimiento
sin información.
C. La importancia estratégica del conocimiento en las

organizaciones
No quiere decir estrategia con ventaja competitiva.
Henderson (1998) afirma que una estrategia puede ser descrita como la busca
deliberada de un plan de acción para desenvolver y ajustar la ventaja
competitiva de una empresa.
Para cualquier empresa, la busca de un proceso interactivo y continuo que

comienzo con el reconocimiento de la propia identidad organizacional:
¿Quiénes somos en estos momentos?
Para obtener una ventaja o un valor agregado superior al de las empresas

competidoras, una empresa precisa hacer cosas (productos, servicios, procesos,
etc) de manera diferente.
Porter (1999) considera que la adecuación estratégica entre muchas actividades

es fundamental no sólo como ventaja competitiva, mas también para las
sostenibilidad de esa ventaja.
Para tener esa flexibilidad de modo que se pueda sobrevivir en ese contexto es
preciso disponer de información que sirva de base para la generación de
conocimiento. El conocimiento generado puede tomar tres formas: adaptación
estratégica, mudanza organizacional e innovación.
• Adaptación estratégica se refiere al proceso en la cual la organización va

respondiendo a los cambios en el ambiente externo de forma que se
adapte.
• Cambio organizacional es cualquier transformación de naturaleza
estructural, estratégica, cultural, tecnológica, humana o cualquier otro
componente capaza de generar impacto en partes en un conjunto de
organizaciones.
• La innovación representa una situación nueva, nunca antes
experimentada anteriormente.
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Independientemente de la forma como el conocimiento va a ser utilizado, es

importante que el resultado pueda conferir a la organización una ventaja
competitiva frente a sus competidores.
D. Para comprender un proceso decisorio
La toma de decisiones en una organización es un proceso muy importante y

delicado para su futuro. Por eso el proceso de toma de decisiones no puede ser
algo aleatorio, impensado, simplemente intuitivo. Es un proceso intuitivo de
toma de decisiones debe ser agregada un análisis con la información disponible.
La comunicación según Lago (2001), Pereira y Fonseca (1997) y Davenport

(1998) es fundamental para amenizar distorsiones en la transformación de datos
en información y de información en conocimiento pues:
1. Existen diferencias entre lo que queremos decir y lo que realmente

decimos, entre lo que decimos y lo que los otros dicen, entre lo que dicen
y lo que entendemos.
2. Las personas sólo escuchan aquello que quieren de acuerdo con sus
propias experiencias, paradigmas y prejuicios.
3. Existe información que los individuos no perciben y no ven.
4. Su estado de ánimo puede afectar en la manera como lidiamos con la
información.
La toma de decisiones en una organización va a exigir mayor trabajo en

equipo y mayor participación de las personas. El trabajo en equipo coloca en
evidencia los procedimientos de diálogo y basando la idea de que en una
organización la comunicación debe ser estimulada o visualizando un
pensamiento común.
El establecimiento de un pensamiento común consiste en considerar un

punto de vista de cada uno, para que las decisiones tomadas de las
organizaciones tengan un nivel de calidad superior.
Considerando que ninguna persona tiene toda la información y

conocimientos organizacionales, haciendo de esto una de las partes de la
toma de decisiones en equipo y una forma a ser utilizada para superar las
barreras de la información y conocimientos parciales.
La tecnología ejerce un papel esencial tanto en la comunicación como en el

almacenamiento de datos.
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I. INTELIGENCIA COMPETITIVA
1. ¿Qué es inteligencia competitiva?
Primero sería interesante esclarecer que es la inteligencia. Ahora que conocemos

la diferencia entre dato, información y conocimiento, podemos precisar qué es
la inteligencia.
Inteligencia puede ser entendida como conocimiento con potencial para ser
usado para obtener ventaja competitiva.
El concepto clásico de ventaja competitiva hecha por Porter (1989) “el valor que
una empresa consigue crear para sus compradores el cual supera el costo de
fabricación de la empresa”.
En ese contexto se sugiere que Inteligencia Competitiva (IC), como el objetivo a

analizar, a partir de información obtenidas, potenciar oportunidades y
amenazas del mercado a superar por las organizaciones, de información que
deben ser utilizadas de forma inteligente, viendo la obtención de ventaja
competitiva.
El uso del término inteligencia competitiva algunas veces suscita confusiones.

