NDICE

Objetivo general..1 Objetivos especficos..1 Alcances y limitaciones..1 Introduccin........2 Justificacin2 Antecedentes de la empresa....3 Recursos de la empresa...5 Mercado atendido en Morelos.9 Tubera de concreto reforzado..10 Maquinaria utilizada para la fabricacin del tubo.16 Planeacin agregada......19 Entorno de la planeacin de la produccin...21 Objetivos de la planeacin agregada.23 Importancia de la planeacin agregada.23 Seis pasos para la planeacin agregada.24 Estrategias para planear la produccin..25 Costos relevantes de la planeacin agregada26 Planeacin y pronstico de la demanda27 Componentes de la demanda.30 Desarrollo del proyecto de planeacin agregada......31 Resultados.....53 Conclusiones.....55 Bibliografa y pginas web...56

OBJETIVO GENERAL El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo principal proponer un plan general de produccin a corto y largo plazo que le permita a la empresa Tubocreto de Morelos, enfrentar la demanda fluctuante, minimizando a su vez sus costos actuales.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar las condiciones generales de la economa actual y futura de la empresa. Establecer planes estratgicos que le permitan a la empresa Tubocreto de Morelos reducir sus costos durante el (los) siguiente(s) aos(s). Establecer un programa general para la toma de decisiones y poltica que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos y niveles de inventario.

ALCANCES Y LIMITACIONES El alcance del presente estudio vendr determinado por una serie de factores que lo condicionen, teniendo en cuenta que algunos de estos factores se derivan directamente de los objetivos que se pretenden cumplir, pues slo se analizarn las cuestiones que aporten criterios con los cuales se puedan realizar juicios valorativos respecto a la importancia de una adecuada estrategia de planeacin agregada, como base para la reduccin de costos en una empresa y la consecuente maximizacin de sus utilidades. La planeacin agregada, tiene un alcance establecido, tanto en lmite de tiempo, como a nivel de productividad, en el que deber abarcar un tiempo no mayor de un ao, al igual que slo se aplica para una sola medida general de produccin, y cuando mucho pudiera realizarse para algunas categoras de productos ya existentes. La principal limitante para realizar sta investigacin ha sido el difcil acceso a informacin veraz por parte de la empresa, debido al gran recelo para con la misma; no obstante, se ha podido obtener la informacin necesaria para un anlisis tentativo y posterior interpretacin del tema en cuestin. De igual manera, las polticas actuales relacionadas con el tiempo extra, contrataciones, despidos, y sobre todo, la subcontratacin, representan una limitante para desarrollar otros puntos relacionados con la planeacin agregada.

INTRODUCCION La planeacin agregada sirve como eslabn entre las decisiones sobre las instalaciones y la programacin. La decisin de la planeacin agregada establece niveles de produccin generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos factores nos permitir determinar los niveles de produccin que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar. Al igual que la planeacin agregada existen otros tipos de control y programacin que permite que la empresa cumpla con las expectativas esperadas. Es de hacer notar que para la implementacin de dichos planes se hace necesario tomar en cuenta muchos factores en donde se estudia los niveles de oferta y demanda, as como tambin los recursos a ser utilizados a travs de la planeacin agregada, en donde estos sistemas de planeacin y programacin de las operaciones darn cohesin a las actividades de produccin y estarn dirigidas a asegurar la eficiencia competitiva de la organizacin.

JUSTIFICACIN La planeacin de operaciones es una herramienta con la cual una empresa busca un equilibrio entre productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente, ya que la misma se centra en el volumen y en el tiempo de produccin de los productos y la utilizacin de la capacidad de las operaciones. Si se toman en consideracin los cambios de la demanda, entonces la mercadotecnia se encontrar muy relacionada con las operaciones de la empresa, es decir, que para influir en la demanda as como en la oferta deben utilizarse variables as como el precio, publicidad y mezcla de productos. Con la planeacin se lograrn tomar en cuenta los posibles cambios que puedan sufrir la economa durante la realizacin de las operaciones productivas de la empresa, garantizando de esta manera una eficiencia organizacional para la misma.

TUBOCRETO DE MORELOS Camino al Caracol S/N, Yautepec, Morelos, Mxico. C.P. 62730. Tel: 01(735) 394 30 06 / 07 01 (735) 394 55 11 / 12 / 13

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

TUBOCRETO es una empresa morelense que se dedica a fabricar tubera de concreto para alcantarillado, desde el ao de 1982. Su ubicacin inicial fue en el Paseo Cuauhnhuac km.9.8 Col. Crucero de Tejalpa en Jiutepec, Morelos. Debido a las necesidades del mercado y al cambio de normatividad de la tubera de concreto en el ao 1995, se construye una nueva planta ubicada en el poblado de Yautepec, Morelos, con el propsito de satisfacer una mayor demanda nacional con respecto a calidad, servicio y tiempos de entrega de los productos. A partir de esta fecha TUBOCRETO se esmera en crear una empresa lder en su ramo, valindose para ello de la adquisicin de la maquinaria y equipos ms modernos del mundo. TUBOCRETO es una planta de produccin no contaminante, no tiene descargas de aguas residuales y fabrica productos ecolgicos para preservar el medio ambiente. 3

TUBOCRETO es una fuente de empleos directos para 200 jefes de familia de los que dependen 1200 personas; tambin genera empleos indirectos por su actividad: fleteros, macheteros, trabajadores de las minas de arena y grava y otros empleos ligados con la construccin. TUBOCRETO es una empresa dedicada a la fabricacin de tubera y productos de concreto con las normas de ms alta calidad, cumpliendo con las normas nacionales e internacionales. En el ao de 1994 inicia un proceso continuo de modernizacin de la empresa, con el fin de contar siempre con la TECNOLOGA ms avanzada en el mundo, dando como resultado la planta de produccin ms moderna de pas, con un rea de 110,000 m2, y la mayor capacidad de produccin con una produccin anual de 230,000 toneladas de concreto en una gran variedad de productos, como son:

TUBERA DE CONCRETO: o SIMPLE o REFORZADO o HINCA o CON RECUBRIMIENTO INTERIOR (PAD, PVC) o CARRETERO (SCT) POZOS DE VISITA PREFABRICADOS CAJONES PREFABRICADOS DE CONCRETO BARRERA CENTRAL PARA CARRETERA PIEZAS ESPECIALES

Cada mes son suministrados ms de 45,000 m de productos a la mayora de los estados de la repblica, esforzndonos al mximo para brindar a nuestros clientes excelencia en servicio y asistencia tcnica, as como la mejor oferta econmica. Tubocreto cuenta con la certificacin oficial de sus productos bajo las normas NOM-001CNA-1995, NMX-C-401-ONNCCE-2004, NMX-C-402-ONNCCE-2004. As mismo, con la certificacin de su sistema de calidad bajo los estndares de la norma internacional ISO 9001:2008. Desde 1982, Tubocreto ha participado en importantes obras de infraestructura, tales como el drenaje del aeropuerto de la Cd. De Mxico, arco norte de la Cd. De Mxico; circuito mexiquense, termoelctrica de la C.F.E. En Rosarito en B.C.; hidroelctrica La Yesca en Nayarit; Colectores en: Nuevo Laredo Tamps., Cd. Del Carmen, Campeche, Guadalajara, Veracruz, entre muchas otras. Tubocreto es una empresa que est en un proceso de mejora continua y consistentemente ofrece nuevos productos al mercado. La planeacin estratgica definida por la Direccin General, desde el ao de 1996, para llegar a ser Lder en el ramo, incluye los siguientes aspectos:

Dar la Satisfaccin Total al Cliente. Ofrecer Servicio Tcnico, pre y post venta. Apoyo tcnico en instalacin y pruebas en campo Continuar adquiriendo tecnologa de punta, para constantemente mejorar la calidad, servicio, precio y tiempos de entrega.

La implementacin de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, bajo los lineamientos definidos por las Normas ISO 9000.

Otra parte importante ha sido la capacitacin y desarrollo del personal, como recurso ms importante en la obtencin de las metas de la empresa. RECURSOS DE LA EMPRESA

TUBOCRETO, actualmente cuenta con los siguientes recursos:

Instalaciones

rea productiva: 18,000 m2 rea de almacn: 87,000 m2 rea de oficinas: 2000 m2 rea de almacn de materias primas: 3,000 m2

Maquinaria

Dos mquinas para fabricacin de tubo chico Dos mquinas para fabricacin de tubo mediano Tres mquinas para fabricacin de tubo grande Una mquina para la fabricacin de armaduras de tubo mediano hasta 122 cm de dimetro. Una mquina para la fabricacin de armaduras de tubo de gran dimetro hasta 244 cm de dimetro. Una planta automtica computarizada para la fabricacin de concreto con cap. De 20 m3/hr. Una planta automtica computarizada para la fabricacin de concreto con cap. De 30 m3/hr.

