UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN FACULTAD DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y SERVICIOS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

MARKETING ESTRATEGICO DOCENTE: Ing. Luis Salazar Rivas

CUESTIONARIO CAPITULO 6
REALIZADO POR: 1. Begazo Andia, katherine 2. Colca Montalvo, Gaby 3. Palero Santos, Anyela 4. Quispe Andrade, Geraldine
5. Cauna Huaracha ,Roxana

AREQUIPA PERU 2013-B

CUESTIONARIO 6
1. En qu medida el conocimiento del mercado puede ser una fuerte ventaja competitiva en el mercado de telfonos mviles, para una compaa como Nokia? En gran medida, conocer al mercado y a la

competencia es vital para las empresas de hoy en da, sin excepcin de sector industrial. As, en lo que refiere a telfonos mviles NOKIA es competencia de marcas como Samsung o Motorola, sin embargo APPLE con el Iphone lidero el cambio en lo que a telfonos mviles se refiere con el novedoso IPHONE y su pantalla tctil, a lo cual otros y NOKIA tuvieron que reaccionar rpidamente, sin embargo el conocer a su competencia le permiti reaccionar a tiempo adecundose a las nuevas exigencias del mercado, el cual actualmente requiere de una conexin continua a la red, a travs de todo aparato electrnico, ataendo esto tambin a los telfonos mviles.

2. Por qu razn le resultara ms til a Nokia utilizar una estrategia oblicua, en lugar de un ataque frontal en la batalla para conseguir una mayor cuota de mercado en el mundo de la telefona mvil? Una estrategia oblicua busca conseguir ventaja competitiva sin confrontacin directa, conseguir mejoras en la cuota de mercado con el mnimo coste y reaccin de la competencia. Con una estrategia de ataque frecuencia acarrea prdidas y ganancias (ganar/ perder). frontal con

3. Porque la orientacin hacia la competencia constituye un elemento importante de la orientacin al empresa? La orientacin hacia la competencia constituye un elemento importante, puesto que si la empresa posee ventaja de conocimiento de la competencia podr disear un estrategia basada en el mercado para alcanzar ganancias sustanciales sin perdidas excesivas, haciendo uso de la estrategia oblicua que resultara ms rentable que un ataque directo frontal, que requiere ms recursos y que puede o no producir mejoras en la cuota de mercado. mercado de una

4. En qu medida las fuerzas del sector para una compaa telefnica regional regional? Tenemos ejemplo barreras diferentes al fuerzas las son diferentes de las fuerzas del sector para un banco

del sector para analizar, as por considerar de entrada

claramente vemos que hace algunos aos exista un evidente monopolio en nuestra regin liderado por Telefnica, compaa que dominaba los diferentes servicios de telecomunicaciones, y ciertamente le era muy difcil a otra compaa ingresar con fuerza a este sector, sin embargo eso ha venido cambiando, la empresa Claro y las alianzas estratgicas que creo, adems de la innovacin, mejora y diferenciacin de sus servicios hicieron que vaya ganando terreno en el mercado de nuestra regin, actualmente con tantos y diversos servicios que ambos ofertan han abierto la mente de los consumidores a fin de que ellos puedan escoger, opcin que prcticamente hace aos era muy reducida. Aunque aun as vemos que solo dos compaas resaltan en este sector. Sin

embargo la competencia es elevada entre ambas empresas y con campaas de ataque frontal, al menos visiblemente, tratan de captar la mayor cuota de mercado que al parecer tiene una diferencia reducida. Con respecto al sector bancario vemos que hay gran demanda debido al incremento de actividad econmica y de demanda de financiamiento, que hacen que el mercado sea amplio y brinde la oportunidad de que nuevos bancos, mayormente financieras y Edpymes, vengan a nuestra ciudad a satisfacer dicha demanda. Presentando variedad de productos y servicios reduciendo precios y brindando mayores promociones buscan tambin aumentar su cuota de mercado, en un mercado cuya oferta es muy variada.