Algunas organizaciones acreditan que IC representa la forma actual de hacer
espionaje industrial, robo de informaciones comerciales y robo de patentes. La
Inteligencia Competitiva no puede ser confundida con esa práctica ilegal, pues
es orientada por éticas profesionales, que impiden el uso de medios ilegales
para obtener información.
Eso significa buscar de forma ética, sistemática y planeada, informaciones del

ambiente externo que sean relevantes a actividades estratégica.
La IC no monitorea la información de forma aleatoria, los sistemas de

Inteligencia Competitiva deben estar atentos a las necesidades de los tomadores
de decisiones, agregando valor a la las informaciones para que tengan utilidad
en la gestión estratégica de la organización.
La Inteligencia Competitiva consiste en analizar tan bien la información que le

pueda servir de base para el proceso de toma de decisión por medio de un
proceso sistemático para la creación de conocimiento estratégico a partir de
datos e informaciones.
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2. ¿Para qué sirve la Inteligencia Competitiva?
En ese contexto tan dinámico no basta ser rápido para adaptarse a los cambios
es necesario ser preciso y confiable en sus respuestas a partir de un monitoreo
eficiente del medio.
No basta recolectar los datos, es preciso comprender las estrategias de nuestros

competidores.
Lo que resulta efectivamente un elemento de diferenciación es el análisis de

toda la información recolectada transformándola en inteligencia de modo que la
organización pueda usarla adecuadamente.
La IC considera eventos futuros y no solamente para justificar las decisiones

tomadas en el pasado. Miller (2002) afirma que una de las funciones de IC es
prever el futuro.
Dentro de sus principales metas se destaca: Detectar amenazas competitivas,

eliminar o minimizar sorpresas, acrecentar ventajas competitivas minimizando
el tiempo de reacción y encontrar nuevas oportunidades.
Miller (2002) resume en tres factores fundamentales que precisan ser

observados para el éxito de la implementación, ellos son:
1. factores culturales de la organización: como puede ser el ambiente

propicio para compartir la información, capacidad de adaptación al
cambio y la disposición de mudar los procesos organizacionales para
atender las necesidades impuestas por el ambiente.
2. factores estructurales: como facilidad de interpretación entre los

miembros de la organización, proximidad a los que toman las decisiones.
3. factores comportamentales: como mecanismos de castigo y recompensa

para incentivar y sustenta la recolección e intercambio de la información.
Miller (2002) destaca las principales funciones de la IC:
• alertar con debida anticipación frente al surgimiento de oportunidades y

amenazas.
• Subsidiar los procesos de toma de decisiones
• Monitorear constantemente, sectores de negocios y tendencias
sociológicas y políticas.
• Subsidiar el planeamiento estratégico y la estrategia del proceso.
- 19 -
La verdad es que cierta información puede ser valiosa para determinada

empresa, y puede ser despreciada por otras en virtud del análisis realizada
sobre la utilización de procesos de decisión.
3. Algunos modelos de inteligencia competitiva
Cada una de las fases del modelo de Inteligencia Competitiva cuenta con cinco
fases propuestas por Angeloni (2001), será presentada a continuación:
Primera fase: Definición de objetivos de Inteligencia Competitiva.
La primera fase se refiere a la definición de objetivos de Inteligencia

Competitiva, identificar oportunidades y amenazas del mercado, percibir los
movimientos competitivos del mercado, haciendo posible el planeamiento de
estrategias competitivas, viabilizar el gerenciamiento de organizaciones en un
ambiente de constante cambio.
Segunda fase: Mapeando la información y las tecnologías correctas.
La segunda fase consiste en mapear la información, el cual está estructurado en

tres etapas: identificación de necesidades de información de la organización;
identificación de las fuentes de información y monitoreo de la información.
Definir de manera correcta la información necesaria es una etapa importante en
la clara definición de los objetivos de la IC.
Tercera fase: El almacenamiento de la información en tecnologías correctas.
El paso siguiente es el reconocimiento de las necesidades de información de la

organización y su almacenamiento de forma segura e accesible para alcanzar la
cuarta fase que consiste en el análisis de la información. Pensar en almacenar
información es pensar en su análisis.
Cuarta fase: Análisis de la información.
El análisis de la información consiste en determinar el impacto potencial de

fallos detectados, esto es, agregar valor a la información identificada como
relevantes. En esta fase, la información será convertida en conocimiento usada
principalmente en la gestión estratégica de la organización.
Quinta fase: Distribución de la información
Realizada la recolección y análisis de la información, la etapa siguiente es

distribuir los productos de Inteligencia Competitiva, por medio de la
diseminación de la información y el análisis.
- 20 -
4. ¿Cómo obtener información confiable relevante para la

organización?
Una cosa debe quedar clara respeto a las fuentes de información, por buena que
sea, ninguna fuente es permanente. Las fuentes cambian de acuerdo a las
necesidades de la organización.
Las fuentes pueden ser clasificadas según su origen:
• Internas o externas
Según su contenido:
• Primarias o secundarias
Según su estructura:
• Formas o información
Según el de nivel de confiabilidad
• Confianza subjetiva y altamente confiable
5. Monitoreando el ambiente
El ambiente interno comprende factores físicos y sociales relevantes dentro de

las fronteras de la organización, en una unidad específica de decisión.
En cuanto que el ambiente externo engloba los factores físicos y sociales

relevantes que se encuentran fuera de las fronteras de la organización de una
unidad de decisión.
Monitorear el ambiente interno parecer ser muy fácil. En tanto, muchas veces
hacíamos pasar desapercibidos detalles importantes de nuestra propia realidad.
Para analizar nuestra propia empresa muchos factores son importantes y

muchas preguntas precisan ser respondidas:
• ¿Cuáles son las fuentes que utilizaremos en la recolección de

información?
• ¿Cuántas personas trabajan en cada área y cuántos son calificados?
- 21 -
• Como las tecnologías de información son usadas para monitorear y

controlar los procesos
• ¿Cómo la empresa está estructurada físicamente?
• ¿Quiénes son los proveedores de materia prima, equipamientos y
tecnologías?
• ¿Cómo es la estructura organizacional y si la estructura de poder,
controla la toma de decisiones?
• ¿Cuál es la competencia principal de la organización?
- 22 -
6. METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA

GESTION DEL CONOCIMIENTO
1. Modelos de organizaciones del conocimiento.
Es importante destacar que la evolución de la sociedad va influenciando en la

evolución de los modelos de gestión y viceversa.
Los diferentes modelos de gestión nacen de las necesidades de las

organizaciones.
Al pasar por la sociedad industrial hacia la sociedad de la información y del

conocimiento donde surge un nuevo concepto de organización y
consecuentemente nuevos modelos de gestión.
En esta disciplina nótese que seguimos una línea teórica que las denomina
organizaciones del conocimiento, pero acreditarnos que la mejor que define a
las organizaciones es la Era del Conocimiento, que tiene variables muy
semejantes descritas por diversos autores.
Vale resaltar que, independientemente de la denominación, los autores

analizados tienen como objetivo estudiar las organizaciones de la Era del
Conocimiento las cuales pasan a ser considerados recursos estratégicos
esenciales.
Para Nonaka (apud STARKEY, 1997), las organizaciones del conocimiento

pueden ser definidas como aquellas que crean sistemáticamente nuevos
conocimientos, diseminándolos por toda la organización e incorporándolos
rápidamente en nuevas tecnologías y productos.
Sveiby (1998) define organizaciones del conocimiento como redes de flujo del
conocimiento (transformación constante de informaciones del conocimiento),
donde los profesionales son altamente cualificados y cuyo valor financiero está
mas concentrado los activos intangibles que los no tangibles.
Para Stewart (1998), organizaciones de conocimiento son aquellas que hacen uso
intensivo del conocimiento, sustituyéndolos por información y activos fijos por
conocimiento.
Angheloni (2002) define organización del conocimiento como aquellas
enfocadas para la adquisición, creación, utilización y almacenamiento del
conocimiento, a través de un proceso catalizador cíclico- a partir de tres
dimensiones: infraestructura organizacional, personas y tecnologías.
- 23 -
Es importante resaltar que ningún modelo es adaptado integralmente a una

organización, visto que es una idealización de la realidad y por eso, limitado.
Cada organización, como cada humano, tiene su propio ADN que irá
determinando sus peculiaridades.
2. La dimensión Infra-estructura organizacional
La dimensión infraestructura organizacional busca crear un ambiente propicio

para la creación y utilización del conocimiento.
Dimensión Infraestructura Organizacional
Para la consolidación de ese ambiente organizacional propicio para la

generación del conocimiento, algunas variables precisan ser trabajadas, entre
algunas de ellas se destacan:
• Visión holística: Procura desenvolver a los integrantes de la

organización una visión sistémica buscando la interacción de cada parte
como un todo evitando el vislumbramiento de los acontecimientos de los
proceso organizacionales de forma fragmentada.
• Cultura organizacional: Una vez que la cultura organizacional exprime
la actitud de una organización, esta identidad debe propiciar una actitud
positiva en relación al conocimiento, teniendo como principios
fundamentales la confianza, la franqueza y la colaboración.
• Estilo gerencial: Debe estar basada en el desenvolmiento de prácticas
organizacionales que fomenten principios como la participación la
- 24 -
flexibilidad, la autonomía, el apoyo, entre otros estando los gerentes

conscientes del papel fundamental que pose como fuente propulsora de
la organización.
• Estructura: La organización debe ser fundamentada en procesos y/o en
estructuras mixtas que posibiliten la flexibilidad, la comunicación,
participación de las personas, del conocimiento.
3. El perfil del profesional de la era del conocimiento
En esta dimensión están agrupadas las principales competencias humanas
Dimensión de personas
Las organizaciones de la Era de la Información y del Conocimiento necesitan de

profesionales altamente calificados., que posean las competencias necesarias.
Algunas de ellas son:
• Aprendizaje: La capacidad de hacer alguna cosa a partir de la

compresión de cómo hacer.
• Modelos mentales: Son ideas profundamente enraizadas que interfieren
en las decisiones de las personas; son necesarios los procesos de continua
reflexión, creación y recreación de esos modelos pasando a las personas
por verdaderos procesos de desaprendizaje.
• Creatividad e innovación: Proceso por el cual las ideas son generadas,
desenvueltas y transformadas en valor por medio de innovación.
Individuos creativos hacen cosas increíbles porque tienen condiciones de
explorar todo su potencial intuitivo.
6.1 METODOLOGÍA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MGA): “CASO

PRÁCTICO”
- 25 -
A continuación se presenta el análisis de tres casos, debido a que con éstos, la

