Sie sind auf Seite 1von 56

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

PROESSOR: ANTONIO SVIO SANTOS

ARACAJU/2013

OBJETIVOS : 1) Abordar o tema Administrao de Cargos e Salrios, de modo a mostrar as etapas de elaborao de um plano de classificao de cargos e salrios, seus conceitos, procedimentos, vantagens e desvantagens, frmulas estatsticas e sua utilizao prtica. Abordar a Pesquisa Salarial, mostrando as etapas do projeto, conceitos e procedimentos, bem como um conjunto de relatrios inter-relacionados, permitindo a visualizao de toda a sequncia de trabalho at a apresentao do relatrio de custos de implantao dos novos valores salariais. Apresentar os principais mtodos de avaliao de cargos.

2)

3)

SUMRIO

1 INTRODUO 2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS 3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS 4 REGRAS GERAIS PARA DESCREVER E ESPECIFICAR CARGOS 4.1 Descrio do cargo 4.2 Descrio sumria e detalhada 4.3 Especificao do cargo 4.4 Descrio de cargos executivos 4.5 Classificao de cargos 4.6 Tendncias da analise de cargos: cargo amplo e por competncia 5 AVALIAO DE CARGOS 5.1 Conceituao 5.2 Mtodos tradicionais de avaliao 5.3 Outros mtodos de avaliao de cargos 5.4 Avaliao de cargos por mtodos no quantitativos 5.4.1 Mtodo de escalonamento 5.4.2 Escalonamento simples 5.4.3 Escalonamento atravs da comparao binria 5.4.4 Mtodo de graus predeterminados 5.5 avaliao de cargos por mtodos quantitativos 5.5.1 Mtodo de avaliao por pontos 5.5.2 Seleo dos cargos-chave 5.5.3 Seleo dos fatores de avaliao 5.5.4 Graduao dos fatores de avaliao 6 PESQUISA SALARIAL 6.1 Conceituao 6.2 Amostra de dados da pesquisa 6.3 Qualidade da pesquisa 6.4 Metodologia de coleta de dados 6.5 Fases para a elaborao da pesquisa salarial 6.5.1 Seleo dos cargos a serem pesquisados 6.5.2 Seleo das empresas participantes 6.5.3 Preparao do manual de coleta de dados 6.5.4 Coleta de dados 6.5.5 Tabulao dos dados da pesquisa 6.5.6 Anlise do resultado e recomendaes pela empresa pesquisadora. 6.5.7 Relato aos participantes 7 POLITICA SALARIAL

7.1 Salrio de admisso 7.2 Promoo horizontal e vertical e reclassificao 7.3 Poltica salarial enfoque governamental 7.4 Remunerao de executivos 8 PLANEJAMENTO DE CARREIRAS 8.1 Tradio da administrao de cargos e salrios 8.2 Nova tica da administrao de cargos e salrios 8.3 Conceituao de carreiras 8.4 Planos de carreira 8.5 Estrutura atravs de cargos 8.6 Tipo de carreira por linha hierrquica 8.7 Tipo de carreira em y 8.8 Remunerao estratgica 8.9 Componentes do sistema de remunerao estratgica 8.10 Participao nos lucros ou resultados 8.11 Bnus 8.12 Comisso 8.13 Prmios 8.14 Salrio indireto

1 INTRODUO Em que circunstncia uma empresa, seja ela nacional ou multinacional ou mesmo estatal; de pequeno, mdio ou grande porte; industrial, comercial ou de servios, se v na contingncia de solicitar a execuo de servios na rea de cargos e salrios? A bem da verdade, todas as empresas, sem exceo, fazem administrao de cargos e salrios, tenham ou no uma estrutura organizacional para tratar do assunto. Entretanto, em virtude de vrios fatores, surge ao longo do tempo um descompasso entre as necessidades da empresa, a realidade de mercado e a capacidade de resoluo do problema. Os problemas aparecem sob diversas formas, tais como: diminuio da produo e/ou da qualidade, faltas e atrasos alm do normal, agressividade, desmotivao, doenas irreais, desinteresse, no cumprimento de prazos, pedidos de demisso, surgimento de lideranas informais extremadas, paralisaes, reclamaes trabalhistas, manifestaes de insatisfao, ameaas, rebeldias, etc. O planejamento de cargos e salrios precisa acompanhar o avano tecnolgico, as mudanas de mercado, a poltica econmica, como tambm participar das decises maiores da organizao quando do planejamento oramentrio anual. Precisa conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas prticas e polticas gerais da organizao. O avano da tecnologia uma constante. O mercado absorve, cedo ou tarde, essa nova tecnologia. As empresas, quer queiram ou no, incorporam s suas funes tcnicas, voltadas para o objetivo fim, ou s funes de apoio novos equipamentos, ou servios ou rotinas, visando acompanhar o mercado entre outras coisas. Em razo dessas mudanas, as organizaes empresariais caracteristicamente dinmicas exigem, portanto, um constante trabalho de replanejamento e de reorganizao para se manter em perfeita harmonia com o momento presente. O profissional de cargos e salrios ou de recursos humanos no uma mquina que pelo acionar de uma alavanca produz ou pra de produzir. Este profissional, pelo seu conhecimento tcnico, oriundo da teoria e da vivncia, tem muito a contribuir para os bons resultados do empreendimento. A Administrao de Cargos e Salrios se insere integralmente no contexto. Quem de ns no teve conhecimentos de cargos que ao longo de um determinado perodo sofreram alteraes de contedo ou valor? Cargos que foram extintos e cargos criados? reas de servio numa empresa que foram ampliadas ou tiveram suas atividades reduzidas ou mesmo desativadas? Cargos para os quais no temos dificuldade em recrutar,

selecionar e admitir, enquanto outros, por sua raridade, ficam meses com a vaga em aberto? Podemos considerar at uma inadequada formao de profissionais, entretanto, as flutuaes do mercado produzem tanto excesso, quanto falta de determinados tipos de mo-de-obra. Os perodos de euforia e de recesso econmica exigem diferentes formas de administrar cargos e salrios. Nos perodos de euforia, os controles e a preciso so menos exigidos e nos de recesso, com recursos exguos, o aperto geral e o controle tende a ser excessivo. Em ambos os casos, se a medida no for adequada, os resultados podero ser desastrosos. Em qualquer situao, a administrao de cargos e salrios deve matar a sede e no matar de sede ou afogar. A harmonia entre as partes precisa ser assegurada. Essa harmonia se traduz no equilbrio da relao capital/trabalho, ou seja, a cada cargo ou determinado conjunto de cargos compete uma remunerao justa em contrapartida aos trabalhos realizados na empresa. Por outro lado, os trabalhos assemelhados, desenvolvidos em empresas da mesma regio geoeconmica precisam guardar, entre si, valores aproximados, para que seja preservada a tranquilidade tanto do empregado, quanto do empregador

2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS Segurana, auto-realizao, benefcios, valorizao profissional, salrios e motivao pessoal. Esses so os principais itens que influenciam na aceitao de um emprego e na permanncia do profissional na empresa. No entanto vale ressaltar que o salrio est entre os mais importantes, por ser o principal gerador de riqueza para o funcionrio. Hierarquia das Necessidades de Maslow

Segundo Maslow, todo indivduo movido por necessidades insatisfeitas as quais podem ser expressas em uma forma piramidal denominada de Hierarquia das Necessidades de Maslow. Segundo ele, o movimento dentro da pirmide contnuo tanto para cima como para baixo e um indivduo somente mudar de faixa quando a necessidade anterior for totalmente satisfeita. As necessidades so: Fisiolgicas: Necessidades ligadas subsistncia e relativas ao que uma pessoa precisa para sobreviver como, por exemplo, alimentao, repouso e moradia. Segurana: Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaas s suas condies de subsistncia. Inclui-se neste campo a instabilidade, a insegurana relativa ao trabalho e cargo ocupado, perda de condies de subsistncia e da qualidade de vida j relativamente conquistada.

Necessidades Sociais: Ser aceito no ambiente profissional e comunitrio, estabelecer relaes amigveis e bom convvio no contexto organizacional e social. Auto-Estima : Reconhecimento das aes desempenhadas. Realizao atravs da aceitao e implementao de suas idias. Fortalecimento do amor-prprio com recebimento de elogios de colegas e superiores. Auto-Realizao: Fazer o que gosta, saber que est construindo algo para si prprio e tambm gerando valor para organizao e para outras pessoas.

3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS A organizao das formas de trabalho e a remunerao do capital humano vm sendo constantemente discutidas, modificadas e aperfeioadas atravs dos tempos. No Brasil, as primeiras tcnicas comearam a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo, inspiradas em modelos americanos. Os anos 60 e incio dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administrao salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no pas. A partir dos anos 80, comeou-se a estabelecer uma grande ligao entre os instrumentos de remunerao e os sistemas de desempenho. Porm, esta prtica s foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras tcnicas, da remunerao varivel e da participao nos lucros e resultados. Posteriormente vieram, respectivamente, a remunerao estratgica e o sistema de remunerao por competncias e habilidades que, atualmente, so as estratgias de remunerao mais demandada pelas organizaes. Independente da forma de remunerao e da poca em que est sendo empregada, ela , desde o incio dos tempos, o mais importante elo de ligao entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remunerao para sobreviver. Outra questo importante quando falamos em remunerao se refere a equiparao salarial. natural que os profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo

nvel de responsabilidade queiram ser remunerados igualitariamente. A igualdade de condies vista pelo empregado como uma questo de justia e demonstra a valorizao de seu desempenho no contexto organizacional. Esta uma exigncia cada vez maior dos profissionais competentes e precisa ser levada em considerao para atrair e reter profissionais. Administrao de cargos e salarios: Administrar cargos e salrios pressupe conhecer profundamente cada funo do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mnimos estabelecidos para poder atribuir, com segurana, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatvel com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente. Funo: Conjunto de atividades que cada indivduo executa na instituio. A funo singular, ou seja, existe uma funo para cada pessoa na empresa. Cargo: Conjunto de funes assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivduos na instituio. O cargo plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou vrias pessoas numa mesma empresa. Descrio de cargo: o registro das funes, tarefas e responsabilidades, de forma organizada, e atribudas a uma ou mais pessoas. Requisitos: Exigncias necessrias que os ocupantes do cargo devem atender. Operacional: Ocupaes na linha de produo ou de montagem, caracterizadas por tarefas e atividades simples e repetitivas como, por exemplo, operadores e Mecnicos de Produo. Administrativo: Cargos de suporte para atividades de servios administrativos de escritrio, caracterizados por atividades diversificadas de natureza homognea. Tcnico: Cargos de funo especializada para apoio s diversas reas do negcio e caracterizados por habilidades, competncias e conhecimento baseado em proficincia. Executivo: Todos os cargos que exercem funo de comando na superviso e orientao de equipes e direcionam aes para conduo de reas e projetos. Por exemplo: gerentes, chefes e superviso de qualquer rea na organizao. Tarefa ou Atividade a menor parte relativa s funes e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para caracteriz-la. Por exemplo, digitar e atualizar um relatrio com informaes e dados dirios, semanais ou mensais.

4 REGRAS GERAIS PARA DESCREVER E ESPECIFICAR CARGOS Com base nos dados levantados dos cargos, pela observao local, questionrio e/ou entrevista, deve ser elaborada a descrio e especificao do cargo, de forma organizada e padronizada. Descrio de cargos o relato das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao leitor a compreenso das atividades desenvolvidas pela pessoa. A descrio deve ser objetiva; no entanto, interessante a observao de algumas regras, a fim de padronizar e facilitar o entendimento do contedo do cargo. A descrio deve ser elaborada de forma simples e clara para que algum que no conhea determinado cargo possa compreend-lo. Os detalhes devem ser descritos para evitar dvidas e os que no contribuam para sua compreenso devem ser eliminados. Caso sejam empregados termos pouco conhecidos ou tcnicos, estes devem ser definidos. 4.1 Descrio do cargo A descrio e a especificao referem-se ao cargo e no ao ocupante deste. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo e no o que o eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, mas o cargo no exige tal conhecimento, essa informao no deve fazer parte da descrio e especificao do cargo. A descrio de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim de tornar a descrio impessoal. No devem ser usados advrbios na descrio das tarefas; estes devem ser utilizados somente nas especificaes. Descrever "O QUE FAZ", "COMO FAZ" e "POR QUE FAZ". Cada tarefa deve responder "O QUE FAZ", "COMO FAZ" e "POR QUE FAZ". Devem ser inseridos sempre que necessrios para melhor compreenso da atividade. Vejamos alguns exemplos. Exemplo 1: O QUE FAZ - Arquivar documentos. COMO FAZ - Separando por assunto e cronologicamente.

