Lei do Direito Autoral n 9.

610, de 19 de Fevereiro de 1998: Probe a reproduo total ou parcial desse material ou divulgao com fins
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1 BLOCO ........................................................................................................................................................................................... 2
I. Noes de Gesto de Pessoas .............................................................................................................................................. 2
Escola das Relaes Humanas ......................................................................................................................................... 2
Pirmide de Maslow x Necessidades do Trabalhador ....................................................................................................... 3
Conceitos de Gesto de Pessoas ...................................................................................................................................... 3
Histrico da Gesto de Pessoas ........................................................................................................................................ 3
2 BLOCO ........................................................................................................................................................................................... 5
I. Continuao de Noes de Gesto de Pessoas .................................................................................................................... 5
As Pessoas como Parceiras da Organizao .................................................................................................................... 5
3 BLOCO ........................................................................................................................................................................................... 8
I. Aspectos Fundamentais ......................................................................................................................................................... 8
Processos Organizacionais ............................................................................................................................................... 8
II. Liderana ............................................................................................................................................................................... 8
Tipos de Liderana ............................................................................................................................................................ 9
4 BLOCO ......................................................................................................................................................................................... 11
I. Recrutamento de Pessoas ................................................................................................................................................... 11
Interno .............................................................................................................................................................................. 11
Externo ............................................................................................................................................................................ 11
Recrutamento Misto ......................................................................................................................................................... 12
II. Seleo de Pessoas ............................................................................................................................................................. 12
Realizao da Avaliao .................................................................................................................................................. 13
5 BLOCO ......................................................................................................................................................................................... 15
I. Treinamento ......................................................................................................................................................................... 15
Processos de Treinamento .............................................................................................................................................. 15
II. Desenvolvimento de Pessoas .............................................................................................................................................. 15


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I. NOES DE GESTO DE PESSOAS
Para organizar as ideias...
ESCOLA DAS RELAES HUMANAS
Essa escola surgiu como oposio Teoria Clssica da Administrao. Surgida na dcada de 1920 a Escola das
Relaes Humanas desde sua origem apresentou como principal ideia estabelecer uma relao de humanizao nas
empresas, afinal o elemento humano tem sua importncia nas relaes de produo. Tal pensamento era inovador,
afinal em propostas anteriores como o Taylorismo e o Fordismo, a figura humana era controlada como mquina.
TAYLORISMO A RACIONALIZAO DA PRODUO
Tambm conhecido como Administrao Cientfica, o Taylorismo um sistema de organizao industrial criado
pelo engenheiro mecnico e economista norte-americano Frederick Winslow Taylor, no final do sculo XIX. A
principal caracterstica deste sistema a organizao e diviso de tarefas dentro de uma empresa com o objetivo de
obter o mximo de rendimento e eficincia com o mnimo de tempo e atividade, ou seja Taylor tenta otimizar
resultados respondendo a seguinte pergunta: Como aumentar o consumo e o lucro diminuindo o tempo de produo
e o custo?
AS respostas so:
Diviso das tarefas de trabalho dentro de uma empresa;
Especializao do trabalhador;
Treinamento e preparao dos trabalhadores de acordo com as aptides apresentadas;
Anlise dos processos produtivos dentro de uma empresa como objetivo de otimizao do trabalho;
Adoo de mtodos para diminuir a fadiga e os problemas de sade dos trabalhadores;
Implantao de melhorias nas condies e ambientes de trabalho;
Uso de mtodos padronizados para reduzir custos e aumentar a produtividade;
Criao de sistemas de incentivos e recompensas salariais para motivar os trabalhadores e aumentar a
produtividade;
Uso de superviso humana especializada para controlar o processo produtivo;
Disciplina na distribuio de atribuies e responsabilidades;
Uso apenas de mtodos de trabalho que j foram testados e planejados para eliminar o improviso.
FORDISMO
A melhor maneira de definir o Fordismo entender que ele foi uma aplicao prtica do Taylorismo. Funciona
assim, Taylor pensa, mas Ford que aplica. Isso mesmo, Ford ganhou dinheiro com a ideia de Taylor.
A principal caracterstica do Fordismo a FABRICAO EM MASSA, baseado numa linha de montagem. Assim
temos uma reduo significativa dos custos de produo barateando o produto e podendo vender para o maior
nmero possvel de consumidores. Dentro deste sistema de produo, uma esteira rolante conduzia a produto, no
caso da Ford os automveis, e cada funcionrio executava uma pequena etapa. Assim, os funcionrios no
precisavam sair do seu local de trabalho, resultando numa maior velocidade de produo. Tambm no era
necessria utilizao de mo-de-obra muito capacitada, pois cada trabalhador executava apenas uma pequena tarefa
o dia inteiro, todo o dia dentro de sua etapa de produo. Isso gerava um barateamento no processo produtivo.