MGC (METODOLOGÍA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO) queda validada
en todas sus fases (los otros dos aportan información redundante para la
elaboración de la Metodología). Para el análisis de los dos primeros casos,
primero se describe el proceso original, luego se analiza la problemática de este
proceso y la solución implementada. El tercer caso es una práctica de la
organización para gestionar el conocimiento; en vista de ello, sirve para extraer
elementos útiles para la MGC. A partir de estas experiencias y el estado del arte
en gestión del conocimiento, se construye la Metodología propuesta.
Nota: La empresa donde se realiza la investigación es Sodimac. Ésta se

dedica a la venta al detalle y por mayor de elementos para el hogar.
Esta empresa se ubica en Chile, posee 52 tiendas, 8000 empleados y
factura MMUS$ 700 al año.
Caso 1: Dimensionado de maderas
El servicio de dimensionado de maderas se presta en 26 de los 52 locales de la

empresa en estudio. El proceso original consistía en que el cliente esperaba su
turno para realizar su pedido. Luego, un empleado distribuía manualmente los
cortes de madera (de dimensiones predefinidas por el cliente) sobre la plancha.
Una vez dimensionado el corte, el cliente debía ir a pagar a las cajas generales
su pedido; luego, el cliente volvía a la unidad de dimensionado para buscar su
pedido.
El problema que motivó la mejora a este proceso era el alto tiempo de espera
percibido por los clientes de este servicio. La solución dada por los ejecutivos a
este problema (año 1999), fue la de introducir el uso de un software que
distribuye los cortes en la plancha de madera automáticamente. La mejora fue
sólo parcialmente exitosa porque, si bien disminuyó el tiempo que el empleado
- 26 -
tardaba en dimensionar manualmente los cortes, los clientes seguían

percibiendo un alto tiempo de espera en el proceso completo (año 2002). Al
analizar este caso desde la perspectiva de adquisición y transferencia del
conocimiento, es posible distinguir lo siguiente:
1a. El objetivo del cambio implementado era reducir el tiempo de espera

percibido por el cliente. Sin embargo, la solución implementada abordó sólo
una parcialidad del problema que aquejaba al proceso; a nuestro juicio, el
problema principal era el tiempo y la molestia provocada al cliente por el hecho
de tener que hacer dos filas para obtener las maderas dimensionadas (la fila de
espera para el corte y la del pago en caja).
De esta forma, la MGC debe contemplar un análisis completo del proceso que
representa una oportunidad de mejora, tal cual como lo sugiere Pisano (1994).
1b. Una situación relevante acerca de este mejoramiento de procesos, es que,

aún cuando los empleados y gerentes están concientes que el software de
dimensionado no resolvió el problema totalmente (ya que los clientes siguen
descontentos), no se hizo nada en los últimos tres años por resolver el
problema. Asimismo, se detectó que habían empleados que no sabían ocupar el
software a cabalidad; ello, debido a que habían llegado a la Empresa después de
la capacitación realizada al introducir el software. Ambas situaciones se
atribuyen al hecho que el cambio implementado en la unidad de dimensionado
no tenía un "dueño del proceso" claro que fuera el responsable de asegurar
resultados positivos para la mejora realizada.
A partir de esta observación, se infiere que la gestión del conocimiento debe ser
un proceso de revisión periódica, donde la MGC incorpore el seguimiento de
las mejoras hechas con anterioridad. Para que este seguimiento pueda
resguardar una buena gestión del conocimiento a través del tiempo es necesario
que todos los procesos tengan un claro "dueño del proceso". Sus atribuciones
son las de ser el responsable de la transferencia del conocimiento al resto de la
organización (ver justificación en 3b.) y realizar el seguimiento de dichas
intervenciones. Mas, si la organización posee muchas unidades de negocio, el
dueño del proceso debe delegar la transferencia y el seguimiento a
"responsables del proceso" en cada unidad.
- 27 -
1c.Al consultársele a los distintos actores involucrados acerca de las soluciones

que ellos propondrían, éstas no convergían de modo alguno. De esta forma,
mientras los empleados planteaban ideas como "poner otro computador" o
"contratar más personal", los supervisores planteaban "tener una caja en el
mesón de dimensionado" (para que el cliente no tuviera que hacer la fila
general) o "hacer cajas express para los pedidos pequeños"; asimismo, los
gerentes planteaban ideas tales como "fomentar que los empleados sean
multitareas" (para que puedan suplirse entre ellos ante aumentos en la
demanda) o "integrar el software de dimensionado a las cajas generales". La
constatación de esta gran cantidad de ideas hace evidente el que éstas no
debieran ser desaprovechadas. De esta manera, se observa que se debe crear un
procedimiento y designar responsables para adquirir y transferir el
conocimiento existente.
Así, se propone que, para aprovechar las oportunidades internas de la Empresa,