POR QUE FAZ - Para manter o arquivo organizado. Descrever cargos a partir de dados obtidos atravs de entrevistas com os ocupantes, para oferecer uma sntese padronizada e clara das tarefas componentes desses cargos. As tarefas devem ser descritas em ordem de importncia ou cronolgica. A regra geral descrev-las em ordem de importncia. No entanto, para melhor compreenso do contedo de alguns cargos, geralmente operacionais, melhor descrev-las de forma cronolgica.

4.2 Descrio sumria e detalhada O cargo pode ser descrito de forma sumria ou detalhadamente. As regras descritas aplicam-se descrio detalhada do cargo. A descrio sumria, como o prprio nome indica, um resumo que permite compreender rapidamente o contedo do cargo. Em geral, a descrio sumria composta das principais atividades, sendo descrito apenas "O QUE FAZ", com o objetivo de fornecer uma ideia geral do cargo. Vejamos um exemplo:

CARGO: TCNICO DE EQUIPAMENTOS Especifica e padroniza nomenclatura de descrio de materiais. Faz previso de sobressalentes, indica a eliminao ou substituio de itens, e recomenda o emprego adequado de materiais. Elabora pequenos projetos de construo, adaptao ou modificao de mquinas e equipamentos. 4.3 Especificao do cargo A especificao do cargo o relato dos requisitos, responsabilidades e esforos impostos ao ocupante do cargo. Esses relatos no devem ser longos e vagos e podero no ser definitivos, uma vez que podero sofrer modificaes durante as avaliaes dos cargos.

4.4 Descrio de cargos executivos A descrio de cargos executivos pode ser elaborada da mesma forma que a apresentada para os demais cargos, sendo que a descrio sumria deve ser substituda pelo objetivo do cargo na organizao. O objetivo relata a razo da existncia do cargo na empresa. Veja o exemplo abaixo para o cargo "gerente de recursos humanos":

Responsvel por manter um clima organizacional adequado ao bom andamento das funes da companhia e pela correta direo das atividades de Recursos Humanos, com vistas a suprir, desenvolver e manter motivados e produtivos os colaboradores. Deve ser includo na especificao o nvel de reporte de cargo, ou seja, a posio no organograma da companhia.

Exemplos de descrio e especificao de cargos O Quadro 1 apresenta um exemplo de descrio e especificao de cargo administrativo. Fornecemos, tambm, cinco exemplos de descries e especificaes de cargos operacionais Quadro 1 : Principais fatores e especificaes de cargos.
FATORES INSTRUO CONHECIMENTO EXPERINCIA INICIATIVA/ COMPLEXIDADE O que Especificar Instruo formal obtida em cursos oficiais e de extenso ou especializao. Conhecimentos essenciais exigidos para o exerccio do cargo. Tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que possua os conhecimentos exigidos, possa desempenhar, normalmente, as tarefas componentes do cargo em anlise. Relato da complexidade das tarefas, do grau de superviso recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do discernimento, julgamento ou deciso exigidos para a soluo de problemas. Esse fator pode tambm ser desmembrado em iniciativa, complexidade das tarefas e superviso recebida. Relato da extenso da superviso exercida, sendo verificado o nmero de subordinados e a natureza da superviso (complexidade das tarefas supervisionadas). Considera a responsabilidade exigida com relao ao manejo, manuteno e guarda de mquinas, ferramentas e equipamentos, bem como a preveno contra estragos ou prejuzos devidos a descuido. Considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, ttulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos. Considera o risco de ocorrncia de erros na execuo do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuzos para a mesma. Considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matria-prima, produtos acabados, fludos, etc.) sob custdia do ocupante do cargo e a extenso e probabilidade de prejuzos financeiros ou operacionais que possam resultar em razo do exerccio do cargo. Considera a possibilidade de ocorrncia de acidentes a que se exponham outros colaboradores, na realizao das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos padres de segurana exigidos pela companhia. Exigncia de concentrao ou ateno mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a frequncia, a intensidade e a continuidade do esforo mental e visual. Considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho. Devem ser evidenciados o objetivo, a frequncia e a hierarquia das pessoas com quem so mantidos os contatos, bem como se so externos ou internos. Exigncias quanto ao esforo fsico requerido do ocupante do cargo, que envolvam posies incmodas, carregamento de pesos, bem como a

RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO


RESPONSABILIDADE POR MQUINAS E EQUIPAMENTOS RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO RESPONSABILIDADE POR ERROS RESPONSABILIDADE POR MATERIAIS E PRODUTOS RESPONSABILIDADE POR SEGURANA DE TERCEIROS ESFORO MENTAL E VISUAL RESPONSABILIDADE POR CONTATOS ESFORO FSICO

RISCO

CONDIES DE TRABALHO

intensidade dessa exigncia no trabalho. Considera a possibilidade de ocorrncia de acidentes com o prprio ocupante do cargo, apesar da observncia das normas de segurana. Deve ser evidenciada a frequncia de exposio, a probabilidade e a gravidade das leses provenientes dos possveis acidentes. Considera as condies fsicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo, tais como: rudo, calor, sujeira, vibraes, gases, fumaa, etc.

Quadro 2: Descrio de cargo


Ttulo do cargo: Analista de Cargos e Salrios Unidade: Recursos Humanos Descrio sumria Executa trabalhos de descrio e especificao de cargos, pesquisas salariais e extrassalariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. Descrio Detalhada Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliao previamente estabelecidos, de conformidade com anotaes constantes em questionrios e/ou entrevistas com ocupantes do cargo. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicaes especficas e/ou pesquisas, para anlise e comparaes internas. Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, definindo formulrios, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos rgos superiores. Analisa solicitaes de aumentos salariais por promoo ou mrito, verificando se esto condizentes com o estabelecido na poltica de administrao salarial. Confere fichas de solicitao de pessoal e de aprovao de admisso, verificando se os cargos e salrios iniciais esto condizentes com o estabelecido no plano de administrao salarial.

Acompanha a evoluo das negociaes coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissdios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os clculos necessrios para o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos. Especificao 1. Instruo Formao escolar: Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo. 2. Experincia Quatro anos, adquirida em cargos da carreira e no prprio cargo. 3. Complexidade/iniciativa Tarefas um tanto rotineiras, com algumas variaes que seguem normas definidas. Os problemas que ocorrem so resolvidos com base em fatos precedentes. Recebe superviso geral, sendo exigida iniciativa para que o ocupante do cargo possa tomar decises rotineiras. 4. Responsabilidade por mquinas e equipamentos responsvel por todas as mquinas e equipamentos sob custdia do almoxarifado. 5. Responsabilidade por erros Os erros podem advir de falta de controle na entrada e sada de materiais e equipamentos. Esses erros podem ser detectados pelos balancetes, mas, mesmo assim, impossvel atribuir

10.

responsabilidade ao ocupante do cargo, o que poder causar prejuzos para a companhia. 6. Esforo fsico O ocupante permanece em p e em movimento a maior parte do dia, podendo eventualmente carregar pesos. Isso produz fadiga ao final do expediente. 7. Esforo visual O ocupante exerce esforo visual na realizao do controle de entrada e sada de bens do almoxarifado, atentando para detalhes de cada operao preenchimento de impressos, conferncia de notas fiscais e requisies, etc. 8. Ambiente O ambiente est sujeito a elementos desconfortveis, tais como sujeira, p, umidade, etc, embora em nvel reduzido. 9. Responsabilidade por trabalho de terceiros Supervisiona diretamente dois auxiliares de almoxarifado e trs ajudantes gerais.

4.5 Classificao de cargos Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados, necessrio efetuar a classificao dos cargos por grupos ocupacionais. Classificao dos cargos a distribuio por grupos ocupacionais, segundo a natureza das atividades. A classificao necessria, uma vez que as demais etapas da construo do projeto de cargos e salrios sero diferentes para cada grupo ocupacional, como por exemplo, o modelo de avaliao, a estrutura salarial, ou mesmo a definio da poltica. A classificao dos cargos produzir tantos planos salariais distintos, quantos forem os grupos ocupacionais existentes na organizao. A primeira questo na classificao consiste na definio do nmero de grupos ocupacionais necessrios na empresa, para posteriormente processar o enquadramento dos cargos nos grupos ocupacionais. importante lembrar que o nmero de grupos ocupacionais implica no nmero de planos de cargos. Portanto, um nmero muito extensivo de grupos ocupacionais ir, tambm, implicar em um nmero extenso de planos. Normalmente, possvel acomodar os grupos ocupacionais em trs: gerencial (executivo), administrativo

(contemplando, tambm, os profissionais de nvel superior e tcnico) e operacional. O enquadramento, que denominamos "classificao de cargos", realizado mediante cuidadosa anlise da natureza do trabalho do cargo com a natureza do grupo ocupacional. Alguns cargos podem gerar dvidas no seu enquadramento, uma vez que as tarefas podem contemplar mais de uma natureza, como por exemplo o cargo de "supervisor de produo", uma vez que o ocupante desse cargo executa tarefas administrativas (supervisionar, elaborar relatrios de produo) e tarefas operacionais (operar a mquina). Quando isso ocorre, o

enquadramento deve ser feito pela natureza da maior parte das tarefas ou pela natureza da atividade mais importante.

Catlogo de cargos A ltima etapa da anlise de cargos a reunio em arquivos eletrnicos das descries e especificaes dos cargos. Cada arquivo pode representar um grupo ocupacional. A reunio das descries e especificaes em arquivos denominamos "catlogo de cargos".

2.6 Tendncias da analise de cargos: cargo amplo e por competncia O conceito clssico de anlise de cargos divide processos em cargos distintos; dessa forma, um processo pode permitir configurao de vrios cargos distintos. Por exemplo, o processo metalrgico de elaborao de uma cadeira pode estar dividido em diversos cargos distintos: operador de mquina de corte, operador de mquina de dobra, operador de furadeira, operador de mquina de solda e operador de mquina de pintura. Quadro 3 desenho da anlise de cargo conceito clssico

Processo Cargo A Cargo B

Cargo C

Cargo D

Diante das novas necessidades empresariais, a anlise de cargos deve formatar cargos para cumprir com as necessidades organizacionais e no a de consolidar situaes existentes. Isso requer um trabalho de anlise de fato, verificando e entendendo processos, e no uma simples anlise de situaes existentes. O conceito de reengenharia em muito contribuiu para mudana da anlise de cargos, a comear pela anlise crtica do prprio processo, no sentido de mud-lo para a melhoria da qualidade, da produtividade e do atendimento das necessidades da satisfao do cliente. A anlise de cargos deve visar, no somente ao estudo dos cargos, mas anlise crtica dos processos de trabalho, tornando-os mais enxutos, eficientes, criativos, rpidos, seguros e

com qualidade. Em seguida, verificar a forma de estruturar o cargo de modo que o profissional possa ter melhor desempenho profissional. Disso tudo resulta um novo formato de cargo cargo amplo que permite a polivalncia do trabalhador. O cargo mais amplo pode conter nveis com tarefas e especificaes diferenciadas e crescentes de complexidade, escolaridade, conhecimento e experincia. Esse conceito permite o trabalho de equipe, aplicao do conceito de produo por clula e impe ao funcionrio a busca contnua pela melhor qualificao profissional, para poder crescer atravs dos nveis. A definio de cargo amplo dividido em nveis pode prever, por exemplo, o conhecimento e realizao de uma tarefa do processo no primeiro nvel, de duas no segundo nvel, de trs no terceiro nvel e de todas no ltimo nvel. Quadro 4 Anlise dos quadros conceito contemporneo

Cargo Amplo - Processo

Nvel I

Nvel II

Nvel III

Nvel IV
A

formao de cargos mais amplos, englobando todo um processo, antes desmembrado, permite a polivalncia exigida do trabalhador, para que este tenha no somente o entendimento do todo, mas tambm consiga realizar as atividades de um processo ou at mais de um processo. A descrio nesse formato pode ser menos especfica no "como faz" e "por que faz", e mais detalhada nos conhecimentos exigidos e perfil exigido do ocupante. A descrio est mais prxima da metodologia por competncia. Competncia s.f. "2. qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptido, idoneidade". Segundo Parry, competncia significa o "conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho..."1. Dessa forma, competncia pode ser entendida pelos conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o trabalho. Os conhecimentos so as informaes que a pessoa detm em reas de contedo especfico e o grau de profundidade dos mesmos. Significa "o saber". Habilidades significam a aptido para desempenhar uma determinada tarefa fsica ou mental.
1PARRY, S.B. The quest of competencies. Training, 1996.

