FACULTAD DE NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACIN

TEMA

: PROYECTO DE INVESTIGACIN

CURSO

: METODOLOGA DE INVESTIGACIN

INTEGRANTES

: ALEXANDER ARQUEROS AVALOS ZAYDA ORTIZ AUPARI CESAR PAREDES RAVELO CARLOS PREZ GUEVARA CARLOS PIELLA VELIZ

DOCENTE

: GLADYS PEA PAZOS

06 DE JULIO DE 2012

IMPLEMENTACIN DE LA HERRAMIENTA DE GESTIN DE LA CALIDAD 5 S PARA LA MEJORA EN LA ATENCIN EN ALMACN DE LA EMPRESA BAKELS TRUJILLO SAC EN EL 2012

DEDICATORIA

A Dios y a mis padres por haberme dado su apoyo moralmente y monetario siempre Zaida Ortiz aupari

A mis padres, mi pequea hija pues es la razn de que siga superndome y a mi esposa por estar siempre apoyndome Carlos Piella veliz

A mis padres por haberme educado y soportar mis errores. Gracias a sus consejos, por el amor que siempre me han brindado. Cesar Paredes Ravelo A dios, y a mis padres Carlos Prez Guevara.

A dios, a mis padres por el apoyo moral y econmico y a mis profesores por brindarme sus conocimientos Alexander Arqueros Avalos.

INTRODUCCION
En general cuando se est trabajando en un almacn, oficina o cualquier rea de la empresa se observan situaciones, en cuanto a orden de limpieza, que aparentemente se consideran normales, sin embargo esto est muy lejos de la realidad que debe ser. Durante mucho tiempo las cosas han ido saliendo ms o menos bien en las empresas y las costumbres adquiridas se han convertido, sin darse cuenta, en hbitos. Las 5 s (Seri, Setion, Seiso, Seiketesu, Y Shitsuke es decirorganizacin, orden, limpieza, control visual, disciplina y habito.) van a ayudar, entre otras cosas, a mejorar el ambiente en el puesto de trabajo y hacerlo ms agradable y seguro para las personas y equipos. Son nmeros los accidentes que se producen por golpes y cadas como consecuencias de un ambiente desordenado o sucio, suelos resbaladizos, materiales colocados fuera de su lugar y acumulacin de material sobrante o desapercibido.Ello puede constituir, a su vez, cuando se trata con mtodos frigorficos, un factor importante de riesgo para la saludde los trabajadores si las cmaras de congelacin son abiertas (5c) y el trabajador se encuentra en una temperatura elevada puede implicar fuertes resfros pulmonares si no se hace un uso adecuado de los implementos. Las 5s es una herramienta de calidad que se puede aplicar a un negocio, grandes y pequeas empresasy en este caso ms aun en un almacn viendo, como tambin tener en cuenta que esta herramienta no es tan costosa su aplicacin, esto hace ms atractiva su implementacin, ya que solo requiere tener hbitos, de disciplina de orden, limpieza y constancia que mejoran que mejoran el desempeo de la empresa,rea departamento, almacn, etc. En este trabajo se presenta la aplicacin de esta herramienta de calidad, japonesa en una sucursal, de la empresa transnacional BAKELS SAC, ubicada en Trujillo, (AV ManuelVera Enrique # 408 urbanizacin las Quintanas).

NDICE
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 4 CAPITULO I DATOS PRELIMINARES .................................................................................................. 7 A. B. C. 1. 2. D. 1. 2. E. TTULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN ............................................................................ 8 AUTORES ................................................................................................................................. 8 TIPO DE INVESTIGACIN ......................................................................................................... 8 Segn su propsito .............................................................................................................. 8 Segn el diseo de la investigacin..................................................................................... 8 LOCALIZACIN ......................................................................................................................... 8 Institucin donde se desarroll el proyecto ....................................................................... 8 Distrito Provincia-Departamento ..................................................................................... 8 ALCANCE .................................................................................................................................. 8

CAPTULO II PLAN DE INVESTIGACIN ............................................................................................. 9 A. 1. 2. 3. 4. B. 1. 2. C. 1. 2. 3. c) d) e) f) g) D. PROBLEMA DE INVESTIGACIN ............................................................................................ 10 Realidad problemtica ...................................................................................................... 10 Formulacin del problema ................................................................................................ 11 Justificacin del problema................................................................................................. 11 Limitaciones ...................................................................................................................... 11 OBJETIVOS ............................................................................................................................. 12 Objetivo general ................................................................................................................ 12 Objetivos especficos ......................................................................................................... 12 MARCO TEORICO ................................................................................................................... 12 Antecedentes de estudio .................................................................................................. 12 ATENCIN EN EL ALMACN .............................................................................................. 15 HERRAMIENTAS DE CALIDAD 5 S ................................................................................... 31 Pasos comunes de cada una de las etapas........................................................................ 36 Implementacin ................................................................................................................ 37 Paradigmas que imposibilitan la implantacin de la 5 s ................................................ 39 Consecuencias ................................................................................................................... 42 Importancia ....................................................................................................................... 43 HIPTESIS .............................................................................................................................. 45 5

E. 1. 2. F. 1. 2. 3. 4. G. H.

DISEO DE INVESTIGACIN APLICATIVO .............................................................................. 46 Sujetos de la investigacin: ............................................................................................... 46 Tcnicas, procedimientos e instrumentos. ....................................................................... 47 Recursos Humanos: ............................................................................................................... 49 Responsable del Proyecto: ................................................................................................ 49 Coordinacin / Asesor: ...................................................................................................... 49 Personal de Apoyo: ........................................................................................................... 49 Bienes: ............................................................................................................................... 49 FINANCIAMIENTO Y PRESUPUESTO: ..................................................................................... 51 CRONOGRAMA ...................................................................................................................... 52