O declnio do Fordismo pode ser observado a partir dos anos 70, quando foi substitudo pelo Toyotismo.

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Da a necessidade daquilo que chamamos de humanizao. O homem a partir de ento, passa a ser visto como
um todo. O homem apresenta necessidades fsicas, psicolgicas, e sociais. Tais necessidades passaram a interessar
a organizao, j que se compreendeu que o elemento humano o capital mais precioso dentro de uma organizao
empresarial. Satisfao no trabalho, interao entre as pessoas, relaes pessoais, interpessoais e sociais, aspectos
relacionados a motivao entre outros acabam traando os rumos das pesquisas na rea de relaes humanas.
Por exemplo:
PIRMIDE DE MASLOW X NECESSIDADES DO TRABALHADOR
Alguns estudos tambm relacionaram a Maslow, s necessidades do indivduo dentro das organizaes:
Necessidades biolgicas e fi siolgicas: as empresas devem oferecer salrios justos, horrios adequados e
intervalos de descanso;
Necessidades de segurana: as empresas devem deixar claro para seus funcionrios que esto dentro das
normas de segurana; de trabalho; bem como oferecer benefcios, como seguro de vida, planos de sade e de
aposentadoria;
Necessidades soci ais: mostrar aos colaboradores por meio de projetos e palestras em grupo, a necessidade do
trabalho em equipe e a importncia das relaes interpessoais;
Necessidades do ego: reconhecer o trabalho e o esforo dos colaboradores por meio de elogios, promoes e
premiaes, no propriamente financeiras;
Necessidades de auto-realizao: viabilizar ideias dos funcionrios, fazer com que estes participem das
tomadas de decises relacionadas ao seu trabalho; promover cursos de atualizao e oferecer oportunidades
dentro da empresa.
CONCEITOS DE GESTO DE PESSOAS
o ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve todas as aes que tm por objetivo a
integrao do colaborador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade (GIL, 1994).
o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e
das organizaes (CHIAVENATO, 1999)
HISTRICO DA GESTO DE PESSOAS
A evoluo da GEP est atrelada a histria da Administrao conforme j mencionamos. Usando como base
fundamental as Escolas Administrativas, podemos observar o enfoque dado, em cada perodo, aos recursos
humanos dentro da viso organizacional.
AT 1930 FASE CONTBIL
Vale lembrar que estamos num contexto histrico conturbado, marcado pela nfase na alternncia poltica entre
So Paulo e Minas Gerais, no perodo conhecido como Repblica do caf-com-leite. Nessa poca a questo social
era considerada caso de polcia. No havia ainda uma legislao trabalhista e as condies do trabalho eram
extremamente precrias. Essa fase na gesto pessoal pioneira e , tambm chamada de pr-histrica por alguns
autores, caracterizava-se pela preocupao existente com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos
exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo-de-obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes
dessa conta deveriam ser registradas contabilmente sem a o estabelecimento direto da relao humana.
DE 1930 A 1950 FASE LEGAL
Com as transformaes polticas atravs da Revoluo de 1930 e a Era Vargas, tambm observamos mudanas
no setor de gesto pessoal. Registramos o aparecimento da funo de chefe de pessoal, profissional cuja
preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das recm criadas leis trabalhistas da era
getulista. As leis trabalhistas j estavam presentes na Constituio de 1934, e incluam entre outras coisas: descanso
semanal remunerado, jornada de trabalho, frias, salrio mnimo, etc.. O poder at ento unicamente centrado na
figura dos feitores (chefes de produo) sobre os empregados passou para as mos do chefe de pessoal pelo
domnio exercido sobre as regras e normas jurdicas impostas pela CLT de 01 de maio de 1943.
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DE 1950 A 1965 FASE TECNICISTA
Perodo marcado pelo Populismo poltico e pelo Desenvolvimentismo econmico. A abertura da economia
brasileira ao capital estrangeiro foi significativa no perodo, uma industrializao intensa tambm ampliou a mo-de-
obra e as necessidades de emprego. Na Fase Tecnicista foi implantado no Brasil o modelo americano de gesto de
recursos humanos e isso alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia. Os empresrios incluram nos
organogramas a figura do Gerente de Relaes Industriais. Isso representou para as organizaes e para os
trabalhadores, um grande avano na qualidade das relaes entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a rea de
RH passou a operacionalizar servios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e
segurana, entre outros.