"o saber fazer". As atitudes geram respostas consistentes para agir em determinadas situaes e predizem o que a pessoa ir fazer no curto prazo. Significa "o querer fazer". As atitudes so influenciadas pelas caractersticas pessoais. As atitudes so influenciadas pelas caractersticas pessoais. Uma das formas de descrever o cargo por competncias pode ser visualizada no Quadro 6. Nesse exemplo, foi adotado o conceito de cargo amplo - Analista Administrativo, cujo escopo o de poder atuar em vrios processos administrativos. Esto descritos os dois nveis iniciais do cargo e o ltimo nvel, nvel V.2 O grau de profundidade do conhecimento apresentado em trs dimenses: noes, bsico e domnio. As definies dessas dimenses so apresentadas no Quadro 7.

Quadro 6. Descrio do cargo usando formato de competncia


Nvel I Conhecimentos Noes: Instruo Ensino superior Atividades Experincia 1 ano

Em sua rea especfica de atividade, caber ao profissional: Administrao, elaborao e anlise de Articular com grupos internos. Atender clientes e prestar informaes sobre assuntos de planos de trabalhos. sua rea. Conjuntura econmica nacional e estadual. Avaliar resultados das aes desenvolvidas. Conjuntura empresarial do pas. Desenvolver atividades em equipe. Elaborao de planos anuais e oramentos. Desenvolver novos processos simples (diagnosticar, planejar, Elaborao e controle oramentrio. organizar, controlar e avaliar resultados). Gerncia de processos. Desenvolver projetos e estruturar dados para anlise. Idioma ingls ou equivalente. Desenvolver projetos simples ou partes de projetos Legislao e normas tcnicas (aplicadas a sua rea de atuao). complexos. Marketing. Desenvolver relatrios, textos e documentos. Metodologia de anlise e soluo de Desenvolver reunies com temas de menor complexidade. problemas. Elaborar planos de trabalho de menor complexidade Negociao. envolvendo: diagnstico, estruturao, objetivos, oramento, Planejamento estratgico. metodologia de execuo e avaliao. Programas de qualidade. Estimular, articular e executar aes. Tcnicas educacionais. Bsico: Estrutura e funcionamento da empresa*. Negcios, valores e crenas da empresa*. Estatstica descritiva aplicada a sua rea de atuao. Gramtica e redao. Metodologia do Trabalho Cientfico. Microinformtica. Pesquisa em fontes bibliogrficas diversas. Sistemas informatizados. Tcnicas para elaborao de projetos. Uma rea da empresa. Uma rea de especializao. CARACTERSTICAS PESSOAIS: Adaptabilidade, autodesenvolvimento, comunicao, controle, criatividade, educador, empreendedor, tica profissional, iniciativa, liderana, negociao, organizao, percepo, persistncia, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de deciso e viso macro-organizacional.

2N. A. Um exemplo completo desse cargo pode ser visto no livro: PONTES, Benedito R. Gesto de profissionais em empresas competitivas. So Paulo: LTr, 2001.

Quadro 7. Dimenses do conhecimento Graduao Noes Bsico Conceituao Informaes tericas sobre o assunto possibilitando aplicao prtica, somente sob orientao Conhecimento geral sobre o assunto possibilitando aplicao prtica. O profissional que possui conhecimento bsico j efetuou pelo menos uma aplicao prtica Conhecimento profundo sobre o assunto, possibilitando transferncia do mesmo (conhecimento de especialista). Conhecimento terico com aplicaes diversas no repetitivas

Domnio

5 AVALIAO DE CARGOS

5.1 Conceituao

Por meio da avaliao de cargos estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo de avaliao, os cargos so analisados e comparados de forma a coloc-los em ordem de importncia. Alm de ordenar os cargos, a avaliao ir permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez, determinar consistentemente os salrios a serem pagos. Portanto, pela avaliao de cargos que se neutraliza o efeito de decises arbitrrias para a determinao dos salrios. Qualquer que seja o mtodo escolhido para a avaliao dos cargos, desejvel que esta seja feita por um Comit. Com o Comit garante-se maior harmonia e maior aceitao dessas avaliaes pelos membros da organizao como um todo. Os principais objetivos do Comit de Avaliao de cargos so: Garantir a correta hierarquizao dos cargos. Manter critrios uniformes nas avaliaes. Garantir aceitao posterior das avaliaes pela participao de indivduos das diversas reas da empresa.

O Comit de Avaliao composto pelo gerente de Recursos Humanos, gerente de remunerao e gerentes de reas que conheam os cargos a serem avaliados. Na organizao podem existir diversos Comits de Avaliao de cargos, um para cada grupo ocupacional existente (operacional, administrativo, regional, etc). No caso da avaliao de cargos de grupo ocupacional gerencial, o Comit deve ser composto por diretores. Uma das maiores dificuldades do coordenador do Comit a manuteno da produtividade do trabalho de avaliao. comum, se no houver uma coordenao eficaz, que os membros do Comit desmotivem-se e deixem de comparecer s reunies. Isso acontece, principalmente, quando o nmero de reunies excessivo, os participantes no se preparam com antecedncia (no fazem previamente as avaliaes), as discusses so sobre outros assuntos da empresa, os membros fazem ataques pessoais ou no chegam no horrio. As mesmas regras para conduzir reunies produtivas valem para reunies do Comit de Avaliao. 5.2 Mtodos tradicionais de avaliao Mtodo de avaliao um instrumento utilizado para determinar o valor relativo do cargo para a construo da hierarquia. uma "rgua" que permite mensurar o cargo. Os mtodos podem ser subdivididos em no quantitativos e quantitativos. Escalonamento e Graus predeterminados so mtodos classificados como no quantitativos e Pontos e Comparao de Fatores so classificados como mtodos quantitativos. Os mtodos no quantitativos permitem rpida elaborao e fcil aplicao, porm no garantem um resultado final de boa qualidade, devido subjetividade da avaliao. J os mtodos quantitativos permitem maior preciso e objetividade, demandando, contudo, maior tempo e custo durante a implantao. Mas, para as pequenas e mdias empresas, talvez o mais recomendvel seja a adoo de mtodos no quantitativos, por envolverem nmero menor de cargos e assim diminuir os custos de implantao. Essa deciso deve ser tomada em funo do nmero de cargos a serem avaliados. Se numa empresa de grande porte a opo de anlise foi a de construir cargos amplos, isso implica em um nmero menor de cargos e consequentemente essa empresa pode decidir por um mtodo de avaliao mais simples e rpido, como o escalonamento.

A maior vantagem dos mtodos no quantitativos a simplicidade, contudo, essa mesma simplicidade pode comprometer o sistema salarial, porque os colaboradores podem no aceitar os resultados da avaliao.

5.3 Outros mtodos de avaliao de cargos

Derivados dos mtodos tradicionais de avaliao de cargos, surgiram outros mtodos. Sobressai dentre esses mtodos no convencionais a curva de maturidade, utilizada, principalmente, para pessoal de pesquisas e cientistas, conforme veremos adiante. Esses mtodos tm maior preocupao com o perfil dos ocupantes dos cargos do que em relao aos prprios cargos.

5.4 Avaliao de cargos por mtodos no quantitativos 5.4.1 Mtodo de escalonamento O mtodo de escalonamento permite a hierarquizao dos cargos, avaliando-os de forma abrangente em funo da complexidade das atividades. o mtodo mais simples de avaliar cargos. A complexidade deve ser analisada em funo da dificuldade exigida de seus ocupantes para desenvolvimento das atividades propostas. Tambm devem ser analisadas as exigncias de experincia, conhecimentos e escolaridade. O mtodo propicia trs formas de avaliar os cargos: escalonamento simples, escalonamento por comparao binria e escalonamento atravs da comparao binria pontuada.

5.4.2 Escalonamento simples Pelo escalonamento simples os membros do comit de avaliao, isoladamente, hierarquizam os cargos amostrais (chave) em anlise e chegam juntos a um consenso. Supondo que o Comit de avaliao seja representado por trs gerentes e que, aps a anlise isolada dos cargos em questo, chegam a uma concluso sobre o escalonamento. feita

uma reunio entre os trs gerentes hipotticos e aps discusso conseguem chegar a um consenso sobre o escalonamento final. Dessa forma, para o Comit, o cargo-chave de menor importncia, escalonamento 1, o motosserrista-rapelista, seguido do motorista no escalonamento 2, do carpinteiro no escalonamento 3, do mecnico-ajustador no escalonamento 4 e, finalmente, do almoxarife no escalonamento 5. Supondo que esses cargos tenham sido escolhidos como chave, uma vez fixados os cinco escalonamentos ou graus, deveriam ser avaliados os demais cargos pertencentes a esse grupo ocupacional. Agora, pelo processo de comparao, os demais cargos so avaliados em um dos escalonamentos ou graus; por exemplo, o ele-tricista no grau 4, junto com o mecnicoajustador; o pedreiro no grau 2, junto com o motorista, assim sucessivamente.

Quadro 8. Escalonamento simples


Escalonamento (Graus Avaliador A MotosserristaRapelista Motorista Carpinteiro MecnicoAjustador Almoxarife Avaliador B Motorista MotosserristaRapelista Carpinteiro MecnicoAjustador Almoxarife Escalonamento Avaliador C MotosserristaRapelista Carpinteiro Motorista MecnicoAjustador Almoxarife Consenso entre os Avaliadores MotosserristaRapelista Motorista Carpinteiro Mecnico-Ajustador Almoxarife

1 2 3 4 5

5.4.3 Escalonamento atravs da comparao binria

Pelo mtodo de escalonamento atravs da comparao binria os cargos-chave so comparados aos pares, de tal sorte que cada cargo em anlise comparado a outro, resultando em uma hierarquizao. Para facilitar o processo, normalmente utilizada a tabela de dupla de posse da tabela, cada avaliador, membro do Comit de Avaliao, compara os cargos das linhas com os cargos das colunas, procurando estimar aquele de maior peso, registrando-o com o sinal mais (+). Quando na comparao o cargo da linha for inferior ao do cargo da coluna, aquele recebe o sinal menos (-). Terminada a comparao dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no escalonamento ou grau. Aps a avaliao

individual, renem-se os membros do Comit para chegar ao consenso. Este mtodo no permite empate e nenhum par pode ficar sem escolha. Quadro 9. Avaliao dos cargos atravs de comparao binria
Almoxarifado Motorista Carpinteiro Motosserrista Mecanico Adio de 1 Escalonamento

Cargo Comparativo

Almoxarife Motorista Carpinteiro Motosserrista Mecnico

+1 +1 +1 +1 +1

importante ressaltar a escolha dos cargos-chave por essa metodologia. Devem ser escolhidos cargos que propiciem o menor nmero de empates (=) na avaliao; portanto, os cargos devem representar nveis baixos, intermedirios e altos do rol de cargos da empresa. Nenhuma das duas formas de escalonar os cargos fornece indicao das diferenas entre os cargos; mostram apenas que um cargo mais importante que outro, sem qualquer critrio mais obje-tivo e essa a razo de ser chamado de mtodo no quantitativo de avaliao. 5.4.4 Mtodo de graus predeterminados O mtodo de graus predeterminados uma sofisticao do escalonamento simples que, por tambm no ser um mtodo analtico, indicar que um cargo mais importante que outro, numa viso global, sem apresentar as reais diferenas existentes em cada cargo. Aparentemente um mtodo mais objetivo que o anterior; no entanto, a avaliao imprecisa. O mtodo baseia-se na descrio prvia de graus crescentes em complexidade e dificuldades. Os graus passam a constituir uma "rgua de avaliao" e os cargos so comparados com as descries de cada grau e alocados em um deles. No fcil descrever os graus para tornar evidente a diferena entre eles, alm da dificuldade posterior no enquadramento dos cargos em cada um dos graus. Normalmente, so utilizados entre cinco e dez graus para cada plano. Para efeito de ilustrao, vejamos um exemplo da avaliao por esse processo. So escolhidos cargos amostrais (chave) do grupo ocupacional administrativo e gerencial: Auxiliar

Administrativo, Secretria Executiva, Auxiliar de Faturamento, Diretor de Finanas, Auxiliar de Contabilidade e Gerente de Remunerao. Para a avaliao, formado um Comit e cada avaliador, de posse das anlises dos cargos e das definies dos graus, enquadra os cargos em cada um deles.

