Precursores de la administracin

ESCUELA EMPRICA
EXPONENTES

EN QUE CONSISTE

*PETER F. DRUCKER * ERNEST DALE *LAWRENCE APPLEY SE CARACTERIZA BASICAMENTE POR SUS APORTACIONES Y REGISTROS ACERCA DE CMO ADMINISTRAR MEJOR, PROVNIENTE DE ESTUDIOS SUSTENTADOS EN LA OBSERVACION DE CASOS PREVIOS Y DE SITUACIONES REALES, EN LAS QUE SE APLICARON DETERMINAS MEDIDAS QUE CONDUJERON A SOLUCIONES ACEPTABLES. BUSCA ESTABLECER LOS ELEMENTOS COMUNES CUYA APLICACIN FUE EXITOSA EN CADA UNA DE ESAS SITUACIONES Y CASOS VIVIDOS POR LOS ADMINISTRADORES.

CARACTERISTICAS

PETER F. DRUCKER:

FUE UNO DE LOS AUTORES MAS IMPORTANTES DEL SIGLO XX EN LA MATERIA ADMINISTRATIVA LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACION ES LA OBTENCION DE OBJETIVOS EL (ADO) FUE UNO DE LOS MODELOS CLASICOS

ERNEST DALE:

ES CONSIDERADO EL PADRE DE LA ESCUELA EMPIRIOLOGICA PROMOTOR DE LA ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EMPIRISMO CLASICO APRENDER ADMINISTRACION ES APRENDER A TOMAR DESICIONES

LAWRENCE APPLEY:

APORTACIONES

MEDICO DE PROFESION LAS HABILIDADES DEFINITORIAS DE LOS ADMINISTRADORES (TOMAR DECICIONES, COORDINAR RECURSOS Y OBTENER RESULTADOS) LA ADQUISISION DE LA EXPERIENCIA ES CRUSIAL PARA LOS EMPIRICOS. PETER F. DRUCKER: PUBLICO SU OBRA LA GERENCIA DE EMPRESAS, EN LA QUE SOSTIENE QUE EL XITO DE CUALQUIER ORGANIZACINEMPRESARIAL DE NEGOCIOS O NO-DEPENDE ESENCIALMENTE

DEL ENFASIS QUE PONGA EN SUS OBJETIVOS. LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: A LARGO PLAZO (LOS QUE SE LOGRA A UN PLAZO MAYOR DE 1 AO) A CORTO PLAZO (LOS QUE SE LOGRA EN UN PLAZO MENOR A 1 AO) BASICOS (SU LOGRO NO DEPENDE DE NINGUN OTRO) SUBORDINADOS (SU LOGRO DEPENDE DEL LOGRO DE OTROS) PARTICULARES (AFECTA SOLO A UN AREA O DEPARTAMENTO DE LA ORGANIZACIN) GENERALES (AFECTA A TODA LA ORGANIZACIN) PERSONALES O INDIVIDUALES (AFECTA A UNA SOLA PERSONA QUE TRABAJA EN LA EMPRESA) COLECTIVOS (AFECTA A MAS DE DOS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN) EL MODELO APO LOS GERENTES Y SUS SUBORDINADOS IDENTIFICA EN EQUIPO OBJETIVOS COMUNES DEFINIENDO LAS AREAS DE RESPONSABILIDAD DE CADA UNA EN TERMINOS DE RESULTADOS CLAROS, ESPECIFICOS Y CUANTIFICADOS QUE SE ESPERA OBTENER LUEGO DE LA ACCION GERENCIAL.

ERNEST DALE:

PRONOTOR DE LA ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO FORMA DE ENTENDER, EXPLICAR Y ENSEAR LA ADMINISTRACION. RPOPONE EL METODO DE CASOS-DE GRAN ARRAIGO EN LA ESCUELA DE ADMINISTRACION DE HARVARD-PARA FORMAR ADMINISTRADORES EN AHABILIDADES DE DIAGNOSTICO, EVALUAR INFORMACION Y TOMAR DESICIONES RECONOSE QUE LA ESCUELA CLASICA U OPERATIVA SE APOYA EN LA EXPERIENCIA ASI MISMO QUE LA ADMINISTRACION NO ES ALGO QUE SE BASE FORSOSAMENTE EN PRESEDENTES.

LAWRENCE APPLEY:

SINTETIZO EN SU LIBRO EL PODER DE LA ACCION POSITIVA. SOSTIENE QUE LOS BUENOS PRINCIPIOS DE LA GERENCIA SON INTEMPORALES Y SON APLICABLES EN CUALQUIER SITUACION. PRACTICA LOS SISTEMAS Y METODOS PROBADOS POR OTRAS EMPRESAS COMPARANDO SITUACIONES ADMINISTRATIVAS PASADAS CON LAS ACTUALES Y FUTURAS, DEDUCIENDO PRINCIPIOS DE POSIBLE APLICACIN GENERAL.

ESCUELA DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE HENRY FAYOL

EXPONENTES EN QUE CONSISTE

*HENRY FAYOL
EN LA ABSERVACION DE LOS PROCESOS DE LA UNIDAD DE

 CARACTERISTICAS

MANDO Y LUEGO EN LA IDEA DE QUE ES POSIBLE VISUALIZAR LA ADMINISTRACION COMO UN PROCESO, O LLAMADO PROCESO ADMINISTRATIVOS, EN CUAL CONSTA DE: PREVICION PLANIFICACION ORGANIZACIN DIRECCION CONTROL COORDINACION VE LA ADMINISTRACION COMO UN PROSESO UNIVERSAL APLICABLE A CUALQUIER TIPO DE ORGANIZACIN, DE ALLI QUE TAMBIEN SEA IDENTIFICADA COMO ESCUELA DEL PROSESO ADMINISTRATIVO O UNIVERSALISTA. AL MISMO TIEMPO VA APLICANDO EL METODO EXPERIMENTAL RIGOROSO, DESPRENDIENDOSE CONOCIMIENTOS SISTEMATICAMENTE ORDENADOS, REGULADOS POR PRINCIPIOS. LA ADMINISTRACION COMO GERENCIA-ES DECIR, COMO MANAGEMENT-IMPLICA EL PROCESO ADMINISTRATIVO COMPLETO: PLNEAR LO QUE SE VA HACER, ORGANIZAR EL TRABAJO PARA CONSEGUIRLO Y OBTENER LAS MEJORES PERSONAS PARA ELLO, DIRIGIERA EL TRABAJO DE ESTAS (HACER QUE LAS COSAS SE HAGAN) Y EVALUAR EL DESEMPEO DE LAS ACCIONES Y DEL TRABAJO. LOS ADMINISTRADORES CUMPLEN AL MENOS TRES FUNCIONES BASICAS POR MEDIO DEL PROCESO COMPLETO DE ADMINISTRAR: TOMAN DECICIONES COORDINAN RECURSOS OBTIENEN RESULTADOS SE ENCUENTRAN LA DEFINICION DE UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACION, LA NECECIDAD DE SU ENSEANZA, SEIS AREAS DE ACTIVIDAD FUNCIOMAL, CINCO ELEMENTOS DEL PROCESO, CATORCE PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS Y EL PERFIL DEL ADMIMISTRADOR. APORTO LA IDEA DE CONSIDERAR LA ADMINISTRACION COMO UNA ACCION QUE INICIA CON LA PLANEACION Y CONCLUYE CON EL CONTROL, PASANDO POR LAS INTERMEDIAS. EL PROCESO ADMINISTRATIVO SE EXPLICA SEGN LAS CUATRO ETAPAS SIGUIENTES: PLANEACION ORGANIZACIN DIDERCION CONTROL

APORTACIONES

1. 2. 3. 4.

LA PLANEACION ES UN PROCESO Y SUS PRODUCTOS SE DENOMINAN PLANES, TALES COMO LOS SIGUIENTES: OBJETIVOS POLITICAS PROGRAMAS PRESUPUESTOS PROSEDIMIENTOS

ESCUELA CIENTIFICA
EXPONENTES *FREDERICK W. TAYLOR CONSISTIA EN OBSERVAR Y ANALIZAR LAS OPERACIONES EN EN QUE CONSISTE TODOS SUS ASPECTOS, DETERMINAR LOS HECHOS RELATIVOS, EXPERIMENTAR APLICANDO TECNICAS CUANTITATIVAS Y DE RIVAR GUIAS O PRINCIPIOS. SUS PRINCIPALES OBRAS, ADMINISTRAR DE LA FABRICA Y PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION CIENTIFICA, LE VALIERON EL CALIFICATIVO DE PADRE DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA. CARACTERISTICAS SU PRINCIPAL OBJETIVO SE ENCONTRABA EN INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA, MEDIANTE EL AUMENTO DE LA EFICIENCIA EN EL NIVEL OPERACIONAL, ATRAVEZ DE LA APLICACIN DEL METODO CIENTIFICO. PERO LA ADMINISTRACION ES CIENTIFICA NO SOLO POR LA APLICACIN DEL METODO CIENTIFICO,SINO POR DOS RAZONES MAS: 1. POR EL HECHO DE QUE SU DISCURSO ESTA INFLUENCIADO POR CIENCIAS FORMALMENTE CONSTITUIDAS-ECONOMIA, PSICOLOGIA, SOCIOLOGIA, DERECHO, MATEMATICAS, ANTROPOLOGIA, ENTRE OTRAS-. 2. DEBIDO A QUE BUSCA CREAR PRINCIPIOS GENERALES PARA MEJORAR LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL, PRECISAMENTE EN CONTRA DEL EMPIRISMO. EN THE SHOP MANAGEMENT SOSTIENE QUE LOS EMPLEADOS DEBEN SER SELECCIONADOS CIENTIFICAMENTE Y LLEVADOS A PUESTOS DE TRABAJO DONDE LAS CONDICIONES LABORALES SEAN ADECUADAS PARA QUE PUEDAN CUMPLIR LAS NORMAS DE TRABAJO ESTABLECIDO. EL EJE FUNDAMENTAL DE TRABAJO DE TAYLOR ES EL ESTUDIO DE TIEMPO Y MOVIMIENTOS. LA ADMINISTRACION CIENTIFICA SE EXPLICA EN FUNCION DE APORTACIONES TRES IDEAS FUNDAMENTALES: LA APLICACIN DEL METODO CIENTIFICO (OBSERVACION, REGISTRO, COMPARACION, COMPROBACION Y GENERALIZACION) A LA SOLUCION DE LOS PROBLEMAS TIPICOS

DE UNA FBRICA. LA OBTENCION DE PRINCIPIOS DE OBSERVACION GENERAL QUE PERMITE RESOLVER PROBLEMAS O EVITARLOS. LA APLICACIN DE ESTOS PRINCIPIOS, EN SUSTITUCION DE LOS METODOS EMPIRICOS ENTONCES EN USO. EL MERITO DE TAYLOR FUE HABER ELABORADO UN ESTUDIO SERIO Y RACIONAL DEL TRABAJO APARTIR DE LOS SIGUIENTES ELEMENTOS: ANALISIS DE TRABAJO ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO ESPECIALIZACION DEL PERSONAL INSTALAR EN LAS EMPRESAS UNA OFICINA DE PLANEACION ASUMIR UNA ACTITUD METORICA PARA ANALIZAR Y ORGANIZAR. THE MOTION-TIME STUDY ES EL INSTRUMENTO BASICO PARA RACIONALIZAR EL TRABAJO.