la MGC debe contemplar una fase de "adquisición del conocimiento" que
permita que el conocimiento de un individuo (experto en su tema) pueda ser
adquirido por la organización. Este proceso está a cargo de los distintos
"Equipos de trabajo" en cada unidad; estos equipos están formados por los
subordinados y su superior directo. Cada vez que un empleado (subordinado)
tiene una idea, ésta es discutida en la reunión (periódica) con su superior. Si el
Equipo cree que es una buena idea, y el superior tiene las atribuciones para
llevarla a cabo, ésta se implementa en forma piloto. Si el personal involucrado
en el análisis de la propuesta no posee las atribuciones para implementarla, la
idea se transmite hacia arriba en el nivel jerárquico de la Empresa, hasta que se
tengan las atribuciones para hacerla (o desecharla). De esta forma, el éxito (o
fracaso) de la implementación de las ideas valida (o invalida) la propuesta del
empleado. El superior que implementa la idea es el responsable de informar los
cambios realizados y los resultados obtenidos al "Comité de Gestión del
Conocimiento" (sus funciones y roles, descritas en el caso 3d).
- 28 -
1d.Por otro lado, puede observarse cómo el nivel de abstracción de las ideas va
aumentando desde los empleados a los gerentes; así, se observa una gran
diversidad en las ideas y en los puntos de vista desde los cuales son
formuladas.
Ello confirma la importancia que podría tener para una efectiva adquisición del
conocimiento, el permitir que las ideas de todos los empleados (desde los de
más baja jerarquía hasta los ejecutivos) puedan ser adquiridas por la Empresa.
Caso 2: Conteo de Productos
La segunda experiencia analizada trató del conteo de productos. Éste se realiza

en todos los locales de la empresa en estudio como parte de la política de
control de inventarios. El proceso original consistía en contar una vez al año
todos los productos de la tienda en forma manual. Luego, estos datos se
digitaban y almacenaban en una base de datos montada sobre un sistema
computacional antiguo (de más de 20 años de operación).
El problema de este proceso lo constituía, por un lado, la inexactitud y lentitud

del proceso de conteo manual de productos. Por otro lado, la plataforma
computacional no respondía a una buena integración con otros sistemas
computacionales involucrados en la operación. Otro problema de este sistema
es que se contaba con un registro de mermas anual, instrumento de una
periodicidad muy larga como para poder tomar medidas que pudieran reducir
las mermas (por deterioro, robo, etc.).
Se realizaron distintos proyectos con el objetivo de mejorar los problemas

descritos. El objetivo del primero era buscar un método más rápido y preciso
para el conteo de productos. Para ello, se consultó a un proveedor tecnológico,
el cual recomendó dos tecnologías distintas. Se escogió una y se realizó una
prueba piloto (sólo durante una noche) para probar la velocidad del conteo
manual frente al conteo con un "scanner" móvil. La nueva tecnología se desechó
ya que, durante la prueba, resultó ser más lento y poseía dificultades para
contar productos pequeños (sin código de barras) y para contar productos
embalados. El segundo intento de mejora, consistió en cambiar la forma de
realizar el inventario. Bajo el nuevo sistema, todos los días se debía contar un
determinado "set" de productos; esto se coordinaba desde la central de la
Empresa mediante un nuevo software de inventario montado sobre una
plataforma PC.
De esta forma, se realizan las siguientes observaciones:
- 29 -
2a. En este caso, el conocimiento fue adquirido desde un proveedor (tanto en el

scanner como en la nueva forma de conteo de productos), quien representa una
fuente de conocimiento externa a la organización.
La fuente de adquisición de conocimiento no necesariamente es interna, sino

también puede ser externa. Sin embargo, para que el conocimiento externo
llegue a la organización, éste debe ser adquirido. La responsabilidad de buscar
y adquirir este conocimiento es de los "Equipos de trabajo" en cada unidad.
2b. Previo a la prueba piloto se realizó un análisis muy superficial de las

tecnologías disponibles para el conteo de productos.
Cuando una oportunidad posee distintas alternativas (por ejemplo, cuando la

tecnología puede mejorar un proceso), el equipo que la implementa localmente
(superior y subordinado), debe analizar y comparar la oferta de distintas
fuentes de conocimiento para poder elegir la que represente la mejor
oportunidad para mejorar el proceso.
2c. Desde que se introdujo el nuevo software y la plataforma PC, han coexistido
en los escritorios de los analistas de sistema dos plataformas computacionales
(el antiguo y los PC). Esto genera un problema de espacio y de
incompatibilidad de formas de estructurar los datos de inventario entre ambos
software. Se plantea que el encargado del cambio debió haber previsto que la
introducción de una nueva plataforma computacional implicaba realizar
adaptaciones en el corto plazo que permitieran prescindir del sistema antiguo.
El dueño del proceso, al transferir algún tipo de conocimiento, debe adaptarlo

según el contexto de la empresa para que la implementación del nuevo
conocimiento sea lo más exitosa posible.
Caso 3: Semana de...
El tercer caso analizado es una metodología que se utiliza actualmente en la