Recursos humanos

TUBOCRETO para llevar a cabo todos sus procesos cuenta con el siguiente personal:

Personal operativo Personal tcnico Personal administrativo Personal de comercializacin

MERCADO ATENDIDO EN MORELOS

Casas GEO, Valle Verde, Pueblo Viejo, Temixco, Morelos. Servicios Hidrulicos de Morelos S.A. de C.V., Temixco, Morelos. Constructora Roalcy. Construccin de Colector Sanitario 1. Etapa, Tenextepango, Ayala, Morelos.

TUBERA DE CONCRETO REFORZADO

Clasificacin La tubera de concreto reforzado es fabricada en Tubocreto de Morelos en base a grados caracterizados por la resistencia del tubo al aplastamiento. Las resistencias se sealan en Kg.f/m referidas a los distintos dimetros. La resistencia de los tubos de concreto reforzado se clasifican en 4 grados de acuerdo a la norma NMX-C-402-ONNCCE-2004. Grado 1 para tubos de menor resistencia y grado 4 para tubos de mayor resistencia. Todos los tubos de concreto reforzado deben llevar marcado el grado de resistencia que corresponda conforme a la norma NMX-C-402-ONNCCE-2004.

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Tubera para alcantarillado sanitario de concreto reforzado con junta hermtica

Aplicaciones Las tuberas de concreto son utilizadas en el complejo sistema de conductores subterrneos para: Captacin de aguas superficiales Colecta y encauzamiento de aguas residuales sanitarias Redes de abastecimiento de agua Pasajes y conductos de lneas de transmisin Tambin son utilizados como: Tubera de drenaje Tubera de alcantarillado sanitario Alcantarillado de aguas pluviales Alcantarillado transversal en carreteras Abastecimiento de agua Otras aplicaciones Canalizaciones para drenaje con tubos de concreto: Drenaje de aeropuertos Campos de ftbol Parques Industria

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Alcantarillado sanitario: Los tubos de concreto han sido de gran aplicacin amplia utilizacin para atender la demanda por aguas residuales Pueden ser producidos con o sin armadura, en dimetros que van desde los 100mm hasta los 3600mm Drenaje de aguas pluviales con tubos de concreto.

PROYECTO ENFOCADO EN TUBERA DE CONCRETO REFORZADO CON JUNTA HERMTICA, GRADOS 1 Y 2, DIMETRO 1830 mm

El 80% del abastecimiento de agua potable del pas proviene de pozos profundos, por lo que el sistema de alcantarillado sanitario no debe ser fuente de contaminacin de los acuferos. Cuando las tuberas de las redes de alcantarillado se unen con mezcla de mortero-cementoarena presentan asentamientos diferenciales en el terreno, se generan fallas originadas por un junteo deficiente o por agrietamiento debido a la rigidez de la unin. Las fallas en las juntas de una red de alcantarillado presentan algunas de las siguientes situaciones consideradas como nocivas: Las aguas residuales fluyen hacia el exterior de la tubera, contaminando acuferos y suelos. Con un nivel fretico localizado por encima de las tuberas, se presenta en stas una infiltracin que drena parcialmente el acufero, ocasionando una disminucin en la capacidad hidrulica del sistema de alcantarillado y permitiendo la recepcin de

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azolves, adems de incrementar el caudal a la planta de tratamiento, provocando la disminucin de su eficiencia y el incremento de costos de operacin. Con el objeto de evitar lo antes citado, uno de los principales requisitos que debe considerarse en el proyecto e instalacin del sistema de alcantarillado sanitario, es que ste sea hermtico.

DESCRIPCION DEL TUBO REFORZADO CON JUNTA HERMETICA: El sistema de alcantarillado sanitario debe garantizar su estanquidad y hermeticidad, tanto hacia el exterior como al interior (infiltraciones), cumpliendo con las pruebas establecidas en las normas de producto NMX-C-402-ONNCCE2004 y con las de campo establecidas en la NOM-001-CNA-1995. Para cumplir con estas especificaciones este tipo de tubo cuenta con una junta de hule (empaque) que se usa como sello en las uniones entre tubos para garantizar su hermeticidad. En la siguiente imagen se presenta la ficha tcnica del producto.

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NORMA NMX-C-402-ONNCCE-2004

Dimetros para tubos reforzados

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Resumen de caractersticas mecnicas que debe de cumplir la tubera de concreto reforzado.

Tabla 1 Cargas mnimas para figuracin y ruptura en pruebas (Kg.f/m)

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MAQUINARIA UTILIZADA PARA LA FABRICACIN DEL TUBO

VIFESA K-2500

Ciclo Semi-Automtico Llenado automatico de marcos y tubos. Marcos de hormign desde 1.00 x 1.00 m hasta 6.00 x 3.00 m Longitud mxima 2.0 m Tubos de hormign Longitud mxima 2.5 m Dimetro mximo tubo 3 m Fabricacin de tubos y marcos Tubos de hinca Piezas especiales de grandes dimensiones

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Llenado automtico de marcos

Mquina automtica para la manufactura de duelas (piezas cuadradas) de hormign prefabricado del tipo campana o de cravacin, utilizado para la canalizacin de arroyos y ros, ajustable automticamente, de medidas interiores comprendidas entre 1x1 M a 6x3 M y 2 M como mximo de largo, con triple conjunto de fabricacin, dotadas de tres unidades de alimentacin de hormign con embudo, estera transportadora accionada por un motor elctrico con reductor, estera transportadora accionada por un alimentador giratorio automtico ajustable para productos de distintos dimetros, sistema lser de control de alimentacin, conjunto de vibradores automticos, triple brazo automtico de prensado accionado elctricamente con prensa hidrulica para formacin de los diseos de la punta de los tubos con controlador lgico programable (CLP). La serie K - 2500 ofrece mquinas semiautomticas hidrulico-elctricas, destinadas a la fabricacin de tubos de hormign por el sistema de vibro-compresin, tanto en masa como armados, y concebidas principalmente para las tuberas de gran dimetro, marcos de hormign cuadrados rectangulares, tubos de hinca y piezas especiales de grandes dimensiones Estas mquinas pueden producir tubos con y sin campana, machihembrados o con junta de goma, con bases plana, ovoides, marcos de hormign, galeras visitables, canales de gran dimetro, piezas en U, anillos de pozo, conos de registro, arquetas, etc. hasta 3 m de dimetros por 2.5 m de longitud en tubos y marcos de hasta 5,00 x 3,00 m. Un vibrador central de gran potencia, regulable en su frecuencia y fuerza centrifuga, junto con una alimentacin del hormign uniforme e igualmente regulada as como un dispositivo de prensado y perfilado de las piezas, transporte del producto fabricado a la zona de secado con el molde exterior mediante puente-grua, nos perite obtener un producto de gran calidad, recubrimiento total de la armadura (tanto doble como simple), superficies perfectamente lisas y espesores de pared iguales.

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Mediante programa introducido en autmata y elementos electrnicos correspondientes podemos llenar los marcos de hormign y las piezas irregulares automticamente. Con estas instalaciones queda cubierta cualquier necesidad que al fabricante se le presente, con una facilidad de manejo muy sencilla y cuyo producto final permite superar cualquier norma de mbito internacional destinada al efecto.

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PLANEACIN AGREGADA

Ubicacin de la Planeacin Agregada en el Proceso de Planificacin, Programacin y Control de la Produccin

DEFINICIN Y CONCEPTO La planeacin agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles de produccin, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales en relacin entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aqu se planea el nivel general de produccin para hacer el mejor uso de los recursos disponibles, los cuales son: 19

El ndice de produccin. Se refiere al nmero de unidades terminadas por unidad de tiempo (por hora o por da). El nivel de la fuerza de trabajo. E s e l n m e r o d e t r a b a j a d o r e s n e c e s a r i o p a r a l a p r o d u c c i n ( p r o duccin = ndice de produccin nivel de la fuerza de trabajo). El inventario a la mano . Es el inventario no utilizado que qued del periodo anterior. El capital disponible.

La planeacin agregada denominada tambin planeacin combinada [Meredith & Gibbs, 1986], se encuentra ubicada en el nivel tctico del proceso jerrquico de planeacin y tiene como misin fundamental, en aproximacin al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Domnguez Machuca et al, 1995], la de establecer los niveles de produccin en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, flucta entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mnimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente. El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida general de produccin o cuando mucho para algunas pocas categoras de productos acumulados. De acuerdo con Nahmias [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fcilmente manejable y comprensible dentro del plan De otra parte, dentro del proceso de elaboracin del plan agregado y en aras del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar, estn las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de produccin a travs de la programacin de horas extras, contratacin de trabajadores eventuales, subcontratacin de unidades y acuerdos de cooperacin; en segundo lugar, estn las variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc.