LA ESCUELA HUMANO RELACIONISTA

EXPONENTES EN QUE CONSISTE

*GEORGE ELTON MAYO

CENTRADO EN LA SATISFACCION DEL HOMBRE EN LA ORGANIZACIN-COMO INDIVIDUO I COMO PARTE DE UN GRUPO SOCIAL-LA CUAL SE REVIERTE EN UN DESEMPEO EFICIENTE Y DE MAYOR PRODUCTIVIDAD BAJO UN AMBIENTE DE TRABAJO ARMONICO. PARA DOTAR LA ADMINISTRACION DE UNA ALTERNATIVA QUE VINIERA A ENRIQUECER EL PLANTEAMIENTO ORIGINAL DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Y LA TORIA CLASICA. LA ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA LE INTERESA EL INDIVIDUO PUES SE PREOCUPA NO SOLO POR EL BIENESTAR FISICO SINO TAMBIEN POR EL PSICOLOGICO Y SOCIAL. REVOLUCIONO LOS ENUNCIADOS Y LOS PRINCIPIOS BASICOS EN QUE SE APOYABA EL MANAGEMENT QUE BUSCABA LA EFICIENCIA POR LA VIA DEL TRABAJO EN LA LINEA DE PRODUCCION Y POR LA VIA DE LA ESTRUCTURA. EL HUMANISMO TRASFORMOLA FORMA EN COMO SE CONCEBIA AL HOMBRE Y SU TRABAJO. LA ADMINISTRACION DE LA EMPRESA DEBE TRATAR A SUS EMPLEADOS COMO MIEMBROS DEL GRUPO SOCIAL O COMO MIEMBROS DE VARIOS GRUPOS Y RECONOCER QUE LAS PERSONAS ESTAN ALTAMENTE INFLUENCIADAS POR ESOS MISMOS GRUPOS. LA COMUNICACIN ES UN ELEMENTO ESENCIAL EN EL COMPORTAMIENTO HUMANO, YA QUE DEFINE Y CREA ACTITUDES DE APOYO O DE RECHAZO , DE ACEPTACION O DE

CARCTERISTICAS

APORTACIONES

NO ACEPTACION, DE ALTA O BAJA MORAL, DE SEGUIMIENTO O DE NO SEGUIMIENTO. LOS EXPERIMENTOS EN HAWTHORNE DEMOSTRARON QUE EL COMPORTAMIENTO DEL INDIVIDUO SE APOYA POR COMPLETO EN EL GRUPO AL CUAL PERTENECE Y QUE ESTABLECE SUS PROPIAS <REGLAS> CONFIRMAN QUE DICHOS GRUPO DEFINEN SUS PROPIAS REGLAS DE COMPORTAMIENTO, VALORES, REENCIAS Y EXPECTATIVAS QUE EN MUCHAS OCACIONES SE CONTRAPONEN A LA QUE TIENE DEFINIDAS LA EMPRESA. SOSTIENE QUE LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA TRAE COMO CONCECUENCIA LA DESINTEGRACION DE LOS GRUPOS PRIMARIOS DE LA SOCIEDAD. LA ESCUELA HUMANO RELACIONISTA ESTABLECE LOS SIGUIENTES PUNTOS: EL COMPORTAMIENTO LABORAL INDIVIDUAL ESTA DETERMINADO POR UNA COMPLEJA SERIE DE FACTORES, EXISTIENDO PREPODERANCIA DE LOS SOCIALES SOBRE LOS FISICOS. EL NOTABLE INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD SE DEBE A LA ESPECIAL ATENCION DEL EMPLEADO MEDIANTE LA MANIPULACION DE LOS FACTORES SOCIALES-ELEVAR LA MORAL, CREARLES SENTIDO DE PERTENENCIA, FOMENTAR LAS INTERELACIONES INFORMALES, MEJORAR LA COMUNICACIN E INFORMACION. LOS ADMINISTRADORES DEBEN CAMBIAR SU ACTITUD AUTOCRATICA POR UNA HUMANISTA TRATANDO DE COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL MEDIANTE LA INVESTIGACION DE SUS NECESIDADES Y LA APLICACIN DE SATISFACTORES ADECUADOS.

1903 Administracin Cientfica Taylor,Gantt, Gibreth 1909 Teora Burocrtica Max Weber 1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick 1932 Teora Relaciones Humanas Elton Mayo 1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni 1951 Teora de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy 1954 Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel 1957 Teora del Comportamiento Hebert Alexander Simon 1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris 1972 Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns ESTUDIOS REALIZADOS POR FREDERICK TAYLOR Y HENRY FAYOL Frederick Winslow Taylor. Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia e el ao 1856 y muere e 1915. ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin e los E ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas alto. Est permiti darse cuenta de las afectaciones que daban los obreros a las mquinas. Se dedic al estudio sistemtico del mejoramiento de los mtodos y procedimientos utilizados en e trabajo masivo, y a la creacin de normas para la evaluacin del grado de eficiencia de los trabaja

A Taylor se le considera como el "Padre de la Administracin Cientfica"; porque fue el pionero de trabajos de investigacin, que revolucionaron, no solamente la Administracin, en general, sino tam la Administracin de Personal, en particular; ya que sent los principios que consideraban que el t era factible de ser estudiado y analizado, utilizando los mismos procedimientos, que emplean los cientficos en sus laboratorios. Esta idea qued plasmada en los "Estudios de tiempos y movimientos"; por medio de los cuales se observaba y cronometraba cada movimiento que realizaba un mismo trabajador, en llevar a cabo a operacin en particular. De esta manera se procur suprimir los movimientos innecesarios y sustituir los movimientos lento movimientos ms rpidos; as como el perfeccionamiento de los implementos de trabajo. De esta forma, se lograron establecer tiempos estndares, para cada una de las operaciones estu tomando en consideracin trabajadores trminos medios y trabajadores sobresalientes, a fin de eli los demasiado lentos y estimular a los extraordinarios. Tambin lleg a la conclusin de que a cada trabajador se le debe considerar sus individualidades lo tanto, asignrsele el trabajo, para el cual est mejor interesado y entrenado, de manera de apro al mximo su capacidad potencial, para su propia conveniencia y beneficio de la empresa. Taylor crea que la administracin era la causa y solucin potencial a los problemas de la industria principal inters era que la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la prod y salario mas alto para los trabajadores a travs de la aplicacin del mtodo cientfico. Taylor conc que los trabajadores usaban siempre tcticas dilatorias porque crean que si trabajaban mas rpid quedaban sin empleo y debido a que los salarios por hora o por da destruan el incentivo individua lograr una produccin ms efectiva, pidi una revolucin mental donde se presionaban los interese los trabajadores y de la administracin en un todo beneficio para ambos. Esta revolucin estaba b en cuatro (4) principios: 1. La creacin del mejor mtodo de trabajo. 2. La seleccin y desarrollo cientfico de los trabajadores. 3. la relacin y unin del mejor mtodo de trabajo y el trabajador desarrollado y entrenado. 4. La cooperacin estrecha de los gerentes lo que inclua la divisin del trabajo y la responsabilid del gerente en planear el trabajo.

Su principio incluye el uso de la ciencia, la generacin de la armona y cooperacin grupal, la abste de la mxima produccin y desarrollo de los trabajadores. En resumidas cuentas, Taylor sent los siguientes principios de la "Administracin Cientfica", en c a recursos humanos se refiere; los cuales, con ligeras variantes, siguen teniendo vigencia en nues das: 1. seleccin cuidadosa y metdica de los trabajadores, para cada funcin; 2. entrenamiento previo a sus labores; 3. salarios mas altos para los mejores trabajadores; 4. desarrollo de sus facultades innatas; 5. estimulo de su vocacin; 6. tratamiento considerado y amistoso; 7. diseo de los mtodos de trabajo por expertos, y no por el trabajador mismo; 8. simplificacin del trabajo, eliminando movimientos intiles y substituyendo los movimientos len por movimientos rpidos. 9. perfeccionamiento de los tiles y equipos de trabajo, inventando nuevos y mejores; 10. divisin y especializacin del trabajo; 11. franca colaboracin entre patronos y trabajadores; 12. transferencia del trabajador al puesto que pudiera desempear mejor y ms a gusto; 13. estmulo de la participacin de los trabajadores, mediante premios por sugerencias aceptadas

Henry Fayol. Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de M los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de

Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa. A diferencia de Taylor, los estudios de Fayol se referan a la administracin clsica, el foco era la empresa como un todo, no slo un segmento de ella. Consider que la administracin estaba com de funciones y basa su teoria en cuatro (4) principios bsicos: 1. descomposicin de las actividades administrativas en cuatro elementos. 2. divisin de las actividades de la empresa. 3. considera esencial el desarrollo de actividades tcnicas del trabajador y que stas deberan desarrollarse por escala jerrquica. 4. la aparicin del pensamiento moderno.

Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez entendieran sus principios fundamentales, que se explican a continuacin; 1. divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia pa realizar el trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna. 2. autoridad: los gerentes deben girar ordenes para que se hagan las cosas. Aunque su autorida formal les otorgue el derecho a mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no tambin tengan autoridad personal. 3. disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos qu a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es el resultado de lderes buenos en todos los est de la organizacin, acuerdos justos y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones 4. unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pens que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad. 5. unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigi un solo gerente y con un solo plan. 6. subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener mas peso que los intereses de la organizacin entera. 7. remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadore 8. centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se cen al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deban cargar responsabilidad ltima, pero al mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad sufic para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacinadecuado a cada caso. 9. jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas lneas definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms b la empresa. 10. orden: los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado en el momento indicad personas, sobre todo, deben realizar los trabajos ocupando los puestos mas adecuados para 11. equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin. 13. iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuan puedan presentar algunos errores. 14. espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu.

Fayol consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos estable mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. ESTUDIOS REALIZADOS POR ELTON MAYO

GEORGE ELTON MAYO Nacido en Adelaide, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, muri en Guilford, Surrey el 1 d Septiembre de 1949. Segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa empez a escribir sobre la poltica australiana. Volvi ms tarde a Australia donde se hizo impopu sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estud nuevo bajo la tutora del filsofo Guillermo Mitchell. Ense lgica, filosofa y tica hasta que lleg a los Estados Unidos de Amrica y empez a realiz investigaciones industriales en 1922. Estudi el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacan girar molinos de algodn y observ mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fuer aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacan trabajar a sus inferiores sin d concesiones teniendo como resultado una cada de la productividad hacindose patente la efectivi las pausas o descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que realiz Elton Mayo, el m destacable es el que llev a acabo en la Compaa Western Electric de Hawthorne. Hasta la fecha los estudios se haban centrado en las relaciones mecnicas de la empresa y la ve sociolgica de la misma no haba sido prcticamente contemplada por los estudiosos de la administracin y direccin de empresas. Aport una poltica ms humanista que deba contemplar motivaciones del trabajador as como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimien los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introduccin del campo de la sociologa y la psicologa en las ciencias del comportamiento en el trabajo. Escribi su primer libro en 1933 llamado "Los problemas humanos de una civilizacin industrial". E segundo libro que escribi fue en el ao 1945 llamado "Los problemas sociales de una civilizacin industrial". En 1947 escribi su tercer libro llamado "Los problemas polticos de una civilizacin ind En este libro precis los problemas polticos que se presentan de una civilizacin industrial, estos problemas podran ser funcionarios corruptos y las regulaciones con las que debe de conformarse industria. necesidades, sera los efectos beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia. Esto s puede precisar en los libros que escribi citados anteriormente. Max Weber

Max Weber fue un cientfico social nacido en Erfurt, Alemania 1864. Estudi Derecho en varias Universidades Alemanas, donde tra brevemente como asistente legal. Luego se especializa en Sociologa las Religiones.

Muere en Munich en 1920, dejando un legado de conocimiento que consolidaron las bases para el desarrollo de sistemas de estudio objeto de la ciencia social. Lo mas importante del pensamiento de W fue el anlisis de los conceptos que generaron el Modelo Burocrtico su Teora de Dominacin Racional. Sostuvo adems, que la burocratizacin de los organismos polticos y econmicos de la soci moderna son el desarrollo mas importante en la civilizacin occident

El modelo burocrtico de Max Weber, tiene su origen en el pensamiento econmico y sociolgico. Se desarrolla dentro de la administracin, aprovechando una serie de debilidades que posea la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Pblicas. Se basa fundamentalmente en la consideracin de que los organismos pblic deben funcionar como una mecanismo de relojera. Proponiendo que entes pblicos, deberan tener funciones, normas y procedimientos establecidos y publicados. Dando as a sus integrantes, la oportunid

de especializarse en su trabajo, realizando su tarea cada vez mejor s obstruir las funciones de los dems.

Max Weber establece tres tipos de autoridad, ellas son la Autoridad Legal, la Autoridad Carismtica y la Autoridad Tradicional. Autoridad Legal, es aquella que se obtiene segn el orden establecid las organizaciones la definen y posee carcter formal. La Autoridad Carismtica, es aquella que posee cada individuo de forma natural, e como reflejo del liderazgo, los conocimientos y el talento natural de g a las personas. La Autoridad Tradicional, es aquella autoridad que procede de creencias del pasado, consiste normalmente en Estatus heredados, como ttulos de Reyes, Prncipes, etc. Esta autoridad se manifiesta como Institucional y no en la persona que ostenta el pode

El Modelo Burocrtico de Max Weber, trajo consigo la implementacin de ideas innovadoras que proporcionaron las bases las organizaciones. Estas ideas, mejoraron los procesos en las mism ya que establecan una jerarquizacin. Hacan nfasis en la especializacin, la seguridad y la carrera del empleado. As mismo, la decisiones estaban establecidas por un sistema de reglas impersona que optimizaban el tiempo en la toma de decisiones y definan claram a quien corresponda dicha tarea. Fueron muchas las mejoras que tra consigo este Modelo. Sin embargo, trajo algunas desventajas; La interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos, e exceso de formalismo y papeleo, la despersonalizacin de las relacio laborales y la resistencia al cambio, son algunos de los factores que hecho que hoy al utilizar la palabra Burocracia, las personas piensen un sistema que en vez de agilizar los procesos, los demore mas de lo normal. Estas razones, han desvirtuado el verdadero significado del Modelo Burocrtico como fue concebido por Max Weber.