DE 1965 A 1985 FASE ADMINISTRATIVA OU SINDICALISTA
Enfrentamos nesse contexto a fase da Repblica Militar, onde aes populares eram vistas como uma ameaa a
ordem nacional. A Fase Administrativa criou um marco histrico nas relaes entre capital e trabalho, uma vez que
parte das conquistas so produto das lutas empreendidas pelos prprios trabalhadores. Implementou-se o
movimento sindical denominado novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova mudana significativa na
denominao e na responsabilidade do at aqui gerente de relaes industriais: o cargo passou a se chamar de
gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em procedimentos burocrticos e
puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humansticas, voltadas para os indivduos e suas
relaes (com os sindicatos, a sociedade, etc.).
POSTERIOR A 1985 FASE ESTRATGICA
Redemocratizao do Brasil e as mudanas oriundas da Constituio de 1988 foram o fundamento dessa
transformao. Fase demarcada operacionalmente pela introduo dos primeiros programas de planejamento
estratgico de RH atrelado ao planejamento central das organizaes. Assim, nessa fase que se registraram as
primeiras preocupaes de longo prazo, por parte da direo das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se
nova alavancagem organizacional do cargo de Gerente de Recursos Humanos, que, de posio gerencial, de terceiro
escalo, em nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria, em nvel estratgico nas organizaes.
EXERCCIOS
1. Existe uma velha piada na rea da gesto de pessoas que diz: A empresa do futuro estar to avanada
tecnologicamente que ser dirigida apenas por uma pessoa e por um cachorro. A pessoa estar l para
alimentar o cachorro, e o cachorro estar l para garantir que a pessoa no toque em nada. Assinale a
alternativa INCORRETA:
a) Para trabalhar efetivamente com as pessoas, temos de entender o comportamento humano, e precisamos
conhecer os vrios sistemas e prticas disponveis para nos ajudar a construir uma fora de trabalho qualificada
e motivada.
b) Embora as pessoas tenham sido sempre fundamentais no ambiente empresarial, hoje elas desempenham um
papel ainda mais central para a obteno da vantagem competitiva de uma empresa.
c) Principalmente nos setores baseados em conhecimento, como os de software e servios de informao, o
sucesso de uma empresa depende cada vez mais das competncias das pessoas.
d) Atualmente as pessoas no so mais a fora competitiva de uma empresa. Todos os resultados de eficincia so
exclusivamente devidos tecnologia e s mquinas. Cada vez mais as pessoas sero dispensveis e inteis.
e) Os especialistas em gesto de pessoas afirmam que a chave do sucesso de uma empresa est no
estabelecimento de um conjunto de competncias essenciais conhecimentos integrados dentro de uma
empresa que a distinguem de suas concorrentes e agregam valor para os clientes e acionistas.
2. NO uma atribuio da gesto de pessoas
a) analisar e descrever cargos.
b) desenhar cargos.
c) avaliar desempenho de funcionrios.
d) realizar planejamento de produo.
GABARITO
1 - D
1 - D
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I. CONTINUAO DE NOES DE GESTO DE PESSOAS
A Gesto de Pessoas surge da necessidade de conciliar os elementos humanos e operacionais dentro de uma viso
estratgica no setor empresarial, e se divide em:
Proviso de recursos humanos;
Aplicao de Recursos Humanos;
Desenvolvimento de Recursos Humanos;
Manuteno de Recursos Humanos;
Monitorao de Recursos Humanos;
Vamos a uma viso especificada de cada item para darmos continuidade ao nosso estudo.
Processo de Proviso: Abastecer a empresa com uma mo de obra que seja qualificada. uma referncia ao
RECRUTAMENTO e SELEO PESSOAL.
Recrutamento: o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito a partir das
necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao.
Seleo de Pessoal: a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O
objetivo essencial da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades
da organizao.
Processo de Apli cao: consiste na anlise e descrio de cargos e avaliao de desempenho
Clima Organizacional: como se desenvolve a conciliao entre a expectativa e a realidade dentro do
ambiente de trabalho.
Educao Corporativa a prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do conhecimento tendo como
orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao.

AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAO
Dentro das organizaes, atualmente, todo processo produtivo precisa, para ser realizado, de uma participao
conjunta de diversos parceiros, contribuindo com algum recurso.
Nesse cenrio, so os principais parceiros das empresas os stakeholders.