FUENTES DE REFERENCIA .................................................................................................................. 53 ANEXOS ............................................................................................................................................. 55

CAPITULO I DATOS PRELIMINARES

A. TTULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

Implementacin de la herramienta de gestin de la calidad 5 S para la mejora en la atencin en almacn de la empresa BAKELS TRUJILLO SAC en el 2012

B. AUTORES Arqueros Avalos Alexander Ortiz aupariZayda Paredes Ravelo Cesar Prez Guevara Carlos Piella Veliz Carlos

C. TIPO DE INVESTIGACIN 1. Segn su propsito

Investigacin aplicada

2. Segn el diseo de la investigacin

Tecnolgica

D. LOCALIZACIN 1. Institucin donde se desarroll el proyecto

Empresa Bakels Trujillo SAC

2. Distrito Provincia-Departamento Distrito de Trujillo Provincia de Trujillo - Departamento de La Libertad E. ALCANCE Alcance a los 10 trabajadores del rea de almacn de la empresa Bakels SAC.

CAPTULO II PLAN DE INVESTIGACIN

A. PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1. Realidad problemtica En la actualidad, en un ambiente econmico complejo y un mercado altamente competitivo, las empresas consideran que la satisfaccin del cliente es primordial. El consumidor consigue el producto en el tiempo y un lugar preciso, lo compra y se va. Sin embargo, detrs de esa demanda existe todo un proceso de distribucin que contribuye a maximizar la flexibilidad de respuesta de cada cliente. En el mbito mundial las empresas de los pases desarrollados utilizan sistemas automatizados para la eficiencia de los almacenes y la distribucin de mercancas. En Japn, los almacenes se manejan de manera distinta ya que tienen una cultura de orden y limpieza como base para el desarrollo de cada una de las actividades. Por ello esta cultura se toma como ejemplo en cuanto a la implementacin de la calidad en las empresas del occidente. En Amrica Latina, el problema de almacenamiento est dado por la deficiencia tecnolgica para la automatizacin de las empresas, tanto pequeas y medianas, con lo que se maneja el orden y la distribucin de manera emprica. A diferencia de las grandes empresas y/o compaas las cuales cuentan con un presupuesto destinado para esta tecnologa de automatizacin, mas no es bien distribuida en la red de sucursales, las cuales tambin optan por manejar su almacn de manera emprica. Becker (1964), la teora del capital humano, considera que es aconsejable dotar a los trabajadores de formacin, porque esta genera incrementos netos de productividad. Tambin matiza que la empresa debe invertir en formacin siempre y cuando esta sea especfica.

Zumaran/Zeithalm/Berry (1984), hay distintos modelos que tratan de explicar la calidad en un servicio, estos autores propusieron el modelo Gap, que se basa en la idea de que el cliente percibe la calidad de un servicio o
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producto, la diferencia entre el cliente y el proveedor y tambin a la propia falta de armona dentro de la organizacin, a estos problemas tpicos se les denomina GAP. Kurt Lewin (1970), propone un plan de tres fases, para llevar cabo el cambio planeado para un mejor servicio en almacn: descongelamiento, cambio o movimiento y recongelamiento.

Deficiente nivel de limpieza en el ambiente donde se almacenan los productos. Equivocaciones en las rdenes de compra Mala distribucin en la ubicacin de la mercadera Objetos innecesarios que ocupan espacios en el almacn Hay desconociendo en tiempo real de las existencias en el almacn. Poco control de la mercadera que necesitan baja temperatura. Aglomeramiento de la mercadera vencida y/o defectuosa.

2. Formulacin del problema

De qu manera la aplicacin de la herramienta de gestin de calidad 5 S, mejora la atencin en el almacn en la empresa Bakels Trujillo en el 2012?

3. Justificacin del problema

Esta investigacin es para demostrar el impacto y la influencia de la herramienta 5 S en la mejora de atencin y por ende en la productividad de la empresa generando mayores y mejores recursos el cual son mostradas en una cultura organizacional mucho ms compenetrada, especialmente en el rea de almacn de la empresa Bakels Trujillo SAC.

4. Limitaciones Tiempo: diferencia en a disponibilidad de tiempo de los integrantes del grupo. Poltica: por poltica de la empresa est obligada a mantener confidencialidad de su informacin.

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B. OBJETIVOS 1. Objetivo general Determinar de qu manera la aplicacin de la herramienta de gestin de calidad 5 S mejora la atencin en el almacn de la empresa Bakels Trujillo Sac en el 2012.

2. Objetivos especficos

Identificar las diferencias en la atencin en el almacn mediante una gua de observacin. Aplicar la herramienta de calidad 5 S (organizacin, orden, limpieza, control visual, disciplina y habito) en los colaboradores. Evaluar la efectividad de la implementacin de la herramienta de calidad en el almacn mediante una gua de observacin. Sintetizar los resultados a travs de cuadros estadsticos.