La planeacin agregada sirve como eslabn entre las decisiones sobre las instalaciones y la programacin. La decisin de la planeacin agregada establece niveles de produccin generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El

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conocimiento de estos factores nos permitir determinar los niveles de produccin que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar. La planeacin agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de produccin en el mediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses en el futuro. El trmino agregada implica que la planeacin se realiza para una sola medida general de produccin, o cuando mucho, algunas cuantas categoras de productos agregados. El objetivo de la planeacin agregada es establecer niveles generales de produccin en el corto y mediano plazo frente a una demanda fluctuante o incierta. Al igual que la planeacin agregada existen otros tipos de control y programacin que permite que la empresa cumpla con las expectativas esperadas. Es necesario hacer notar que para la implementacin de dichos planes se hace necesario tomar en cuenta muchos factores en donde se estudia los niveles de oferta y demanda, as como tambin los recursos a ser utilizados a travs de la planeacin agregada, en donde estos sistemas de planeacin y programacin de las operaciones darn cohesin a las actividades de produccin y estarn dirigidas a asegurar la eficiencia competitiva de la organizacin. Una parte esencial de la planeacin agregada es la comprensin global de la capacidad de produccin de cada sistema. De particular importancia son las respuestas a estas preguntas: 1.- Cunto se dispone de cada recurso de produccin? La capacidad de produccin en cada periodo pudiera estar restringida por factores como cantidad de trabajadores o mquinas. 2.- Cunta capacidad proporciona cada tipo de recurso? La cantidad de recursos requerida para producir un solo producto permite traducir la demanda en necesidades de capacidad de produccin. Los estndares de mano de obra (horas de mano de obra por producto) y los estndares de mquinas (horas mquina por producto) por lo comn se utilizan para traducir la demanda en cantidad de trabajadores y mquinas necesarias.

ENTORNO DE LA PLANEACIN DE LA PRODUCCIN La ilustracin siguiente muestra los factores internos y externos que constituyen el entorno de planeacin de la produccin.

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Requerimientos para el sistema de planeacin de la produccin

En general, el ambiente externo se encuentra fuera del control directo del responsable del plan, pero en algunas empresas, es posible manejar la demanda del producto. Mediante una cooperacin estrecha entre mercadotecnia y operaciones, las actividades promocionales y la reduccin de precios se pueden usar para crear demanda durante periodos de recesin. Por el contrario, cuando la demanda es alta, es posible reducir las actividades promocionales y elevar los precios para maximizar los ingresos obtenidos de aquellos productos o servicios que la empresa tiene la capacidad de proporcionar. Ms adelante, en la seccin Manejo de la produccin se estudian las prcticas actuales en el manejo de la demanda. Los productos complementarios pueden funcionar en el caso de las empresas que enfrentan fluctuaciones cclicas de la demanda. Por ejemplo, los fabricantes de podadoras enfrentarn una demanda muy fuerte durante primavera y verano, pero sta ser dbil en otoo e invierno. Es posible uniformar las demandas en el sistema de produccin fabricando un producto complementario con una demanda alta durante otoo e invierno y una demanda baja en primavera y verano (por ejemplo, carros para limpiar nieve, aspiradoras de nieve o aspiradoras de hojas). Con los servicios, a menudo los ciclos se miden en horas, ms que en meses. Los restaurantes con una demanda fuerte durante la comida y la cena, con frecuencia agregan un men de desayuno para aumentar la demanda en las horas de la maana. An as, existen lmites en la cantidad de demanda que es posible controlar. El responsable de planear la produccin debe tener en cuenta las proyecciones de ventas y los pedidos que promete la funcin de mercadotecnia. Un nuevo enfoque para facilitar el manejo de estos factores internos se conoce como respuesta precisa, y comprende la medicin detallada de los patrones histricos de la demanda combinada con el juicio de los expertos para determinar el momento en que debe iniciar la produccin de artculos particulares. El elemento clave del enfoque es identificar con claridad aquellos productos para los que la demanda es relativamente predecible de aquellos para los que resulta relativamente impredecible. 22

Los factores internos mismos difieren en cuanto a la capacidad para controlarlos. Por lo general, la capacidad fsica actual (planta y equipo) es casi fija a corto plazo; a menudo, los acuerdos con los sindicatos limitan los cambios en la fuerza de trabajo; no siempre es posible incrementar la capacidad fsica; y es probable que la alta gerencia limite la cantidad de dinero relacionada con los inventarios. La planeacin agregada requiere de cuatro elementos: 1. Una unidad lgica para medir las ventas y la produccin. 2. Un pronstico de demanda. 3. Un mtodo para determinar los costos. 4. Un modelo que combine los pronsticos y los costos con la finalidad de tomar decisiones de programacin.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIN AGREGADA Proponer un plan general de produccin a corto y largo plazo que le permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante. Analizar las condiciones generales de la economa actual y futura dentro del sector industrial. Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa competir durante el (los) ao(s) siguientes para expresar en trminos monetarios el volumen de ventas de la empresa. Determinar los pasos a seguir en el sistema de planeacin de la empresa. Establecer un programa general de rdenes de compra o pedidos de insumos necesarios en la produccin y su distribucin. Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la produccin. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN AGREGADA La importancia de la planeacin agregada en el proceso de gestin de una organizacin consiste en establecer planes de corto y mediano plazo para satisfacer los requerimientos del pronstico de la produccin cuando la capacidad desde el punto de vista planta o equipos es relativamente fija. 23

Para la formulacin de un plan agregado es necesario partir de las condiciones existentes en el sistema organizacional de la orientacin formulada en el plan estratgico de la compaa, es decir, partiendo de la misin, visin, objetivos corporativos y polticas de la empresa, as como de las restricciones y limitaciones del sistema natural y de su entorno inmediato. Ahora bien, si los enfoques existentes para el tratamiento de este problema toman en cuenta algunos parmetros restrictivos, slo se enfocan desde un punto de vista de un criterio nico, o simplemente se limitan a dar una solucin factible, o a lo sumo se utiliza un enfoque multimeta que expresa nicamente un plan que minimiza las desviaciones sobre un conjunto de metas a cumplir a lo largo de un horizonte de planeacin. Es por tanto necesario fijar una metodologa para la formulacin de modelos matemticos que sirvan para la formulacin de planes de produccin.

SEIS PASOS PARA LA PLANEACION AGREGADA Segn Noori, S. Hamid, en su libro Administracin de Operaciones: 1. Seleccionar un horizonte de planeacin y dividirlo en una serie de periodos (intervalos temporales). Si la empresa produce una variedad de bienes o servicios, crear grupos de productos agregados. 2. Elaborar un pronstico de la demanda estimada para cada grupo de productos agregados en cada periodo del horizonte de planeacin. Debe expresar los pronsticos de demanda en requerimientos de recursos. 3. Si la variacin de los requerimientos de produccin es bastante grande de un periodo a otro, deber recurrir a la fijacin de precios, la promocin y otras tcnicas destinadas a cambiar la duracin y el nivel de la demanda. 4. Comparar la capacidad real con los requerimientos de produccin durante cada periodo de planeacin. Si la capacidad requerida no coincide con la capacidad disponible, debe buscar alternativas para ajustar la capacidad. Estimar el costo de cada alternativa, incluso despus de manipular la demanda, los subsistemas, discrepancias entre la capacidad requerida y la capacidad disponible en uno o ms periodos de planeacin. 5. Seleccionar la estrategia de planeacin agregada. 6. Desarrollar el plan agregado utilizando la optimizacin o tcnicas heursticas.

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ESTRATEGIAS PARA PLANEAR LA PRODUCCIN Dado que la planeacin agregada abarca periodos de slo seis a 18 meses, no hay suficiente tiempo disponible para incrementar la capacidad agregando edificios, mquinas y otros bienes de capital. Esto mueve el enfoque a otras posibles fuentes de capacidad de produccin, al desarrollar planes para hacer frente a la demanda de los clientes. Varias variables pueden alterarse para modificar a plazo medio la capacidad de produccin de un mes al siguiente. Aun as, siempre existe cierta flexibilidad al manejar estos factores, y los responsables de planear la produccin pueden implementar una de las estrategias de planeacin de la produccin que a continuacin se describen y que entraan trueques entre el tamao de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, los inventarios y los pedidos atrasados acumulados: Estrategia de Persecucin. Consiste en conciliar la tasa de produccin con la tasa de pedidos contratando y despidiendo empleados conforme vara la tasa de pedidos. El xito de esta estrategia depende de que tengamos una fuente de solicitantes fciles de capacitar a la que podamos recurrir cuando aumenta el volumen de los pedidos. Los efectos para la motivacin son evidentes. Cuando los pedidos atrasados acumulados son pocos los empleados podran optar por bajar su ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como termine los pedidos existentes. Fuerza de trabajo estable y horarios laborales variables. Consiste en diversificar la produccin variando la cantidad de obras elaboradas mediante series de trabajo flexibles u horas extra. Si variamos la cantidad de horas de trabajo, podremos conciliar las cantidades de la produccin con los pedidos. Esta estrategia ofrece continuidad a la fuerza de trabajo dista mucho de los costos emocionales y tangibles ligadas a la contratacin y los despidos inherentes a la estrategia de Chase. Estrategia de liberacin. Mantener una fuerza estable de trabajo, laborando un ritmo constante de produccin. Los faltantes y los excedentes son absorbidos por niveles fluctuantes de los inventarios, la acumulacin de pedidos atrasados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician de los horarios de trabajo, estables a costa de la posible disminucin de la calidad del servicio los clientes y el incremento de los costos de inventarios. Otra preocupacin es que los productos del inventario se podran volver obsoletos.