Empresa como parte de su política de gestión del conocimiento: las "Semanas
de..". Éstas comienzan a funcionar cuando la gerencia general define un tema a
ser abordado (durante 2002 se realizaron tres en distintos ámbitos de la
organización). Luego, se invita a una semana de trabajo a empleados y
ejecutivos de distintas unidades de negocio de la Empresa; éstos forman
equipos de trabajo que planifican proyectos que mejoren el conjunto de
procesos en análisis. Cada equipo de trabajo tiene tres meses para implementar
los proyectos.
- 30 -
Estas jornadas no son incluidas como parte de la MGC ya que el trabajo en

equipo busca modificar el conocimiento adquirido antes de transferirlo. Tal
como lo expresan Szulanski y Winter (2002), al hacer esto, se pierde gran parte
de la riqueza del conocimiento original, desaprovechándose la oportunidad. Sin
embargo, a partir del análisis de esta práctica y sus resultados, se pueden
obtener importantes aportes para la MGC:
3a. La selección de temas a tratar en la "Semana de..." es responsabilidad

exclusiva de la cúpula directiva. Ello, debido a que no se cuenta con los
instrumentos necesarios para detectar dónde existe conocimiento valioso para
la organización.
Esta observación confirma la importancia de que la MGC contemple una fase de

"adquisición del conocimiento" como la descrita en 1c.
3b. Uno de los problemas que surgieron en la implementación de los proyectos

de la "Semana de..." es que los equipos de trabajo son los encargados de
implementar los proyectos, pero no son los responsables de rendir cuenta de su
rentabilidad.
Es por ello que se plantea que el "Dueño del Proceso" y los "Responsables del
Proceso" en las unidades de negocio sean los encargados de implementar la
transferencia del conocimiento; de esta forma, el responsable de la transferencia
del conocimiento, también lo es del proceso.
3c. Durante la "Semana de...", la interacción personal entre quienes generan

oportunidades y los encargados de transferirlas facilitó el traspaso no sólo del
conocimiento operacional (know-how) sino también del conceptual (know-
why). Esto resultó de gran importancia para el éxito posterior del conocimiento
transferido.
De esta forma, se confirma la importancia que tiene para el éxito de una

transferencia de conocimiento, el que se transfiera conjuntamente el "know-
how" y el "know-why" (conceptual) de los procesos exitosos. Para ello, el
generador de la idea adquirida por la Empresa trabaja en estrecha colaboración
con el "dueño del proceso" al momento de implementar la transferencia del
conocimiento.
3d. La transferencia del conocimiento se realiza con una periodicidad muy

extendida y acotada al tema de la "Semana de...".
La MGC requiere de una fase de "Transferencia del Conocimiento" periódico y

con asignación clara de roles. Este proceso consiste en que el "Comité de gestión
- 31 -
del conocimiento" se junta con una periodicidad definida a seleccionar el

conocimiento a transferir. Este comité está compuesto por los dueños de los
procesos más representativos de la Empresa; debido a la importancia de este
comité, su composición la determina la gerencia general de la Empresa. Cabe
destacar que su composición multifuncional está de acuerdo a la idea de
Mukherjee (1998). Asimismo, este Comité es quien asigna las responsabilidades
de la transferencia del conocimiento sobre los dueños de procesos (visto en caso
1c). Este proceso continúa con la adaptación (caso 2c), implementación (caso 3c)
y seguimiento (caso 1b) del conocimiento.
De esta forma, a partir de los dos casos analizados, la tabla 1 resume los
elementos que debe considerar una metodología de gestión del conocimiento:
A partir de los elementos descritos, se elabora la metodología de gestión del

conocimiento.
6.2 METODOLOGÍA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MGC)
A partir de la tabla 1, considerando el flujo de información y los roles de cada

actor involucrado, se esquematiza la MGC (figura 1).
De esta forma, los Equipos de trabajo de cada unidad buscan continuamente

conocimiento relevante para sus procesos afuera de la organización (flujo A.1).
Asimismo, estos equipos realizan el "Proceso de Adquisición del Conocimiento"
explicado en el análisis del caso 1.c (flujo A.2), informando acerca de las ideas
implementadas y sus resultados al Comité de Gestión del Conocimiento (flujo
B.1).
- 32 -
Asimismo, el Comité selecciona las ideas implementadas exitosas que

representen oportunidades para mejorar los procesos de la organización. Este
Comité delega la transferencia del conocimiento al Dueño del proceso del
conocimiento seleccionado. El Dueño del proceso trabaja en conjunto con los
responsables del proceso en cada unidad para adaptar e implementar el
conocimiento seleccionado. Finalmente, el seguimiento de estos cambios es
responsabilidad del dueño del proceso y su equipo de responsables.
6.3 VALIDACIÓN DE LA MGC
Para validar la metodología obtenida se aplicó la MGC a un proceso concreto de

la organización: el uso de correos electrónicos en la Empresa en estudio.
A modo de contextualizar la situación, cabe destacar que la cantidad de

correos3 en la Empresa era percibido por todos los actores consultados
(Gerentes de unidad, Gerencia General, Supervisores) como excesivo.
Aproximadamente un 30% de los correos (internos) recibidos era considerado
como "inútil": principalmente, porque contenían información irrelevante para la
mayoría de los receptores.
Un gerente de la Empresa había trabajado en la competencia y tenía el