C. MARCO TEORICO 1. ANTECEDENTES DE ESTUDIO a) Antecedentes de Campo DIAGNSTICO Y PROPUESTAS DE MEJORA EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA Y LOGSTICA EN MANUFACTURA DE CALZADO CARUBI SAC

Autores: Renan Felipe Lujan Feijo Elquin Sandoval Cardenas Ao: 2008
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Institucin: instituto tecnolgico del norte

Conclusiones: El diseo y la aplicacin del inventario permitirn a la empresa mantener el control oportunamente, as como tambin conocer al final del periodo contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa. Cabe mencionar que tambin es importante estabilizar la situacin

laboral de los empleados, lo que permitir tener un buen clima organizacional. LA IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIO CONTABLEEN LA LOGSTICA EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

Autores: Bachiller lvarez Ruiz Jessica Cecilia Bachiller Prez Mendoza WeisweillerOsmar Ao: 2008

La implementacin de un sistema de control interno sobre la funcin logstica en la empresa constructora del norte srl. Permite conseguir mejores resultados financieros, toda vez que ejercer un control estricto sobre la funcin logstica en s, a los roces tcnicos simplificndolos y racionalizndolos, con el consiguiente ahorro de los recursos. b) Antecedentes tericos LOGSTICA EMPRESA Autor:
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INTEGRAL,

LA

GESTIN

OPERATIVA

DE

LA

AMAYA TEJERO JULIO JUAN Ao: 2007

Resumen: Todos los esfuerzo realizados en logstica para una reduccin drstica de los stocks, no solo han desvirtuado la necesidad de tener una organizacin eficaz de los almacenes, si no que por el contrario la han potenciado al mximo, constituyendo para una correcta poltica de distribucin. El servicio se fundamenta en tres parmetros: disponibilidad, rapidez de entrega y fiabilidad. Se podra decir que la disponibilidad es responsabilidad directa del gestor de stock, mientras que los de los conceptos dependen especialmente de la correcta gestin de los almacenes. Dicho de otro modo, la eficacia de la gestin consiste en lograr los objetivos establecidos por los departamentos comerciales.

Conclusiones: El problema logstico del almacn se plantea principalmente en conseguir una gestin correcta de los recursos empleados, evitando retrasos y colas de espera, para minimizar as el tiempo total del proceso. Conviene distinguir, desde el momento, la diferencia conceptual que existe entre un almacn propiamente dicho y los llamados centros de distribucin cuya finalidad no es el almacenaje.
Gestin de calidad y procesos de mejora continua

Autores:
MARTA SAGUESA SNCHEZ RICARDO MATEO DUEAS LAURA ILZABACHE IZQUIERDO 14

Ao: 2008

Resumen: en los ltimos decenios, se ha reconocido que la calidad se ha vuelto tan importante, que el control no puede ser el nico instrumento, para asegurarla, si no tambin tomar en cuenta las herramientas de calidad 5 S. Adems se ha reconocido que para logr ar los productos de calidad, tambin los procesos y los sistemas tienen que cumplir con las demandad de calidad.

Conclusiones: Las 5 S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos u asociaciones. Las 5 S se basan en gestionar la forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren mantenerlas. esfuerzo y perseverancia para

2. ATENCIN EN EL ALMACN a) Almacn 1. Definicin o Garca Daz, Lourdes collazo Prez, Arstides Ayala Bcquer (1987), Para poder hablar de un almacn, en primer lugar deberamos definir su concepto: un almacn es bsicamente, un espacio, recinto, edificio o instalacin donde se suele guardar la mercanca, para al mismo tiempo pueda hacer otras funciones como por ejemplo el acondicionamiento de productos determinados, hacer cambios, etc.

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o Romero Prez Jorge Luis (1999), Un almacn es un lugar o espacio fsico para el almacenaje de bienes y, en su caso, su venta al por mayor. o Valds Palacio Armado (1984), Los almacenes son una

infraestructura imprescindible para la actividad de todo tipo de agentes econmicos transportistas, (agricultores, ganaderos, mineros, industriales, comerciantes,

importadores,

exportadores,

intermediarios, consumidores finales, etc.)

2. Tipos de almacn o Segn Calimeri Michelle (1980): Almacn cerrado: Como su propio nombre lo indica, son cerrados, espaciosos y aislados, provistos de paredes y techos, con puertas y ventilacin propia. Su uso est prescrito para productos que por su valor, o caractersticas especiales, requieren de mayor control, ya sea este de seguridad contra robos o deterioros, o de almacenamiento en algn permetro especial. El almacenamiento cerrado puede darse en forma de simples cuartos de almacn, entre pisos, o cuartos especiales, protegidos de luz y dotados de equipos para el acondicionamiento de la temperatura. Almacn al aire libre: Es usado para materiales que por su volumen, peso o por su propia naturaleza, no pueden almacenarse en un lugar cerrado, se establece reas libres para su depsito, en ellos, el material se coloca sobre la plataforma, a fin de evitar el contacto con la humedad del piso. Almacn cobertizo:
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Este tipo de almacn es una combinacin de los anteriores y se le denomina techado. Se usa para productos que requieren mxima ventilacin, ms proteccin total contra otros factores climatolgicos. Es recomendado para productos de rpida rotacin. 3. Distribucin de almacn (Layout)
El concepto de LAYOUT alude a la disposicin fsica de las diferentes reas dentro del almacn, as como ala de los elementos constituidos insertos en ellos. Constituyen, sin duda alguna, la parte tcnica ms delicada en el diseo de un almacn, ya que layout condiciona de forma permanente al funcionamiento del mismo.

4. Clasificacin de almacenes o Almacenes industriales Comprende el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las materias primas y los productos terminados. Entre los almacenes industriales tenemos: Almacn de materia prima: almacena las materias primas que intervienen directamente en la composicin de los productos terminados. Almacn de productos semielaborados. Dedicado al almacenamiento de los materiales que ya han sufrido algunas transformaciones en el proceso productivo y resta efectuar otras operaciones para lograr el producto terminado. Almacn de piezas separadas: destinado al almacenamiento de las piezas, los subconjuntos y suministros que entran a la composicin del producto final.

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Almacn de piezas de recambio: para el almacenamiento de piezas al servicio de post- venta, con el objeto de efectuar reparaciones en el producto vendido. Almacn de productos terminados: destinados al almacenamiento de productos para ser suministrados al cliente. o Almacenes de distribucin:
Destinados a almacenar y vender los artculos, productos y mercaderas colocadas a disposicin del consumidor.