5. En qu medidael atractivo del sector, a medida que la competencia entra en el mercado regional de la telefona? Afecta este hecho al potencial futuro de beneficios? Al considerar la incorporacin de nuevos potenciales de empresas competidoras de la telefnica si afecta considerablemente y ms si el nmero de competidores es mayor , pero si lo trasladamos a nuestro sector solo se cuenta con tres empresas que compiten en el mismo rubro, y se logra ver que el benefician que cada una de las empresa que logra es por la mayor cantidad de clientes y a su vez esto se debe a las ventajas que presentan a sus clientes con tal de ganar la mayor cantidad clientes que usen el servicio.

6. Qu impacto podran tener las estrategias de precios bajos todos los das, de Procter & Gamble, sobre la rivalidad de la competencia y el dilema del prisionero?

Se podra desatar una guerra de precios en el sector, lo cual producira un detrimento de este, donde no se producira una variacin significativa en las participaciones de mercado.

7. En qu

medida

internet afecta

la

recogida

de

informacin

competitiva? Qu fuentes tradicionales de inteligencia competitiva es ms posible que se encuentren disponibles en internet? La informacin de la competencia que se encuentra en internet es de acceso pblico, fcil y de rpido acceso. El desarrollo de Internet ha devenido en la disponibilidad de multitud de pginas Web que recogen informacin que son sin duda una importante fuente de informacin referencial, por ejemplo CONASEV donde podemos analizar los estados financieros de la competencia. Se encuentran disponibles en las pginas web de los peridicos ciertos comportamientos exhibidos por el competidor como despidos de empleados, cierres de platas etc. Tambin podemos ver los anuncios publicitarios en internet que tan frecuentes son los mensajes de publicidad que nuevos productos y promociones se estn lanzando, prensa econmica, documentos de gobierno, informe financieros etc.

8. cual es el beneficio del anlisis de distancias en relacin con la competencia? Cmo podran utilizarse sus resultados en el desarrollo de las estrategias? Debido a que con frecuencia las empresas dejan de lado algunas de sus debilidades fundamentales es necesario realizar el anlisis competitivo de distancias para de esta manera las empresas logren darse cuenta de cules son sus debilidades esenciales, cual rea concreta necesita examinarse con ms

detalle, y permitirles adems comprenderse con mayor profundidad, y a travs de estos resultados puedan estudiar la forma en que la competencia trata el problema adems conseguir mejorar las debilidades reconvirtindolas en una ventaja competitiva para la empresa.

9. Cundo una empresa deberia llevar a cabo un estudio de benchmarking competitivo? Como hemos visto principalmente cuando ve que en su empresa hay una debilidad que es perjudicial para crear una ventaja frente a sus competidores, pero que detectada, analizada puede comvertirse en una fortaleza ue le de ventaja frente a otros. Cuando los procesos de otras empresas en el rubro son considerablemente mejores que los nuestros, puede que haya algo que estemos haciendo mal y que no lo hayamos notado pero que analizando procesos de la competencia podamos mejorar y desarrollar otros aun superiores. Es decir cuando busquemos mejorar nuestra competitividad a traves del conocimiento de nuestra competencia, de aquellas empresas exitosas que nos llevan ventaja.

10.-Cules son los beneficios del benchmarking competitivo? Los beneficios del uso de benchmarking competitivo en una empresa es que primeramente con ello se puede identificar una debilidad de competencia frente a otras empresas, tambin podemos determinar debilidades que afecten a la rentabilidad de la empresa. Otro beneficio importante es la bsqueda de empresas que son lderes y con ellos buscar la mejora desde una imagen global. Formar las debilidades especificadas en fortalezas que van a producir resultados en todos los sistemas que se implemente. Y lo ms importante al ese el benchmarking competitivo un proceso que puede ser continuo es por ello que se va a tratar de buscar las desventajas y con ello la empresa a travs de los estudios de reconocidas empresas externa trata el

problema, y con esto no solo conseguir mejorar su debilidad sino reconvertirla en una ventaja competitiva.

11.

El coste y la diferenciacin constituyen dos conocidas fuentes

de ventaja competitiva, pero, en qu medida las ventajas en marketing puede ser el origen de una ventaja competitiva? Al realizar extensiones de la lnea de producto, se pueden conseguir notables reducciones en los gastos comerciales y de marketing, as como en la fuerza de ventas y en la publicidad, por ejemplo al ampliar la lnea de productos de una marca de gaseosas como Coca Cola Company los costos por la fuerza de ventas disminuye a comparacin de un competidor como KolaEscosesa que tiene que realizar el mismo numero de visitas de venta experimentando un costo ms elevado por producto vendido. 12. Cmo puede una empresa conseguir ventajas competitivas en

costes? Una empresa puede lograr ventajas competitivas en costos de las siguientes formas:

Aumentando nuestra cuota del mercado de esta manera elevamos nuestra capacidad productiva consiguiendo economa a escala, comprando materias primas en grandes cantidades y a bajo precio.