LYNDALL F. URWICK

Urwick naci en 1891 y fue coronel del ejrcito ingls; ms tarde se dedic a la industr fue presidente de la Urwick Orr and Parteners Ltd, empresa dedicada a la consultora e administracin. Junto con otros partidarios de la teora clsica Urwick recopil, sistematiz y divulg todo un conjunto de conocimientos sobre administracin, integrad una especie de fisiologa de la organizacin. Algunas de sus obras son Papers on the Sci of Administration, The Making of Scientific Management, Management in British Industr Hawthorne Investigations, A Short Survey of Industrial Management.

El mayor mrito del britnico Lyndall Urwick fue el de haber consolidado los conceptos principios desarrollados por Fayol. En su conocida obra The Management Elements (194 expone sus ideas acerca de los principios y del proceso administrativo, siempre tomand Henri Fayol como esencial punto de referencia. As, los elements del Management son: 1. Investigacin.

2. Previsin. 3. Planeamiento. 4. Organizacin. 5. Coordinacin. 6. Mando. 7. Control.

En la literatura administrativa, luego de los trabajos de Fayol, son muy abundantes las propuestas acerca del nmero y naturaleza de los elementos del proceso administrativo afluencia de autores que comentan este tema es tal, que prcticamente no hay un crit nico que nos indique por qu razn deberamos hablar de planeacin y no de previ por ejemplo. En el caso especfico de Urwick, ocurre un desdoblamiento del primer ele de Fayol (la previsin) y la expresa en tres elementos: investigacin, previsin y planeamiento. Es claro para la mayora de nosotros, que todo proceso de planeacin im la actividad de investigar y de prever. Entonces Basndose en qu argumentos se sepa funcin planeacin en dos o tres elementos ms? Este es el punto de discusin.

Para Urwick, una empresa gira en torno a su organizacin, no alrededor de las personas idea ha tenido un gran impacto en la tcnica organizacional de nuestros das, puesto qu realidad cuando se dice que un administrador organiza, lo que efectivamente hace e dividir el trabajo, lo agrupa y lo asigna a unidades organizacionales denominados pues mesas, secciones, oficinas, departamentos, reas, jefaturas, gerencias, direcciones, divisiones, entre otros esquemas de agrupacin de trabajo (funciones, actividades, tar procedimientos, etc). Esta idea confirma la impersonalidad del puesto y del resto de la unidades orgnicas de una estructura. Se organiza el trabajo, no a la gente. De ah la sentencia de Urwick: Un esquema lgico de organizacin debe estar basado en princip establecidos a largo plazo que tengan prioridad sobre las personas. [19]

Una ligera interpretacin de las ideas de nuestro autor, inclinara nuestro juicio a consi que ste desprecia el factor humano. Sin embargo, esta sera la apreciacin ms falsa y errnea acerca del pensamiento administrativo de Lyndall F. Urwick, puesto que si bien teora clsica est centrada en la estructura, es decir, en la organizacin, no deja de reconocer que el trabajo es, finalmente, realizado por la gente.

Urwick aborda tambin el asunto de los principios, tema que no deja de estar presente autores del enfoque clsico y que de hecho constituye la parte medular en el nfasis de asignarle a la administracin un carcter cientfico. Al respecto, como hemos dicho, Ur se preocup en divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. Son 4 lo enunciados que l propone:

Principio de la especializacin: una persona, al realizar una sola funcin, logra desarr habilidades y destrezas en su ejecucin que la hace ms eficiente en el desempeo de tareas. Este principio da origen, en la concepcin de Urwick, a los esquemas organizaci de lnea, staff y funcional, tan mencionados por los administradores contemporneos. S especialistas staff quienes deben coordinar las especializaciones. En el fondo, se trata comentario al principio de la divisin del trabajo esbozado por Adam Smith desde el sig XVIII. Principio de autoridad: en toda estructura organizacional deben existir claras y defini lneas de autoridad; lneas reconocidas y aceptadas por todos, desde la cima de la organizacin hasta la base. Principio de amplitud administrativa (span of control). Este enunciado destaca la idea clsica del tramo de control: un superior no debe tener bajo su mando ms que un nm definido de subordinados. Graicunas habra de desarrollar mejor esta idea, que en esen destaca que no solo se trata de que el superior supervise el trabajo de sus subordinado de que tambin est atento a las mltiples interrelaciones que se dan entre stos y ent stos y el jefe.

 Principio de la definicin. Aqu, Urwick enfatiza la necesidad de que los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada puesto o cargo, as como sus relaciones con los o puestos, deban se claramente definidos por escrito y comunicados a todo el personal d empresa.

Finalmente, debemos concluir que la obra de Lyndall F. Urwick puede sintetizarse en e siguiente pensamiento de Claude S. George, Jr: Suele suceder que las personas que expresan la teora correcta en el tiempo apropiado, hacen una mayor contribucin que pionero cuyas ideas no fueron tomadas en cuenta porque eran demasiado avanzadas pa poca. Es as como Urwick ha servido al continuum de la administracin. [20]

ABRAHAM MASLOW: naci el 1 de abril de 1908 en Brooklyn New york, y muri el 8 de junio de 1970 en palo alto California. fue un psiclogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales

exponentes de psicologa humanista, el desarrollo terico ms conocido d Maslow es la pirmide de las necesidades, partiendo de la teora de la

motivacin, modelo que plantea una jerarqua de las necesidades humana la que la satisfaccin de las necesidades ms bsicas o subordinadas da a la generacin sucesiva de necesidades ms altas o superordinadas.

Segn Maslow, las personas estn dominadas por los impulsos de sus necesidades internas insatisfechas, que orientan y determinan su comportamiento para lo cual se hace necesario conocerlas con el fin de

comprender mejor su comportamiento y utilizar la motivacin como un me

para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones. La jerarqua

necesidades humanas va desde las necesidades fisiolgicas, de segurida

sociales hasta las de estima y autorrealizacin. En el fondo Maslow contri

con una psicologa de la personalidad de los subordinados, con base en el e

de la motivacin humana, haciendo nfasis solo en las necesidades internas del hombre sin considerar la situacin en la que acta.

La teora de la motivacin humana seala que el administrador necesita conocer

mecanismos motivacionales para poder dirigir adecuadamente a las personas de de las organizaciones.

La aplicacin de las teoras de Maslow en la psicologa laboral buscaba afianzar

estima de los trabajadores, ayudarlos a crecer, a autorrealizarse y a innovar en l

empresa. Escribi extensamente sobre el tema, tomando prestadas ideas de otr psiclogos y aadiendo su propia aportacin de forma significativa, destacando,

adems de los conceptos de jerarqua de necesidades y autorrealizacin adem de meta-necesidades, meta motivacin y experiencias sublimes.

Maslow se convirti en el lder de la escuela humanista de psicologa que surgi los aos 1950y 1960, a la que l se refera como la tercera fuerza.

En los ltimos aos de su vida y ya semi retirado de la actividad docente, Maslow

dedic a un gran proyecto terico no acabado: desarrollar una filosofa y una tic concordaran con las hiptesis de la psicologa humanista. El 8 de junio de 1970 en California causa de un infarto del miocardio.
UNIDAD DOS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS 2.1 Cientfica de Taylor 2.2 Enfoque anatmico de la administracin. 2.3 Enfoque humanstico 2.4 Enfoque comportamental o behaviorista. Objetivo.

Es relacionar los principios y necesidades dndole un enfoque humanstico donde e hombre aprende a desarrollarse en la empresa. Introduccin

Con el transcurso del tiempo el hombre ha desarrollado diversas tcnicas y mejoram para administrar mejor las empresas, con la poca de la revolucin industrial dieron consecuencias problemas internos, sobre la produccin y su organizacin dando inic administracin emprica, que vino a ser revolucionada por los ingenieros Frederick T y Fayol, quienes aportaron las bases y principios de la administracin cientfica y moderna, que se sigue utilizando actualmente. Tambien surgieron otros enfoques ta comportamiento de los trabajadores y a las relaciones humanas,, por medio de experimentos e investigaciones, tal es el caso con el efecto en donde solo se necesi tomar encuenta a los trabajadores para que pudieran aumentar el nivel de producci dndoles una mejor calidad de vida , que el trabajador es el ms importante en la em ya que con ellos de ah se comprueba la produccin.

2.1 Cientfica De Taylor.

Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el a 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero e poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasand los dems niveles lleg al puesto mas alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas. Sus obras : "Principios de la administracin pblica" "Fundamentos de administracin cientfica" "Las correas" y muchos tratados ms.

Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin personal y las caractersticas de los trabajos humanos. Principios administrativos unos ejemplos como: 1.- Estudio de Tiempos y movimientos 2.- Seleccin de obreros 3.- Responsabilidad compartida 4.- Aplicacin a la administracin. En la productividad quedan involucradas la eficacia y la eficiencia del desempeo individual y organizacional. La eficacia consiste en lograr objetivos.la eficiencia en obtenerlos con la menor cantidad de recursos MECANISMOS ADMINISTRATIVOS : 1. Estudio de tiempos y movimientos 2. Supervisin funcional 3. Sistemas o departamentos de produccin CARCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS :

1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. 2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacida 3) Que no existen incentivos. 4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos. 5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas. Sus aportaciones. Representaron el inicio de una gran avance en el estudio de la administracin principalmente en el aspecto tcnico.

Fue el primero en realizar un anlisis completo del trabajo al establecer formas precisas de ejecucin. Seleccin de personal y estableci la necesidad del entrenamiento y la especializacin de los obreros.

Las grandes aportaciones del FREDERICK W.TAYLOR. TAYLOR PRODUCTIVIDAD MOTIVACIN OPTIMIZACIN ORGANIZACIN EFECTIVIDAD.

PRODUCTIVIDAD. Lograr que el trabajo se realice con el menor gasto combinado d esfuerzo humano capital y materiales.

MOTIVACIN. Considera que si le da bienes a una persona, en la empresa que recompensen a quienes cumplan mejor su trabajo encomendadas y a los que no cum mejores metas de trabajo se les castiga con sanciones economicas

OPTIMIZACIN. Es donde debe dividirse la responsabilidad entre los directivos y lo trabajadores los jefes deben de guiar y ayudar a sus subordinados y evitar qu gran del trabajo se deje a la iniciativa de los obreros.

EFECTIVIDAD. El estudio de tiempos y movimientos, la seleccin y capacitacin de personal un sistema de incentivos y castigos, la divisin del trabajo.

Racionalizacin del trabajo:

Intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, recib nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). Principios de la administracin cientfica de TAYLOR:

Principio de planeamiento: sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin d mtodo.

Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptit prepararlos para producir mas y mejor.

Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado d acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, par la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros principios implcitos de la administracin cientfica: Estudiar el trabajo de los operarios, hacer un anlisis cuidadoso, eliminar los movimientos intiles y perfeccionar los movimientos tiles.

Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. Y tam es Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas qu sean atribuidas. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin.

Especializar y entrenar a los trabajadores. Establecer premios e incentivos. Controlar la ejecucin del trabajo.

Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero Tambien tuvo muchas crticas ; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablic debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnic otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tamb hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empre estas logran una alta productividad. HENRY FAYOL.

Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra trabajar de gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las empresas ms importantes nivel mundial. Sus obras ms importantes son: "Administracin Industrial y General" "Principios de Administracin General" "Teora General del Estado" Aportaciones:

1.-Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a toda organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin.

2.-reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de l empresa: FUNCIONES BSICAS DE FAYOL. 1)Tcnica: Se encarga de la produccin 2)Comercial: Se encarga de la compraventa 3)Financiera: Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del 6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

emplea

3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de el encontramos: 1) Previsin. (examinar el futuro) 2) Organizacin. (formular estructura) 3) Direccin. (Hacer funcionar los planes) 4) Coordinacin. (Armonizar la informacin)

5) Control. (Verificar los resultados) LOS 14 PRINCIPIOS DEL SR. FAYOL.

1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinado 2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija. 3.UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad. 4.CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no res muy funcional para las empresas. 5.SOBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL : Se debe buscar beneficiar a la mayora. 6.DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa. 7.DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe realizar.

8.ORDEN : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. 9.JERARQUA : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico. 10.JUSTA REMUNERACIN : Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. 11.EQUIDAD : Los beneficios deben ser compartidos ; empresa-trabajadores. 12.ESTABILIDAD : El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo. 13.INICIATIVA : Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hac las cosas. 14.ESPIRIT DE GRUPO : Todos deben de colaborar entre s. .- ANALISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR

Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de v diferentes.

Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace e sentido contrario.

Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del persona Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas. Taylor es prctico, Fayol es terico.

Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho e reconocerlos. 2.2 Enfoque Anatmico De La Administracin. Escuelas de la teora Administrativa

Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como e existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha ocasiona a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal.