5. Depsitos:
Lugar concebido y adquirido para las mercaderas en el depsito por trato del depositante y el depositario.

6. Importancia
La recepcin adecuada de materiales, mercancas y de otros artculos es de vital importancia, puesto que la gran mayora de empresas logran obtener un mayor beneficio econmico, enfocndose en mejorar el rea de almacn y as lograr tener una mejora en lo que concierne a recepcin y almacenamiento de mercancas.

b)

Atencin en almacn 1. Definicin

o Bowersox (2007), el principal valor de la logstica es atender los requerimientos del cliente al mismo que mantiene la eficacia en los costos. o Cooper (2007), la atencin en el almacn representa la funcin de la logstica para satisfacer el concepto de mercadotecnia. 2. Atributos de atencin en almacn Segn Garca Cant Alfonso (1988): o Disponibilidad
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Es la capacidad de tener inventario cuando el cliente la necesita. Aunque esto parece muy sencillo, muy a menudo una organizacin gasta bastante tiempo, dinero y esfuerzo para generar una demanda del cliente y despus no tiene el producto disponible para cumplir sus requerimientos. La prctica tradicional en muchas organizaciones es almacenar inventario en previsin a los pedidos del cliente. De hecho, la clave es lograr altos niveles de disponibilidad al mismo tiempo que se minimiza la inversin general en el inventario y en las plantas. Los programas exactos de disponibilidad del

inventario no se consiguen o administran con promedios; la disponibilidad se basa en tres medidas del desempeo: o Frecuencia del stock out Ocurre cuando una empresa no tiene productos disponibles para cumplir la demanda cliente. El problema de la regularidad es fundamental para las operaciones logsticas eficaces porque cada vez es ms comn que los clientes especifiquen una fecha deseada e incluso un horario especifico de entrega al hacer un pedido. o Flexibilidad Implica la capacidad de la empresa para atender las situaciones especiales y las solicitudes singulares o inesperadas del cliente. La capacidad logstica de una empresa se relaciona directamente con su
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capacidad de atender circunstancias inesperadas. Las situaciones que comnmente requieren

operaciones flexibles son: Un cambio en el acuerdo de servicio bsico, una modificacin en el lugar de la entrega. Soporte de programas nicos de ventas o de mercadotecnia. Introduccin de productos nuevos. Retiro de productos. Interrupcin del suministro. Personalizacin del suministro. Personalizacin por una sola vez del servicio bsico para clientes o segmentos especficos. Modificacin o personalizacin del producto mientras esta en el sistema logstico, como colocacin empacado. Tasa de abastecimiento Mide la magnitud o el impacto del de precios, organizacin o

agotamiento de las existencias durante un tiempo determinado. Pedidos embarcados completosEs la medida ms exacta del desempeo en la

disponibilidad de productos. Tener todo lo que pide un cliente es el estndar de desempeo aceptable. o Desempeo operativo: Se refiere al tiempo requerido para entregar el pedido de un cliente. Ya sea que el ciclo de desempeo en cuestin sea la atencin al cliente, el
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apoyo para la fabricacin o las adquisiciones, el desempeo operativo se especifica en trminos de velocidad, la regularidad, la flexibilidad y la

recuperacin ante un funcionamiento defectuoso.

Velocidad Es el tiempo transcurrido desde que un cliente establece la necesidad de hacer un pedido hasta que el producto le es entregado.

Regularidad Se mide por el nmero de veces que los ciclos reales cumplen el tiempo planeado para su terminacin. Aunque la velocidad del servicio es importante, casi todos los administradores de la logstica le asignan mayor valor a la regularidad porqu afecta directamente la capacidad del cliente para planificar y efectuar sus propias actividades.

Recuperacin ante su funcionamiento defectuoso Sin tomar en cuenta el nivel de refinanciamiento de las operaciones logsticas de una empresa, en algn momento, algo saldr mal.

El desempeo contiene de los compromisos de servicio de manera diaria es una tarea difcil. Lo ideal es poder implementar ajustes para evitar o atender situaciones especiales, con la cual se enva el funcionamiento defectuoso.

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o Confiabilidad del servicio: Implica los atributos combinados de la logstica que tiene que ver con la capacidad de una empresa para realizar todas las actividades relacionadas con pedido, al igual que proporcionar a los clientes la informacin importante de las operaciones logsticas y el estatus. La confiabilidad puede representar que los

embarques lleguen sin daos, que las facturas estn correctas y libres de errores, que los embarques se enven a los lugares correctos y que el envi incluya la cantidad exacta de productos solicitados. o Ordenes perfectas: Lo definitivo en el servicio logstico es hacer todo bien, y hacerlo desde la primera vez. No es suficiente llevar un pedido completo para entregarlo a destiempo. Tampoco es suficiente entregar el pedido completo a tiempo pero llevar una factura incorrecta o incurrir en daos en el producto durante el proceso de manejo y transporte. Segn Novack y J. Tomas (2004), la definicin de una orden perfecta es que debe entregarse completo, a tiempo, en el lugar correcto, en perfectas condiciones, y con la documentacin completa y precisa. o Plataforma de servicio bsico: Para implementar una plataforma de servicio bsico es necesario especificar el nivel de compromiso para
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todos los clientes en trminos de disponibilidad, desempeo operativo, confiabilidad. 3. Principios de atencin en almacn para la organizacin Hemos de tener en cuenta que el objeto bsico de una organizacin eficiente del almacn se basa

fundamentalmente en dos criterios: Maximizar el volumen disponible en trminos de metros cbicos. Minimizar las operaciones de manipulacin y transporte interno. Ya que ambos casos significan un costo adicional al producto sin ningn valor aadido, tenemos

necesariamente que hacer referencia a dos conceptos: o Principio de popularidad: Este principio se basa en la idea de que

normalmente una pequea gama de productos representa la mayor parte del volumen de

manipulacin, en un almacn, independiente de su valor o importancia para la venta, mientras que el resto de los productos (posiblemente entre un 60 u 80%), apenas representa un 20% del total de manipulaciones. Obviamente, este grupo de productores sugiere un sistema de localizacin eficaz que a su vez minimice los espacios recorridos al efectuar la seleccin de pedidos (picking de producto).