Mejorando los procesos, reduciendo costos mediantes el efecto aprendizaje.

13.

Por qu razn las empresas lderes suelen gozar de ventajas

competitivas en costes? Debido a que por ser empresas lderes, poseen una mayor cuota del mercado, teniendo as una produccin ms elevada logrando economas de escala, reduciendo costos, adems de aplicar el efecto del aprendizaje y el efecto de campo al ampliar su lnea de productos que utilicen insumos o materia prima en comn 14. Qu ventajas competitivas utiliza la empresa Wal-mart para

dirigir su posicin? Qu podran hacer las empresas Kmart y Sears para dirigir la suya?

Ventajas:

La notoriedad de la marca, ayuda la penetracin en el mercado a un bajo costo de las marcas adyacentes.

La marca estrella transfiere su percepcin de calidad a las extensiones.

El alcance en el mercado es mayor, porque las oportunidades de compra son mayores para las marcas conocidas. Las extensiones proporcionan una mayor variedad de productos y la oportunidad de adquirir variantes de la marca estrella.

Refuerza la efectividad de los programas de marketing.

La estrategia puede fallar cuando las extensiones no consiguen hacer crecer la demanda del mercado y pueden canibalizar al producto estrella o a los productos de otras extensiones, aumentado el coste total de marketing.

15.- Por qu las empresas que gozan de una ventaja competitiva en cuota de mercado, costes unitarios o calidad del producto son mas rentables que las que carecen de las mismas? La rentabilidad es uno de los conceptos ms importantes en las empresas modernas y ms utilizado por la comunidad de negocios. Es un emprendimiento que logra producir ingresos mayores que sus costos, generando resultados positivos, se considera un emprendimiento rentable, El mero hecho de mostrar un beneficio contable no quiere decir que el

emprendimiento sea rentable. De hecho, una empresa puede generar beneficios, pero no ser rentable. Hay empresas que, por sus caractersticas, generan rentabilidad a travs del margen, mientras que hay otras que lo hacen por su rotacin, y otras que lo hacen por su apalancamiento financiero. Para comprender mejor este concepto, consideremos el caso de tres empresas muy diferentes entre s:

La empresa A produce y comercializa un producto muy novedoso basado en un fuerte desarrollo de investigacin que la protege del ingreso de competidores que le erosionen el margen.

La empresa B es una empresa comercializadora de productos de consumo masivo que se dedica a comprar los productos de los fabricantes y a venderlos a los consumidores de la manera ms eficiente posible.

La empresa C presta un servicio pblico, transporta gas desde los centros de produccin hasta los centros de consumo. Esta empresa tiene una posicin competitiva protegida por el Estado, por lo que tiene un negocio muy estable y de bajo riesgo.

Dadas las caractersticas de las tres empresas presentadas, podemos afirmar que su generacin de rentabilidad ser sustancialmente diferente: la empresa A generar rentabilidad fundamentalmente por un alto margen, mientras que la empresa B tendr un margen necesariamente bajo, pero generar rentabilidad por una alta rotacin debido a una gran eficiencia logstica y el manejo de su capital de trabajo. La empresa C, por su lado, generar su rentabilidad por medio de un agresivo apalancamiento financiero, es decir, lograr producir rentabilidad minimizando la necesidad de financiar las inversiones con recursos propios, posible gracias a la baja volatilidad de sus flujos de fondos.

La rentabilidad es de vital importancia para una empresa, dado que sus inversores entran en ese negocio en busca de una rentabilidad esperada, si la empresa no logra obtenerla, en algn momento los inversores decidirn el fin de su inversin en la empresa e invertir en otro negocio, dejando a la empresa sin capital para invertir, y eventualmente, sin liquidez.
Una empresa es rentable al reducir sus costos, ya que disminuye la utilizacion de sus activos e imsumos generando mas rentabilidad.