conocimiento acerca de cómo se manejaban las comunicaciones internas en ésta.
En la empresa de la competencia, se había definido la política que todas las
comunicaciones internas se realizaran priorizando como instrumento el
teléfono. Ello, debido a que se había llegado a la conclusión que la
comunicación era más rápida a través de intercambios orales que escritos
(know-why). Para esto, los que más información necesitaban recibir y enviar en
la organización, ocupaban un sistema de teléfono inalámbrico al interior de su
unidad que tiene incluida una casilla de voz revisable desde cualquier lugar
(know-how). Por otro lado, consultores externos (de la Universidad Católica de
Chile) aportaron a la discusión del Equipo la idea de adoptar el modelo de los
grupos de discusión en Internet, donde existen "dueños de lista" de distribución
de los correos. Este modelo podría ser útil para impedir que se manden correos
"masivos" a toda la organización: sólo estarían permitidos los correos entre
personas que se deben comunicar cotidianamente. De otra forma, los correos
son filtrados por el "dueño de lista". De la misma forma, estos mismos
consultores aportaron como idea el adoptar el esquema de envío de
información vía correo electrónico a través de "listas de suscripción" a temas de
interés. Este modelo permite que los eventos internos de la organización sean
enviados sólo a quiénes se suscriben a áreas de interés. De esta forma, se realizó
la adquisición de conocimiento externo a la organización (flujo A.1).
- 33 -
Asimismo, uno de los empleados comentó en una reunión que él poseía una
práctica para disminuir la cantidad de correos inútiles circulando (se abría la
discusión a todos los empleados, flujo A.2). Ésta constaba en no usar las listas
masivas de correos al interior de la organización, sino seleccionar
cuidadosamente los destinatarios de todos sus correos; de esta manera sólo
reciben la información quienes la necesitan.
Todo este flujo de ideas (externas e internas) era continuamente informado al

"Comité de Gestión del Conocimiento" (flujo B.1), compuesto por el dueño del
proceso de comunicación y otros dueños de procesos. Este comité seleccionó el
conocimiento a ser transferido. Por un lado, se desechó el cambiar el sistema de
comunicación (priorizar el teléfono sobre el e-mail), puesto que un cambio de
este tipo requeriría una adquisición de equipos y nuevas prácticas cuyo costo se
evaluó como mayor al beneficio que podría obtener un supuesto ahorro en
tiempo. Por otro lado, las "listas de distribución" y los "dueños de lista" también
eran cambios que requerirían una costosa capacitación a todos los usuarios de
correos; por ende, se dejó su análisis para poder implementarse en una segunda
etapa. De esta forma, el conocimiento a ser transferido a la organización fue el
de reducir el número de correos cuya información para el receptor fuese
irrelevante. Así, se delegó la transferencia de esta práctica de la unidad modelo
a toda la organización al gerente de sistemas (flujo B.3). Esta gerencia debía
realizar una política donde se pudiera transmitir el concepto a toda la
organización (adaptar el conocimiento, flujo C.1). De esta forma, implementó
un mensaje en la zona "CC" (de copias) del correo que dijera "por favor no
mande copias innecesarias" (flujo C.2). Finalmente, la gerencia de sistemas
realizó un seguimiento de los cambios desarrollando instrumentos tales como
mapas del flujo de los mails (desde y hacia qué unidades se envían y reciben la
mayor cantidad de correos) para poder desarrollar políticas futuras focalizadas
en determinadas unidades (flujo C.3).
- 34 -
CONCLUSIONES
¿Permite la Metodología planteada ser instrumento de una gestión del
conocimiento continua y efectiva?
Acerca del aporte de la MGC para hacer de la gestión del conocimiento un

proceso continuo en la empresa, se puede mencionar lo siguiente. Por un lado,
en cuanto a la adquisición del conocimiento, la Metodología considera un flujo
continuo de ideas implementadas desde las unidades de negocio al "Comité de
gestión del conocimiento". En lo que se refiere a la continuidad del proceso de
transferencia del conocimiento, dicho Comité tiene las facultades para delegar
la responsabilidad de transferencia, permitiendo que el conocimiento siga
fluyendo con agilidad.
De la misma forma, se puede concluir acerca de la efectividad de la MGC como

instrumento. Por un lado, en cuanto a la adquisición del conocimiento, la
Metodología no sólo contempla un análisis de las distintas fuentes de
conocimiento internas a la organización, sino que también incluye el
conocimiento que pueda estar afuera de la empresa; esta adquisición de
conocimiento desde distintas fuentes posibilita que el conocimiento adquirido
sea de buena calidad (resultados positivos en el proceso original). Por otro lado,
en lo que respecta a la transferencia del conocimiento, la efectividad de ésta va a
ser potenciada por el hecho que los responsables de dichas transferencias son
los dueños de proceso (que también componen el Comité de gestión del
conocimiento). De esta forma, los dueños de proceso son responsables de la
transferencia del conocimiento y de los mismos procesos; asimismo, la
asignación de responsabilidades es clara y transferencia es un proceso de
interés para sus gestores. De la misma forma, la transferencia del "know-how"
en conjunto con el "know-why" ha probado una alta efectividad tanto en la
Empresa en estudio como en los casos reportados por la literatura (Murkherjee
et al. 1998 y Lapré et al. 2000).
- 35 -
Es importante mencionar que el seguimiento de los cambios realizados aporta