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A su vez, podramos dividir idealmente el almacn en dos reas: Almacn productos. reas de picking, que contiene una cantidad fija de productos para atender a las necesidades de servicios de un periodo corto (por ejemplo: una semana). general, que alberga todos los

o Sistema de posicionamiento y localizacin: Los productos se pueden situar en el almacn de dos formas diferentes: Sistema de posicin fijo Sistema de posicin aleatoria

En los sistemas de posicin fija, cada producto ocupa una posicin permanente dentro del rea asignada en el almacn, por la cual existe una relacin biunvoca entre hueco disponible y producto almacenado, de tal manera que cuando no hay stock, el hueco queda vacio pero reservado para el producto asignado; mientras que los sistemas de posicin aleatorio, con su nombre indica, los productos se colocan en cualquier hueco que este vaco dentro del rea asignada de almacn , pudiendo cambiar su posicin en funcin del espacio disponible y criterios de productividad. En la jerga de almacenes a estos sistemas de posicin aleatoria se le llama tambin sistemas caticos.
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Ventajas e inconvenientes: Cabe mencionar los siguientes: Posicin fija: En sistemas menudos, facilita la localizacin e identificacin del producto. Permite asignar al artculo un nmero de ubicacin en el almacn, que facilita al operario la

identificacin, localizacin y control del producto escogido. Requiere ms espacio disponible en el almacn, pudiendo ser muy ineficiente cuando hay un alto nivel de stock out. Dificultad de mantenimiento del sistema y falta flexibilidad. Posicin aleatoria: Reduccin del espacio necesario (entre 20 y un 25%) Con sistemas automatizados se consigue un alto rendimiento del almacn (optimizacin de rutas de recogida). Mayor flexibilidad y facilidad de mantenimiento. Muy recomendable en sistemas automatizados y poco eficientes en sistemas manuales, salvo en almacenes pequeos. 4. Ciclos de almacenamiento:

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El ciclo de almacenamiento est formado por 4 subsistemas siendo los siguientes: o Recepcin: Este primer paso se encarg de recibir y verificar los artculos que ingresaron por compra o devolucin. Para esto de coordinar las actividades de transporte, manipuleo e ingreso en almacenes de los materiales adquiridos. o Almacenamiento: El segundo paso es el almacenamiento que consiste en la ubicacin adecuada de los materiales recibidos dentro del almacn, ubicndolos de tal forma que su ubicacin sea rpida y sin errores.

o Despacho y distribucin: Dentro del ciclo de almacenamiento la distribucin se encargara de hacer llegar al cliente o usuario, los materiales requeridas. o Control: En este ciclo se ejecuta el control de existencias demandadas, colocacin y codificacin de los materiales. 5. Sistemas de almacenaje o Almacenamiento en bloque: para la produccin, en las cantidades

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Este sistema, tambin denominado almacn compacto, se puede utilizar tanto para productos paletizados como para no paletizados e implica un apilamiento de los productos, unos encima de otros, formando bloques compactos en el almacn; lo que representen evidentemente un mnimo de costo, ya que no necesita infraestructura especial, pudindose manipular de forma manual (paquetera) o bien con equipos sencillos, como son las carretillas elevadoras convencionales, cuando los productos estn paletizados. Sin embargo, hemos de destacar como principales inconvenientes: Posibilidad de deterioro de los productos si no existe un empaquetado consistente. Dificultad de la rotacin natural del stock, ya que se tiende a sacar los ltimos productos apilados. El recuento y control fsico de los productos es problemtico debido a su compactacin. El volumen de almacenes es poco eficiente si no se apila a una altura suficiente. Este sistema se utiliza frecuentemente en almacenamiento transitorio, tales como productos pendientes de clasificar, control de calidad, etc. o Estanteras fijas: Las estanteras fijas constituyen los elementos ms convencionales y universalmente empleados en los

almacenes, para albergar productos tanto paletizados como no paletizados, su instalacin requiere normalmente el apoyo de expertos, ya que obliga a hacer un clculo de estructuras en funcin
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de

las

alturas

requeridas,

distribucin de la carga, peso y volumen previsto de los productos a almacenar. Dentro de sus principales caractersticas tenemos: Su instalacin requiere un lay-out especfico, diseado normalmente (estantero). A su vez, hay que determinar los elementos de mantenimiento, carretillas elevadas, recoge pedidos, etc. En funcin de altura y anchura de los pasillos diseados, as como de los sistemas picking previstos. Sus principales ventajas son: Buena localizacin de los productos almacenados. Posibilidad de automatizacin. Buena utilizacin del volumen si ampliamos pasillos estrechos. Flexibilidad para ampliacin y cambios de organizacin. con el asesoramiento del fabricante

6. Procesos operativos de almacenaje o Flujos de entrada: Corresponden a todas las actividades tpicas con los procesos de recepcin de mercancas, bien sean

procedentes de fbrica, proveedores o transferencias de stock desde otro almacn. Asimismo, se incluyen las devoluciones de venta o procesos de retorno de materiales en general.