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Cuando slo usamos una de tan variables para absorber fluctuaciones de la demanda, hablamos de una estrategia pura, precisamos una combinacin de dos o ms, utilizamos una estrategia mixta. Hacemos bien en suponer que la industria aplican ms las estrategias mixtas. Subcontratacin. Adems de estas estrategias, los administradores pueden optar por subcontratar una parte de la produccin. Esta estrategia se parece al alistarse, pero las contrataciones y los despidos se traducen en subcontratar parte de la produccin uno. Cierto grado de subcontrataciones podra ser deseable para dar cabida a las fluctuaciones de la demanda. No obstante, a no ser que la relacin con el proveedor sea especialmente slida, el fabricante podra perder algo de control del programa y la calidad. En este sentido, cabe decir que cantidad importante de subcontrataciones representa una estrategia de alto riesgo. En la planeacin agregada, el plan puede empezar con determinado nmero de trabajadores sin ningn costo de contratacin ni despido. Esto casi siempre sucede porque un plan agregado hace uso del personal existente y es posible iniciar el plan de esa forma. Sin embargo, en una aplicacin real, la disponibilidad del personal existente transferible a otras reas de la empresa podra cambiar las suposiciones. COSTOS RELEVANTES DE LA PLANEACIN AGREGADA Cuatro de los costos importantes para el plan de produccin agregada, son los relativos al costo de la produccin en s y el costo de mantener inventarios y pedidos sin surtir. Concretamente son: 1. Costos bsicos de produccin. Se trata de los costos fijos y variables en que se incurre al producir un tipo especfico de producto en cierto plazo. Incluye los costos directos e indirectos de la mano de obra, as como los costos por la remuneracin regular y por horas extras. 2. Costos ligados a cambios en la tasa de produccin. Los costos tpicos de esta categora son los necesarios para contratar, capacitar y despedir personal. La contratacin de trabajadores temporales es una manera de evitar estos costos. 3. Costos por mantener inventarios. Un aspecto importante es el costo del capital improductivo en el inventario; otros son el almacenamiento, el seguro, los impuestos, la produccin daada y la obsolescencia.

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4. Costo de pedidos atrasados acumulados. Por lo comn, esto son muy difciles de medir e incluyen costos de expedicin, prdida de confianza del cliente y prdida de ingresos por ventas como consecuencia del atraso en su retiro de los pedidos.

PLANEACIN Y PRONSTICO DE LA DEMANDA Los pronsticos son vitales para toda organizacin de negocios, as como para cualquier decisin importante de la gerencia. El pronstico es la base de la planeacin corporativa a largo plazo. En las reas funcionales de finanzas y contabilidad, los pronsticos proporcionan el fundamento para la planeacin de presupuestos y el control de costos. El personal de produccin y operaciones utiliza los pronsticos para tomar decisiones peridicas que comprenden la seleccin de procesos, la planeacin de las capacidad es y la distribucin de las instalaciones, as como para tomar decisiones continuas acerca de la planeacin de la produccin, la programacin y el inventario. Por lo regular, un pronstico perfecto es imposible. En un ambiente de negocios hay demasiados factores que no se pueden pronosticar con certeza. Por lo tanto, en lugar de buscar el pronstico perfecto, es mucho ms importante establecer la prctica de una revisin continua de los pronsticos y aprender a vivir con pronsticos imprecisos. Esto no quiere decir que no se trate de mejorar el modelo o la metodologa de pronosticar, pero lo que debe hacerse es tratar de encontrar y usar el mejor mtodo de pronstico disponible, dentro de lo razonable. Al pronosticar, una buena estrategia consiste en utilizar dos o tres mtodos y verlos desde el punto de vista del sentido comn. Los cambios esperados en la economa en general van a afectar el pronstico? Hay cambios en el comportamiento del consumidor industrial y privado? Habr una escasez de artculos complementarios esenciales? La revisin y la actualizacin continuas tomando en cuenta la informacin nueva son bsicas para un pronstico exitoso. Tipos de pronsticos El propsito del manejo de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes de la demanda, con el fin de poder usar con eficiencia el sistema productivo y entregar el producto a tiempo. La demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio provocada por la demanda de otros productos o servicios. Por ejemplo, si una empresa vende 1 000 triciclos, entonces se van a necesitar 1 000 ruedas delanteras y 2 000 traseras. Este tipo de demanda interna no necesita un pronstico, sino slo una tabulacin. La cantidad de triciclos que la empresa podra vender es la demanda independiente porque no se deriva directamente de la demanda de otros productos. El principal inters de este trabajo se centra en el pronstico relacionado con los productos independientes, por lo que a continuacin de se presentan los tipos de pronsticos tiles para los mismos.

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El pronstico se puede clasificar en cuatro tipos bsicos: cualitativo, anlisis de series de tiempo, relaciones causales y simulacin. Las tcnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimados y opiniones. El anlisis de series de tiempo , s e b a s a e n l a i d e a d e q u e e s p o s i b l e u t i l i z a r i n f o r m a c i n relacionada con la demanda pasada para predecir la demanda futura. La informacin anterior puede incluir varios componentes, como influencias de tendencias, estacionales o cclicas, y se describe en la seccin siguiente. El pronstico causal, que se analiza utilizando la tcnica de la regresin lineal, supone que la demanda se relaciona con algn factor subyacente en el ambiente. Los modelos de simulacin permiten al encargado del pronstico manejar varias suposiciones acerca de la condicin del pronstico. A continuacin, se enlistan tendencias comunes para la aplicacin de pronsticos: *Tcnicas de pronstico y modelos comunes: I. Cualitativo: Subjetivas, de juicio. Basadas en estimados u opiniones.

Tcnicas acumulativas. Deriva un pronstico a travs de la compilacin de las entradas de aquellos que se encuentran al final de la jerarqua y que tratan con lo que se pronostica. Por ejemplo, un pronstico general de las ventas se puede derivar combinando las entradas de cada uno de los vendedores que estn ms cerca de su territorio. Investigacin de mercados. Se establece para recopilar datos de varias formas (encuestas, entrevistas, etc.) con el fin de comprobar hiptesis acerca del mercado. Por lo general, se usa para pronosticar ventas a largo plazo y de nuevos productos. Grupos de consenso. Intercambio libre en las juntas. La idea es que la discusin en grupo produzca mejores pronsticos que cualquier individuo. Los participantes pueden ser ejecutivos, vendedores o clientes Analoga histrica. Relaciona lo pronosticado con un artculo similar. Es importante al planear nuevos productos en los que las proyecciones se pueden derivar mediante el uso del historial de un producto similar Mtodo de Delfos. Un grupo de expertos responde un cuestionario. Un moderador recopila los resultados y formula un cuestionario nuevo que se presenta al grupo. Por lo tanto, existe un proceso de aprendizaje para el grupo mientras recibe informacin nueva y no existe ninguna influencia por la presin del grupo o individuos dominantes. II. Anlisis de series de tiempo: Con base en la idea de que el historial de los eventos a travs del tiempo se puede utilizar para proyectar el futuro.

Promedio mvil simple. Se calcula el promedio de un periodo que contiene varios puntos de datos dividiendo la suma de los valores de los puntos entre el nmero de stos. Por lo tanto, cada uno tiene la misma influencia.

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 Promedio mvil ponderado. Puede ser que algunos puntos especficos se ponderen ms o menos que los otros, segn la experiencia. Suavizacin exponencial. Los puntos de datos recientes se ponderan ms y la ponderacin sufre una reduccin exponencial conforme los datos se vuelven ms antiguos. Anlisis de regresin. Ajusta una recta a los datos pasados casi siempre en relacin con el valor de los datos. La tcnica de ajuste ms comn es la de los mnimos cuadrados. Tcnica Box-Jenkins. Muy complicada, pero al parecer la tcnica estadstica ms exacta que existe. Relaciona una clase de modelos estadsticos con los datos y ajusta el modelo con las series de tiempo utilizando distribuciones bayesianas posteriores. Serie de tiempo Shiskin. (Se conoce tambin como X-11). Desarrollada por Julius Shiskin de la Oficina del Censo. Un mtodo efect ivo para dividir una serie temporal en temporadas, tendencias e irregular. Necesita un historial por lo menos de 3 aos. Muy eficiente para identificar los cambios, por ejemplo, en las ventas de una compaa. Proyecciones de tendencias. Ajusta una recta matemtica de tendencias a los puntos de datos y la proyecta en el futuro. III. Causal: Trata de entender el sistema subyacente que se va a pronosticar. Por ejemplo, las ventas se pueden ver afectadas por la publicidad, la calidad y los competidores.