Escuela cientfica

Los creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y los Esposos Gibreth y H Gantt, Cientfica. A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica

Por la racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a desarrollan investigaciones experimentales orientadas hac obrero

Las Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en las industrias american europeas, fueron en ocasiones violentas. La contribucin fundamental de la adminis y el surgimiento de esta como la rama especifica del conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teoras administrativas.

Charles Babbage(1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de administracin moderna. Dedic gran tiempo al desarrollo de una maquina calculado la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electr Anticip muchas teoras de Taylor. Capt los inconvenientes del estudio de tiempos. Mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postul las Ventajas de la divisin del trabajo: 1.-Menor tiempo en aprendizaje 2. Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos 3.-Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)Es una de las personalidades ms importante mundo de la administracin; frecuente se llama el padre de la administracin cientfi Naci en German Town estado de Pennsylvania y permaneca a la clase media en 1 ingreso como mecnico a un taller mecnico; rpidamente convirti su departamento uno de los ms productivos y por lo mismo consigui el puesto de jefe en el taller. Ta dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ej el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productivid

Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial que consista en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene una producci estndar se le paga una primera tarifa independientemente de su salario mnimo, si mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera a los trabajadores con remuner la segunda tarifa.

Postulo que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin me Tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende siguientes aspectos:

A) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin de la supervit(Gan de la empresa) deben unirse para aumentar este. b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin.

Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un

de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerenc reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo travs del entretenimiento y de los tiempos u movimientos Escuela anatomista

La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Fr con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros.

En esta corriente llamada teora clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma disposicin de los rganos competente la organizacin. Y de sus interrelaciones estructurales.

De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direcci hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, co departa mentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita un manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fu corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. Escuelas de Administracin emprica.

Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y conside en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realiz estudios basndose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos.

La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempr para otra. 2.3 Enfoque Humanstico Escuela del comportamiento humano o humanstica

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin as como los principios para la seleccin cientfica , Naci la escuela de comportamiento humano, conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre, Los factore influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y s tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del g de trabajadores. El tipo de supervisin es vital para la diferencia, el punto de vista de "hombre maquina " de la ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un tr justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a tra de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin.

George Elton Mayo (1880-1949)Psiclogo de Profesin fue profesor de filosofa lg tica en Australia. Su inters primordial era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con l produccin. Demostr que sin la cooperacin en los proyectos, de ser escuchados, d considerados en igualdad por parte de sus superiores es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados ESQUEMA DE TEMAS DE ESTUDIO CONCLUSIONES DE MAYO.

Conducta irracional. Escasa importancia del dinero para motivar Demasiada importancia de la comunicacin Valor del registro Minoras Experimento la participacin Experimento la importancia de la comunicacin y de la entrevista en si. Experimentos de grupos informales. TODO LE QUE DIJO ELTON MAYO SE REFIERE EN SI EN LA MOTIVACIN. La importancia de la comunicacin de los altos niveles. Que es la entrevista de los trabajadores con los superiores.

En el otro experimento son las bonificaciones tiempos de descansos mejoramiento d condiciones de trabajo a cambio de mejorar la productividad.

En base de las aportaciones de Elton Mayo todo es para una buena y grande productividad.

RELACIONES HUMANAS.- El comportamiento nos va a dar la pauta la buena o ma productividad. Ciencias y tcnicas auxiliares de la administracin: Ciencias sociales.

Sociologa Psicologa Derecho Economa

Antropologa Ciencias exactas.

ing., industrial Contabilidad Ergonoma Ciberntica Disciplinas tcnicas.

ing. .industrial Contabilidad Ergonoma Ciberntica

Abraham Maslow .- El publico su teora sobre la motivacin humana hizo la jerarqu las necesidades del hombre.

La jerarqua de Maslow, l la dividi en necesidades bsicas y necesidades secunda donde las bsicas se dividen en fisiolgicas de seguridad, autoestima y autorrealizac

Necesidades Fisiolgicas.- esta se refiere alas necesidades como:comer,dormir,baarse,sueo,abrigo,reposo, sexo etc.,

Necesidades De Seguridad.- esta se encuentra en el segundo nivel de la jerarqua y busca un estabilidad, seguridad, proteccin sobre la amenaza, escape de peligro.

Necesidades Sociales.- nos habla sobre la socializacin aceptacin por los compaeros del tr el efecto y el amor de todo ser humano necesita.

Necesidades De Autoestima.- nos habla de cmo el individuo se ve y se evala a si mismo p juzgarse as y esto conduce un sentimiento de auto confianza.

Necesidades De Autorrealizacin.- este rango es el mas importante por todo, aqu el individ realiza su propio potencial, y tambin auto desarrollarse continuamente. La jerarqua de las necesidades de Maslow. 2.4 Enfoque Comportamental o Behaviorista.

Las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable: cuando son pt provocan la satisfaccin en las personas; cuando son precarios , la impiden por el he de estar ligados ala satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factor satisfaccin. FACTORES DE LA MOTIVACIN Factores higinicos:

Administracin Supervisin Salario Relaciones interpersonales Condiciones de trabajo. Factores Motivacionales:

Realizacin Reconocimiento Trabajo en si mismo Responsabilidad Progreso. CHRIS ARGYRIS

Sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los organizaciones le exigen, hay por lo tanto, un desajuste en el comportamiento huma Las aportaciones de Chris Argyris.

Estado de pasividad Estado de dependencia Comportamiento limitado Atencin errtica y causal Percibe slo el presente Posicin de subordinacin Poca conciencia y auto control KURT LEWIN

Uno de los estudiosos de esta escuela el psiclogo (1890-1947) presento en 1937 u investigacin que tuvo como objetivos fundamentales estudiar las atmsferas de gru los estilos de liderazgo. Para promover un cambio de conducta en un individuo se puede recurrir en opinin lewin a 3 formas de influencia.

Agregar nuevas fuerzas psicolgicas sobre el individuo. Cambiar la direccin de las fuerzas previamente existentes. Reducir la magnitud de las fuerzas antagnicas La escuela estructuralista la corriente origin y desarrollo estudios sobre:

La comunicacin Los conflictos estructuralistas Comunicacin Liderazgo. Conclusin

Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los concepto dados por los clsicos de la administracin, pero al da de hoy, las empresas compru que la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para lograr la alt productividad en la misma ; de ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y de la teora moderna administrativa. De esa forma estudiando sus principi ,tcnicas y funciones para bienes de la empresa y el hombre. Bibliografa Introduccin A La Teora General De La Administracin IDALBERTO CHIAVENATO MC.GRAW.HILL APUNTES DADOS EN CLASE. UNIDAD IV. LA ADMINISTRACIN BAJO DIFERENTES MARCOS.

La administracin de Organizaciones no. Industriales. La administracin creativa. La administracin por objetivos. La administracin en el futuro.
INTRODUCCIN.

La administracin de organizaciones no. Industriales.

Existen organismos industriales que generan una gran derrama de dinero y pueden apoyar a comunidades enteros a diferencia de algunos menores que no pueden fina actividades de este tipo, los organismos sociales , comerciales y de servicio que exis en Mxico son administradas por personas capacitadas en una misma disciplinas.

Su diferencia son los perfiles y actitudes de las personas, los giros en lo industrial y industrial son diferentes para administrar es necesario la motivacin y la responsabil de quien lo hace.

La empresa no. Industrial muy poco se ocupa de administrar riesgos el recurso hum es el que est cerca por conocer su actividad y evaluar sus resultados la preparaci los integrantes no es de bajo en relacin con la industria esto nos lleva al perdida de dinero y esfuerzo.

CREATIVIDAD.- Consiste en la capacidad de cambiar ideas en forma nica de enco vnculos inusuales entre varias ideas para una empresa que alimenta la creatividad desarrolla enfoques novedosos para hacer el trabajo o soluciones increbles para los problemas que se presentan.

La innovacin es un proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla e producto servicio o mtodo de operacin til para obtener. El resultado deseado tendremos que examinar los insumos y las transformaciones de los mismos insumos incluyen a las personas y a los grupos creativos. Hay tres tipos de conjuntos variables. Variables estructurales. Se dan con tres conclusiones:

Se refiere a las estructuras orgnicas influyen positivamente en la innovacin facilita flexibilidad la adaptabilidad y la fertilidad cruzada.

Acceso de recursos abundantes constituyen un bloque de construccin clave para la innovacin. Nos dice que la comunicacin frecuente entra en diversas unidades. Variables culturales. Tolerancia hacia lo practico Pocos controles externos. Tolerancia hacia el riesgo Tolerancia hacia el conflicto Enfoque centrado en los fines de los medios. Enfoque centrado del sistema abierto. Variables de recursos humanos.

Este punto promueven la capacitacin y desarrollo de sus miembros para qu sus conocimientos sean actualizados , la empresa da a sus empleados un grado conside de seguridad en el empleo para que no tengan el temor de ser despedidos.

Administracin por objetivos.

ORIGENES: La administracin por objetivos (APO) surgi en la dcada de los 50's cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo presiones acentuadas: crisis del 29, controles gubernamentales e intervenciones en el capitalismo. El empre de esa dcada estaba mas consiente de la perdida de sus mrgenes de ganancia y necesidad de reducir sus gastos y se concentraba mas en los resultados que en el esfuerzo superfluo.

En respuesta, las empresas hacan mas fuertes los controles y con eso se cerraba , el circulo vicioso: mayor control, mayor resistencia. Fue entonces cuando se busco u forma de equilibrar objetivos, descentralizar decisiones proporcionando mayor liberta

flexibilidad en los controles.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre e desempeo de las areas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente se inic como un criterio de evaluacin y de control financiero, aunque el enfoque global de l empresa resulto en una deformacin profesional, pues los criterios de ganancia y de no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta inme en los niveles medios e inferiores de la organizacin fue descontento y apata.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir ideas de descentralizacin y administrac por resultados. La nica forma que la direccin encontr para revertir el proceso ant descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cad clave. UNIDAD CINCO. GENERALIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Diferentes conceptos del proceso administrativo Divisiones de estudio Confortacin real del proceso.
Introduccin.

Generalidades del proceso administrativo.

El proceso administrativo es de suma importancia dentro de la capacitacin para cua rea, ya que la realizacin de un esfuerzo coordinado de un grupo social para obten fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. El proceso administrativo son conjunto de fases o etapas sucesivas. Planeacin , organizacin, integracin, direcc control y que se interrelacione de manera constante.

La planeacin es el primer paso del proceso administrativo, constituye una funcin relevante para cualquier administrador ya que da origen y determina las siguientes e

Planear es hacer una eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que s de realizar, es decir, se presume los cambios que puede deparar el futuro y se estab medidas necesarias para afrontarlo. En esta etapa se fijaran las estrategias o cursos accin que han de seguirse, los propsitos o fines esenciales que la empresa desea obtener en un tiempo determinado, las polticas o lineamientos a observar dentro de organizacin y los presupuestos destinado a estos. En las empresas se desarrollan grandes avances a travs de la capacitacin.

Que las personas estn al mximo para cualquier problema. Puedan enfrentar grandes retos. Que estn sper capacitados para el desarrollo en el rea laboral.

La capacitacin tiene como primordial el buen desempeo de los trabajadores y un ejemplo es como se muestra en el siguiente recuadro y de lo que se busca del traba

Definicin Sistemas Estndar de Realizacin Medicin

Qu es calidad? Qu permitir obtenerla?

Cumplir con los requerimientos Prevencin

Qu norma debemos aplicar? Cmo medirla?

Cero defectos Costo de la calidad

La definicin del proceso administrativo es: Una serie de pasos y conjuntos etapas par llegar a una meta.

Indice Detallado

I.

Capitulo

El Proceso Administrativo 1. Fases del Proceso Administrativo

II.

Capitulo Planeacin o Planificacin

1. 2. 3. 4. 5.

Definicin de Planeacin Propsito de la Planeacin Planeacin y Objetivos Tipos de planes Tcnicas de Planeacin

III.

Capitulo

Organizacin 1. Definicin

2. Etapas de Organizacin del Trabajo * Divisin del Trabajo * Jerarquizacin y Departalizacin

3. Teora de la organizacin y tipos * Ventajas e importancia * Autoridad y lmites esta * Delegacin de autoridad y responsabilidad * Centralizacin y descentralizaci 4. Tcnicas de Organizacin

IV.

Capitulo

Direccin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Definicin Teoras motivacionales Liderazgo Comunicacin Factor humano Grupos de trabajo Autoridad Supervisin

IV. Control 1. 2. 3. 4. 5.

Capitulo

Definicin Etapas de control Sistemas de control Tipos de control Tcnicas de control

CAPITULO I

PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificacin, organizacin, Direccin y Control (todos coordinados)

FASES

La Planificacin o planeacin es un proceso racional de toma decisiones por antic que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cad unidad de la misma para conseguir determinados objetivos del modo ms eficiente.

La Organizacin comprende el establecimiento de una estructura global, formalizad permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.

La Direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de la organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa.