STAKEHOLDERS
So as pessoas que afetam ou so afetas de alguma forma pelas polticas das empresas. Tambm, so
considerados como pblicos estratgicos, j que de modo indireto ou direto influenciam fortemente nos resultados
das organizaes. Podem estar divididos em dois grandes grupos: DIRETOS e INDIRETOS.
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Diretos: so as pessoas que possuem uma relao direta com a organizao, como: acionistas, clientes,
fornecedores e funcionrios.

Indiretos: possuem significncia mais indireta na empresa, como: governo, mdia e a prpria sociedade.

EXERCICIOS
1. So objetivos da gesto de pessoas, exceto:
a) ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar a sua misso.
b) proporcionar competitividade organizao (fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas).
c) aumentar a auto atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho: desenvolver a qualidade de vida no
trabalho.
d) administrar as contingncias estruturais.
e) manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
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2. A rea de Gesto de Pessoas ou de Recursos Humanos (RH) de uma organizao deve ser interdisciplinar e
envolver uma multiplicidade enorme de campos de conhecimento. Identifique se so verdadeiras (V) ou falsas
(F) as afirmativas abaixo.
( ) No h leis, normas, regras ou princpios universais para a administrao das pessoas.
( ) Existem tcnicas rgidas, imutveis e inflexveis para gerir pessoas.
( ) A rea de RH contingencial, situacional e multivariada porque tanto as pessoas como as organizaes so
diferentes.
( ) A rea de RH no deve levar em considerao as mudanas constantes que ocorrem nas organizaes e em
seus ambientes.
( ) Prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas so processos bsicos da rea de RH.
Assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta, de cima para baixo.
GABARITO
1 - D
2 - V / F / V / F / V
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I. ASPECTOS FUNDAMENTAIS
Alguns aspectos so fundamentais para a gesto de pessoas, como:
Pessoas como seres humanos: reconhecendo que as pessoas no so meramente recursos da empresa, mas
so dotados de inteligncia, personalidade, historias particulares diferenciadas e que possuem conhecimento e
capacidade adequada para a gesto dos demais recursos da organizao, rompendo com a viso
taylorista/fordista de que as pessoas devem apenas reproduzir aquilo que lhes ordenado. Cada vez mais
percebemos a capacidade das pessoas em auxiliar constantemente no processo de desenvolvimento dentro da
empresa.
Pessoas como elementos impulsionadores: Num cenrio globalizado de constantes mudanas e
transformaes as pessoas so quem geram a competitividade, j que dinamizam a organizao no sendo
apenas agentes passivos e estticos, mas envolvidos no processo.
Pessoas como parceiros da organizao: as pessoas movimentam e levam a empresa ao sucesso, pois so
parceiros das organizaes fazendo investimento nelas com o intuito de colher retorno desses investimentos.
Pessoas como tal ento: as pessoas so seres cheio de talentos e competncias e com isso levam a organizao
ao sucesso, visto que uma organizao no pode ser formada apenas de maquinas e tecnologia a sempre
necessidade de algum que as opere.
Pessoas como capital: as pessoas so o principal ativo organizacional, j que agregam conhecimento e
inteligncia a organizao.
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
De acordo com Chiavenato, a Gesto de Pessoas utiliza seis processos bsicos:
1) Processos de agregar pessoas: So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem
ser tambm denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoas. Incluem as funes de
recrutamento e seleo de pessoas.
2) Processos de aplicar pessoas: So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro
realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem as funes de desenho de cargos e
avaliao de desempenho.
3) Processos de recompensar pessoas: So os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer
suas necessidades individuais. Incluem as funes de remunerao e benefcios.
4) Processos de desenvolver pessoas: So os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem as funes de treinamento e desenvolvimento.
5) Processos de manter pessoas: So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas
satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem as funes de higiene e segurana no trabalho e relaes
trabalhistas.
6) Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem as funes de banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
II. LIDERANA
O fora de trabalho e o seu poder a principal efeito da liderana, j que esta que da ritmo e energia ao
trabalho desenvolvido, ou seja, move uma organizao.
As empresas vem buscando lideres e no apenas gerentes. Assim, uma caracterstica marcante entre os lideres
a naturalidade em trabalhar em equipe, j que no podem agir sozinhos. Dessa forma, existem quatro competncia
comuns aos lideres;
1) Ateno: o lder desperta a ateno e consegue o comprometimento de sua equipe pois eles passam a querer
participar desta viso e alcanar os objetivos propostos pela liderana.
2) Significado: os lideres possuem grande habilidade para a comunicao, assim conseguem passar de forma
clara e concisa as informaes para a sua equipe.