La empresa es rentable sal reducir sus costos y esto la hacemas competitiva en el mercado.

Cuando una empresa escompetitiva se convierte en lider de su mercado.

Al reducir costos de produccion la empresa plasma su reduccion de costos beneficiando a sus cliente.

La empresa puede generar mayor rentabilidad al reducir sus costos y por ende beneficiar al cliente o consumidor.

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Mejoramien to de la calidad

Mejoramiento de la productividad

Acortamiento de las lineas de produccion

Reduccion de inventarios

Reduccoin del tiempo ocioso d elas maquinas y equipos

Reduccion de espacio utilizado

Generacion de erntabilidad

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16.-

Para cada rea de ventajas diferencial, identifica una empresa que a atraer y

la utilice como una fuente de ventaja competitiva. Explica en que medida cada fuente de ventaja diferencial ayuda a las empresa satisfacer a sus pblicos subjetivos

Producto fisico

la clave es destacar
Ventajas a traves de la diferenciacion Servicios

Reputacion
Coca cola company utiliza sus ventajas a travs de la diferencias como nos muestra de la siguiente manera este resumen elaborado por el grupo.

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PRODUCTO FISICO

Slido portafolio de marcas. La compaa ofrece un amplio y slido portafolio de bebidas a sus clientes y consumidores, continuamente explora diferentes categoras de bebidas que ofrezcan oportunidades promisorias para capturar crecimiento en sus diferentes mercados.

Para acercarse ms a sus clientes y apoyarlos para que satisfagan las necesidades crecientes de sus consumidores, Coca-Cola FEMSA ha convertido en un proveedor integral para sus clientes, al ofrecer un portafolio completo de bebidas incluyendo refrescos, agua embotellada, jugos, naranjadas, isotnicos, ts, energy drinks, leche, caf e incluso cerveza en algunos mercados como Brasil.

Mercadotecnia de Canales. Para otorgarle una mercadotecnia ms dinmica y especializada a nuestros productos, nuestra estrategia consiste en clasificar nuestros mercados y desarrollar esfuerzos dirigidos a cada segmento de consumo o canal de distribucin. Nuestros principales canales de distribucin son pequeos detallistas, consumo on-premise como son restaurantes y bares, supermercados y terceros distribuidores.

La presencia en estos canales requiere un anlisis integral y detallado de los patrones de compra y preferencias de varios grupos de consumidores de bebidas, en cada una de las diferentes ubicaciones o los canales de distribucin. Como resultado de este anlisis, adaptamos nuestras estrategias de producto, precio, empaque y distribucin para satisfacer las necesidades particulares de cada canal de distribucin y explotar su respectivo potencial.

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SERVICIOS

Relaciones de colaboracin con sus clientes. Como organizacin, Coca-Cola FEMSA continuamente busca profundizar su relacin con los clientes. Nuestra compaa est trabajando de forma muy cercana con sus clientes ms grandes para desarrollar fuertes relaciones en mltiples facetas. Entre estas iniciativas, la compaa est adaptando su amplio portafolio de productos y empaques para sus tiendas- basndose en condiciones demogrficas y socioeconmicas de los mercados locales, las ocasiones de consumo relevantes y las caractersticas distintivas de sus negocios. La compaa est asocindose con sus clientes en mltiples frentes -desde la administracin de la informacin hasta el desarrollo de habilidades para definir estrategias de mercadeo y ejecucin en el punto de ventaasegurndose de que todas y cada una de las visitas de los consumidores al punto de venta generen valor.

Gestin de Valor del Cliente. Hemos ido transformando nuestros modelos comerciales para enfocarnos en el potencial de valor de nuestros clientes con un enfoque de segmentacin basado en el valor para capturar el potencial de la industria. Hemos comenzado el despliegue de este nuevo modelo en nuestras operaciones en Mxico, Brasil, Colombia y Centroamrica.

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REPUTACION

Liderazgo de mercado. Coca-Cola FEMSA es el embotellador ms grande de bebidas marca registrada Coca-Cola en el mundo en funcin al volumen de ventas, con operaciones en Mxico, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Panam, Colombia, Venezuela, Argentina y Brasil.