El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones qu puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los p mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas respecto d objetivos.

CAPITULO II

PLANEACION

Definicin

Como dije anteriormente, la planeacin abarca la definicin de los objetivos o metas organizacin, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas, desarrollo de una amplia jerarqua de planes para integrar y coordinar con los medio (como se debe hacer).

La planeacin se puede definir, adicionalmente, en trminos de que sea infor formal. Todos los administradores se ocupan de la planeacin, pero podra ser que s ocuparan slo de la variedad informal. En la planeacin informal no se escribe nada comparten poco o nada de los objetivos con otras personas de la organizacin. Esto describe la planeacin en muchas empresas pequeas; el dueo - administrador tien visin de a donde quiere ir, como llegar hasta all. La planeacin es general y carec continuidad. Desde luego, existe planeacin informal en algunas organizaciones gra y algunas organizaciones pequeas tienen planes formales muy avanzados.

Cuando uso el termino planeacin en este trabajo descriptivo, estoy implicando la planeacin formal, se formulan objetivos especficos que abarcan determinado num aos. Se formulan estos objetivos en forma escrita y se ponen a disposicin de los integrantes de la organizacin.

Por ultimo, existen programas de accin especifica para alcanzar estos objetivos; es la administracin define con claridad la ruta que desea tomar desde donde se encue hasta donde quiere llegar.

PROPOSITO DE LA PLANEACION

La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a do va la organizacin y con qu deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empez coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se m con eficiencia hacia sus objetivos.

Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, a tomar en cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas apropiadas, la planea reduce la incertidumbre. Tambin aclara las consecuencias de las acciones que pod tomar los administradores en respuesta al cambio.

La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicio de actividades. coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicio y redundancia. Adems, cuando los medios y los fine estn claros, las ineficiencias son obvias.

Por ultimo, la planeacin establece objetivos o estndares que facilitan el control. Si estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, cmo podremos determinar si lo hemos alcanzado?. En la planeacin desarrollamos los objetivos. En la funcin de co comparamos el desempeo actual contra los objetivos, identificamos cualesquier desviacin significativa, y tomamos la accin correctiva necesaria. Sin planeacin no puede existir control.

PLANEACION Y DESEMPEO

Se desempean mejor los administradores y organizaciones que formulan planes, que aquellos que no los desarrollan?. De manera intuitiva Ud. esperara que respuesta fuera un SI resonante. Por lo general la revisin de la evidencia arroja resultados afirmativos, sin embargo, eso no debe ser interpretado como un respaldo ciegas de la planeacin formal. No podemos decir que las organizaciones que formu planes formales SIEMPRE tienen un mejor desempeo que aquellas que no lo desarrollan.

Se han realizado docenas de estudios para someter a prueba las relaciones entre planeacin y desempeo. Sus resultados nos permiten llegar a las siguientes conclusiones. En primer lugar, hablando en forma general, la planeacin formal esta asociada con mayores utilidades, mayor rendimiento de los activos, y otros resultado financieros positivos. En segundo lugar, la calidad del proceso de planeacin y la implantacin apropiada de los planes, tal vez contribuyen a un alta desempeo que extensin de la planeacin. Por ultimo, en aquellos estudios en que la planeacin fo no ha llevado a un mayor desempeo el ambiente es por lo comn el culpable. Cuan leyes gubernamentales, sindicatos poderosos y fuerzas ambientales similares restrin las opciones de la administracin, la planeacin tendr un impacto menos sobre el

desempeo de una organizacin. Por qu? Porque la administracin tendr menos opciones para que la planeacin pueda proponer alternativas viables. Por ejemplo, l planeacin podra sugerir que una empresa de fabricacin produjera cierto numero d piezas claves en Asia, con el fin de competir con mas eficiencia contra los bajos cos competidores extranjeros.

Pero, si el contrato de la empresa con su sindicato prohibe especficamente la transferencia de trabajos a ultra mar, se reduce de manera considerable el valor del esfuerzo de planeacin de la empresa. Choques dramticos del ambiente tambin p socavar los mejores planes. El desplome del mercado de Asitico de valores en octu de 1997, socav la mayor parte de los planes formales desarrollados con anteriorida las empresas de corretaje. En tales condiciones de incertidumbre ambiental, no hay para esperar que los planeadores necesariamente de desempeen mejor que los qu los son.

PLANEACIN Y OBJETIVOS

La planificacin depende de los objetivos. Los objetivos son metas. Empleo ambos trminos de manera intercambiable. Qu es lo que significan? Ellos se refieren a lo resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones totales. Estos proporc direccin para todas las decisiones de la administracin, y forman el criterio contra e pueden medirse los logros reales. Es por todas estas razones que constituyen los fundamentos de la planeacin.

DIVERSIDAD DE OBJETIVOS

A primera vista, pudiera parecer que las organizaciones tienen un objetivo n para las empresas de negocios obtener utilidades; para las organizaciones no lucrat proporcionar un servicio eficiente. No obstante, un anlisis ms de cerca revela que las organizaciones tienen objetivos mltiples. Las empresas de negocios tambin tra de incrementar su parte del mercado y proporcionan el bienestar de sus empleados.

Una iglesia brinda un camino al cielo por conducto de la absolucin, pero tambin a los menos favorecidos de su comunidad, y acta como sitio de reunin para que s miembros se congreguen con fines sociales. No hay una medida que por s sola pue evaluar efectivamente si una organizacin de desempea con xito. El nfasis en un meta, como las utilidades, desestima otras metas que tambin deben lograrse si es de alcanzarse las utilidades de largo plazo.

Ya habiendo determinado el hecho fehaciente de que los objetivos son los pilares de planificacin. No profundizare mas en el tema, ya que esto corresponde a la Administracin por Objetivos (APO), desvindome hacia otra rea de la administraci

TIPOS DE PLANES

Planes estratgicos en comparacin con los planes operacionales

Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al establecimiento glob los objetivos de la organizacin, y que buscan situar en una posicin a la organizaci trminos de su ambiente, se llaman planes estratgicos. Los planes que especifican detalles de cmo se deben lograr los objetivos globales, se llaman planes operacion Los planes estratgicos y operacionales difieren en su marco de tiempo, su alcance, deben incluir o no una serie conocida de objetivos organizacionales.

Los planes operacionales tienden a cubrir periodos ms cortos, por ejemplo: los plan mensuales, semanales, da tras da, de una organizacin, son casi todo los planes organizaciones. Los planes estratgicos tienden a incluir un perodo extenso, por lo general 5 aos o ms. Tambin cubren un rea ms amplia y tratan menos con cosa especificas. Por ltimo, los planes estratgicos incluyen la formulacin de objetivos, mientras que los planes operacionales la existencia de objetivos. Los planes operacionales ofrecen formas de alcanzar estos objetivos.

Planes a corto plazo en comparacin con planes a largo plazo

Los analistas financieros por tradicin describen el rendimiento de las inversiones co a corto, a mediano y a largo plazo. El termino corto plazo considera menos de un a Cualquier marco de tiempo mas all de los 5 aos se clasifica como de largo plazo. termino mediano abarca el periodo entre los otros dos.

Los administradores han adoptado la misma terminologa para describir los planes. A de tener claridad, enfatizaremos planes a corto plazoen contraste con planes a lar plazo en la presentacin posterior del material.

Planes especficos en contraste con los planes direccionales

Parece intuitivamente correcto que siempre sean preferibles los planes especficos a planes direccionales o realizados grosso modo. Losplanes especficos tienen objet definidos con claridad. No hay ambigedad, no hay problemas por malos entendidos

Por ejemplo, un administrador que busca incrementar las ventas de su empresa en 2 en un periodo determinado de 12 meses, podra establecer procedimientos especfic asignar presupuestos y programar las actividades para alcanzar tal objetivo. Todo es representa planes especficos.

Los Planes direccionales identifican las directrices generales. Proporcionan el enfo pero no encierran a la administracin en objetivos especficos o cursos determinado accin. En lugar de que un administrador siga con un plan especifico para reducir lo costos en 4% y aumentar los ingresos en un 6% durante los siguientes 6 meses, un direcciones podra enfocarse a mejorar las utilidades corporativas de 5% a 10% dura los siguientes 6 meses. Es obvia la flexibilidad inherte en los planes direccionales. S debe valorar esta ventaja contra la perdida de claridad proporcionada por los planes especficos.

TNICAS DE PLANIFICACIN

Observacin Ambiental :

Es hacer pasar mucha informacin por un filtro para detectar tendencias emergentes crear escenarios. (escenario: un punto de vista consistente de lo que es posible sea el futuro.)

Inteligencia del competidor :

Actividad de observacin ambiental que trata de identificar quienes son los competid lo que hacen, y cmo afectarn sus acciones a la organizacin que los enfoca.

Proyeccin : Previsin de resultados futuros.

De ingresos: Previsiones de ingresos futuros.

Tecnolgica: La previsin de cambios en la tecnologa y cuando es probable nuevas tecnologas sean econmicamente factibles.

Cuantitativa: esta previsin aplica un conjunto de reglas matemticas a una s de datos anteriores para preveer resultados futuros.

Cualitativo: Este pronostico emplea el juicio y opiniones de expertos para pre resultados futuros.

Comparacin contra normas :

Esta es la bsqueda de la mejor practica entre competidores y no competido que conducen a un desempeo superior.

Presupuestos : Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a actividades

especificas.

De ingresos: Presupuesto que proyecta las ventas futuras.

De gastos: Presupuesto que enlista las principales actividades que emprende unidad, a las que se asignan una cantidad en dinero.

De utilidades: Presupuesto que usan las unidades separadas de una organiz que combina los presupuestos de ingresos y gastos para determinar la contribucin unidad a las utilidades. De efectivo: presupuesto que proyecta cunto efectivo tendr a mano una organizacin, y cunto necesitar para satisfacer los gastos. De inversiones de capital: Presupuesto que proyecta las inversiones en propiedades, edificios, y equipo mayor.

Presupuesto fijo: Presupuesto que supone un nivel fijo de ventas o producci

Presupuesto variable: Presupuesto que toma en cuenta aquellos costos que varan con el volumen.

CAPITULO III

Organizacin

Definicin

La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin. As como los humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructu que definen la suya. La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalizacin, y centralizacin.

La complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin. Mientras mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor nmero de nive habr en la jerarqua; y mientras ms estn geogrficamente dispersas las unidades

organizacin, mas difcil es coordinar a la gente y sus actividades.

El grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalizacin. Algunas organizaciones operan co de tales lineamientos estandarizados, en tanto que otras, algunas de ellos bastantes pequeas, tienen toda clase de reglamentos para instruir a los empleados sobre lo q pueden o no hacer. Mientras mas normas y reglamentos existan en una organizaci ser ms formal su estructura.

La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas organizaciones la toma de decisiones esta muy centralizada. Los problemas fluyen h arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralizacin.

Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin involucran en el diseo organizacional. Cuando estudiamos a los administradores toman decisiones sobre la estructura - por ejemplo, al determinar el nivel en que las decisiones deberan tomarse, o el numero de reglas estandarizadas para que los empleados las sigan - nos referimos al diseo de la organizacin.

Divisin del Trabajo

La divisin del trabajo significa que, en lugar e que un individuo desarrolle toda una actividad, sta se desglosa en cierto numero de pasos, por lo que cada paso lo determinar un individuo diferente. En esencia, los individuos se especializan en rea parte de una actividad, en lugar de que ellos la hagan todad. Un ejemplo de la divisi trabajo es la produccin por medio de la lnea de ensamble, en la que cada obrero re la misma actividad estandarizada una y otra vez.

Unidad de mando

Los escritores clsicos que pugnaban por el principio de unidad de mando, argumen que un subordinado slo debera tener un superior ante el cual fuese en forma direc responsable.

Ninguna persona debera reportar a dos jefes o mas. De otra manera, un subordinad tendra que enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores que entrara conflicto. El concepto de unidad de mando era lgico cuando las organizaciones era comparacin, sencillas. En la mayor de las circunstancias actuales todava es un co sano, y la mayor parte de las organizaciones hoy en da se adhieren en grado considerable a este principio.

Autoridad y responsabilidad

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar rdenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad era un dogma bsico los escritores clsicos. Se le vea como adhesivo que una a la organizacin. Deba delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados, dndoles ciertos derechos mien se les fijaban ciertos limites dentro de los que deberan operar.

Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos especficos de quienes los ocupa adquieren por la jerarqua o titulo del puesto. Por tanto, la autoridad se relaciona co posicin de un dentro de la organizacin, y pasa por alto las caractersticas persona administrador individual. De hecho, nada tiene que ver con el individuo en forma dire La expresin el rey a muerto; viva el rey! ilustra este concepto. Quienquiera que s rey, adquiere los derechos inherentes a dicho cargo. Cuando queda vacante un pue autoridad, la persona que dejo el puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad permanece con el puesto y su nuevo ocupante.

Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cua uno se le dan derechos, tambin se adquiere la obligacin correspondiente para desempearlos. La asignacin de autoridad sin responsabilidad crea oportunidades el abuso, y a nadie debera tenrsele por responsable de algo lo que no tiene ningun autoridad.

Departamentacin

La divisin de trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinac

facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la direccin de un administrador. La creacin de estos departamentos por lo regular se basa en las fun que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o rea geogrfica que se cubre, o el proceso que se efecta para convertir insumos en el producto o servicio.

Una de las formas ms populares para agrupar las actividades es por las funciones desarrollan, o departamentacin funcional. Un administrador responsable de una pla de fabricacin podra organizar su planta al separar a los especialistas de ingeniera contabilidad, fabricacin personal, y compras, en departamentos comunes.

Se puede utilizar la departamentacin funcional en todo tipo de organizaciones. Un hospital podra tener departamentos dedicados a la investigacin, cuidado de pacien contabilidad y dems.

Departamentacin funcional Departamentacin por productos: agrupamientos de actividades por lnea de productos. Departamentacin por clientela: agrupamiento de actividades con base en caractersticas comunes de los clientes.

Departamentacin geogrfica: agrupamiento de actividades con base en el ter

Departamentacin por procesos: agrupamiento de actividades sobre la base d de productos o clientes.

Un enfoque de contingencia para el diseo de organizaciones

Si combinamos los principios clsicos, llegaremos a lo que la mayora de los primero escritor crean que era el diseo ideal de estructura: la organizacin mecnica o burocrtica. En la actualidad, reconocemos que no hay un diseo nico ideal de organizacin para toda las organizaciones. De la misma manera que lo descubrimos la planeacin y tantos otros conceptos administrativos, el diseo ideal de organizaci depende de factores de contingencia.

Relaciones jerrquicas rgidas Actividades fijas Alta formalidad Canales formales de comunicacin Autoridad centralizada para toma de decisiones

Colaboracin Actividades adaptables Baja formalizacin Comunicacin informal Autoridad descentralizada para toma de decisiones

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Distintos Enfoques Argyris, Chris

En el corazn mismo de la Profesin de Desarrollo Organizacional estn los valores del consultor especializado en los procesos de cambio. Y Chris ha sido una de las principales personalidades enfatizado la importancia de los valores en el logro de objetivos, valores stos que se relaciona con el consultor, como tambin con la organizacin Cliente, y con el personal de la empresa.

Chris Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las Best Practices y las Best Th Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del movimiento evangelizador en ma

cambio y desarrollo organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y prcticas no tienen vige el mundo industrial de hoy en da. Ha sido profesor en Yale University y tambin en Harvard Unive

La hiptesis bsica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-re cuyo potencial est lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas p seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los c de auto-realizacin del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se mane empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el indiv organizacin, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la accin los superiores subordinados en sus unidades de trabajo.

El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la comunid conocimiento y tambin se sabe que el comportamiento adulto es en gran medida funcin de como infante. Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros organizacion ven como de adultez por la edad fsica de las personas pero en realidad responden a lo infantil, p foco en siete tipos principales de desarrollo:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto De la dependencia hacia una relativa independencia

De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamien

De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia interes profundos de mayor alcance y estables De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo De una posicin social subordinada hacia una posicin de igualdad De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control

Segn Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los individuos que inte en las organizaciones reside en que stas ltimas no facilitan la auto-realizacin de sus m organizacionales. No debe escapar a aquellas personas que han estado involucradas en ca desarrollo organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad organizacional s en fortalecer da a da una caracterstica que tienen las empresas: la de parametrizar el comporta de los individuos. Es sabido que la creciente robotizacin y automatizacin ha superado con crece hoy sera una primitiva lnea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford hace casi 10 atrs, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de software con su hardware resp que han parametrizado no slo los compartimientos de los miembros organizacionales sino tambi sus proveedores y Clientes.

Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar se ha vuelto b infantil y esto impacta sobre una baja competencia interpersonal. Esta baja competencia interpers encuentra en casi todos los arreglos organizacionales independientemente de su orientacin, co escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc. Una relacin sincera y abierta en confianza co es prcticamente inexistente dentro del mbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le d manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cmodos repitiendo lo que estn ha prefieren no or crticas respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que estn de acuerdo con un puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir d crtica, lo que hace que las personas tengan una apariencia de salud que slo es una falsa imagen

estas caractersticas se encuentran dentro de una cultura organizacional formal-racional, siguiend Weber, donde las tareas se reducen a un mnimo en sub-tareas lo que conlleva una alta especia que tanto en trminos de acciones como de resultados y recompensas promueve una visin parc entidad donde los distintos sectores compiten entre s alejndose de los objetivos organizacionales bien, la pregunta que se hace Chris Argyris es la siguiente Cmo puede esperarse que las p adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a p empiezan a sentir cmodos en lo que hacen, el sistema refuerza los comportamientos rutinari castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en alguna misin heroica que nadie ja atrevi a emprender (ver el funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Col Gaynor Butterfield titulado Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional).

Cuantos de nosotros hemos escuchado de otros frases como las siguientes: Nuestra poltic permite; Nuestros valores piramidales siempre han sido stos. Sucede muy frecuenteme instituciones educativas que tanto directivos como maestros mencionen que el alumno no presta atencin y no le interesa lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura d institucin dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se aparta de ciertos pre-establecidos. Los alumnos y los miembros organizacionales rpidamente aprenden cual es el comportamiento aceptable... y su performance no ha de alejarse mucho de ella.

Sin embargo a veces las organizaciones reciben ciertos electro-shocks desde el contexto y adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan mecanismos de acompaamiento que son veces fuertemente contradictorios. Se les dice al personal que debe ser creativo y hace sugerencias... pero es muy probable que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son ten cuenta excepcionalmente y producen resultados positivos es probable que se premie al s mientras que cualquier problema o dificultad que surja de la puesta en prctica de la nueva idea sea beneficiosa en el corto plazo debe achacrsele al proponente de la idea. Se le pide que mire en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayor parte de los ejecutivos son eva promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto plazo (los funcionarios de corpor multinacionales son transferidos usualmente cada tres o cinco aos de una filial a otra y las evalu de lo que sucede en stos tres aos generalmente tiene ms que ver con el antecesor que pud sido despedido que con el propio incumbente). El participante organizacional es inv entrenamientos especiales sumamente costosos con el propsito de que comprenda los objetivos g de la corporacin, pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de prioridad por en la integridad corporativa. La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como: a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los dems y compartir los propios. c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los dems a y la habilidad de ayudarnos a experimentar.

Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas paradojas y contrad ya que las mismas estn presentes en la vida misma; el principal problema reside en que los gere cuentan con las competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discut forma franca, abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor Butterfield: Congr Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo op organizacional es aquel donde las personas se conocen a s mismas y tambin son conocidas por o que de esta manera se puede mantener una relacin fluida y abierta con terceras personas. Sin e existe una diferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza con lo que realmen en las acciones del da a da dentro de la organizacin.

El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en profundid trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon. En dichos comportamientos encontr preferentemente las siguientes 4 propiedades:

1.

establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en gr

1.

maximizar los beneficios y minimizar las prdidas en el corto plazo dividiendo las tareas d en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos dependientes de otros

1.

minimizar toda manifestacin de sentimientos negativos especialmente en pblico, opera forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para s sus pensamien eventuales verbalizaciones)

1.

comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificacin de variable indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de otros, de mo se protege a s mismo de temas que pueden tener un contenido emocional que el establishment racional-objetivo.

Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el Modelo I do mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es casualidad preguntarle al gerente Cmo ests? tiende a responder muy frecuentemente: OK... con to control (all under control). Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevan lo general son evitados y dan lugar a lo que Chrys llama aprendizaje de primer ciclo donde en lo que los gerentes aprenden tiene que ver bsicamente con como conformar al s uperio organizacin.

Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de aprendizaje gerencia llama teora en la prctica / en uso, que realmente promueve y permite el aprendizaje organi (ver Peter Senge). Los postulados del Modelo II incluyen :

1.

Inicie acciones sobre informacin confiable

1.

Obtenga dicha informacin en forma abierta, sin secretos para otros

1.

Inicie acciones con otros bajo el mtodo de opciones libres con todas aquellas partes q competentes y agreguen valor

1.

Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia

1.

Incluya dentro del equipo de anlisis de opciones a personal crtico

1.

Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisin sobre las opciones eleg

1.

Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes invol acompaen en el cambio

1.

Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y compromis

Uno de las preguntas que aqu se formula Chris Argyris es como hacemos para que la gerencia operar bajo el Modelo I si realmente no est consciente de que opera bajo este modelo (inefic incluso sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como hace para transformarse a s mismo perm operar bajo el Modelo II cuando el resto de la organizacin tiene tantos mecanismos operativos Modelo I.

Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las distintas partes invol en sesiones de entrenamiento donde los distintos participantes confronten estas parad contradicciones. El trabajo del facilitador en sta situacin tiene que ver con proveer asistenc participantes respecto de reducir la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grup toman decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal invol Usualmente los gerentes tienen rutinas defensivas que les han dado resultado hasta este mome trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los lmites del uso de dichas rutinas defe

INTRODUCCION

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, con indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolu

rpidamente y los recursosse vuelven escasos, cada vez es ms necesario comp aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos enel trabajo. investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es el clima organizacional determina la forma en que unindividuo percibe su traba rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepc clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias resp a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin.

1.

Concepto de Desarrollo Organizacional.

2. El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de considera tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizaci Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial "Organ Development" en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O.. 3. Antecedentes Histricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del Des Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolgi las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la W Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los ndices de producc modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descu influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el t organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, c trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de "adiestramie sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialme desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organizacin, atravez del t realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

En la dcada de 1970 surge el Desarrollo Organizacin, como una respuesta a las caracterst continuo cambio de las organizaciones. Sus principales creadores son:

Warren Bennis y Richard Beckhard. El desarrollo organizacional se basa en los sig supuestos:

Cada poca crea la forma de organizacin ms acorde con sus caractersticas y necesidad cambios en la sociedad originan la necesidad de revitalizar y reconstruir las estr organizacionales.

La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura organizaci sea, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas practica una organizacin. Las personas deben poseer una nueva conciencia social.

DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

Warren Bennis: Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es camb creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que stos p adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos as como al ritmo vertiginoso del mismo.

Richard Beckhard: Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por me intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimien las ciencias del comportamiento

De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una estrateg implica la reestructuracin de los sistemas tradicionales de la organizacin y que lleva imp idea de participacin y desarrollo de las personas mediante la educacin y la aplicacin de c del comportamiento.

CARACTERSTICAS BSICAS DEL DO

Es una estrategia educativa porque se basa en la modificacin de la cultura organizacion lograr un cambio planeado en la empresa.

Los cambios que se buscan estn ligados directamente a las exigencias o requerimientos organizacin intenta satisfacer: Crecimiento, destino, identidad y revitalizacin. Satisfac desarrollo humano. Eficiencia organizacional.

Su fundamento es una metodologa que hace hincapi en la importancia del conoci experimentado. Los agentes de cambio son en su mayora externos a la organizacin.

Implica una relacin cooperativa de colaboracin entre el agente de cambio y los componen sistema cliente.

Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en genera organizaciones, basados en la filosofa del DO como:

Mejoramiento de la competencia interpersonal. Transferencia de valores para que los fac sentimientos humanos lleguen a ser consideraros legtimos. Comprensin entre los gru trabajo y los miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones. Administrac equipos, o sea, capacidad de desarrollo de equipos funcionales para trabajar con mayor efic Desarrollo de mtodos de solucin de conflictos. En lugar de los usuales mtodos buroc basados en la represin, las transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de buscan mtodos ms racionales y abiertos.

Warren Bennis

ETAPAS DE IMPLANTACIN

Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar conflictos, des y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de objetivos de e individuales, y en el incremento de la productividad. Se logra a travs de las siguientes etapas:

Diagnstico. El diagnstico es la primera etapa del DO, en sta el agente de cambio junto grupo directivo describen, sin evaluar la situacin actual de la organizacin. El diagnstico dos reas principales: el subsistema o la estructura organizacional formal y los pr organizacionales; o sea, lo que conforma la cultura organizacional; cmo trabaja el grup aspectos referentes a valores, mitos, etc.

2. Planeacin de la estrategia. Una vez definido el diagnstico, el agente de cambio y e determinan los cursos de accin necesarios, as como las etapas y el tiempo para lograr un planeado en la organizacin

Las estrategias del DO son los medios y tcnicas que se utilizan para el cambio; estas tcni diversas y su aplicacin depende de los recursos, caractersticas y necesidades de organizacin.

3. Educacin. Comprende el proceso de modificacin de la conducta de los individuos y mediante la aplicacin de las estrategias, implica el cambio de cultura organizacional propia dicha.