GRAU I Tarefas repetitivas e que no apresentam dificuldades para o funcionrio. As responsabilidades so pequenas. Recebe superviso constante, instrues detalhadas e acompanhamento para a execuo das tarefas. No exigida experincia anterior. GRAU II
Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos. Requer familiarizao com servios burocrticos e equipamentos de escritrio. Recebe superviso direta, instrues detalhadas e orientao. exigida experincia de aproximadamente 6 meses. GRAU III Tarefas variadas, porm rotineiras, que envolvem a aplicao de procedimentos padronizados, observados os limites estabelecidos pelas normas internas. Recebe superviso direta e acompanhamento na execuo das tarefas mais difceis. As tarefas so conferidas ao seu final. exigida experincia de 1 a 2 anos. GRAU IV Tarefas variadas e com padres de especializao que envolvem a aplicao de procedimentos administrativos pouco diversificados. Recebe superviso direta e orientao para a soluo de situaes mais difceis. exigida experincia de 3 a 4 anos. GRAU V

Tarefas qualificadas que envolvem seleo e aplicao de procedimentos administrativos diversificados. Recebe superviso indireta e mais voltada a problemas inusitados. Cargos que exigem formao superior. exigida experincia de 5 a 7 anos. GRAU VI Tarefas complexas e especializadas, regidas pelo conhecimento formal de prticas administrativas amplas. Recebe superviso geral em trabalhos que envolvem planejamento, organizao e pesquisa. Orienta equipe na execuo de trabalhos especializados. Cargos que exigem formao superior, alm de cursos de especializao em sua rea de atuao. exigida experincia de 8 a 10 anos. GRAU VII Tarefas muito complexas, especializadas e que implicam responsabilidade de planejar, organizar e/ou conduzir equipes. Recebe diretrizes gerais. Cargos que exigem formao superior, alm de cursos de especializao em sua rea de atuao. exigida experincia superior a 10 anos

Definio de graus predetermindos


CARGOS Enquadramento dos cargos nos graus pelos membros do comit de avaliao Avaliador Avaliador Avaliador Avaliador Consenso A B C D I V II VII III I IV II VII II I IV II VII III I V II VII III 1 IV II VII III

Auxiliar Administrativo Secretria Executiva Auxiliar de Faturamento Diretor de Finanas Auxiliar de Contabilidade

Gerente de Remunerao

VI

VI

VI

VI

5.5 avaliao de cargos por mtodos quantitativos

5.5.1 Mtodo de avaliao por pontos O mtodo de avaliao por pontos consiste em avaliar os cargos, atribuindo pontos com base na descrio dos fatores, com nveis de dificuldade crescente. Foi desenvolvido por Merril R. Lottm, sendo o mais conhecido e utilizado pelas empresas. o mtodo mais objetivo, analtico, preciso e de fcil aplicao, e seus resultados so mais facilmente aceitos pelos colaboradores. Devem ser selecionados para avaliao os fatores que sejam comuns maioria dos cargos de determinado grupo ocupacional e que, ao mesmo tempo, demonstrem as peculiaridades de cada um. Os fatores so graduados, descrevendo nveis de dificuldade crescente, e cada grau (nvel de dificuldade) recebe um certo nmero de pontos, tambm crescente. Os fatores constituiro "rguas" de avaliao que permitiro mensurar as mltiplas dimenses de cada cargo. Os cargos ao serem avaliados em cada grau de cada fator recebem pontos, o que permite estabelecer uma hierarquia dos cargos de acordo com os pontos totais percebidos por eles. Os pontos de cada grau podem ser validados pelo coeficiente de correlao entre salrios do cargo e pontos recebidos. O conjunto de fatores de avaliao com seus respectivos graus so denominados comumente de manual de avaliao. As etapas do processo so: Seleo dos cargos-chave. Seleo dos fatores de avaliao. Graduao dos fatores de avaliao. Avaliao dos cargos-chave. Ponderao dos fatores de avaliao. Avaliao dos demais cargos do plano (grupo operacional).

5.5.2 Seleo dos cargos-chave muito importante a seleo dos cargos-chave para a consistncia do mtodo por pontos. Conforme j foi explicado anteriormente, devem ser selecionados cerca de 20% de cargos amostrais, desde os mais simples aos mais complexos, do plano ora em implantao.

5.5.3 Seleo dos fatores de avaliao A escolha dos fatores requer uma anlise acurada, uma vez que so escolhidos aqueles comuns maioria dos cargos de certo plano, mas que, ao mesmo tempo, sirvam para diferenciar as peculiaridades de cada um dos cargos avaliados. Os fatores devem ser escolhidos entre aqueles que serviram para a especificao dos cargos das reas mental, responsabilidades, fsica e condies de trabalho. Alguns fatores tero sua incluso obrigatria na maioria dos planos, como "instruo", "experincia", "iniciativa", uma vez que so comuns maioria dos cargos, mas em graus de exigncia diferentes. Por outro lado, no devem ser includos fatores que no permitam diferenciar os cargos na avaliao, como, por exemplo, "condies de trabalho" e "esforo fsico", para planos administrativos. Dessa forma, para cada plano, existiro fatores melhores ou piores e, para a correta seleo desses, necessria a anlise abrangente dos cargos a serem avaliados. A possibilidade de sucesso de um nico plano, pelo mtodo por pontos, que englobe cargos operacionais, administrativos e gerenciais, remota, uma vez que a natureza desses cargos diferente e requer fatores diferentes para a correta avaliao. "Paton & Smith chamam a ateno para o fato de que, geralmente, as tentativas de elaborao de planos mistos, destinados avaliao simultnea de cargos burocrticos e de oficina, tm obtido reduzido sucesso, porque as caractersticas desses dois tipos de cargos no so, realmente, comparveis"12'. No mtodo por pontos, teoricamente, quanto maior for o nmero de fatores, melhor ser a avaliao. Esse nmero, no entanto, no deve ser exagerado. De modo geral, devem ser utilizados cerca de dez fatores, mas recomenda-se que, inicialmente, sejam escolhidos mais, uma vez que alguns deles podero ser eliminados, quando da ponderao estatstica do manual de avaliao.

5.5.4 Graduao dos fatores de avaliao

A graduao determina a extenso da mensurao do fator e necessria para que possam ser avaliadas as diferentes exigncias de cada cargo do plano. Por exemplo, o cargo de Auxiliar Administrativo requer menor experincia do que o de Secretria. A definio dos graus de cada fator decorrente da anlise de cargos. Para se encontrar a definio e o nmero de graus necessrio hierarquizar os cargos-chave dentro de cada fator selecionado. Uma vez obtida a hierarquia, devem ser agrupados os cargos que requeiram especificaes similares. Em cada fator, o total de agrupamentos designar. O nmero de graus, e as exigncias de cada agrupamento fornecero a descrio do grau. Exemplo para um plano administrativo pode ser visto no quadro 10. Quadro 10. Graduao dos fatores de avaliao
Escalonamento de cargos no fator experincia Cargo/ Expericia Escalonamento
6 5 4 3 2 1 Auditor Snior (6 anos) Auditor Pleno (4 anos) Tcnico de Contabilidade Snior (4 anos) Comprador (2 anos) Tcnico de Contabilidade (2 anos) Analista de Cargos Jnior (1 ano) Auxiliar de Pessoal (6 meses) Auxiliar de Contabilidade (5 meses) Auxiliar Administrativo (3 meses) Contnuo (3 meses)

Definio e graduaodo fator experiencia Grau Definio Acima de 5 anos F E De 3 a 5 anos D C B A


De 1 a 3 anos De 6 meses a 1 ano De 3 a 6 meses At 3 meses

O nmero de graus pode variar de um fator para outro, uma vez que o nmero decorrente da necessidade de diviso dos fatores em compartimentos. frequentemente artificial a tentativa de dividir os fatores em compartimentos iguais. Essa diviso muitas vezes esdrxula, e, quando isso acontece, torna-se inevitvel que se elaborem, tambm, definies artificiais, que vo constituir uma 'camisa de fora' para o avaliador. intil tentar distines onde no h o que distinguir. Para fins de ilustrao, so apresentados dois exemplos de manuais de avaliao: o primeiro, aplicvel a cargos operacionais, incluindo lderes de produo, pode ser visto no quadro 11 e o segundo, aplicvel a cargos administrativos, incluindo supervisores, pode ser verificado no quadro 12. Ambos os manuais so fictcios e apresentam os fatores selecionados, graduados e ponderados.
Quadro 11. Cargos operacionais 1. Instruo: Este fator especifica as exigncias do cargo em termos dos conhecimentos tericos requeridos para a compreenso das tarefas

Graus A B C
O cargo requ

Descrio
O cargo requer capacidade para interpretar e executar instrues verbais simples e conhecimentos elementares de leitura e escrita. 0 cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, operaes simples, com o emprego de medidas mtricas. O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, efetuar clculos matemticos que envolvem o conhecimento de reas, volumes e presses de trabalho. Exige leitura e interpretao de desenhos, tabelas e diagramas elementares. o cargo requer capacidade para aplicar conhecimentos matemticos de lgebra, geometria e trigonometria. Exige leitura e interpretao de desenhos, tabelas e diagramas. Utiliza instrumentos de medio de preciso. O cargo requer formao tcnica bsica para compreenso de problemas tcnicos gerais, desde movimento, tenso de metais, resistncia de materiais. Exige conhecimento de desenho tcnico.

Pontos 18 45 72

99

126

Especifica o perodo necessrio para que o funcionrio possa adquirir adestramento suficiente ao desempenho satisfatrio do cargo Graus Descrio Pontos A At 03 meses 23 B De 03 a 06 meses 51 C De 06 a 12 meses 78 D De 1 a 3 anos 106 E De 4 a 6 anos 133 F Acima de 6 anos 161

Quadro 12 . cargos administrativos

6 PESQUISA SALARIAL

6.1 Conceituao Pesquisa de salrios o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial. A pesquisa salarial no difere das demais pesquisas e, portanto, deve conter as fases de coleta, tratamento estatstico e anlise dos dados, para propiciar tomadas de decises. Dessa forma, pela pesquisa salarial, podemos conhecer os salrios praticados por outras companhias, bem como a reao do mercado poltica salarial imposta pelo Governo. A pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinao de critrios da poltica salarial a ser praticada pela empresa. por meio da pesquisa salarial que alcanamos o "equilbrio externo", uma vez que pelos dados obtidos construda a faixa salarial da empresa. A pesquisa salarial tambm fornece dados para a ponderao de manual de avaliao de cargos pelo mtodo de pontos, quando da implantao do programa de administrao de cargos e salrios. Normalmente, a pesquisa salarial elaborada no momento da implantao do Plano de Cargos e Salrios e, posteriormente, realizada sistematicamente uma vez por ano, para acompanhamento dos salrios do mercado de trabalho.

6.2 Amostra de dados da pesquisa A pesquisa realizada por amostra de cargos e empresas que, se bem elaborada, permitir inferncia sobre os demais cargos e empresas do segmento pesquisado. Geralmente, so utilizadas duas tcnicas de amostragem: estratificada e de convenincia. Utiliza-se a amostra estratificada para a escolha dos cargos a serem pesquisados. Assim, so escolhidos cargos de diversos planos salariais (grupos ocupacionais). Utiliza-se a amostra de convenincia para a escolha das empresas que iro compor o rol de empresas

participantes, uma vez que a escolha ser da convenincia do pesquisador. Assim, normalmente so escolhidas empresas pertencentes ao mesmo segmento de negcio ou por outros critrios que convenham empresa pesquisadora.