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Comprende las siguientes actividades: Recepcin de camiones, aceptacin del envo y descarga de la mercanca. Control de la recepcin, supone simplemente la aceptacin de que los productos recibidos sean entregados en el lugar indicado. Emisin del documento de entrada en el almacn, supone un recuento fsico real del producto. Control de calidad del producto, indicando las

cantidades rechazadas en el documento de entrada. Reacondicionamiento fsico del producto, paletizacin y etiquetado de la mercadera. Ubicacin fsica en las reas de almacn

correspondientes. Comunicacin de la entrada a procesos de datos para la actualizacin de los registros de stock. o Flujos de salida: Engloba las siguientes actividades: Venta de productos. Devoluciones y cambios de productos. Entregas a la fbrica para la produccin. Consignaciones. Destruccin de productos obsoletos Regalos. Consumo propio.

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Para la mayora de estas operaciones son necesarios los albaranes de salida con las firmas correspondientes. En ocasiones estos documentos se transmiten a travs de teleproceso, junto con el resto de documentacin para la expedicin, en este caso la documentacin original quedara en el departamento de gestin de la empresa emisora a efectos de control interno. o Picking: Analizando los procesos a seguir mediante el picking nos encontramos con los siguientes pasos que debe de realizar el operario del almacn, uno por uno: Traslado de la mercanca a la estantera

correspondiente. Reconocimiento del producto. Extraccin y punteado de la cantidad retirada. Traslado al prximo punto de recogida para repetir la operacin. Transporte de los artculos a la zona de preparacin de pedidos. Descarga de la mercanca. Regreso con el equipo al lugar de origen.

Los procesos de picking pueden absorber 2/3 de la mano de obra total del almacn, si tenemos en cuenta que un rendimiento ptimo lo podramos cifrar entre 70 y 1200 paquetes por hora. 7. Importancia: El almacenamiento de mercancas ha sido muy importante en la historia del comercio internacional debido a que con esta
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accin importante dentro de la conformacin de los negocios a gran escala en el mercado, se ha logrado recuperar, mantener y/o nivelar el estado de atencin de ciertos servicios transnacionales. Es por esto que se procura que las empresas que tienen una importante accin de conformacin en el rango mercantil, se preocupen especialmente por sostener un servicio que logre superar los problemas propios de las diferentes formas de envo de mercanca gracias que esta accin tan fundamental dentro de los servicios generales de transporte internacional logre conjuntar de forma inmediata y segura las atenciones del cliente. Por lo tanto, el

almacenamiento de bienes considera varios niveles de apropiacin y de servicio que comienzan exclusivamente con la adaptacin del espacio para poder llevar a cabo esta realizacin. Se trata en ltima de la adecuacin del entorno que permitir guardar todo lo apreciado con el servicio de categora que se logra constituir como una parte importante del poder brindar a la persona el espacio suficiente para conformar lo que se llama aun ciclo de oportunidades personales. 3. HERRAMIENTAS DE CALIDAD 5 S a) Definicin: Deming W. E. (1972),representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesa que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar.
Imai Massaki (2002), Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido comn y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen (ver nuestro Tipo de calidad del mes de Noviembre de 2003), en cualquier empresa ya sea una 31

empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarizacin, 5 S y eliminacin del muda (desperdicios).

b) Descripcin: Por otra parte, la metodologa pretende: o Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. o Reducir gastos de tiempo y energa. o Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. o Mejorar la calidad de la produccin. o Seguridad en el trabajo.

Estas no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la planta o entidad, es ni expertos fundamental que posean

conocimientos

sofisticados,

implantarlas

mediante una metodologa rigurosa y disciplinada. Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. 1. Seiri (organizacin) Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: o Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao. Sin
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embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: es posible que se tenga papel guardado para escribir y

deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere. o De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica). o De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica). o De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo. o De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. o Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario. Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton).
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El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

2. Seiton (orden) Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.

Normas de orden: Organizar racionalmente el puesto de trabajo

(proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte). Definir las reglas de ordenamiento. Hacer obvia la colocacin de los objetos. Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario. Clasificar los objetos por orden de utilizacin. Estandarizar los puestos de trabajo. Favorecer el 'FIFO' (en espaol, PEPS) primero en entrar primero en salir.

3. Seiso (limpieza)
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Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la

maquinaria.

Normas de limpieza: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas. Volver a dejar sistemticamente en condiciones. Facilitar la limpieza y la inspeccin. Eliminar la anomala en origen.

4. Seitketsu (control visual) Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas. Favorecer una gestin visual. Estandarizar los mtodos operatorios. Formar al personal en los estndares.
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Metodologa Involucrar a todos los niveles de la organizacin. Disear un plan de accin a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al orden y limpieza que debe de existir.

Revisin constante por parte de los mandos. Mtodos de gestin visual. Considerar colores formas e iluminacin. Estandarizacin de los uniformes e higiene del personal.

5. Shitsuque (disciplina y habito) Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una

comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.

c) Pasos comunes de cada una de las etapas La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:
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Preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de actividades. Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc.

Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin se ejecutan. Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

d) Implementacin Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento. Como kaizen hace frente a la

resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios: Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros. Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados. Eliminando las diversas clases de desperdicio,

haciendo ms fcil el trabajo de los operadores,

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reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio.