3) Confiana: o lder inspira confiana, pois tem objetivos e propsitos consistentes.
4) Conhecimento pessoal: os lideres sabem explorar seus pontos fortes e ao mesmo tempo buscam melhorar
seus pontos fracos.

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TIPOS DE LIDERANA
Liderana Formal: quando ela conferida por algum da organizao, ou seja, o organizao designa algum
para liderar outra , o que os torna gestores. Assim, nem todo gestor um lder.
Liderana Informal: so pessoas que no possuem o poder formal para liderar, ou seja, no so designados
pela organizao, porem lideram pessoas. Eles surgem normalmente dentro de um grupo.
Liderana autocrtica: baseia-se numa relao de submisso, j que o lder tem uma postura dominadora e
agressiva no dando liberdade alguma a seus subordinados.
Liderana democrtica: consiste em uma liderana participativa, ou seja, o lder consegue motivar os liderados
a participarem das decises pois possuem carter comunicativo. Esse tipo de liderana pode ser subdividido em
duas subcategorias:
Consultivo: ele pede a opinio dos liderados porem, toma a deciso final sozinho.
Parti cipativo: ouve a opinio dos liderados fazendo com que as decises sejam tomadas pelo grupo, sendo
orientadas sim pelo lder, mas decididas em coletivo.
Liderana Liberal: esse tipo de liderana caracterizado basicamente pela ausncia de lideres, j que o prprio
grupo quem toma as decises.
Liderana orientada pelas tarefas: a preocupao central desse tipo de liderana com a tarefa e no com a
equipe que a executa. Assim, acaba se tornando uma liderana preocupada demasiadamente com as tarefas,
metas e objetivos a serem cumpridos.
Liderana orientada para as pessoas: o foco esta na equipe de trabalho, ou seja, o processo administrativo
deve tornar o ambiente de trabalho confortvel para as pessoas.
Liderana diretiva: esse tipo de liderana deixa bem claro as atividades e o que ele espera de seus
subordinados e organiza as diretrizes, metas e objetivos de maneira clara.
Liderana cari smtica: os lideres conseguem obter a confiana de seus liderados que atribuem a ele
caractersticas de heri. Assim um lder carismtico possui:
Liderana Visionri a: segundo Robbins a liderana visionaria a habilidade para criar e articular uma viso do
futuro, realista, digna de crdito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeioa.
EXERCCIO
1. Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o
lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, criao de bodes expiatrios,
superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo:
a) liberal.
b) situacional.
c) autocrtica.
d) carismtica.
e) democrtica
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Acerca da liderana e da relao entre lderes e liderados, analise.
2. A liderana uma habilidade que pode ser aprendida com a observao dos padres de comportamento
humano.
3. A liderana ser bem-sucedida guarda relao com a maturidade psicolgica dos liderados.
4. O fenmeno da liderana guarda relao com aspectos fsicos e intelectuais.
GABARITO
1 - C
2 - CORRETO
3 - CORRETO
4 - ERRADO
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I. RECRUTAMENTO DE PESSOAS
a forma como a empresa atrai candidatos para o seu processo seletivo, tendo como objetivo: divulgar e
comunicar oportunidades de emprego e atrai candidatos para processo seletivo. H uma relao estreita entre as
metas e objetivos da organizao e quais pessoas so necessrias para isso, tanto quantitativamente, ou seja,
numero de pessoas, como qualitativamente, profissionais adequados para a execuo dos objetivos.
INTERNO
Tem como objetivo preencher as vagas com os colaboradores que j trabalham para a empresa, ou seja,
promovendo (oferta de emprego dentro da mesma rea) ou transferindo-os (oferta de emprego em rea distinta, que
envolve outras habilidades). Assim, o recrutamento interno busca aproveitar melhor as competncias e talentos que a
empresa j possui dando a oportunidades melhores dentro da organizao.

Cuidado com o Principio de Peter: significa que chegara um momento em que a pessoa promovida no ter mais
capacidade de responder de forma satisfatria as exigncias impostas pelo novo cargo, ou seja, elevao ao mximo
da incompetncia.
EXTERNO
Visa a alcanar pessoas de fora da organizao e submet-los a um processo de seleo, buscando aquisio de
habilidades e competncias externas. Dessa forma, a empresa gera um banco de talentos atualizados e disponvel
para futuros recrutamentos.
Esse processo inicia-se com o preenchimento da proposta de emprego pelo candidato, ou seja, um formulrio
fornecido pela empresa em que o candidato anota: seus dados pessoais, experincias profissionais, escolaridade,
endereo, telefone.