6.3 Qualidade da pesquisa A qualidade da pesquisa salarial est relacionada diretamente com a metodologia de coleta de dados. Nada adiantar ter um nmero significativo de empresas e cargos, se a coleta for malfeita. Muitas pessoas acreditam que a estatstica resolve problemas de dados, cortando simplesmente dados extremados. Se forem coletados dados erroneamente, as medidas estatsticas (tendncia central) no sero confiveis e, portanto, podero ser tomadas decises de polticas salariais erradas. Uma forma comum de surgirem erros de coleta de dados pelo envio de cadernos s empresas sem contato pessoal entre o pesquisador e o pessoal da empresa participante. Infelizmente, essa prtica comum. Por isso, a metodologia de coleta de dados est associada diretamente qualidade da pesquisa.

6.4 Metodologia de coleta de dados

Normalmente, so pesquisados os salrios recebidos e respectivas incidncias de frequncia, pelos ocupantes de cada cargo includo na pesquisa, das empresas participantes. Atravs de critrios estatsticos, os dados so ajustados em funo da data-base de cada empresa, nmero de salrios pagos anualmente aos ocupantes dos cargos e o nmero de horas trabalhadas, dados esses tambm includos na pesquisa. Outra metodologia de coleta de dados a da maturidade, medida em anos de formado. Aplicada a profissionais de nvel superior, principalmente queles voltados a trabalhos de pesquisa de proje-tos. Essa metodologia adotada quando a empresa patrocinadora adota mtodo de avaliao voltado curva de maturidade. Nesse caso, so pesquisados os salrios e respectivas incidncias de frequncia por tempo de formado, para cada cargo, como, por exemplo: engenheiro com um ano de formado, com dois anos de formado, com trs anos de formado e assim sucessivamente. Esse tipo de pesquisa origina a curva de maturidade mtodo simples, visto no captulo "Curva de Maturidade".

Outro mtodo de coleta de dados diferenciado quando a pesquisa abrange cargos de executivos. Salrios mais benefcios compem a remunerao de executivos e em muitas empresas a parcela de benefcios muito significativa. Muitas empresas concedem aos executivos benefcios como carro, manuteno do carro, assistncia mdica de livre escolha, pagamento de escola aos filhos, etc. A pesquisa de cargos executivos deve, portanto, abranger salrios e benefcios pagos aos seus ocupantes. O pesquisador pode optar por duas metodologias de coleta: a de pesquisar os benefcios e tabular parte esses itens ou a de mensurar o valor dos benefcios e somar ao salrio para composio da remunerao. A maior dificuldade, no entanto, a de mensurar o valor de alguns benefcios. Pela primeira metodologia so pesquisados salrios e itens de benefcios concedidos e tabulados os salrios e itens de benefcios por cargo e empresa. O qaudro 13, apresenta exemplo de tabulao dos dados coletados. Quadro 13. Salrios e Benificios
CARGO: Salrios + Benificios EMPRESA A B SALRIOS 17.000 15.000 BENIFICIOS Carro Tipo C, assistncia mdica diferenciada, telefone celular. Carro Tipo B, assistncia mdica de livre escolha, pagamento de escola aos filhos, telefone celular, combustvel. Assistncia mdica de livre escolha, telefone celular.

20.000

Na segunda alternativa de coleta, os benefcios so mensurados previamente pelo pesquisador e aps somados ao salrio e tabulados os valores da remunerao (salrios + benefcios). Apresentamos exemplo de mensurao de benefcios para coleta de dados, no quadro 14
Quadro 14. Exemplo de mensurao de benefcios para coleta de dados cargos executivo

BENEFCIO Automvel padro A

Valor monetrio mensal hipottico (Acrescer ao salrio quando da concesso do benefcio pela empresa pesquisadora ao ocupante do cargo) 3.000

Automvel padro B Automvel padro C Manuteno do carro Combustvel Assistncia mdica de livre escolha Assistncia mdica especial Pagamento de escola aos filhos (per capita) Jornais e revistas Carto empresarial (crdito) Telefone celular

2.500 2.000 200 300 500 200 300 50 200 150

O valor monetrio a ser atribudo ao benefcio automvel, pode ser calculado pelo valor correspondente a pagamento de leasing do preo do veculo para dois ou trs anos. O valor monetrio dos demais benefcios deve ser correspondente ao seu custo (planos de sade, pagamento de escolas) ou limites estabelecidos (carto de crdito, cota de combustvel, telefone celular). Quando no h cota estabelecida, tomar a mdia do valor normalmente utilizado. Nos captulos posteriores, apresentaremos a metodologia para desenvolvimento da pesquisa e exemplo de tabulao de dados.

6.5 Fases para a elaborao da pesquisa salarial

Como dissemos anteriormente, pesquisa de salrios o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial. Para a elaborao da pesquisa salarial, devem ser seguidas as seguintes fases: Seleo dos cargos a serem pesquisados. Seleo das empresas participantes. Preparao do manual de coleta de dados. Coleta de dados. Tabulao dos dados. Anlise do resultado e recomendaes. Relatrio aos participantes.

6.5.1 Seleo dos cargos a serem pesquisados

A primeira deciso a ser tomada quanto ao nmero de cargos a ser includo na pesquisa (amostra), que no pode ser excessivo; deve ser inferior a cinquenta; no entanto, quando se tratar de uma pesquisa geral, que envolva todos os planos da companhia (operacional, administrativo e executivo), esse nmero poder ser maior. Os cargos devem ser representativos, tanto interna quanto externamente. Devem ser especficos, para evitar dvidas sobre o seu contedo, e no incluir grande variedade de tarefas. So os cargos universais, isto , facilmente comparados entre as empresas a serem pesquisadas, como: Secretria, Analista de Sistemas, Programador, Engenheiro de Processos, Analista de Recursos Humanos, Mecnico, Eletricista. Devem ser escolhidos cargos de todas as classes salariais, para ser possvel estimar as curvas das estruturas salariais. Assim, se a empresa possui um nico plano para pessoal administrativo e gerencial, na pesquisa devem ser includos cargos das classes menores (contnuos, auxiliares, etc), cargos das classes intermedirias (analistas) e das classes superiores (gerentes).

6.5.2 Seleo das empresas participantes

Este tambm um dos pontos importantes da pesquisa, uma vez que as empresas a serem convidadas formaro o universo de abrangncia do mercado. O objetivo saber, com uma pesquisa salarial, qual a remunerao praticada no mercado de trabalho, para os cargos pesquisados. O conceito de mercado, portanto, amplo, pois considera a remunerao oferecida por todas as empresas para aqueles cargos. No seria possvel, nem do interesse de uma organizao, pesquisar todas as demais companhias, portanto, a pesquisa ir abranger um segmento pequeno, que servir como amostra desse amplo mercado. Dessa forma, as empresas que sero convidadas a participar de uma pesquisa salarial no podem ser escolhidas aleatoriamente. Antes de faz-lo, deve ser definido o nmero de participantes. Sabemos que quanto maior for o nmero de empresas mais consistentes sero os

dados, mas, como no podemos convidar todas as empresas, o nmero mdio ideal entre 10 e 20 empresas. Devem ser escolhidas empresas do mesmo porte da Companhia pesquisadora. O porte das empresas pode ser mensurado pelo faturamento anual ou nmero de funcionrios. Devem ser escolhidas, tambm, empresas concorrentes ou aquelas que empregam o mesmo tipo de profissionais que a empresa pesquisadora. Se, por exemplo, a pesquisa abranger apenas cargos operacionais, ser mais indicado escolher empresas do mesmo ramo de atividade, porm, se a pesquisa abranger cargos administrativos, em princpio qualquer empresa do mesmo porte pode ser escolhida, uma vez que empregam o mesmo tipo de mo de obra. As empresas a serem escolhidas devem ser localizadas na mesma regio da empresa patrocinadora da pesquisa. Quando empresas de outras regies forem escolhidas, necessrio verificar se essas regies mantm salrios compatveis com os da regio da empresa patrocinadora, para no haver distores de dados. Caso os salrios sejam diferenciados, necessrio fazer a anlise estatstica dos dados separadamente (amostra de cada regio). Finalmente, deve ser observado se as empresas a serem convidadas so bem organizadas, ou seja, aquelas que mantm estrutura de salrios, para que os dados a serem coletados possam ter consistncia. interessante tambm avaliar se essas empresas pro-jetam imagem positiva ou pagam salrios competitivos no segmento pesquisado, uma vez que essas companhias so mais procuradas por pessoas que procuram emprego, e com isso a pesquisa ter maior aceitao interna.

6.5.3 Preparao do manual de coleta de dados

A pesquisa, alm de abranger a coleta de dados salariais, pode tambm servir como fonte de levantamento de dados referentes a benefcios e polticas de recursos humanos. No entanto, se forem muitos os itens adicionais includos, recomenda-se que seja elaborada uma pesquisa parte. Caso a pesquisa se refira a cargos executivos, importante, tambm, coletar dados dos benefcios concedidos para melhor estimativa da remunerao total, como dissemos anteriormente. Obrigatoriamente, devem ser consultadas informaes sobre datas e percentuais de reajustes por acordo, para a correo estatstica dos dados para a mesma database.

O caderno de coleta de dados deve conter instrues precisas sobre o preenchimento dos gabaritos de respostas, relao das empresas que esto sendo pesquisadas e as descries dos cargos inclusos na pesquisa, alm do gabarito para resposta. Para maior facilidade na comparao, recomendamos que faam parte da descrio os fatores de especificao: conhecimento, instruo e experincia exigida pelo cargo. A descrio pode ser simplificada. Caso a pesquisa abranja cargos gerenciais, h necessidade de incluso do organograma da empresa pesquisadora, para melhor comparao dos cargos com os das demais companhias.

6.5.4 Coleta de dados

As empresas participantes devem ser convidadas antes do incio da coleta e informadas da data de sua realizao. O melhor mtodo para a coleta dos dados so entrevistas pessoais do Analista de Cargos da empresa pesquisadora com os Analistas de Cargos representantes das empresas pesquisadas. Dessa forma, haver uma perfeita identificao dos cargos pesquisados entre as empresas e a chance de serem cometidos erros ser reduzida ao mnimo. No momento da coleta, normalmente, entregue s empresas participantes uma carta, assinada pelo gerente responsvel pela conduo da pesquisa, que assegura absoluto sigilo sobre os dados coletados, alm do compromisso de entregar o relatrio final da tabulao dos dados.

6.5.5 Tabulao dos dados da pesquisa

Tabulao dos dados o tratamento estatstico da amostra coletada em pesquisa salarial. De posse dos dados coletados de todas as empresas, inicia-se o tratamento estatstico dos mesmos. Inicialmente, as remuneraes so corrigidas para a mesma data-base de acordo/dissdio, e so convertidas para o mesmo nmero de horas mensais. Na sequncia, a amostra deve ser submetida anlise de validade e calculado o des-vio-padro e coeficiente de variao que iro fornecer a intensidade da disperso dos dados. Dessa anlise, dados extremados podem ser extrados da amostra. Normalmente, dados extremados ocorrem por erros na coleta de dados. Isso feito, os dados esto prontos para o clculo estatstico e so

extrados, normalmente, a mdia, os quartis e os decis, para cada cargo pesquisado. O prximo captulo trata dos detalhes dos clculos estatsticos. Todo esse trabalho estatstico pode ser feito somente para as empresas do mesmo setor mercadolgico ou da mesma regio da empresa pesquisadora.