tanto en el sentido de la continuidad de la gestión del conocimiento (ya que
permite adquirir nuevo conocimiento generado en el proceso transferido) como
en su efectividad (ya que asegura una revisión periódica de los objetivos del
proceso transferido). Asimismo, la definición clara de roles, responsabilidades y
relaciones entre los distintos actores en la gestión del conocimiento, facilita que
esta gestión sea efectiva y continua a través del tiempo.
De la misma forma, la Metodología elaborada integra en un solo sistema los

distintos elementos de una gestión del conocimiento exitosa; dichos elementos
son mencionados en la literatura y se infieren a partir del análisis de casos. Ello
permite articular un procedimiento orgánico y coherente para gestionar el
conocimiento al interior de una organización.
De esta manera, la MGC es un instrumento que ayuda a la Empresa a ver el

conocimiento no sólo como una herramienta restringida a resolver problemas
(Hansen et al. 1999) sino como una real oportunidad para mejorar procesos que,
aún cuando sean evaluados como "eficientes", estén siendo realizados con
mayor efectividad en otro lado. Más aún, el concebir el conocimiento como
oportunidad nos remite a la importancia del agente principal del conocimiento:
la persona y su primacía como principal recurso de la Empresa.
“El aprendizaje organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición

del Capital Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En
pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestión
del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la
generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas”
- 36 -

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Sistemas de Información Gerencial / Gestión del Conocimiento

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Tema : Gestión del Conocimiento

Curso : Sistema de Información Gerencial

Profesor : Aquiles Bedriñana Ascarza

Alumnos : Araujo Córdova, Marcos

Aula : 302 Noche

Ciudad Universitaria, 10 de julio del 2009

activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles

referimos cuando hablamos de activos intangibles? Los activos intangibles son

una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están

capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a

trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o

rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una

organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

búsqueda de ideas, el dejarlas en un formato adecuado, la promoción de estas

Asimismo, se plantea que la transferencia no debe ser hecha a partir de la

En la literatura se recalca que la gestión del conocimiento no debe reducirse al

Diversos autores trabajan a partir de la distinción entre conocimiento tácito y

Por otro lado, Kim (1993), distingue entre el aprendizaje "conceptual" y

Asimismo, Nelson y Winter (1982), plantean que el conocimiento de la función

Para liderar la gestión del conocimiento, Liebowitz (1999), propone la necesidad

La forma convencional de ver el conocimiento es como una herramienta

2. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La contextualización de las organizaciones en la era de la información y

El entendimiento del funcionamiento del mundo de los negocios en todos sus

Para asegurar la sobrevivencia y alcanzar niveles de competitividad empresarial

1. Crecimiento: También conocido como crecimiento demográfico. Los

2. Recursos y medio ambiente: Una tendencia a conservar y racionalizar el

3. Globalización La apertura de las fronteras entre los países está llevando

los negocios puede ser resumida de la siguiente manera: el comercio

• Crecimiento de los países asiáticos: Asia representa ahora una fuerza

• Consumo masivo: Los consumidores siguen siendo un foco de atención

• Gestión empresarial: La flexibilidad requerida de las empresas exige un

3. ENTENDAMOS LO QUE SIGNIFICA

Desgraciadamente, no hay una definición universal del término Gestión del

A modo de ejemplo, podemos pensar en un caddie de golf como un trabajador

No toda la información es valiosa. Por lo tanto, está en manos de las compañías

entender es el concepto de conocimiento tácito. El desafío inherente del

4. DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Los problemas más importantes de la Gestión del Conocimiento normalmente

La Gestión del Conocimiento no es un concepto basado en la tecnología. Que no

5. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO NO ES ESTÁTICA

Con muchos activos físicos, el valor del conocimiento puede desgastarse en un

No toda la información es conocimiento

Las compañías necesitan vigilar una posible sobrecarga de la información. La

Desde que la Gestión del Conocimiento no es un concepto basado en la

DECÁLOGO DE LA BUENA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Estas son 10 recomendaciones ayudar a los empleados a adoptar herramientas

1. Empezar poco a poco. El peso de las tecnologías de colaboración no debe

6. Promover las ventajas. Es natural que los empleados se resistan a los

La competitividad y sobrevivencia en esos mercados complejos y dinámicos, es

A. La diferencia entre información y el conocimiento

Con mucha frecuencia encontramos que dato, información y conocimiento son

• Dato: Información dispuesta de manera adecuada para su tratamiento por un

• Información: Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten

• Conocimiento: Entendimiento, inteligencia, razón natural.

En Administración, cada término tiene un significado único que imprime una

Davenport (1998), estudioso de la Gestión del Conocimiento, especifica la

Considerando que es difícil separar nítidamente lo que es dato, información y

“Datos son un conjunto de objetivos relativos a eventos”

En un contexto organizacional, datos son descritos apenas como registros