4. Asesora, entrenamiento y consultora. Se realiza de manera simultnea a la etapa de edu el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y dise ajustes necesarios.

5. Evaluacin. Una vez aplicadas las estrategias, se evalan los resultados para retro info proceso y hacer los ajustes necesarios.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO) Peter F. Drucker

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): Abogado, tratadista y filntropo austraco, quien es considerado grande filsofo del management en el siglo XX. Fue autor de ms de 35 libros y mltiples obras reco mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y socie conocimiento. Sus ideas fueron decisivas en la creacin de la Corporacin moderna. Hoy es con ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en prestigiosas escuelas de negocios.

Segn Drucker, la direccin por objetivos se basa en definir reas claves compaa para establecer retos y evaluar los resultados. Las variables a medi

La posicin de la empresa en el mercado en funcin del mercado potencia tiene. La innovacin tanto en productos y servicios como en procesos La productividad La rentabilidad Los recursos fsicos y financieros El rendimiento y desarrollo del directivo El rendimiento y la actitud de los trabajadores Y lo que hoy llamamos la responsabilidad social de la empresa

Drucker explica que los directivos se vean envueltos en una rutina diaria q haca perder la nocin de haca donde se dirigan. Pero gracias a la Direcci Objetivos estos son claramente definidos y acordados y cada rea puede d por su cuenta cmo conseguirlos. Esto proporciona gran flexibilidad a la ho tomar decisiones. As el proceso de planificacin deja de ser exclusivo d directivos para pasar a formar parte del da a da de toda la organizaci Direccin por Objetivos funciona si conoces los objetivos.

Este tipo de Administracin (Management) dio un gran salto cuando la emp aplicar la multinacional Hewlett Packard.

La Teora de la Administracin por Objetivos surge a partir de la segunda mitad del siglo XX (1954), cu trabajo dej de ser un fin en s mismo y comenz a transformarse en un medio nicamente. Esto debido a administradores iniciaron un enfoque que se fijaba ms en los resultados que en los procesos. No bastaba una actividad estuviera bien realizada, este aprendizaje deba contribuir a los resultados de la organi cumplir con el objetivo que motivaba su realizacin. Esta nueva idea provoc una revolucin en el pens administrativo.

La Teora Neoclsica dirigi la atencin hacia los objetivos o finalidades organizacin, desplazando as la idea anterior de las llamadas "actividades-m donde el enfoque principal estaba basado en el "proceso" y la preocupacin en las actividades, ahora todos se centraban en los resultados y obje alcanzados. La preocupacin ahora dej de ser "cmo" administrar y a a "por qu" y para qu administrar. El nfasis se enfoc en hacer correctam el trabajo ms relevante para lograr los objetivos de la organizacin, con el

lograr la eficacia.

La Administracin por Objetivos es un modelo de administracin a travs de todos los gerentes de una organizacin establecen metas para administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal y preferiblement coincida con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direcci objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Es un si para que los empleados y sus superiores establezcan mancomunada objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objet asignen las recompensas con base en dichos avances. Hace que los objetivos operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada po la organizacin. La APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con l siguiente.

En realidad, la APO es:

Un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanza objetivos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.

A travs de ella los superiores y los empleados, conjuntamente, definen asp prioritarios.

Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en tr cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo correcciones que sean necesarias.

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes principales

1. 2. 3.

La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.

La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunad ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.

Un plazo explcito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres mes meses o un ao.

4.

Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las p retroalimentacin constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administracin por Objetivos (APO) o Administracin por Resultados cons un modelo administrativo bastante difundido actualmente el cual se identific el pragmatismo y el sentido demcrata de la Teora Neoclsica. Su creador, F. Drucker, en su libro The Practice of Management presenta por primer este modelo como solucin a los problemas de su poca, causados por la cri 1929 en EEUU. La empresa privada estadounidense enfrentaba presiones por del gobierno, quienes queran ejercer ms control y entrometerse ms e asuntos econmicos del pas. Se perciba entre los altos ejecutivos de las emp de la poca cierta apata y resistencia con los controles ejercidos po superiores, lo cual gener tensiones entre unos y otros.

En la bsqueda del equilibrio entre las partes y sus objetivos, Drucker s ideas como la descentralizacin y la administracin por resultados, aumenta participacin, descentralizando las decisiones, permitiendo el autocontrol autoevaluacin y proporcionando ms libertad y flexibilidad a los con existentes.

CARACTERISTICAS DE LA APO:

La Administracin por Objetivos es una tcnica de direccin de activi mediante la planeacin y el control administrativo, basada en el principio qu que: para alcanzar resultados, la organizacin necesita definir ante negocio est realizando y a dnde pretende llegar. Es un sistema dinmico que in necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del ger contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.

La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

1. 2. 3. 4.

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin. Interrelacin de los objetivos departamentales. nfasis en la medicin y el control de resultados.

5. 6. 7.

Evaluacin, revisin y modificacin continuada de los planes. Participacin activa de los ejecutivos. Apoyo constante del staff.

1.

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: Consiste en la participacin en el establecimiento y fijacin de los objetivos, tanto del ejecutivo como de su superior. La participa ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo de

2.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin: Estos se establecen segn el Gerencia. Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de geren objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la ide es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

3.

Interrelacin de los objetivos de los departamentos: Aunque no todos los objetivos se basan y apoya mismos principios bsicos, siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios departam gerentes.

4.

nfasis en la medicin y el control de resultados: A partir de los objetivos trazados por cada departam ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Dicho se convierten en herramientas para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes, la A nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control, lo que hace necesario medir los resultados alcan compararlos con los resultados planeados.

5.

Evaluacin, revisin y modificacin continuada de los planes: Prcticamente todos los s de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado a travs objetivos alcanzados y por alcanzar, lo que permite prever ciertas situaciones y fijar nuevos o para el perodo siguiente. Para tal fin se sigue un ciclo tpico con las siguientes etapas:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Se establecen por departamento. Se elabora el plan tctico para alcanzarlos. Se elaboran planes operacionales para la implementacin del plan tctico. Se evalan los resultados de la ejecucin y se comparan con los objetivos permanentemente.

Se revisan y reajustan los planes en funcin de los resultados obtenidos. Se pueden modificar los objetivo

Se establecen los nuevos objetivos para la siguiente temporada, tomando en cuenta los resultados de la a Se repite el proceso.

6.

Participacin activa de los ejecutivos (direccin): La mayor parte de los sistemas de involucran ms al superior que al empleado. El superior establece los objetivos, los vende, los evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetiv una administracin por objetivos.

7.

Apoyo constante del staff: La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que pu efectuado por el STAFF.

DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS:

Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase, un conjun nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado med cuantificable, pertinente, importante y compatible con los dems resultados.

Para su fijacin se deben considerar los siguientes aspectos:

Los objetivos son de los individuos, no de la empresa. La expresin "objetivo de la empresa" es realmente i Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ej liderazgo. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los empleados tienen una serie muy grande, visible u oculta, de necesidades, objetivos y metas personales.

Los objetivos de los empleados no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa, sin embarg no deben estar en conflicto con los de la organizacin, el objetivo de la gerencia es lograr su compatibilidad

La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los sigu aspectos:

Proporcionan a la organizacin una directriz precisa, orientada a un fin comn. Permiten el trabajo en equipo. Son una base segura para verificar el valor de las metas y los planes. Permiten prever el futuro, evitando el azar. Orientan adecuadamente la asignacin de recursos.

Caractersticas Estructurales de la Administracin por Objetivos: hacer:

1. 2. 3.

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.

Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y la organizacin.

Caractersticas de Comportamiento de la Administracin por Obje Cmo hacer:

1. 2. 3.

Se hace nfasis en el compromiso propio de los gerentes en relacin con las metas.

Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y en el autocontrol, en relacin con los resultados o frente a las metas preestablecidas.

Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempe orientacin especfica por parte del superior.

Al ser una tcnica participativa de planeacin y evaluacin, la Administraci objetivos permite a los diferentes niveles gerenciales definir los asp prioritarios, de la siguiente forma:

En el establecimiento cuantitativo de los objetivos. Pues a travs de ella los superior empleados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios y establecen objetivos por alcanzar en un dete periodo, dimensionando las respectivas contribuciones.

En el seguimiento sistemtico del desempeo. Ya que se procede a efectuar las corre necesarias.

Criterios para la seleccin de objetivos: Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contrib ellos al logro de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:

a. b. c.

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. Centrar los objetivos en metas derivadas.

d. e. f. g. h.

Detallar cada objetivo en metas derivadas. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos.

El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fisc empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el final.

Jerarqua de objetivos: Las organizaciones persiguen ms de un objetivo, lo cual hace necesario determ jerarqua y prioridad segn su contribucin a la organizacin en general. Esta jerarqua puede sufrir innum cambios, ya sea en ubicacin o sustitucin.

a. b. c. d.

Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jera objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridi reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condicio mercado. Ventajas de la Administracin por Objetivos:

Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la APO:

1. 2.

Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin alcanzar los objetivos organizacionales.

El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los obj organizacionales. Dado que los gerentes y los empleados han desarrollad objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas en alcanza objetivos.

Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas

1.

Mejora de la administracin: Todas las ventajas de la administraci

objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administracin mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeacin y la plane orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administ por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener c resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para ase que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piens la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el persona necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual form hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras. 2.

Clarificacin de la organizacin: Otro beneficio importante de la APO e obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionale puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se e tengan las personas que los desempean.

3.

Estmulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la A que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por norm decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos.

4.

Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO pr una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efec Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcanc metas.

Desventajas de la Administracin por Objetivos:

Segn el libro de Samuel C. Certo seala dos desventajas

1. 2.

La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.

La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa d objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un prog APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas:

1.

Deficiencias al ensear la filosofa de la APO: A pesar de lo sencill pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar empleados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr

evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficia participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes. 2.

Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las met igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se da normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia act en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticam imposible que los gerentes estn en armona con ellas.

3.

Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difci establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexib trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas de met tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, a probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer obj verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar m planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.

4.

Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es ev que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a exp del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempr asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.

5.

Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para camb objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambia demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien plan de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empres premisas cambiadas o polticas modificadas.

PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA

La estrategia se refiere a la movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos den estrategia general. La diferencia entre estrategia y tctica consiste en el alcance, y el nivel organizacional que las establece.

PLANEACION ESTRATEGICA: Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una dete estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo cuatro fases definidas as:

1.

Formulacin de los objetivos organizacionales: En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos

que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una j de objetivos. 2. 3.

Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de las condiciones internas, para per evaluacin de los principales puntos fuertes (fortalezas) y puntos dbiles (debilidades) existentes en la emp

Anlisis del entorno: Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones exter rodean la empresa y que le imponen desafos (amenazas) y retos (oportunidades). Este anlisis gene abarca: - Los mercados atendidos por la empresa. - La competencia. - Los factores externos.

4.

Formulacin de alternativas estratgicas: Se busca formular las diversas y posibles alternativas estrat medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teni cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.

La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes altern estratgicas. Debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa, en la se destacan las siguientes:

Objetivos organizacionales globales. Actividades seleccionadas. Mercado previsto por la empresa. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades. Alternativas estratgicas en cuanto al mercado. Integracin vertical. Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento. La matriz producto / mercado y sus alternativas

Desarrollo de los planes tcticos: A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la e de la planeacin tctica. Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. Planeacin del desarrollo del producto/mercado. Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin.

Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y pr resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamen otros planes operacionales ms especficos.

Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.

plazo,

CICLO DE LA APO: La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para fa ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos contenidos diferentes.

1.

MODELO DE HUMBLE: John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca inte necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la neces gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante" . Provee los si aspectos:

1. 2. 3.

Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. Comprensin de los objetivos en todos los niveles. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar.

Creacin de un plan para mejorar las funciones y contribucin al inters general. Los cuales estn ligad objetivos por departamento y organizacionales, aumentando tanto el compromiso como la contribucin d objetivos.

4. 5. 6.

Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos. Creacin de un plan para me funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo. Logrando ayudar a los gerentes a superar sus puntos d aprovechando sus puntos fuertes, aceptando as la responsabilidad por su autodesarrollo.

Aumento de la motivacin a travs de responsabilidad, salario y carrera. Aumento de la motivacin del como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

2.

MODELO DE ODIORNE: George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. 2. 3.

Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y determinacin de objetivos por alcanzar. Revisin de la estructura de la organizacin en base a los objetivos propuestos.

Establecimiento de propsitos y medidas de evaluacin por rea. A partir de las dos etapas anteriore

directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus empleados, que a su vez, proponen objetiv 4. 5. 6.

Acuerdo de las medidas de evaluacin por todos los niveles. El superior y cada uno de sus empleados lleg mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.

Seguimiento continuo sobre resultados peridicos del trabajo del empleado, frente a los plazos inte previamente establecidos en la 4 etapa.