6.5.6 Anlise do resultado e recomendaes

Essa etapa consiste na comparao dos dados do mercado com os da empresa pesquisadora, para formulao de polticas salariais. Para uma primeira forma de comparao, um grfico de colunas pode ajudar. A construo deste grfico consiste em plotar as mdias salariais do mercado e da empresa por cargo pesquisado. Outra forma consiste na elaborao de um grfico de barras no qual so plotados os percentuais de diferena entre o mercado e a empresa. A praxe manter os salrios internos da organizao prximos aos salrios praticados pelo mercado, porm algumas organizaes preferem adotar poltica mais agressiva, a de manter os seus valores mnimos prximos mediana do mercado, os seus valores medianos prximos ao 3e quartil do mercado, e os seus valores mximos prximos ao 9e decil do mercado. Claro que essa empresa poder manter e atrair os indivduos mais talentosos. Assim, as recomendaes a serem efetuadas pela anlise dos resultados devem ser condizentes com a poltica das organizaes. Caso a pesquisa abrangesse benefcios, os dados do mercado seriam tabulados e analisados em face dos oferecidos pela empresa pesquisadora.

6.5.7 Relato aos participantes

Tradicionalmente, no mercado de trabalho, as empresas participantes recebem um relatrio, que contm as medidas estatsticas, similar aos mostrados anteriormente. A fim de estimular a participao dessas empresas no futuro, o relatrio deve ter atraes como, por exemplo, trazer o "mercado" para cada empresa participante, ou seja, cada empresa recebe as medidas estatsticas dos dados do mercado, excludos os seus prprios. Podem ser feitos grficos comparativos de cada empresa em relao ao mercado. Todas essas atraes, claro, alm da confiabilidade da pesquisa e do cumprimento de prazos, fazem com que as empresas

queiram, espontaneamente, participar de prximas pesquisas e sejam superadas as dificuldades normais da fase de coleta de dados.

7 POLITICA SALARIAL

A poltica salarial determina as regras para a efetiva administrao dos salrios na empresa. De forma geral, essas regras estipulam o salrio de admisso, as promoes, reclassificaes e atualizaes dos salrios em funo do mercado ou da perda de poder de compra motivada por inflao.

7.1 Salrio de admisso

O primeiro aspecto a ser determinado pela poltica salarial o salrio de admisso. Normalmente estipulado o mnimo da faixa salarial de cada grau. Algumas empresas adotam um salrio de admisso em torno de dez por cento abaixo da faixa, aumentando o salrio do funcionrio para o mnimo da faixa aps completar o perodo de experincia. Algumas organizaes tambm permitem admisses com salrio superior ao do incio das faixas salariais. muito importante que essas consideraes faam parte da poltica salarial. preciso verificar se os salrios iniciais de cada grau contemplam as exigncias de valores de pisos dispostos para as categorias profissionais.

7.2 Promoo horizontal e vertical e reclassificao

Para que a administrao de salrios se efetive, necessrio o estabelecimento dos critrios da promoo horizontal e vertical e da reclassificao, para que, por meio deles, possa

ser avaliada a necessidade do progresso do funcionrio. A promoo horizontal ou aumento por mrito a passagem do colaborador para uma classe superior de salrio no mesmo cargo e grau, decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumento da experincia. Em geral, a promoo horizontal obedece ao prazo mnimo de um ano entre um aumento e outro. Costumeiramente as empresas destinam uma verba em seus oramentos para atender aos aumentos decorrentes da promoo horizontal. A promoo vertical ou aumento por promoo a passagem do colaborador de um cargo para outro, classificado em grau superior. Em geral a promoo vertical obedece ao prazo mnimo de seis meses de permanncia do funcionrio no cargo inicial. A reclassificao ou aumento por reclassificao ocorre quando a um cargo forem atribudas tarefas mais complexas e que, pela reavaliao, proporcionem elevao de grau.

7.3 Poltica salarial enfoque governamental

Antes da estabilizao da moeda brasileira convivemos num ambiente econmico no qual reinava a inflao com perdas constantes e grandes do poder de compra. Com a perda do poder de compra dos salrios o Governo Federal passou a regulamentar reajustes salariais obrigatrios, como forma de corrigir as perdas salariais corrodas pela inflao. Alm disso, havia outros argumentos a favor da regulamentao dos reajustes salariais pelo Governo Federal, atravs de Leis, que era a falta de uniformizao das diferentes categorias profissionais, a falta de preciso na apurao dos ndices, a utilizao de diferentes ndices e critrios que poderiam comprometer a poltica econmica. Por essas e outras razes foi decretado um ndice oficial anual, sob responsabilidade do Conselho Nacional de Poltica Salarial CNPS. Esse ndice sofreu alteraes quanto metodologia de clculo e vigorou at novembro/79, quando a sociedade j havia rejeitado a metodologia e a maior parte das empresas j concedia reajustes semestrais. A partir da Lei n. 6.708, os reajustes salariais passaram a ser oficialmente semestrais. Os dispositivos da lei, inicialmente, induziram a uma redistribuio da renda, quando os trabalhadores de menor renda teriam correes acima do INPC (ndice Nacional de Preos ao Consumidor) e aqueles de maior renda teriam um redutor de 20% do INPC. As leis e decretos-leis seguintes aumentaram o redutor do INPC dos colaboradores com maiores salrios e eliminaram a correo acima do

INPC daqueles com menores salrios. A poltica salarial que vigorou desde 1979 terminou em 1986, com o "Pacote Econmico", mas, no entanto, ocasionou perda do poder de compra dos salrios, que s no foi maior porque as empresas, na sua maior parte, revogaram os dispositivos das leis, espontaneamente ou por acordos sindicais, e concederam reajustes trimestrais e ndices superiores aos fixados pelo Governo Federal. Aps a introduo do Decreto-lei n. 2.284, convivemos com mais uma srie de leis regulamentando as questes de reajustes salariais, que tentavam garantir, na realidade, a preservao dos planos econmicos. Essas regulamentaes levaram a novas quedas do poder de compra dos salrios, que no foram maiores porque as empresas garantiam reajustes superiores que os exigidos nas leis, espontaneamente ou por acordos com os sindicatos ou por fora de dissdios.

7.4 Remunerao de executivos

Os salrios dos executivos das empresas (CEO, diretor, gerente, assessor de diretoria) so fixados pela mesma metodologia proposta no texto, culminando com uma faixa salarial para esses cargos. Geralmente so acrescidos aos salrios benefcios diferenciados, como assistncia mdica especial, carro, pagamento de colgio para os filhos, carto de crdito, telefone particular, entre outros, tornando a remunerao mais atrativa. Em muitas empresas distribuda parte do lucro a ttulo de bnus ou participao nos lucros a esses profissionais, constituindo parcela importante da remunerao. No captulo Remunerao Estratgica a composio da remunerao dos cargos executivos ser retomada. Em empresas pblicas e estatais, e algumas privadas, a metodologia para fixao dos salrios dos executivos diferenciada. Essa diferenciao o tratamento do cargo de executivo como "funo comissionada". Por essa metodologia o colaborador permanece com o salrio do cargo-base (cargo tcnico de origem) e percebe um adicional a ttulo de "gratificao de funo" pela ocupao de posio gerencial. Nessa situao, caso o colaborador deixe de ocupar a funo comissionada, h o retorno para o cargo de origem e, consequentemente, a perda do adicional correspondente gratificao de funo. Essa metodologia gera flexibilidade, tanto por parte da empresa quanto

do colaborador, no provimento das funes gerenciais. Por parte da empresa, que permite melhor acomodao das pessoas, quando de reestruturaes organizacionais, e por parte do colaborador, que pode ter seu retorno a um cargo tcnico, quando h incompatibilidade com a funo gerencial.

8 PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

Uma das caractersticas mais marcantes do mundo atual o elevado grau de internacionalizao da economia. Nesse contexto, competitividade constitui palavra-chave, pois s tero condies de se integrar nesse cenrio pases cujas economias possuam essa peculiaridade, vale dizer, apresentem capacidade de produzir com nveis elevados de qualidade e com custos reduzidos e que revelem flexibilidade para, com rapidez, criar produtos novos ou alterar as caractersticas dos j existentes, em resposta a demandas em permanente e acelerada mutao. Essa nova realidade cria exigncias adicionais para os pases em desenvolvimento como o caso do Brasil, que tero de se adaptar nova ordem mundial. Nesse quadro, a indstria nacional ter de ingressar rapidamente na era da qualidade e da produtividade, sob pena de ser marginalizada no mercado internacional. A urgncia desse salto qualitativo tornase ainda maior em razo de que vrios pases emergentes superaram o Brasil em PIB (Produto Interno Bruto) e ganham cada vez mais mercados. Nesse processo de concorrncia somente iro sobreviver as empresas mais competitivas. Os caminhos para essa transio to necessria passam obrigatoriamente pelas novas tecnologias de administrao e de produo. Contudo, os especialistas hoje j reconhecem que qualidade, produtividade e flexibilidade no so questo apenas de novas tecnologias. So principalmente questo de competncia da fora de trabalho. Partindo desse pressuposto, caber s organizaes tarefa fundamental no processo de preparao do trabalhador, do qual as empresas dependero para atingir o novo padro

tecnolgico imposto pela concorrncia internacional. Esse papel tende a tornar-se mais complexo medida que se evidencia que preparar a mo de obra cada vez mais capacitar indivduos de forma mais ampla. Nesse momento em que so incorporados cada vez mais os preceitos de qualidade e produtividade e aumenta-se a presso por formao profissional, torna-se fundamental que as organizaes respondam s novas solicitaes, atravs da presena de um quadro de pessoal altamente qualificado e motivado, para o cumprimento da misso da empresa. Nesse contexto, a interao entre indivduos e empresa essencial. Dessa forma, os programas de recursos humanos devem constituir condies facilitadoras para que as organizaes no s atinjam nveis mais elevados de qualidade e produtividade, no trabalho que realizam, como tambm garantam maior satisfao das pessoas nele envolvidas. Para que isso se concretize, alm do clima organizacional positivo, decorrente dos estilos de gesto e das condies oferecidas pela empresa, torna-se necessria a gerao de oportunidades de crescimento profissional, por meio de um plano claro de ascenso.

8.1 Tradio da administrao de cargos e salrios

Durante ou aps a implantao do plano de cargos na organizao, a nfase tem sido a de administrar salrios e, como tal, tudo confidencial o prprio plano, faixas salariais, descries de cargos, trajetrias de carreiras... Dificilmente, um colaborador conhece suas possibilidades de ascenso profissional; como se o plano no existisse para ele. A prpria unidade que administra o plano fechada para os colaboradores. Se tudo confidencial, se at mesmo as descries e especificaes de cargos so confidenciais, como o colaborador ter o conhecimento das exigncias dos cargos que poder ocupar no futuro? Se no bastasse isso, unidades de Recursos Humanos no trabalham juntas, no h integrao entre o plano de cargos, plano de treinamento e desenvolvimento, plano de avaliao e plano de recrutamento interno. Outra tradio da administrao de cargos e salrios a viso do cargo e no do homem. E, portanto, os programas no so feitos com os colaboradores, mas simplesmente para eles.

8.2 Nova tica da administrao de cargos e salrios

Os planos devem propiciar carreiras profissionais. As polticas devem funcionar e levar valorizao do homem na empresa. Todo o programa deve ser do pleno conhecimento dos colaboradores, isto , estes devem ter acesso s descries e especificaes, hierarquia dos cargos, podendo at conhecer as faixas salariais, uma vez que servir at como incentivo ao seu crescimento profissional. S devem ser confidenciais os salrios individuais, por respeito pessoa. O plano deve estar integrado com os demais programas de Recursos Humanos: avaliao, treinamento e recrutamento interno, para permitir o desenvolvimento do profissional e consequentemente a sua melhor integrao na empresa. No Brasil, a melhor soluo para a problemtica salarial, tendo em vista os baixos salrios atribudos aos ocupantes dos cargos mais simples e consequentemente queles enquadrados nos menores graus de estrutura salarial pelo desenvolvimento profissional, que promove as pessoas que ocupam posies mais simples para posies mais elevadas, nas quais as tarefas so mais desafiadoras, e permitir elevaes salariais. Desenvolver e promover ajudantes de operaes para operadores, mecnicos, eletricistas e tcnicos; desenvolver e promover auxiliares de escritrios para assistentes executivos, analistas e lderes, permitir que esses indivduos realizem seu ideal profissional e tambm maior integrao das pessoas na organizao. O plano de cargos e salrios no deve servir apenas para administrar salrios, mas, sim, para servir como base para o desenvolvimento do homem na organizao. Para que possa cumprir com essa premissa, o plano de cargos e salrios deve ser estabelecido de forma que possa ser percebido como uma carreira. Alm de permitir possibilidades concretas de diminuir o turnover e reter talentos, porque melhora as possibilidades do recrutamento interno, permite que o funcionrio vislumbre oportunidades de crescimento na empresa. necessrio, no entanto, que as regras de promoo sejam claras e administradas com justia. A carreira, alm de outras questes, como o clima de trabalho, qualidade dos gestores, planejamento estratgico com misso, valores e viso bem definidos e do conhecimento dos funcionrios, da remunerao oferecida, entre outras polticas de recursos humanos, permite

que a empresa seja um timo lugar para se trabalhar e possa, inclusive, figurar entre as melhores nos rankings existentes. A carreira e as polticas para ascenso so itens que compem as pesquisas para os rankings das melhores empresas para se trabalhar. A carreira tradicionalmente nas pesquisas das melhores empresas para se trabalhar apresentava os menores ndices e, em 2010, esse ndice aumentou significativamente (passou de 41,69 em 2009 para 55,48 em 2010), mostrando preocupao maior das empresas nesse tema.