Anlisis de regresin. Similar al mtodo de los mnimos cuadrados en las series de tiempo, pero puede contener diversas variables. La base es que el pronstico se desarrolla por la ocurrencia de otros eventos. Modelos economtricos. Intentos por describir algn sector de la economa mediante una serie de ecuaciones interdependientes. Modelos de entrada/salida. Se enfoca en las ventas de cada industria a otros gobiernos y empresas. Indica los cambios en las ventas que una industria productora puede esperar debido a los cambios en las compras por parte de otra industria. Principales indicadores. Estadsticas que se mueven en la misma direccin que la serie a pronosticar, pero antes que sta, como un incremento en el precio de la gasolina que indica una baja futura en la venta de autos grandes. IV. Modelos de simulacin. Modelos dinmicos, casi siempre por computadora, que permiten al encargado de las proyecciones hacer suposiciones acerca de las variables internas y el ambiente externo en el modelo. Dependiendo de las variables en el modelo, el encargado de los pronsticos puede hacer preguntas como: Qu sucedera con mi pronstico si el precio aumentara 10%? Qu efecto tendra una recesin nacional leve sobre mi pronstico?

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COMPONENTES DE LA DEMANDA En la mayor parte de los casos, la demanda de productos o servicios se puede dividir en seis componentes: demanda promedio para el periodo, una tendencia, elementos estacionales, elementos cclicos, variacin aleatoria y autocorrelacin. Los factores crticos son ms difciles de determinar porque quiz el tiempo se desconoce o no se toma en cuenta la causa del ciclo. La influencia cclica sobre la demanda puede provenir de eventos tales como elecciones polticas, guerras, condiciones econmicas o presiones sociolgicas. Las variaciones aleatorias son provocadas por los eventos fortuitos. Estadsticamente, al restar todas las causas conocidas de la demanda (promedio, tendencias, estacionales, cclicas y de autocorrelacin) de la demanda total, lo que queda es la parte sin explicar de la demanda. Si no se puede identificar la causa de este resto, se supone que es aleatoria. La autocorrelacin indica la persistencia de la ocurrencia. De manera ms especfica, el valor esperado en un momento dado tiene una correlacin muy al ta con sus propios valores anteriores.

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DESARROLLO DEL PROYECTO DE PLANEACIN AGREGADA DATOS PARA EL PLAN AGREGADO

Tubo de concreto reforzado (NMX-C-402-ONNCCE Industria de la Construccin - Tubos - Tubos de Concreto Reforzado con Junta Hermtica Especificaciones y Mtodos de prueba). Dimetro 1830 mm. Grados 1 y 2. Precio promedio por metro= $1509.15 (Ao 2012). Precio por tubo= $3861.92

DATOS ACTUALES PARA CLCULO DE COSTOS EN TUBOCRETO DE MORELOS Sueldo por hora= $15.1025/trabajador Sueldo base semanal= $845.74/trabajador Sueldo mensual= $3382.96/trabajador Costo hora extra= $15.1025/h/trabajador Costo de mantenimiento= $51.5/tubo/mes Costo por produccin por tubo= $1032.97/tubo Costo por contratar= $3382.96/trabajador Costo por despedir= $4602.30/trabajador Trabajadores= 9 en enero Tiempo necesario para producir un tubo= 1.6 h/trabajador Jornada laboral= 8 horas diarias (8h/1.6h)= 5 tubos/da/trabajador Capacidad de tubos mensuales= Nmero de trabajadores x nmero de das laborables x 5 tubos Costo por faltantes= $500.81 por tubo.

POLTICAS LABORALES Como polticas de la empresa, se decide que los faltantes se fabricarn el siguiente perodo, pero adems, se le penaliza por incumplimiento con el contrato; no se permite el inventario cero, pues siempre tratan de tener un colchn de seguridad; mensualmente, se tiene que firmar un contrato laboral con Tubocreto de Morelos (por lo que no se crea antigedad), realmente no se paga por contratarlos, pues se paga el sueldo normal a partir de la primer semana. Las horas extras se pagan al dobles, a partir de la novena hora de trabajo. 31

Para nuestro primer anlisis, no tomaremos en cuenta las unidades que produce actualmente Tubocreto de Morelos (sino solamente sus pronsticos de demanda), pues nos interesa conocer qu manera de producir le hubiera convenido ms para satisfacer sus demandas conocidas y reducir sus costos. En un posterior anlisis calcularemos los nuevos pronsticos de demanda para 2013. PRODUCCIN REAL Y PRONSTICOS DE DEMANDA PARA EL PERODO ENERO-NOVIEMBRE 2012 DE TUBOCRETO DE MORELOS Tabla de Produccin y Pronsticos de Demanda en 2012 Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Totales Produccin (m) 4558.6* 2849.4 3864.0 2090.0 2773.4 3503.7 3351.3 2963.2 2922.7 3174.7 3008.10 35059.10 Demanda (m) 3810.95* 2628.01 3825.14 2623.39 2978.91 2456.74 2480.5 2696.1 3065.48 4567.6 2795.0 33927.9

* Cada tubo de dimetro de 1830 mm, tiene un largo de 2559 mm (2.559 m); la unidad lgica sern tubos, por lo que la tabla resultante es la que se presenta a continuacin: Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Totales Produccin (tubos) 1781* 1113 1510 817 1084 1369 1310 1158 1142 1241 1175 13700 Demanda (tubos) 1489* 1027 1495 1025 1164 960 969 1054 1198 1785 1092 13258

* Datos redondeados 32

Con los datos de la tabla anterior, y considerando que Tubocreto de Morelos utiliza el inventario del mes anterior para satisfacer la demanda del mes posterior, conociendoque para enero se tiene un inventario de 500 tubos, se resumen en la siguiente tabla: El clculo del inventario.

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Totales

Produccin (tubos) 1781 1113 1510 817 1084 1369 1310 1158 1142 1241 1175 13700

Demanda (tubos) 1489 1027 1495 1025 1164 960 969 1054 1198 1785 1092 13258

Cambio en inventario 792 86 15 -208 -80 409 341 104 -56 -544 83

Inventario 792 878 893 685 605 1014 1355 1459 1403 859 942 10885

Con los datos anteriores, los costos actuales de Tubocreto de Morelos son: *Costo por inventario= 10885 tubos x $51.50= $560,577.50 *Costo por produccin total= 13700 tubos x $1032.97= $14151689.00 Por estas cantidades, se genera un costo total de: Costo total: $560577.50 + 14151689.00= $14712266.50. Considerando que tuvo 9 trabajadores en todos los meses (que son los que tena en enero de 2012), y que se pagaron las contrataciones mensuales de todos (considerados como sueldos, por la poltica anteriormente explicada), estos quedaran como: *Sueldos= 9 trabajadores x 11 meses x $3382.96= $334913.04 Lo que nos da un costo total a cubrir de $15,047,179.54. En la siguiente tabla se muestra:

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El clculo de la demanda diaria pronosticada y demanda promedio.

Mes

Demanda

Das de produccin 17 23 27 21 27 26 26 25 26 27 26 271 Demanda pronosticada Requerimiento promedio

Demanda por da 87.59 44.65 55.37 48.81 43.11 36.92 37.27 42.16 46.08 66.11 42 87.59 48.92

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Total

1489 1027 1495 1025 1164 960 969 1054 1198 1785 1092 13258

Demanda por da ajustada 88 45 56 49 44 37 38 43 47 67 42 88 49

Requerimiento promedio x Das de produccin 833 1127 1323 1029 1323 1274 1274 1225 1274 1323 1274

Acumulado

833 1960 3283 4312 5635 6909 8183 9408 10682 12005 13279

A continuacin se presenta la grfica resultante:

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Resultando el requerimiento promedio en 49 tubos diarios. Con base en estos datos, se procede al desarrollo de planes agregados de produccin. Para nuestro anlisis, no tomaremos en cuenta las unidades que produce actualmente Tubocreto de Morelos (sino solamente sus pronsticos de demanda), pues nos interesa conocer de manera retrospectiva qu manera de producir le hubiera convenido ms para satisfacer sus demandas conocidas y reducir de esta manera sus costos. a) Plan 1. Mantener la fuerza de trabajo estable con una tasa de produccin constante igual a los requerimientos promedios y permitir que varen los niveles de inventario. En caso de faltantes, se penaliza a la empresa, pero se permiten rdenes atrasadas. Para enero de 2012, consideraremos que existen 500 unidades en inventario y que no se pagar por estas unidades, ya que se pagaron en diciembre de 2011. Requerimiento promedio= 49 tubos diarios (segn tabla de requerimiento promedio). Das Produccin a Cambio Dem. de 49 unidades en Inv. Mes Demanda Modif. produccin por mes inventario final Faltantes Trabajadores Enero 1489 989 17 833 -156 0 156 9.8 Febrero 1027 1183 23 1127 -56 -56 56 9.8 Marzo 1495 1551 27 1323 -228 -228 228 9.8 Abril 1025 1253 21 1029 -224 -224 224 9.8 Mayo 1164 1388 27 1323 -65 -65 65 9.8 Junio 960 1025 26 1274 249 249 0 9.8 Julio 969 969 26 1274 305 554 0 9.8 Agosto 1054 1054 25 1225 171 725 0 9.8 Septiembre 1198 1198 26 1274 76 801 0 9.8 Octubre 1785 1785 27 1323 -462 339 0 9.8 Noviembre 1092 1092 26 1274 182 521 0 9.8 Totales 13258 271 13279 3189 729 Los costos para este plan son:
Costo por produccin Costo por mantener inventario Costos por faltantes Costo total $13,716,808.63 $164,233.50 365090.49 $14,246,132.62

*Costos sin considerar sueldos en el plan original ni en el plan 1 El costo de este plan resulta $466133.88 ms barato que la actual estrategia de produccin de Tubocreto de Morelos (de acuerdo a los costos sin considerar sueldos). Si se usan 9.8 trabajadores x $3382.96x 11 meses= $364683.09. 35

El costo total con sueldos es de: *Costo total con sueldos= $14,246,132.62+ 364683.09= $14610815.71. Por lo que la diferencia respecto a la actual estrategia de produccin es de $436363.92, considerando los costos con sueldos agregados. b) Plan 2. Como se vio en el plan 1, se utilizan aproximadamente 9.8 trabajadores para satisfacer los requerimientos promedios; se redondear para este plan a 10 el nmero de trabajadores, mantenindolos estables (por lo que se tendr que contratar a uno ms para enero). Los faltantes se cubrirn con horas extras. En enero se tienen 500 unidades de inventario, por las cuales no se pagan costos por mantenimiento. Prod. con hs extras mx. 425 575 675 525 675 650 650 625 650 675 650 6775

Prod. Demanda Das con Mes Demanda Modificada de prod. 8 h 1489 989 17 850 Ene 1027 1027 23 1150 Feb 1495 1372 27 1350 Mar 1025 1025 21 1050 Abr 1164 1139 27 1350 May 960 749 26 1300 Jun 969 418 26 1300 Jul 1054 172 25 1250 Agos 1198 120 26 1300 Sept 1785 605 27 1350 Oct 1092 347 26 1300 Nov TOTAL 13258 7963 271 13550

Prod. con Hs extras tiempo usadas/ extra 10 trab. Inventario 139 86.875 0 0 0 123 22 13.75 0 0 0 25 0 0 211 0 0 551 0 0 882 0 0 1078 0 0 1180 0 0 745 0 0 953 161 100.625 5748

Los costos para este plan son: Costo por produccin (normal + extra) Costo por mantener inventario Horas extras Sueldos Costo total $14,163,051.67 $296,022.00 $3,039.38 $372,125.60 $14,834,238.65

De esta manera, podemos ver que el plan elaborado resulta $212940.89 ms econmico que el plan original de produccin de Tubocreto de Morelos (considerando los costos con sueldos en ambos planes).

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c) Plan 3. Variar la fuerza de trabajo de tal manera que la produccin exacta satisfaga la demanda. Permitir faltantes, bajo penalizacin, y cubrir los mismos en el siguiente periodo. Para enero existe un inventario de 500 unidades (no hay costo por mantener el inventario en este mes), adems, existan nueve trabajadores para este mes.

Dema. Das de Trab. Trab. Prod. Mes Demanda Modif. Prod. Finales ajustados Contrat. Desped. actual Inventario Faltantes Ene 1489 989 17 9.00 9 0 0 765 0 224 Feb 1027 1251 23 10.88 11 2 0 1265 14 0 Mar 1495 1481 27 10.97 11 0 0 1485 4 0 Abr 1025 1021 21 9.72 10 0 1 1050 29 0 May 1164 1135 27 8.41 9 0 1 1215 80 0 Jun 960 880 26 6.77 7 0 2 910 30 0 Jul 969 939 26 7.22 7 0 0 910 0 29 Agos 1054 1083 25 8.66 9 2 0 1125 42 0 Sep 1198 1156 26 8.89 9 0 0 1170 14 0 Oct 1785 1771 27 13.12 13 4 0 1755 0 16 Nov 1092 1108 26 8.52 9 0 4 1170 62 0 TOTAL 13258 12814 271 8 8 12820 275 269

Los costos para este plan son:

Costo por produccin Costo por mantener inventario Costos por faltantes Costo por contratacin Costo por despidos Costo total $13,242,675.40 $14,162.50 $134,717.89 $27,063.68 $36,818.40 $13,455,437.87

Considerando que se recontratan mensualmente a los trabajadores que se conservaron (no se consideran costos por contratacin, porque realmente no les pagan al contratarlos, sino hasta la primer semana de labores; las subsiguientes se pagan de manera normal, por lo que realmente Tubocreto estar pagando solamente los sueldos de los trabajadores). Por lo tanto estos costos quedaran como:

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Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Total

Sueldos 9 trabajadores ($3382.96)= $54127.36 9 trabajadores ($3382.96)= $43978.48 11 trabajadores ($3382.96)= $43978.48 10 trabajadores ($3382.96)= $43978.48 9 trabajadores ($3382.96)= $43978.48 7 trabajadores ($3382.96)= $40595.52 7 trabajadores ($3382.96)= $40595.52 7 trabajadores ($3382.96)= $43978.48 9 trabajadores ($3382.96)= $43978.48 9 trabajadores ($3382.96)= $50744.40 9 trabajadores ($3382.96)= $47361.44 $324764.16

Por lo que al considerar los sueldos, el costo total quedara en: *Costo total con sueldos: $ 13,455,437.87 + 324764.16= $13,780,202.03, resultando $1591741.67 ms econmico que la actual estrategia de produccin de Tubocreto de Morelos, considerando sueldos en ambos casos.

d) Plan 4. Producir a mxima capacidad con los 9 trabajadores actuales en enero. Los faltantes completarlos mediante trabajo con horas extras (la hora extra se paga al doble). Se permitirn 4 horas extras como mximo. Se usa el inventario para satisfacer la demanda del mes siguiente. Enero inicia con 500 unidades en inventario. Prod. con hs extras mx. ajustado 382 517 607 472 607 585 585 562 585 607 585 6094

Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agos Sept Oct Nov TOTAL

Dem. 1489 1027 1495 1025 1164 960 969 1054 1198 1785 1092 13258

Das Dem. de Mod. Prod. 989 17 1027 23 1487 27 1025 21 1164 27 909 26 708 26 592 25 665 26 1280 27 1092 26 10938 271

Prod. con 8 h 765 1035 1215 945 1215 1170 1170 1125 1170 1215 1170 12195

Prod. con hs extras mx. 382.5 517.5 607.5 472.5 607.5 585 585 562.5 585 607.5 585 6097.5 38

Prod. con tiempo extra 224 0 272 80 0 0 0 0 0 65 0 641

Hs Extras usadas/9 trab. 140 0 170 50 0 0 0 0 0 40.625 0 400.625

Inv. 0 8 0 0 51 261 462 533 505 0 78 1898

Los costos para este plan son de: Costo por produccin (normal + extra) Costo por mantener inventario Horas extras Sueldos Costo total $13,259,202.92 $97,747.00 $12,100.88 $334,913.04 $13,703,963.84

Por lo que este plan resulta $1343215.7 ms econmico que el plan original de produccin de Tubocreto de Morelos (considerando los costos con sueldos en ambos planes).

CONCLUSIONES DEL ANLISIS EN RETROSPECTIVA Considerando los resultados obtenidos en estos planes, se concluye que el Plan 3, el cual se trata de una estrategia de persecucin en el que se contrata y despide para producir la cantidad ms cercana posible a la demanda; se han permitido las rdenes atrasadas pero bajo penalizacin, cubriendo los mismos en el siguiente periodo. En retrospectiva, este pudo haber sido un mejor plan agregado de produccin para Tubocreto de Morelos.

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PRONSTICOS DE LA DEMANDA PARA EL PERODO ENERO-NOVIEMBRE 2013 Con base en los datos de produccin reales suministrados por Tubocreto de Morelos (se considerar que el total de los mismos es la demanda real), procederemos a elaborar el pronstico de la demanda para el perodo de Enero-Noviembre 2013. Diciembre no se tomar en cuenta, pues para el ao 2012 se carece de informacin, por lo que todos los clculos abarcarn slo los meses antes mencionados. Como no contamos con las demandas reales para los meses del ao 2013, ni el pronstico de la demanda para Enero, se propone realizar los pronsticos de la demanda para el ao 2013 mediante un promedio mvil ponderado, con los datos histricos registrados de 20092012, ya que estas demandas reales s son conocidas, y no necesitan de un pronstico inicial.