La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina estn siempre

participando en las 5 S, asumen un inters real en el kaizen y se puede confiar en su adhesin a los estndares. Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo; reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminacin del desperdicio. La eliminacin del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S. Seala anormalidades, tales como productos

defectuosos y excedentes de inventario. Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador. Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanceadas, averas en las mquinas y demoras en las entregas. Resuelve grandes problemas de logstica de una forma simple. Hace visibles los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin. Reduce los accidentes industriales mediante la

eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.
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Mejora la confiabilidad de las operaciones

e) Paradigmas que imposibilitan la implantacin de la 5 s En una empresa han existido y existirn paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la direccin para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la direccin con su mirada atenta permanente de la actuacin de sus colaboradores, el estmulo y reconocimiento es

fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los operarios ser clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal. Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se desarrollen con xito en las empresas son:

o PARADIGMAS DE LA DIRECCIN Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S:

PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos sin parar.

La direccin ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto de trabajo es ms productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de
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averas como el polvo, lubricacin en exceso y fuentes de contaminacin. PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio.

Para que perder tiempo la direccin considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5S. PARADIGMA 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversin para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento. PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo... Algunas personas consideran slo los aspectos visibles y de esttica de los equipos son suficientes. Las 5's deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la mquina la que permite identificar averas o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspeccin de mantenimiento preventivo en la planta. PARADIGMA 5. Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale ms barato
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El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado nicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea

aprovechado por la compaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.

PARADIGMA DE LOS OPERARIOS La aplicacin de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios:

PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar.

A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su estacin de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa. PARADIGMA 2. Llevo 10 aos... porqu debo limpiar? El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminacin si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de produccin asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del
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orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad. PARADIGMA 3. Necesitamos ms espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucede cuando al explicar las 5 `s a los trabajadores, su primera reaccin ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...." Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos sean innecesarios. PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5's Puede ser muy difcil implantar las 5's en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fbricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminacin de polvo o contaminacin. Las 5's ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plsticas de seguridad que permitan la observacin del funcionamiento de los equipos; o la aplicacin de las 5's en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios. f) Consecuencias El resultado se mide tanto en productividad como en satisfaccin del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementacin de cualquiera de las otras
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herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organizacin exista un alto grado de disciplina. La

implementacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.

g) Importancia Las 5s es una forma metdica y estandarizada de asegurar que haya un lugar para cada cosa, y que cada cosa este en su lugar. La importancia radica en que te hace analizar para cada tarea especfica: Qu necesitas? Dnde lo necesitas? Cundo lo necesitas? Cunto necesitas? Adems de que identifica todo aquello que no es necesario, para que lo retires del sitio especfico que estas analizando. Al tener un buen sistema de administracin visual (porque slo tienes lo necesario y est a la vista), puedes darte cuenta inmediatamente de las desviaciones, para que as puedas corregirla. Se puede hacer 5s en procesos de manufactura o procesos transaccionales (como el correo electrnico). Este en un proceso que nunca tiene fin, porque siempre habr algo que mejorar.
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

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Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.

Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.

Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete

Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo

Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S

Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total

Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.

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D. HIPTESIS CUADRO N 1 OPERCIONABILIDAD DE LA VARIABLE

Variable dependiente
- Cuenta con jornadas de limpieza diaria es un proceso de cumplir con una orden de pedido que Atencin en almacn debe entregarse completo, a tiempo, en el lugar correcto, en perfectas condiciones y con la documentacin completa y precisa H1: si aplicamos adecuadamente la herramienta de calidad 5 S entonces se mejorar la atencin en almacn de la empresa BACKELS SAC en el 2012. Higiene Equipamiento Infraestructura Distribucin Tiempo Kardex - Cuenta con personal especifico para la limpieza de productos - Cuenta con el espacio adecuado para el desarrollo de la actividad - Cuenta con el equipamiento adecuado - Cuenta con un plano de distribucin visible - Cuenta con clasificacin de mercadera - Cuenta con plan de accin diaria - Cuenta con control de mercadera defectuosa - Cuenta con un sistema adecuado de registro de mercadera Gua de observacin

Definicin

Hiptesis

Indicadores

Subindicadores

Instrumento

Elaboracin: Prez Guevara Carlos

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E. DISEO DE INVESTIGACIN APLICATIVO El diseo de investigacin aplicativo para la empresa BAKELS TRUJILLO SAC ser el siguiente.

GE= O1 X O2
GE: grupo experimental O1: pre observacin O2: post observacin X: herramienta de calidad 5 S 1. Sujetos de la investigacin: Poblacin Muestra La poblacin muestra sern los 10 trabajadores, en el almacn, de la empresa BAKELS TRUJILLO SAC

CUADRO N 2 OPERARIOS DE LA EMPRESA BAKELS

CODIGO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NOMBRE CARLOS RAUL LUIS RAMON GUSTAVO RAMON RAUL JOSE MARIO JUANA

APELLIDO ESPEJO CORDOVA FERRER CASTAEDA GOICOCHEA ZAVALETA IGUZQUIZA RUIZ MURAKAMY CASTRO NEGREIROS GOICOCHEA DEXTRE PLASCENCIA CASTRO ZEGARRA SALINAS TRUJILLO GUZMAN BARRON

DIRECCION

DNI

Edad TELEFONO 22 18 20 21 23 28 27 28 18 20 299999 287523 212667 200191 475239 262763 250287 237811 412859 200383

TIEMPO DE SERVICIO 3 1 3 3 5 4 5 5 0 0

Estado Civil Soltero Viudo Divorciado Divorciado Casado Soltero Soltero Soltero Viudo Viudo

AV. RICARDO PALMA 760 179986289 EMANUEL KANT 473 AV. MANSICHE 758 AV. ESPAA 753 AV. TUPAC AMARU 365 AV. SANTA 365 LOS SAUCES 258 SOCRATES 365 AV. EJERCITO 258 FRANCISCO LAZO 254 199994999 420047259 140055969 180073389 400082099 420090809 440099519 180116939 100125649

Fuente: Empresa BAKELS Trujillo SAC

2. Tcnicas, procedimientos e instrumentos. a) De recoleccin de informacin.

o Observacin. o Identificacin del problema. o Planteamiento de objetivos, generales y especficos. o acopio de antecedentes. o operacionalizacion de la variable. o planteamiento de hiptesis. o diseo de la investigacin. o definir la poblacin - muestra.

c) De procesamiento de informacin o Frmulapara la media aritmtica. La media aritmtica es un promedio estndar que a menudo se denomina "promedio".

o Formula de la varianza. Expresin de la varianza muestral:

Expresin de la varianza poblacional:

Donde

es el valor medio de

o Formula de la desviacin estndar.