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RECRUTAMENTO MISTO
Utiliza-se dos dois tipos de recrutamento anteriores, mas vale ressaltar que utilizada as duas formas (interna e
externa) para prover uma mesma vaga. Assim, pode variar conforme a ordem utilizada:
Externo + Interno: nesse caso a prioridade o recrutamento externo, ou seja, trazer novas pessoas para a
organizao, porem quando esse no consegue cumprir de forma eficiente seu papel utiliza-se o recrutamento
interno para complet-lo.
Interno + Externo: Nesse caso a organizao opta primeiro pelo recrutamento interno, ou seja, a prioridade
utilizar os recursos j existentes na organizao, valorizar os seus funcionrios. Porm, se no final da seleo
ainda restarem vagas a serem preenchidas utiliza-se o recrutamento externo para completar.
Interno e Externo: quando a necessidade urgente e visando a maximizar as possibilidades emprega-se as
duas tcnicas simultaneamente visando o preenchimento da vaga.
II. SELEO DE PESSOAS
Comearemos esse item de uma maneira diferente: com a anlise de uma questo:
1. Ao que se refere ao conceito de Seleo de Pessoas tem-se, EXCETO:
a) Busca entre os candidatos, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa.
b) Visa manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal.
c) Procura divulgar, incrementar, chamar a ateno como atividade convidativa de candidatos para a empresa.
d) Procura garantir a eficcia da organizao.
e) Busca solucionar o problema da adequao do homem ao cargo.
Anlise da questo:
ALTERNATIVA C: INCORRETA: pois diz respeito ao processo de Recrutamento: Procura divulgar, incrementar,
chamar a ateno como atividade convidativa de candidatos para a empresa.
ALTERNATIVA A: CORRETA: diz respeito ao processo de seleo: a busca de candidatos mais adequados ao
cargo.
ALTERNATIVA B: CORRETA: diz respeito ao processo de seleo: manter ou aumentar a eficincia e o
desempenho do pessoal.
ALTERNATIVA D: CORRETA: diz respeito ao processo de seleo: Procura garantir a eficcia da organizao,
atravs da alocao das pessoas mais adequadas.
ALTERNATIVA E: CORRETA: diz respeito ao processo de seleo: Busca solucionar o problema da adequao
do homem ao cargo, identificar a melhor pessoa para um cargo.
Atravs dessa questo podemos observar que Seleo DIFERENTE de Recrutamento, j estudado no item
anterior. No raro os concursos causarem uma pequena confuso de ideias ao misturar os dois termos. Portanto,
FIQUE ATENTO!!!
A seleo realizada aps o recrutamento, pois dentre os vrios candidatos recrutados visa a selecionar os mais
adequados para ocupar os cargos disponveis na empresa e que sejam compatveis com as polticas da mesma.
Parafraseando Mateus 22:14 muitos sero chamados, mas poucos sero escolhidos.

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Neste processo de deciso a seleo comporta quatro modelos, segundo Chiavenato:
1) Modelo de Colocao: H um s candidato e uma s vaga a ser preenchida. O candidato apresentado deve
ser admitido.
2) Modelo de Seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Como h inmeras
alternativas, a organizao tem liberdade de escolha do mais adequado.
3) Modelo de Classifi cao: existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. um
processo que consiste em comparar um mesmo candidato para vrios cargos: se recusado em um, passa a
ser considerado para outro.
4) Modelo de Agregao de valor: Este modelo foge da mera comparao entre cargo e candidato e foca na
avaliao das competncias que cada candidato pode agregar organizao. Se as competncias individuais
do candidato interessam organizao ele admitido ento.
H varias tcnicas utilizadas para a seleo dos candidatos em um processo seletivo, como:

REALIZAO DA AVALIAO
Como a avaliao visa a reduzir as incertezas dos colaboradores e potencializar o sucesso da organizao, esta
pode ser realizada por:
Pelo prprio colaborador: cada pessoa deve avaliar seu desempenho na organizao, isso em algumas
empresas ocorre com a ajuda de um supervisor que elabora critrios para que os colaboradores realizem suas
prprias avaliaes visando eliminar a subjetividade. Esta avaliao possibilita, por parte do colaborador,
identificar suas qualidades e tambm seus pontos fortes cooperando para o aumento da eficincia e eficcia.
Gerente: nesse contexto o gerente faz a avaliao de seus subordinados pautado em critrios e meios
estabelecidos pelo RH da empresa, assim, o gerente se torna um efetivo gestor do seu pessoal.