Demandas reales para los aos 2009-2012 y los meses enero-noviembre (unidades en metros)

Ao/Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Totales

2009 2571.80 2646.01 3075.92 3339.50 3597.95 2599.94 2546.21 2860.96 3342.05 3710.55 3411.15 33702.03

2010 3659.37 3441.86 3736.14 2566.68 3362.53 2530.85 2840.49 3081.04 2848.17 3344.61 3083.60 34495.32

2011 4050.90 3145.01 4521.75 2507.82 2571.80 2661.36 2313.34 3324.14 4222.35 3718.23 2840.49 35877.18

2012 4558.60 2849.40 3864.00 2090.00 2773.40 3503.70 3351.30 2963.20 2922.70 3174.70 3008.10 35059.10

40

Demandas reales para los aos 2009-2012 y los meses enero-noviembre (unidades en tubos) Ao/Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Totales 2009 1005 1034 1202 1305 1406 1016 995 1118 1306 1450 1333 13170 2010 1430 1345 1460 1003 1314 989 1110 1204 1113 1307 1205 13480 2011 1583 1229 1767 980 1005 1040 904 1299 1650 1453 1110 14020 2012 1781 1113 1510 1200 1084 1369 942 1158 1142 1541 1175 14015

*Datos redondeados

En la siguiente grfica, y con los datos de la tabla anterior, podemos observar las variaciones en las demandas reales por aos.

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De manera visual, podemos comprobar que las series de tiempo de manera anual, parecen comportarse de forma aleatoria, es decir, sin una tendencia en particular. Pero, ya que se pretende calcular el pronstico de la demanda de carcter mensual, se visualizarn, primeramente, las variaciones en las demandas (de algunos meses solamente, a travs de los 4 aos) para analizar su comportamiento. A continuacin se presentan las grficas resultantes:

Enero
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4

Demanda real

Marzo
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4

Demanda real

42

Mayo
1600 1400 1200 Demanda real 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4

Julio
1200 1000 Demanda real 800 600 400 200 0 1 2 3 4

43

Septiembre
1800 1600 1400 Demanda real 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4

Noviembre
1400 1200 Demanda real 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4

Ya que no se observa una tendencia en particular, para ninguno de los meses a travs de los 4 aos, suponemos que las series de tiempos mensuales son planas y sin ciclos y que no existen componentes estacionales. Dentro de las tcnicas desarrolladas para pronosticar la demanda en estos casos, se encuentran los promedios mviles ponderados, por lo que se estandarizar este mtodo para calcular el pronstico por mes para el ao 2013.

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DETERMINACIN DEL PRONSTICO MEDIANTE PROMEDIOS MVILES PONDERADOS El promedio mvil ponderado es un clculo que permite asignar cualquier importancia a cada elemento siempre y cuando la suma de todas las ponderaciones sea igual a uno. Para el anlisis de la produccin de Tubocreto de Morelos, el mejor pronstico supuesto para 2013, se derivar utilizando 40% de las ventas reales durante el ao ms reciente (2012), 30% de dos aos antes (2011), 20% de tres aos antes (2010) y 10% de cuatro aos antes (2009). Los datos anteriormente se han seleccionado arbitrariamente, pero constatando que las demandas ms recientes son las que tienen mayor valor dentro del anlisis. De esta manera, se llevar a cabo un promedio mvil ponderado de cuatro periodos, para cada uno de los meses que estarn dentro del plan agregado (Enero-Noviembre 2013). La frmula para un promedio mvil ponderado es:

=
donde:

++

= ponderacin dada a la ocurrencia real para el periodo t 1 = ponderacin dada a la ocurrencia real para el periodo t 2 = ponderacin dada a la ocurrencia real para el periodo t n n= nmero total de perodos en el pronstico As, los datos para el clculo del pronstico para Enero de 2013 seran: = 0.4 = 0.3 = 0.2 = 0.1 n= 4 t=5 = = = =

= 4558.60 = 4050.90 = 3659.37 = 2571.80

Sustituyendo estos valores conocidos en la frmula, se tiene: = (0.4)(4558.60) + (0.3)(4050.90) + (0.2)(3659.37) + (0.1)(2571.80)= = 4027.76 m Este procedimiento se ha de repetir para todos los meses siguientes, a fin de calcular todas los pronsticos de demanda de inters para Tubocreto de Morelos.

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Datos para el pronstico de la demanda (unidades en m) Ao/Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Totales 2009 2571.80 2646.01 3075.92 3339.50 3597.95 2599.94 2546.21 2860.96 3342.05 3710.55 3411.15 33702.03 2010 3659.37 3441.86 3736.14 2566.68 3362.53 2530.85 2840.49 3081.04 2848.17 3344.61 3083.60 34495.32 2011 4050.90 3145.01 4521.75 2507.82 2571.80 2661.36 2313.34 3324.14 4222.35 3718.23 2840.49 35877.18 2012 4558.60 2849.40 3864.00 2090.00 2773.40 3503.70 3351.30 2963.20 2922.70 3174.70 3008.10 35059.10 Pronstico 4027.76 3036.23 3956.95 2435.63 2913.20 2966.05 2857.24 3084.83 3339.62 3425.33 3013.22 35056.06

Recordemos que la unidad lgica para este plan agregado es un tubo, el cual tiene 2.559 m de longitud total, por lo que para convertir el pronstico anteriormente obtenido se deber dividir en entre esta cantidad. Los pronsticos obtenidos se han ajustado hacia el valor superior inmediato. Datos para el pronstico de la demanda (unidades en tubos) Ao/Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Totales 2009 1005 1034 1202 1305 1406 1016 995 1118 1306 1450 1333 13170 2010 1430 1345 1460 1003 1314 989 1110 1204 1113 1307 1205 13480 2011 1583 1229 1767 980 1005 1040 904 1299 1650 1453 1110 14020 2012 1781 1113 1510 1200 1084 1369 942 1158 1142 1541 1175 14015 Pronstico 1573.8 1186.3 1546.3 1105.1 1138.5 1159 969.5 1205.5 1305 1458.7 1177.3 13825 Pronstico ajustado 1574 1187 1547 1106 1139 1159 970 1206 1305 1459 1178 13830

Con los datos de la tabla anterior, se presenta a continuacin:

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El clculo de la demanda diaria pronosticada y demanda promedio, para lo cual se considerarn los mismos das laborables por mes que en el 2012.
Mes (2013) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Total Das de produccin 17 23 27 21 27 26 26 25 26 27 26 271

Mes Demanda Enero 1574 Febrero 1187 Marzo 1547 Abril 1106 Mayo 1139 Junio 1159 Julio 970 Agosto 1206 Septiembre 1305 Octubre 1459 Noviembre 1178 Total 13830

Das de produccin 17 23 27 21 27 26 26 25 26 27 26 271 Demanda pronosticada Requerimiento promedio

Demanda Demanda por por da da ajustada 92.59 93 51.60 52 57.29 58 52.67 53 42.18 43 44.56 45 37.31 38 48.24 49 50.19 51 54.04 55 45.31 46

Requerimiento promedio x Das de produccin 884 1196 1404 1092 1404 1352 1352 1300 1352 1404 1352

Acumulado 884 2080 3484 4576 5980 7332 8684 9984 11336 12740 14092

92.59 51.03

93 52

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A continuacin se presenta la grfica resultante

Obteniendo as un requerimiento promedio de 52 unidades diarias. DATOS ACTUALES PARA CLCULO DE COSTOS EN TUBOCRETO DE MORELOS Sueldo por hora= $15.1025/trabajador Sueldo base semanal= $845.74/trabajador Sueldo mensual= $3382.96/trabajador Costo hora extra= $15.1025/h/trabajador Costo de mantenimiento= $51.5/tubo/mes Costo por produccin por tubo= $1032.97/tubo Costo por contratar= $3382.96/trabajador Costo por despedir= $4602.30/trabajador Trabajadores= 10 en enero de 2013 Tiempo necesario para producir un tubo= 1.6 h/trabajador Jornada laboral= 8 horas diarias (8h/1.6h)= 5 tubos/da/trabajador Capacidad de tubos mensuales= Nmero de trabajadores x nmero de das laborables x 5 tubos Costo por faltantes= $500.81 por tubo.