Asociaciones de negocio. Coca-Cola FEMSA est trabajando con The Coca-Cola Company para desarrollar en conjunto, modelos de negocio ms avanzados y continuar explorando y participando en nuevas lneas de bebidas, ampliando las lneas de productos actuales, as como promocionar y comercializar efectivamente nuestros productos. Como socios, tenemos los incentivos comunes que nos permiten capturar oportunidades importantes de crecimiento en el mercado de rpido crecimiento, pero subdesarrollado, de bebidas no-carbonatadas en Latinoamrica, desarrollado y expandir nuestro portafolio de bebidas no-carbonatadas a travs de innovacin, adquisiciones estratgicas y celebrando acuerdos para adquirir compaas conjuntamente con The Coca-Cola Company.

Desarrollo Sostenible. El desarrollo sostenible es un pilar importante de la estrategia de nuestra Compaa. Continuamente desarrollamos programas para asegurar la creacin de valor social y econmico impulsando la calidad de vida de nuestros empleados, promoviendo una cultura de salud y bienestar, apoyando a las comunidades que nos rodean y minimizando el impacto ambiental de nuestras operaciones.

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17.- Identifica varias empresas que hayan desarrollado diferentes tipos de ventajas en marketing, y explica, para cada una de ellas, su efecto en la rentabilidad empresarial.

VENTAJAS EN EL PRODUCTO FISICO

COCA COLA: Una de las grandes cualidades de Coca Cola (KOF), es la fuerza de su marca y su fortaleza competitiva, en este sentido, una de la caractersticas principales son las herramientas que dispone la compaa para diferenciarse de sus competidores, y lograr as mantener niveles de rentabilidad en el largo plazo. Sin embargo, los productos Coca Cola ocupan una posicin de liderazgo indiscutida a pesar de tener en algunos casos un precio de ms del doble que el de los competidores genricos. Obtuvo ventas por $147,739 millones de pesos en 2012.

VENTAJA EN LOS SERVICIOS

Kraft General Foods, Inc. posee uno de los Sistemas de Informacin ms grandes de la industria alimenticia. La empresa ha construido un sistema para mantener, utilizar y compartir informacin con diferentes usuarios de informacin en una forma tal que se incremente el valor de la empresa que ofrece a los consumidores. Kraft busca desarrollar un dilogo con los consumidores poniendo a su disposicin lneas 800 para llamadas gratuitas. Anualmente recibe ciento de llamadas de consumidores, quienes formulan preguntas y expresa sus inquietudes sobre el producto.

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APPLE APPLE: Uno de los mayores xitos de Apple en los ltimos 10 aos ha sido la habilidad de controlar todos los procesos de manufactura,

produccin y logstica necesarios para la distribucin de sus productos. En este tiempo Apple ha sido capaz de aplicar las ms novedosas tcnicas para llevar a cabo sus operaciones de forma realmente eficiente As pues Apple ha construido un ecosistema propio que controla cada paso del proceso de la supplychain desde el concepto y el diseo a la Apple Store ms cercana. De hecho en muchas ocasiones y debido a las sinergias en este proceso Apple obtiene descuentos en algunas piezas, mejora su capacidad de produccin y ahorra en tasas para el transporte areo. En el tercer trimestre de su ao fiscal 2013, cerrado el 29 de junio de 2013. La compaa ha logrado unas ventas trimestrales de 35.300 millones de dlares y un beneficio neto trimestral de 6.900 millones de dlares, equivalente a 7,47 dlares por accin. Estos resultados se comparan con las ventas de 35.000 millones de dlares y el beneficio neto de 8.800 millones de dlares o 9,32 dlares por accin, obtenidos el mismo trimestre del ao anterior. El margen bruto de la compaa ha sido del 36,9 por ciento, comparado con el 42,8 por ciento del mismo trimestre del ao fiscal precedente. El 57 por ciento de las ventas trimestrales las ha realizado Apple fuera de EEUU.

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18.- En que medida una empresa especializada en muchos podra conseguir transformar una ventaja de marketing, en una fuente de ventaja competitiva? Las empresas pueden establecer una poltica de costes variables unitarios menores, costes de marketing menores, o un menor nivel de gasto operativo y general. Los nichos atraen a uno o a unos pocos competidores. Se satisface las necesidades tan perfectamente que sus clientes pagan un precio ms alto sin reclamar.

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