8.3 Conceituao de carreiras

Independente da forma como os cargos foram construdos, elaboradas a avaliao e a estrutura salarial, os cargos so classificados dos nos graus e, naturalmente, passam a constituir carreiras e a empresa passa a ter um instrumento-base para o desenvolvimento dos colaboradores. Se, no entanto, ao estruturar os cargos estes forem dispostos em nveis (I, II, III), as carreiras fornecero maiores possibilidades de crescimento, do que se os cargos fossem estanques (um nico nvel). Plano de Carreira o instrumento que define as trajetrias de possibilidades de crescimento na empresa. O plano de carreiras, bem como a definio das polticas de crescimento, da responsabilidade da empresa. possvel desenvolver essas trajetrias de vrias formas. Planejamento de Carreira o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionrios. O Planejamento de Carreira da responsabilidade do indivduo. A carreira, no aspecto individual, tem como partida o autoconhecimento. A forma como as experincias pessoais e profissionais atuais iro contribuir com o trabalho das pessoas no futuro, para aproveitar o mximo de suas competncias. A carreira individual parte do pressuposto de que a pessoa tem objetivos profissionais e os persegue ao longo da sua trajetria profissional. Para que isso ocorra, necessrio que as pessoas possuam um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Os conceitos dos demais termos associados carreira: trajetria de carreira, segmento de carreira, carreira individual, plano de desenvolvimento individual, planejamento de carreira, esto descritos no quadro 15.

Quadro 15. Conceituao de carreira


Termos Plano de carreira Trajetria de carreira Sucess Trajetria de- carreira linha de especializao Trajetria de carreira linha generalista Trajetria de carreira linha hierrquica Trajetria de carreira y Conceitos Associao o instrumento que define as trajetrias de carreiras existentes na empresa. Sucesso de cargos que exigem requisitos Plano de Carreira crescentes. Sucessao de cargos de uma mesma Plano de Carreira famlia (atividades correlatas e de mesma natureza) que exigem requisitos crescentes. Sucesso de cargos de famlias diferentes Plano de Carreira que exigem requisitos crescentes. Sucesso de cargos executivos que exigem Plano de Carreira requisitos crescentes e alocados em graus superiores aos cargos tcnicos e administrativos. Sucesso de cargos tcnicos ou Plano de Carreira administrativos com complexidade similar aos cargos executivos. Permite ao profissional crescer na organizao atravs da ocupao de cargos tcnicos ou gerenciais.
o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionrios.

Planejamento de carreira

Carreira individual
a sucesso de cargos ocupados por um indivduo em sua trajetria profissional.

Planejamento carreira

de

Plano de desenvolvimento individual (pdi)

o objetivo de desenvolvimento futuro do profissional e o acompanhamento constante desse objetivo. PDI refere-se ao aprendizado atual com as experincias profissionais do indivduo que possam melhorar as competncias para atingir o objetivo de desenvolvimento.

Planejamento carreira

de

8.4 Planos de carreira

O desenvolvimento profissional dos colaboradores o escopo principal de um plano de carreiras. O desenvolvimento do colaborador nas carreiras resultado da conjugao dos dois principais fatores disposio do profissional para se qualificar e oportunidades que lhe so oferecidas. Dessa forma, dentro do plano de possibilidades, pode o colaborador delinear

sua carreira com base nas trajetrias, requisitos e critrios estabelecidos. Ao delinear um plano de carreiras, pelo menos duas estruturas so possveis. Uma atravs de cargos compondo trajetrias de carreiras e outra atravs de cargos amplos que iro se constituir em segmentos de carreira. Pelos de segmentos de carreira, o foco principal o desenvolvimento de pessoas, uma vez que os cargos so descritos por competncias. A escolha do formato de carreira por cargo ou segmento de carreira requer deciso na anlise de cargos. possvel desenvolver qualquer uma dessas estruturas por vrios tipos: linha hierrquica, em Y, linha de especializao, linha de polivalncia, linha generalista e linha mista.

8.5 Estrutura atravs de cargos

A estrutura de carreira atravs de cargos advm do prprio plano de cargos e salrios. Nessa concepo o colaborador tem seu crescimento atravs do exerccio crescente de cargos, conforme hierarquizao preestabelecida. A carreira estabelecida atravs da estrutura do programa de cargos e salrios pode representar um entrave ao crescimento do profissional, porque normalmente os cargos so atrelados a certo nmero de vagas e necessrio que exista vaga para que o profissional possa ser promovido. O delineamento de carreiras, a partir do aproveitamento integral de planos de cargos e salrios, apresenta outro problema. Como os cargos so enquadrados nos graus com base em suas avaliaes, muitas vezes sobram graus sem preenchimento de cargos de uma mesma famlia. Tomando-se o exemplo anterior, os graus 7 e 10. Na prtica, o colaborador tem de permanecer muito tempo em cargos iniciais de carreira, para ocupar cargos de hierarquia superior, e, quando a promoo ocorre, a diferena salarial com saltos de graus acaba sendo muito grande. Ou seja, algumas poucas vezes o colaborador ganha uma promoo substancial e permanece muitos anos com o mesmo salrio em valor monetrio ou recebendo promoes horizontais que no so muito representativas.

8.6 Tipo de carreira por linha hierrquica

A carreira por linha hierrquica a mais comum nas organizaes. tambm a mais rgida, e esta concepo est perdendo espao para outros tipos de concepes nas empresas mais modernas. A carreira por linha hierrquica culmina, obrigatoriamente, com os cargos gerenciais no topo da estrutura. Os exemplos mostrados nos, tambm, a carreira por linha hierrquica. Nesses exemplos, o cargo do topo da famlia dos cargos apresentados o de "Gerente de Recursos Humanos". Como as posies gerenciais so em menor nmero e dependem de vagas, existe o fator inibidor do desenvolvimento profissional. Cabe, ainda, ressaltar que cada vez mais as organizaes esto implantando novas estruturas, mais leves, com um nmero menor de posies gerenciais. A premissa, nesse tipo de carreira, a de que os cargos gerenciais so mais importantes do que os cargos tcnicos e, consequentemente, natural que o profissional, no topo de sua carreira, ocupe um cargo gerencial. A carreira por linha hierrquica no leva em conta as metas ou desejos individuais. O maior problema desse tipo de carreira que uma promoo pode acabar em castigo para um profissional bem-sucedido tecnicamente. Se o desempenho no corresponder, no cargo gerencial, no restar outra alternativa seno a da sada do colaborador da empresa perde-se um bom tcnico e nem sempre se ganha um bom gerente. Como a carreira inflexvel, qualquer mudana na estrutura da empresa gera grandes problemas na alocao das pessoas que ocupam cargos gerenciais, uma vez que no h possibilidade de retorno a cargos tcnicos, pois consistiria em rebaixamento.

8.7 Tipo de carreira em y

Oposta ao tipo de carreira por linha hierrquica a carreira em Y, que tem como

pressuposto a mobilidade e a ascenso profissional do colaborador pelo exerccio de funes gerenciais ou de ocupaes na sua rea de especialidade. Os nveis iniciais so bsicos e, a partir de certo patamar da estrutura da carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento atravs de cargos gerenciais ou tipicamente tcnicos. Esse enquadramento pode dar-se, tambm, pela necessidade da empresa. O desenho mostrado no quadro 16 fornece uma ideia da carreira em Y. O lado direito contempla cargos ou segmentos de carreiras gerenciais, e o lado esquerdo, os cargos ou segmentos tcnicos.

Quadro 16. Carreira Y Inicialmente, a carreira em Y era aplicada exclusivamente para opo entre carreira gerencial ou tcnica especializada. Hoje, nossa experincia tem demonstrado que a aplicao desse tipo de carreira tambm para rea administrativa e operacional muito bem-sucedida. Todos os inconvenientes da carreira por linha hierrquica so solucionados pela adoo da carreira em Y. Ela flexvel, permitindo o deslocamento do profissional de uma linha de carreira para outra. Permite um maior nmero de pessoas no topo da organizao, sem que, necessariamente, seja aumentada a estrutura organizacional. Valoriza o trabalho do especialista e satisfaz as necessidades individuais de carreira dos colaboradores. A carreira por linha de especializao propicia o desenvolvimento do colaborador, como seu prprio nome indica em uma das reas de especialidade da empresa. Normalmente o desenvolvimento do profissional mais rpido, porm no permite a ele maior conhecimento e entrosamento com outras reas de especialidade da empresa.

8.8 Remunerao estratgica

Remunerao Estratgica o uso de vrias modalidades de praticar a remunerao em uma empresa cujo objetivo o de estimular os funcionrios a trabalharem em prol dos objetivos organizacionais. A remunerao estratgica deve estabelecer, portanto, vnculo entre as aes das pessoas e os objetivos estratgicos da empresa, fomentando uma parceria. A premissa da remunerao estratgica a de que os funcionrios compartilhem das conquistas do seu trabalho, atravs de vrias alternativas de remunerao. Tem a funo de tirar o funcionrio para fora do casulo.

Como vimos no prefcio desta edio, os sistemas de salrios, muitas vezes, no tinham relao com as estratgias das empresas, eram programas necessrios para organizar, to somente, as questes de cargos e salrios. Com o advento do mercado globalizado, os programas de remunerao tm que, obrigatoriamente, estar vinculados com as estratgias das organizaes. A remunerao estratgica trata a remunerao no como despesa da empresa, mas como um instrumento coadjuvante da estratgia da empresa.

8.8 Componentes do sistema de remunerao estratgica

O sistema de remunerao estratgica consiste em empregar diferentes maneiras de remunerar as pessoas, dividindo a remunerao em parte fixa e parte varivel e complementando com benefcios que iro constituir em salrio indireto. No entanto, o emprego de qualquer tipo de remunerao deve estar vinculado s estratgias organizacionais, conforme foi narrado anteriormente.

Quadro 17. Componentes do sistema de remunerao estratgica

Componentes da Remunerao Estratgica Parte Fixa (salrio) Participao nos Lucros ou Resultados Prmios Salrio Indireto Benefcios Flexveis

Parte Mvel (Remunerao Varivel)

A parte fixa, salrio, pode ser atribuda de duas formas: funcional ou por competncias. O salrio funcional atribudo em funo do cargo ocupado pelo funcionrio. Condiz mais com empresas cujas culturas so mais predominantemente hierrquicas. Neste modelo as pessoas so remuneradas em funo do cargo ocupado e no h relao com suas

competncias. O salrio por competncias estimula a busca contnua da qualificao profissional, apresenta desafios para que os funcionrios melhorem suas capacidades profissionais. O crescimento salarial est atrelado melhoria da qualificao do profissional. Condiz mais com empresas que necessitam de profissionais atentos atualiza-o do conhecimento e melhoria constante de suas competncias. Essa forma de estabelecer o salrio fixo, desde que condizente com as necessidades de competncias necessrias da empresa, pode levar a melhores resultados.

A parte mvel ou remunerao varivel normalmente atrelada ao desempenho do profissional, do seu setor ou da empresa e como condiz com sua nomenclatura pode variar ao longo de um perodo. A parte mvel pode ter vrias modalidades: sugestes premiadas, participao acionria, participao nos lucros ou resultados, bnus, comisso e prmios.