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A partir de los datos anteriores, se proceder a realizar los planes agregados de produccin para Tubocreto de Morelos.

a) Plan 1. Mantener la fuerza de trabajo estable con una tasa de produccin constante igual a los requerimientos promedios (52 unidades diarias), utilizando un da regular de ocho horas y permitir que varen los niveles de inventario. En caso de faltantes, se penaliza a la empresa, pero se permiten rdenes atrasadas. Para enero de 2013, consideraremos que existen 500 unidades en inventario y que no se pagar por estas unidades, ya que se pagaron en diciembre de 2012.
Produccin Demanda Das de a 52 unidades Cambio en Inventario modificada produccin por mes inventario final Faltantes Trabajadores 1074 17 884 -190 0 190 10.4 1377 23 1196 -181 -181 181 10.4 1728 27 1404 -324 -324 324 10.4 1430 21 1092 -338 -338 338 10.4 1477 27 1404 -73 -73 73 10.4 1232 26 1352 120 120 0 10.4 970 26 1352 382 502 0 10.4 1206 25 1300 94 596 0 10.4 1305 26 1352 47 643 0 10.4 1459 27 1404 -55 588 0 10.4 1178 26 1352 174 762 0 10.4 271 14092 3211 1106

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Totales

Demanda 1574 1187 1547 1106 1139 1159 970 1206 1305 1459 1178

Los costos totales para este plan son de:

Costo por produccin Costo por mantener inventario Costos por faltantes Sueldos Costo total $14,556,613.24 $165,366.50 553895.86

$387,010.62
$15,662,886.22

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b) Plan 2. Variar la fuerza de trabajo de tal manera que la produccin exacta satisfaga la demanda. Permitir faltantes, bajo penalizacin, y cubrir los mismos en el siguiente periodo. Para enero existe un inventario de 500 unidades (no hay costo por mantener el inventario de estas unidades adems, existan once trabajadores para este mes.

Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agos Sep Oct Nov TOTAL

Dem. Demanda Modif. 1574 1074 1187 1326 1547 1493 1106 1114 1139 1098 1159 1042 970 972 1206 1138 1305 1318 1459 1477 1178 1170 13830 13222

Das de Trab. prod. Finales 17 11.00 23 11.53 27 11.06 21 10.61 27 8.13 26 8.02 26 7.48 25 9.10 26 10.14 27 10.94 26 9.00 271

Trabaj. Ajust. 11 12 11 11 9 8 8 9 10 11 9

Contrat. Desped. 0 0 1 0 0 1 0 0 0 2 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 2 4 6

Prod. Actual 935 1380 1485 1155 1215 1040 1040 1125 1300 1485 1170 13330

Camb. en inv. -139 54 -8 41 117 -2 68 -13 -18 8 0

Inv. Falt. 0 139 54 0 0 8 41 0 117 0 0 2 68 0 0 13 0 18 8 0 0 0 288 180

Los costos para este plan son:

Costo por produccin Costo por mantener inventario Costos por faltantes Costo por contratacin Costo por despidos Costo total $13,769,490.10 $14,832.00 $90,145.80 $13,531.84 $27,613.80 $13,915,613.54

Considerando que se recontratan mensualmente a los trabajadores que se conservaron (no se consideran costos por contratacin, porque realmente no les pagan al contratarlos, sino hasta la primer semana de labores; las subsiguientes se pagan de manera normal, por lo que realmente Tubocreto estar pagando solamente los sueldos de los trabajadores). Por lo tanto estos costos quedaran como:

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Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Total

Sueldos 37212.56 37212.56 37212.56 37212.56 30446.64 27063.68 27063.68 27063.68 30446.64 33829.6 30446.64 $355210.8

Lo que nos da un costo total considerando los sueldos de: Costo total del Plan 2 con sueldos= $13915613.54 + 355210.80= $14,270,824.34

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c) Plan 3. Como se vio en el plan 1, se utilizan aproximadamente 10.4 trabajadores para satisfacer los requerimientos promedios; se redondear para este plan a 10 el nmero de trabajadores, mantenindolos estables (por lo que se tendr que despedir a uno en enero). Los faltantes se cubrirn con horas extras (se permiten slo cuatro horas extras ms al da, pagadas al doble). En enero se tienen 500 unidades de inventario, por las cuales no se pagan costos por mantenimiento.

Demanda Das de Mes Demanda modificada produccin Ene 1574 1074 17 Feb 1187 1187 23 Mar 1547 1547 27 Abr 1106 1106 21 May 1139 1139 27 Jun 1159 948 26 Jul 970 618 26 Agos 1206 524 25 Sep 1305 579 26 Oct 1459 738 27 Nov 1178 566 26 TOTAL 13830 10026 271

Produc. con 8h 850 1150 1350 1050 1350 1300 1300 1250 1300 1350 1300 13550

Prod. con Produccin Hs extras/ hs con 10 extras mx. tiempo extra trabajadores Inventario 425 224 140 0 575 37 23.125 0 675 197 123.125 0 525 56 35 0 675 0 0 211 650 0 0 352 650 0 0 682 625 0 0 726 650 0 0 721 675 0 0 612 650 0 0 734 6775 514 321.25 4038

Los costos para este plan son:

Costo por produccin (normal + extra) Costo por mantener inventario Horas extras Sueldos Costo por despedir una persona en enero $14,527,690.08 $207957.00 $9,703.36 $372,125.60 $4602.30

Generando un costo total igual a: Costo total= $14,527,690.08 + 207957.00 + 9,703.36 + 372,125.60 + 4602.3= $15122078.34.

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RESULTADOS

Con base en los planes agregados para la produccin del ao 2013, desarrollados a lo largo del presente trabajo, podemos obtener como resultados los costos para las tres alternativas propuestas: a) Plan 1. Mantener la fuerza de trabajo estable con una tasa de produccin constante igual a los requerimientos promedios (52 unidades diarias), utilizando un da regular de ocho horas y permitir que varen los niveles de inventario. b) Plan 2. Variar la fuerza de trabajo de tal manera que la produccin exacta satisfaga la demanda. Permitir faltantes, bajo penalizacin, y cubrir los mismos en el siguiente periodo. Existen 11 trabajadores para el mes de enero. c) Plan 3. Mantener la tasa de produccin constante con 10 trabajadores, (por lo que se tendr que despedir a uno en enero). Los faltantes se cubrirn con horas extras.

$15,662,886.22

$14,270,824.34

$15,122,078.34.

A juzgar por este anlisis, la empresa Tubocreto de Morelos, tiene que elegir utilizar el plan ms econmico (alternativa 2), la cual consiste en una estrategia de persecucin mixta, ya que busca satisfacer la demanda existente, mediante la contratacin y despido de los trabajadores y permitiendo las rdenes faltantes. Entre las ventajas de la estrategia de persecucin tenemos que se evitan los costos por horas extras, subcontratacin y trabajadores de tiempo parcial. Entre sus desventajas podemos citar que los costos por contratacin y despido pueden llegar a ser significativos, hablando de dinero y de motivacin para el resto de los trabajadores, pues la incertidumbre sobre lo que pudiera suceder en el futuro, puede mermar la productividad. El aceptar rdenes pendientes, por otro lado, evita los costos por tiempo extra, y mantiene una capacidad constante. Los 53

clientes de Tubocreto de Morelos, podrn estar dispuestos a esperar, pero existe prdida de imagen y credibilidad para con la empresa, pudiendo esto poner fin a las relaciones comerciales entre ambas partes. Es por ello, que Tubocreto de Morelos tendr que elegir la alternativa que le resulte econmicamente ms eficiente, pero que a su vez, le permiten seguir vigente en el mercado de productores de tubos de concreto reforzado.

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CONCLUSIONES La planeacin agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles de produccin, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales en relacin entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aqu se planea el nivel general de produccin para hacer el mejor uso de los recursos disponibles. Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta como las contrataciones, despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones, mano de obra eventual, y arreglos de cooperacin los cuales a travs de la planeacin agregada se pueden cambiar y ajustarse. Tambin existen variables que afectan la demanda como son: los precios, promociones, trabajos pendientes y productos complementarios los cuales se pueden cambiarse en la planeacin agregada. Cuando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos estrategias para ajustar la oferta, la primera es adaptarse a la demanda, y la segunda es nivelar la produccin. Aqu es posible seleccionar una estrategia que nos determine cul es el mejor costo total de las estrategias posibles para as poder realizar una buena planeacin agregada. Para escoger el mejor plan se han propuesto varios modelos, la eleccin de estos ser a conveniencia de la empresa y lo que sta desee obtener. As por ejemplo, tal vez no sea de conveniencia para la empresa llevar a cabo una estrategia de persecucin, pues el mercado local de mano de obra pudiera resultar una limitante, y contratos con el sindicato pudieran limitar la flexibilidad de la administracin en la contratacin de empleados nuevos y en el despido de trabajadores experimentados. Es por ello que la planeacin agregada da cohesin a las actividades de produccin y por encima de ello, las dirige para asegurar la eficiencia competitiva de la organizacin. Si las tcnicas para desarrollar la planeacin agregada se emplean de manera eficiente, pueden ser la herramienta que nos gue a la hora de tomar decisiones para afrontar las fluctuaciones de la demanda.

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