Individuo e o gerente: nessa hiptese o gerente desenvolve a funo de orientador enquanto o colaborador
quem faz sua avaliao, dessa forma o gerente fornece os recursos e meio e o colaborador os resultados e
informaes.
Equipe de Trabalho: nessa hiptese a equipe de trabalho responsvel pela sua avaliao em grupo e pela
avaliao individual de cada um de seus membros.
360: nesse contexto a avaliao feita pela circulo de pessoas que mantem contato com o avaliado incluindo:
gerentes, subordinados, fornecedores, clientes, colegas de trabalho. Assim, h um abrangncia maior com
opinies vindas de todos as perspectivas.
Para cima: esta uma variante da avaliao pelo gerente porem, nesse caso a avaliao feita pela equipe a
respeito de seu gerente. Algumas organizaes utilizam-se dessa tcnica para que a organizao seja avaliada
pelos seus colaboradores.
Lei do Direito Autoral n 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Probe a reproduo total ou parcial desse material ou divulgao com fins
comerciais ou no, em qualquer meio de comunicao, inclusive na Internet, sem autorizao do AlfaCon Concursos Pblicos.


Comisso: a avaliao, nesse caso, realizada por um equipe constituda especialmente para isso, constituda
por pessoas de varias unidades que tenham interesse direto ou indireto no bom desempenho dos colaboradores.
Assim, esta comisso pode ser formada por membros efetivos (presidente da organizao) e membros
temporrios (os gerentes de cada avaliado).
RH: uma tcnica que esta em desuso, pois centraliza e torna o processo de avaliao muito burocrtico. Consiste
ento em responsabilizar apenas o rgo de RH pela execuo da todas as avaliaes dos colaboradores da
organizao.
EXERCCIOS
1. Comparando o processo de recrutamento e seleo de pessoal, analise.
I. O recrutamento a busca de candidatos qualificados, enquanto a seleo a escolha de candidatos mais aptos.
II. O recrutamento e a seleo de pessoal so processos que tm a mesma finalidade.
III. A funo do recrutamento suprir a seleo de matria- prima bsica, ou seja, candidatos.
Assinale
a) se apenas a afirmativa I estiver correta.
b) se apenas a afirmativa II estiver correta.
c) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
2. A respeito do recrutamento, analise.
I. O recrutamento tem a sua origem na rea militar.
II. Na vida empresarial, o recrutamento tambm uma convocao, um convite.
III. O recrutamento um sistema de informao das empresas que constituem o mercado de trabalho e destinado
aos candidatos que povoam o mercado de recursos humanos para divulgar ofertas de emprego.
Assinale
a) se todas as afirmativas estiverem corretas.
b) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
c) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
3. correto afirmar que o recrutamento externo vantajoso por ser um processo
a) rpido e econmico para a empresa.
b) que traz funcionrios com outras experincias para a empresa.
c) que exige potencial de crescimento dos colaboradores que j fazem parte do quadro da empresa.
d) que provoca competio sadia entre os colaboradores da empresa.
GABARITO
1 - C
2 - A
3 - B
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I. TREINAMENTO
Consiste em oferecer treinamento para os colaboradores da organizao visando o desenvolvimento de
qualidades para torna-os mais produtivos e capazes de contribuir de forma mais adequada para o alcance dos
objetivos organizacionais.
PROCESSOS DE TREINAMENTO
O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas para Chiavenato, muito parecido com a
perspectiva de Rosemberg, citado por Abbad:
1) Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades
podem ser passadas, presentes ou futuras;
2) Desenho : a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas;
3) Implementao: aplicao e conduo do programa de treinamento;
4) Avali ao : a verificao dos resultados do treinamento.
II. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o
treinamento. Afirmamos ser ele um projeto a longo prazo que visa a manuteno pessoal na organizao. Educao
o processo de desenvol vimento relacionado com a formao da personali dade e da melhori a da capacidade
para compreender e interpretar o conhecimento. O desenvolvimento est voltado para o crescimento do
empregado numa progresso geomtrica, que leva em considerao o interesse pessoal no crescimento
organizacional, visando carreira futura, mais do que o cargo atual.
Veja como Chiavenato diferencia treinamento, educao e desenvolvimento:
Desenvolvimento de RH: o conjunto de experincias organizadas de aprendizagem (intencionais e
propositais) proporcionadas pela organizao, dentro de um especfico perodo de tempo, para oferecer a
oportunidade de melhoria no desempenho e/ou crescimento humano. Inclui trs reas de atividades: treinamento,
educao e desenvolvimento.