Expresin de la desviacin estndar poblacional:

Expresin de la desviacin estndar muestral:

o Formula para determinar el tamo de muestra.

Cualitativa VARIABLE (Proporcin Poblacional)

Cuantitativa (Promedio Poblacional)

POBLACION INFINITA (Cuando no se conoce N)

Z 2 P(1 P) n0 E2

Z 2S 2 n0 E2

POBLACION FINITA (Cuando se conoce N)

Z 2 P(1 P) N n 2 E ( N 1) Z 2 P(1 P)

Z 2S 2 N n 2 E ( N 1) Z 2 S 2

F. Recursos Humanos:

1. Responsable del Proyecto: o Arqueros Avalos Alexander o Ortiz aupariZayda o Paredes Ravelo Cesar o Perez Guevara Carlos o Piella Veliz Carlos 2. Coordinacin / Asesor: o Gladys Pea Pazos 3. Personal de Apoyo: o Carlos Espejo Crdova o Ral Ferrer Castaeda o Luis Goicochea Zavaleta o Ramn Iguzquiza Ruiz o Gustavo Murakamy Castro o Ramn Negreiros Goicochea o Ral Dextre Plascencia o Jos Castro Zegarra o Mario Salinas Trujillo o Juana Guzmn Barrn 4. Bienes: o Material de Escritorio:
Mesa de Estudio Sillas

Carpetas Cmara Can Multimedia (alquiler) Computadora Completa Impresora Telfono

o 2.2.2 tiles de Oficina:

Lapiceros Dos millares de papel bond A4 Tres juegos de plumones grandes de colores:

Rojo, azul.

Tres correctores Tres juegos de lapiceros de colores:

Negro, azul y rojo.

Tres lpices tcnicos 2B Dos borradores de lpiz y dos de lapicero Una regla Seis CD Dos limpiatipo Tres cuadernillos de apuntes Seis folders Manila A4 Dos grapadoras Dos cajas de grapas Tres resaltadotes Dos cartuchos de tinta para impresora negro.

o Material Bibliogrfico:
Libros Separatas

Tesis Estudios diversos Notas de internet Estudios del tema

o Servicios:
c.1. Internet c.2. Telfono c.4. Fotostticas c.5. Digitacin c.6. Movilidad c.7. Alquiler de Can Multimedia c.8. Luz c.9. Agua en bidones c.10 Refrigerios

G. FINANCIAMIENTO Y PRESUPUESTO:
PRECIO UNITARIO S/. 300 300 200 100 PRECIO TOTAL S/. 300 300 200 100

NATURALEZA DEL GASTO 52 Personal: 521131 521131 521131 53 Bienes:

DESCRIPCIN DEL GASTO Asesor Psiclogo Estadista Tcnico

CANTIDAD 1 1 1 1

531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 531130 53 Servicios: 531139 531139 531139 531139 531139 531139 531139 531139 531139 TOTAL

Papel Bond A4 Correctores Plumones grandes: " rojo " azul Lapicero de colores " negro " azul " rojo " verde Lpiz tcnic 2B Borrador de lpiz Borrador para tinta Regla CD Cinta scotch grande Caja de limpiatipo Flder manila A4 Grapadora Caja de grapas Resaltador verde Cartucho de tinta HP negro

2000 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 6 2 2 6 2 2 3 2

0,025 2,3 1,2 1,2 0,8 0,8 0,8 0,8 1,2 1 1 2,5 3,2 1,1 2,3 0,4 5 5 2 55

50 6,9 3,6 3,6 2,4 2,4 2,4 2,4 3,6 2 2 2,5 19,2 2,2 4,6 2,4 10 10 6 110

Internet mensual Tarjetas para telfono Fotostticas Digitacin Movilidad Alquiler can multimedia Luz Bidones de Agua Refrigerios

3 3 500 500 1 6 3 6 1

50 20 0,05 0,25 230 35 50 8 150

150 60 25 125 230 210 150 48 150 2238

H. CRONOGRAMA
MESES 2012 ACTIVIDADES
1

Horas Mensuales

Marzo Abril Mayo Junio Julio X 15

Planificacin

Organizacin

X
3

15

Recoleccin de Datos

X
4

30

Procesamiento de Datos

15
5

Redaccin del Informe

30
6

Presentacin del Informe

10

FUENTES DE REFERENCIA A. ALVARES, Jessica La importancia del control interno contable de la logstica en una empresa constructora 2008 Trujillo Per

B. ANAYA, julio Logstica integral 2007 Edit. Esic Madrid Espaa C. ARBONES, Eduardo Logstica empresarial 2010 Edit. Alfaomega grupo editor

BogotColombia D. DONAL, Bowersox Administracin y logstica en la cadena de suministros 2007 edit. Mc Graw Hill Interamericano SantafMxico E. LUJAN, Renan Diagnstico y propuesta de mejora de la gestin administrativa y la logstica en la manufactura del calzado CARUBI SAC 2008 TrujilloPer

ANEXOS

Dicatoria de carlos Aos de los autores Numeraciones de las primeras paginas