8.9 Participao nos lucros ou resultados

A participao nos resultados ou nos lucros das empresas , sem dvida, a forma mais simples de propiciar a participao efetiva do colaborador na melhoria da competitividade da empresa e como forma adicional de remunerao. No entanto, o simples fato de que a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados das empresas tenha sido regulamentada pelo Governo no constituir ganhos para a empresa ou at mesmo para os trabalhadores, se for aplicada de forma inconsequente. Num ambiente competitivo em que se pede para a empresa ser "flexvel como bambu", os "salrios so rgidos como carvalho". A legislao trabalhista impe barreiras reduo salarial. Os aumentos salariais concedidos ao trabalhador, em momentos de vantagens competitivas da empresa, poderiam tomar-se pesadelos para a empresa no futuro. Com um custo salarial rgido, em momentos de maiores dificuldades da empresa, uma das opes a demisso de trabalhadores. Nesse aspecto, a regulamentao da participao nos lucros ou resultados importante, uma vez que essa parcela flexvel, dependente da competitividade da empresa. Tanto verdade que as empresas japonesas que trabalham no sistema de

"produo enxuta", altamente flexveis, cujos estoques chegam prximos a zero, visam, alm da diminuio de custos, a amortecer ciclos econmicos. A possibilidade de adoo de um programa de participao nos lucros ou resultados que traga problemas para a empresa e para o prprio trabalhador real. O lucro de uma empresa deve, principalmente, servir para subsidiar novos investimentos, garantindo sua competitividade. Se no houver lucro, a empresa fecha suas portas. Com exceo de lucros estupendos, o que no normal, se distribuda parte do lucro atual, a empresa estar onerando seus custos e para voltar a ter um lucro normal ter de aumentar seus preos, o que, por sua vez, poder lev-la a perder competitividade. Num ambiente de competitividade global, como vivemos, sempre que a empresa perder, os trabalhadores tambm perdero, e, o que pior, o emprego. Isto quer dizer que a empresa no deve adotar um programa de participao nos lucros inconsequente, somente porque virou moda ou por presso dos sindicatos ou dos prprios trabalhadores. A participao nos lucros ou resultados , sem dvida, algo muito bom e no pode culminar em encargo social adicional em um momento em que so discutidas medidas justamente para sua diminuio. Uma vez regulamentada a participao dos trabalhadores nos lucros das empresas, a grande questo que se apresenta para seguir a Lei n. 10.101 a de estipular o critrio para a fixao da participao nos resultados. A lei prev dois: ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa ou programa de metas, resultados e prazos, previamente pactuados. Um ndice simples, e talvez o mais objetivo, a ser seguido seria o relativo lucratividade. No entanto, esse ndice no poderia ser adotado por todas as empresas, uma vez que existem as Instituies que no visam lucro e empresas que geram lucros mas que no gostariam de tornar esses dados abertos e discutidos por todos os colaboradores. A adoo desse ndice requer tambm maturidade por parte dos trabalhadores, que precisam compreender que uma empresa, para fazer frente ao futuro e manter sua competitividade, necessita de investimentos em tecnologia, equipamentos, mquinas, servios de terceiros, entre outros, o que pode representar custos e diminuies de lucro em dado perodo. Tratando-se dessas empresas, que gostariam de abrir esses dados a todos os colaboradores e utilizar esse critrio para a adoo da participao nos resultados, ainda restariam duas questes importantes a serem discutidas: qual lucro distribuir e qual a parcela desse lucro. A primeira questo requer duas respostas: distribuir uma parte do lucro j

existente ou distribuir uma parte do lucro que superar o lucro existente, com a adoo do programa. Esta uma questo importante, uma vez que, se a empresa deseja tambm ganhar com a adoo do programa, parece-nos que a distribuio deva ser uma parte do excedente em relao ao lucro atual. Deve haver uma melhoria da organizao atravs de um excedente de contribuio em relao produtividade e aos processos de qualidade, pelos quais os colaboradores tenham tambm os seus ganhos. Distribuir parte do que hoje j existe no parece que levar a empresa a processos de melhoria. A segunda questo : qual parte do lucro deve ser distribuda? Essa questo requer uma anlise financeira por parte da empresa e um acordo entre as partes. Apesar da simplicidade na adoo do ndice como parmetro para pagamento da participao nos lucros, infelizmente, no aplicvel a todas as empresas e requer um estudo econmico e um ambiente de maturidade por parte do pessoal na empresa. Dentro dessa mesma alternativa, tambm previsto o indicador de produtividade e qualidade. Ambos os indicadores so aplicveis a todas as empresas, porm requerem formas de medio objetivas. A segunda alternativa, a relativa adoo de metas, resultados ou prazos, parece-nos a melhor a ser seguida. Por ser mais ampla, pode abranger diversos indicadores vitais para a empresa, inclusive os indicadores de produtividade e qualidade, previstos na primeira opo e aplicveis a qualquer tipo de empresa. Se verificarmos as necessidades das organizaes modernas competitividade, satisfao dos clientes, melhorias dos processos, qualidade, produtividade, diminuies de custos, aumento de receitas e lucros, dentre outras, todas essas questes podem ser pactuadas dentro de um programa de metas e servir de base segura para a distribuio de resultados da empresa para seus colaboradores. A BR Pontes Consultoria e Tecnologia tem recomendado a adoo de um programa de metas abrangendo essas questes para seus clientes. Esse programa, na realidade, procura o alcance de resultados para a empresa, e em havendo resultados, distribuda uma parcela a seus colaboradores. O programa que recomendamos dividido em campos de resultados com pesos especficos. Em cada campo so determinados objetivos, indicadores e padres de desempenho. Entendemos como objetivos os grandes alvos desejados. Como indicadores, as medidas a serem definidas para controle do progresso. E, como padres de desempenho, as metas a serem alcanadas em cada indicador definido ao objetivo. Os padres de desempenho so mutveis ao longo de um perodo e, sempre que alcanados, so sugeridos incrementos

para justamente propiciar melhorias constantes dos indicadores. O programa aplicado em equipe e nunca de forma individual. Outro aspecto relevante o de que existem indicadores da responsabilidade exclusiva da equipe, porm h outros de responsabilidade de todos na empresa, para justamente formatar um trabalho em equipe integrado entre as reas. Assim, sempre a avaliao do desempenho de uma equipe leva em conta aspectos de resultados da empresa como um todo e da equipe de trabalho, de sorte que, atravs de pesos adequados, somente o atendimento de um dos resultados da equipe ou da empresa no garante uma avaliao positiva da equipe e, portanto, uma participao financeira do colaborador.

8.10 Bnus Bnus uma forma de remunerao varivel que tem como base um plano de resultados a ser atingido. Estimula os profissionais a cumprir ou superar os objetivos organizacionais, uma vez que participa dos resultados finais obtidos pela empresa. O bnus permite maior controle dos indicadores, melhoria contnua de processos, otimizao de custos, clareza nas metas da empresa e individuais, alm de criar maior comprometimento dos profissionais no alcance das metas. aplicvel, normalmente, a pessoal de vendas e executivos. O pagamento de bnus a executivos associado a um prmio pelo alcance ou superao dos resultados organizacionais ou da unidade dirigida pelo profissional. Dessa forma o bnus, quando associado aos resultados organizacionais, normalmente fixado em um percentual, por exemplo, 10% do Lucro Lquido ou 15% do resultado operacional obtido no ano, rateado entre os executivos. Quando associado aos resultados da sua unidade, so previstos indicadores de desempenho voltados consecuo do negcio de sua rea e fixado um percentual do resultado obtido. Em muitas empresas o bnus para executivos pode alcanar dez salrios nominais, em algumas delas o valor do bnus pode superar, mas sempre dependente de resultados. Para pessoal de vendas, o bnus tem a funo de estimular o alcance ou superao dos resultados propostos e a eficcia do processo de vendas, e pago adicionalmente comisso. Como exemplo: trs indicadores de eficcia do processo de vendas: Resultado das vendas, Recuperao de clientes em faturamento e Conquista de novos clientes e o resultado associado a pontos. Somando-se os pontos obtidos em cada um dos indicadores, conforme o resultado obtido no processo de vendas do profissional, atribudo o valor do bnus.

O bnus pode ser pago em qualquer perodo de tempo, mensalmente, trimestralmente, semestralmente ou anual e sujeito a todos os encargos trabalhistas, como os salrios.

8.11 Comisso

A comisso uma forma de remunerao varivel, normalmente utilizada para pessoal de vendas (vendedores, representantes e televendas). Geralmente, constitui-se de um percentual sobre valores vendidos. H tambm empresas que associam a comisso a outros indicadores qualitativos das vendas, como, a lucratividade da venda, novos clientes, fidelidade dos clientes existentes, entre outros. A comisso tem que ser estudada conforme o ramo de negcios da empresa, no h padro nesse caso. Ela deve ser atraente e deve gerar ambio por melhor desempenho dos profissionais envolvidos. O modelo mais simples o que associa o valor da comisso a um percentual sobre as vendas, conforme a tabela de preos fixada pela empresa. Para o pessoal de vendas pode ser desenvolvida uma combinao de remunerao varivel entre comisso e bnus, o que pode levar melhor qualidade do processo de vendas. A comisso sujeita a todos os encargos trabalhistas, como os salrios.

8.12 Prmios Os prmios so institudos quando se deseja uma melhora em certos processos das companhias. Uma das formas mais comuns so os prmios institudos para pessoal de produo em funo de ganhos de produtividade ou qualidade. H modelos que estimulam uma competio saudvel, como a distribuio de um certo valor monetrio entre os funcionrios de uma clula com melhor desempenho nos indicadores de produo e qualidade. O formato de remunerao varivel atravs de prmios pode ser mais amplamente utilizado, para incentivo da melhoria do desempenho individual, como por exemplo a premiao do melhor profissional de vendas ou do melhor funcionrio atravs de indicadores previamente combinados ou ainda para estimular certos comportamentos, ausncias de faltas, atrasos e acidentes de trabalho. Os prmios podem ser pagos em unidades monetrias ou em objetos, como aparelhos

eletrodomsticos, viagens, entre outras modalidades. O prmio sujeito a todos os encargos trabalhistas, como os salrios.

8.13 Salrio indireto

Compondo a remunerao, ainda h o salrio indireto, traduzido em um pacote de benefcios. Alguns benefcios passaram a ter exigncia por fora de lei, como o vale-transporte e outros por fora de conveno coletiva de trabalho. A forma mais comum a fixao de benefcios fixos espontneos, constituindo-se em um pacote conforme o sfatus do funcionrio na empresa, como exemplo: seguro sade, seguro de vida, assistncia odontolgica, educao, etc. tambm comum, que o benefcio seja concedido de forma diferenciada, conforme o status do funcionrio, por exemplo, a modalidade bsica da assistncia mdica concedida para os profissionais operacionais e administrativos e, a modalidade especial para os gerentes e executivos. Normalmente, o custo dos benefcios rateado entre a empresa e o funcionrio.

FLUXOGRAMA DE ELABORAO/DESENVOLVIMENTO, CONSOLIDAO! REVISO, ENQUADRAMENTO SALARIAL E IMPLANTAO/MANUTENO DO PLANO DE CLASSIFICAO DE CARGOS E SALRIOS Levantamento de dados e informaes IMPLANTAO E MANUTENO DO PLANO DE CLASSIFICAO DE CARGOS E SALRIOS

Descrio de funo pessoal

Pesquisa salarial do

Descrio de cargo padro Manual de Avaliao de cargos Consolidao Reviso

mercado
Classificao de cargos com base no mercado

Tabela de faixas salariais

Avaliao de cargos

Ajustamento estatstico

Ponderao de fatores

Enquadramento salarial

Salrios pagos

Graduao de escala Total de pontos

Classificao de cargos, com base na avaliao

REFERNCIAIS

PONTES, B. R. Avaliao de desempenho- Avaliao de desempenho nova abordagem, 11. ed. So Paulo: LTr, 2010. _______ . A competitividade e a remunerao flexvel. So Paulo: LTr, 1995. _______ . Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. 6. ed. So Paulo: LTr, 2010. _______. Administrao de cargos e salrios. 15. Ed. So Paulo: LTr, 2011.