Desenvolvimento Pessoal: So as experincias no necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que
proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional.
Treinamento: so experincias organizadas de aprendizagem centradas na posio atual da organizao. O
treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionrio desempenhar melhor suas atuais responsabilidades.
Educao: so as experincias de aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar futuros deveres da
organizao.
Podemos apontar alguns mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual
1) Rotao de cargos. Entende-se como a movimentao das pessoas em vrios cargos na organizao com o
objetivo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. Permite expor as pessoas a um grau de
complexidade crescente, estimulando novas ideais e aumentando experincias. Caracterstica comum dos
modelos de produo ps dcada de 70 do sculo XX quando foi introduzido o sistema toyotista de produo.
2) Posies de assessoria. Alocar uma pessoa com alto potencial para trabalhar como assessor de um gerente
de alto desempenho, para que este empregado possa realizar diferentes tarefas sob a superviso de um gerente
apoiador que estimule a manuteno das aptides funcionais e o aparecimento de novas capacidades dentro do
ambiente de trabalho, proporcionando o crescimento do empregado.
3) Aprendizagem prtica. O treinando designado para realizar um trabalho de tempo integral para analisar e
resolver problemas em certos projetos ou outros departamentos. Em alguns casos podem ser criadas equipes
que colaborem mutuamente.
4) Atribuio de comi sses. Dar oportunidades pra que o empregado participe de comisses especiais de
trabalho, observando discusses, posturas, capacidade gerencial e compartilhando a tomada de deciso.
5) Parti cipao em cursos e seminrios externos. uma forma tradicional de desenvolvimento, em que o
empregado pode adquirir novas habilidades e conhecimentos. Pode ser realizado presencialmente ou
distncia, variando conforme a inteno e a disponibilidade do grupo.
6) Exerccios de si mulao. Exerccios de simulao incluem dramatizaes (role playing), jogos de empresas,
estudos de caso, etc.
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7) Treinamento fora da empresa (outdoor). So treinamentos realizados por consultoria especializadas, cujo foco
primrio ressaltar a importncia do trabalho em equipe e a fora que esse tipo de trabalho tem no mundo
globalizado contemporneo.
8) Centros de desenvolvimento internos. So centros localizados na empresa destinados a expor os gerentes e
empregados a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. o caso das
universidades corporativas.
Ainda no quesito Desenvolvimento de Pessoas, podemos citar os mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do
cargo. So dois: Tutoria e Aconselhamento.
Tutoria - assistncia dada aos empregados escolhidos para ascender dentro da empresa. D-se o nome a este
processo de mentoring/coaching. Um gerente da organizao exerce um papel ativo na conduo do empregado
aspirante a um posto mais elevado. Ele guia, aconselha, faz crticas e sugestes, d suporte profissional e
poltico. diretivo!

Aconselhamento um mtodo semelhante ao da abordagem da tutoria. Mas no aconselhamento, o gerente
responsvel atua no eventual surgimento de problemas. Quando o empregado apresenta um comportamento
e desempenho inconsistentes o gerente deve intervir e identificar o problema. O papel de conselheiro exige
grande capacidade auditiva (de ouvir) e persuasiva (de persuadir).
No entanto, alguns tericos discordam desta abordagem de Chiavenato e indicam que aconselhamento (counseling),
, essencialmente, exercido por um psiclogo qualificado para atividades teraputicas.
EXERCCIOS
1. A programao de treinamento requer um planejamento que envolve alguns procedimentos, tais como:
I. uma abordagem ampla que envolva todas as necessidades diagnosticadas.
II. a diviso do trabalho em mdulos ou ciclos.
III. a definio dos objetivos gerais da empresa.
correto apenas o que se afirma em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
De acordo com Peter Senge, no atual contexto de mudanas, as organizaes que se sobressairo no futuro sero
as que conseguirem extrair, de todas as suas pessoas, o compromisso e a capacidade de aprender. No que
concerne aprendizagem organizacional, ao treinamento e desenvolvimento, julgue o item subsequente.
2. Pessoas que usam conhecimentos, habilidades e inteligncia no desempenho de suas atividades laborais
compem parte do capital tangvel de uma organizao.
J ulgue os itens a seguir, acerca de gesto por competncias e avaliao de desempenho.
3. O planejamento estratgico e o sistema de gesto do desempenho organizacional fornecem insumos relevantes
ao processo de avaliao de necessidades de treinamento.
GABARITO
1 - B
2 - ERRADO
3 - CORRETO