Evaluacin acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles. Evaluacin peridica y acumulativ resultados del trabajo del empleado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas pro para su desarrollo. Evaluacin del desempeo general de la organizacin como un todo.

7.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS

La Administracin por Objetivos est estrechamente ligada con el Re Humano, esencialmente en los niveles Gerenciales, por lo tanto, la APO es proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una em identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principa responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se esper l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y eval contribucin de cada uno de sus miembros". En el fondo, la APO estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del ejecutivo.

Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herram control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea prin general, el programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas fases:

1. 2. 3. 4. 5.

Anlisis de los resultados clave del ciclo de actividades. Plan de accin con prioridades. Evaluacin del desempeo de los gerentes. Elaboracin del prximo plan de accin. Entrenamiento individual y en grupo.

EVALUACION CRTICA DE LA APO: La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarr trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado decisiones.Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn qu ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.

Los diez Mandamientos de la APO: Humble asegura el fracaso si no se siguen las siguientes reglas:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Logrars la participacin de la Alta Gerencia. No sobre estimars el poder de la Administracin por Objetivos. No acelerars el proceso de la Administracin por Objetivos. Fijars objetivos cuantitativos y cualitativos. No simplificars al extremo los procedimientos. Aplicars la Administracin por Objetivos a toda la empresa. No delegars la Administracin por Objetivos. Te concentrars en los problemas de grupo, no en las personas individuales. Dars el seguimiento adecuado al proceso.

10. Valorars las metas personales de los gerentes.

CRTICAS DE LEVINSON: Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms pr emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un con laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o de lo contrario, pasa Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas, que son:

1. 2. 3. 4. 5.

Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por el propio emple Fijacin de metas de desempeo a corto plazo. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.

Anlisis entre superior y empleado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los e desarrollados por el empleado.

En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los pro de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psic de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupu psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluy evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcion

CRTICAS DE LODI: El nivel de exigencia sobre los individuos es demasiado alt personas deben ser preparadas para comprender y aplicar con crite mtodo. Lodi asegura que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser pre para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenien

Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un co entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permit mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una m conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la inform relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futur corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desem espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin resultados futuros de la empresa.

Otras Crticas

1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no re todos los intereses de la empresa.

2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del pla implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo. 3. Cuando los resultados inmediatos no son impacientan con todo el proyecto.

accesibles, las persona

4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actu peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctua econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA APO:

Harold F. Smiddy. Colega de Drucker, vicepresidente de General Electric, y con l co-desarrollador del MBO (management by objectives), organizar programa de formacin empresarial ms prestigioso de la industria privada.

George Odiorne. Es uno de los principales representantes de la Direcci Objetivos y el que hizo las aportaciones ms significativas despus de Dr Entre ellas est el desarrollo de su conceptualizacin y la identificacin d beneficios y exigencias.

John W. Humble. Define la Direccin por objetivos como sistema dinmic busca integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propsi lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollar un estilo de gerencia exigente y estimulante.

Henry Mintzbert. Tambin lo debemos tener en cuenta al hablar de Direcci Objetivos. Nos explica los problemas al aplicar este tipo de Management. artculo traducido por la revista Mercado y titulado La productividad mat empresa estadounidense aseguraba el desastre de la empresa norteamerica general en algn momento del 2008, hay que tener en cuenta que el a original fue escrito en el 2006. En dicho artculo Mintzberg nos describe contables capaces de encubrir las cuentas a corto plazo para que parezca q han alcanzado los objetivos, con unos efectos a medio y largo plazo catastrfi

Harry Levinson. Crtico con la direccin por objetivos, seala que cuanta m es la jerarqua de un empleado y ms variadas sus funciones, ms difcil r identificar bien sus objetivos, los que representen su trabajo concreto. Ya q se toma en cuenta las races ms profundas, emocionales y motivacionales mayora de las descripciones de funciones se limitan a la labor que dicho emp realiza en su cargo. Adems como la Administracin por Objetivos no tien visin sistemtica de la empresa, no toma en consideracin la interdepend entre las funciones.

Conclusiones:

La Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los prob crticos de los administradores y profesionales de una empresa. Realizand correcta aplicacin de este mtodo es probable que se obtenga un es coordinado y un trabajo en equipo, que no solo estimula la iniciativa persona que aumenta las ganancias de la empresa. Provee a la empresa de herramienta para establecer sus metas conjuntamente con los empleados. A metas comunes: rentabilidad, posicionamiento, competitividad, producti liderazgo, responsabilidad y excelentes relaciones se organizan, planifi ejecutan efectivamente.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que la APO no es una frmula m milagrosa, pues existe la posibilidad que las metas no sean similares o que no concuerden entre empresa-empleado, por lo que se debe tener sumo cuid aplicar flexibilidad, buena comunicacin y estar abiertos a posibilidades de ca que beneficien a ambas partes, mxime en situaciones econmicas variables las de la actual sociedad mundial.

Rensis Likert
Rensis Likert (1903-1981) fue un educador y psiclogo organizacional estadounidense y es

conocido por sus investigaciones sobre estilos de gestin. Desarroll la escala de Likert y el m de vinculacin (en ingls, linking pin model).

Likert fund el Instituto de Investigacin Social de Michigan de la Universidad de Mchigan en

y fue su director hasta 1970, cuando se retir para fundar la Rensis Likert Associates, una em

consultora para ofrecer servicios a numerosas compaas. Durante su mandato, Likert dedic

especial atencin a la investigacin en las organizaciones. Durante los aos 1960 y 1970, su

sobre la teora de la gestin fueron sumamente populares en Japn y su impacto es visible e

organizacin de las empresas japonesas modernas. Realiz investigaciones sobre las grande

corporaciones de todo el mundo, y sus estudios han predicho con exactitud el desempeo po de las corporaciones.

Supervisin centralizada segn Likert[editar editar cdigo]

En la supervisin centrada, la supervisin est centrada a la tarea que domina el empleado. T las siguientes caractersticas:

Ejercer un tipo de control general. Ayudar a los subordinados para alcanzar ms productividad. Involucrar a los empleados en los cambios. Orientarse ms hacia resultados que hacia mtodos y procedimientos. Establecer objetivos, metas altas y productividad alcanzables.

Sistemas gerenciales identificados por Likert[editar editar cdig

Likert identific cuatro sistemas gerenciales:

1. Autoritario explotador: Se basa en el temor y en las amenazas hacia el empleado, do comunicacin es desde altos mandos hacia el ms bajo. Hay un distanciamiento psicolgico entre el supervisor y el subordinado. 2. Autoritario benevolente: Esto es el cumplimiento a travs de las recompensas. Las

actividades del personal son de subordinacin hacia sus superiores. La informacin

de arriba hacia abajo y pocas veces hacia arriba, y se limita a las cosas que el jefe q escuchar; las decisiones son tomadas por la cspide de la empresa.

3. Consultivo: Cumplimiento con consecuencia de las recompensas y castigos. La infor

en este sistema se transforma en comunicacin de igual manera de arriba hacia aba

decisiones se toman tambin en la cspide de la empresa, y los subordinados pued tener cierta cantidad de influencia, y pueden tomar las decisiones en su nivel. 4. Gerencia grupal: Recompensas econmicas. En este sistema todos participan y se

comunican, el empleado se involucra en el desarrollo de nuevas metodologas y pro

de trabajo. La comunicacin se presenta de abajo hacia arriba, a diferencia de los d

sistemas, aunque tambin puede ser ambos lados y se realiza sobre cierta base. Lo supervisores y los empleados estn muy cerca entre s desde un punto de vista psicolgico.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA Amitai Etzioni

Socilogo estadounidense que define las organizaciones como uni sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar especficos. Dice que las organizaciones estn construidas de manera que las unidades sociales ms efectivas y eficientes. La efectividad real de organizacin especfica est determinada por el grado en que alcanza sus Sus principales aportaciones fu

I. Tipologa de las organizac Lo ms destacado que aporta Etzioni es su tipologa de las organizac distingue cuatro tipos de organizaci

Las altamente coactivas. Son aquellas en que la cabeza de la organiz ejerce todo el p Las utilitarias. Son aquellas que buscan predominantemente una ut apoyndose en una autoridad racional-legal.

Las normativas. Son las que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, de valor objetivo como subjetivo e intrn Las mixtas. Estas son las que tienen algo de dos o ms de las anter

II. Tipologa del comportamiento en las organizac Por otro lado, Etzioni distingue tres tipos de miembros en las organizaci Alienante. Este tipo no se halla implicado psicolgicamente, sino que se y est obligado a pertenecer a la organizacin.

Calculador. Es aquel que trabaja por un salario, pero no est obliga pertenecer a la organiz Moral. Este tipo valora intrnsecamente la misin de la organizacin y su se involucra principalmente por razones morales.

KEITH DAVIS

. Introduccin Desde hace dcadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento organizacional, esta situ es tan antigua como la cultura. Anteriormente se vea a las organizaciones como una forma de alc la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una divisin horizontal del trabajo y vertica decisiones, donde exista alguien en la cspide que era quien pensaba y los dems eran los autm que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada ms. Esta era la estructura de una organizacin lineal. Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a pensamiento sistmico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organizacin es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de Gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de la planificacin y de los proces toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de apre que tienen los empleados - conocindose que las organizaciones cobrarn relevancia al aprovech entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal que poseenLos gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo y p ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las organizaciones y ste ser entendible slo cuando lo analizamos de manera holstica, sistmica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las relaciones personas-organizacin deben verse un todo, tenindose como entendido que las habilidades tcnicas son necesarias para el xito en la gestin administrativa. Adems, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente y desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y/o negativo que los componentes de la organizacin (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma ser directamente proporcional al xito o fracaso que la organizacin obtenga. 2. Conceptualizacion de la naturaleza e importancia del comportamiento organizacional. Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el concepto que nos brindan va autores: "Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adqui en la mejora de la eficacia de una organizacin." Stephen P. Robbins (1998) "El estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan den las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las persona aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organizacin" Davis, K & Newstrom J. (1991) "Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la efica las actividades de la empresa". "Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de s Gigson Inferimos, de los conceptos anteriormente sealados, que el objetivo del comportamiento organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar las organizaciones adaptndolas a la que es diferente, ya que el aspecto humano es el actor determinante dentro de la posibilidad de al los logros de la organizacin, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos ms relev en todo estudio organizacional En el mismo orden de ideas, diremos que quizs el tema ms importante que estudia el CO es el c Este tema est vinculado con otros muy importantes, como la cultura, el liderazgo, la motivacin y los cuales se interrelacionan entre s como parte de un solo sistema, por ello, para conocer realme que es el comportamiento organizacional, debemos, sin duda, entender esos otros aspectos y con conexin con la organizacin y sus miembros. La variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden entender las otros asp lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy alta. El problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo terico es que el conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas muy distintas de las nuestras, lo que quizs nos dificulte la aplicacin de cier

experiencias organizativas, ya que segn los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impact empleados que la cultura organizacional, sin embargo toda organizacin puede crear su propia cu organizacional , es decir puede institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema d significado compartido entre sus miembros ,que la distinguir de cualquier otra, dndole a sus mie un sentido de identidad, generndoles un compromiso con algo ms grande que el inters persona incrementando la estabilidad del sistema social. En cuanto al liderazgo lo definiremos como el proceso mediante el cual sistemticamente un individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No es una persona que se impone al grupo sino que es el grupo quin lo elige, siendo reconocido por su integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano empresarial, al lder lo elegirn los miembros que integran la empresa. El lder en una empresa es los buenos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas y e malas. Que adems tengan disposicin de comunicarse con los dems, que traten de hacer enten objetivos empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por el trabajo y su gente, que constructores de redes de energa humana y que cuando no estn los recuerden por todo lo bueno hicieron y no por lo malo que dejaron. La motivacin es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y puede definir como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecucin de los objetivos organizacionales condicionadas por la habilidad de del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad pe Para el estudio de la motivacin se emplean diversas teoras (de la necesidad, del establecimiento metas, del reforzamiento, de la equidad, de la expectativa y otras) sin embargo, toda motivacin necesariamente debe estudiar la cultura , ya que los elementos a reforzar para obtener mejor y ma motivacin varan de pas en pas , por ejemplo, un grupo de trabajo se motivara mas cuando las clasificaciones de la cultura del pas califican mas alto en el concepto de calidad total. Por todo lo anteriormente dicho, reafirmamos que en el estudio del comportamiento organizaciona debemos hablar de un pensamiento sistmico en donde todos sus elementos y/o aspectos se inte para formar un todo. As mismo, debemos agregar al concepto de comportamiento organizacional hecho de que ste debe ser visto como una disciplina que logra conjuntar aportaciones de otras di disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. Una vez definido el CO, debemos ahora conocer que para su estudio se hace necesario crear un modelo que atienda a tres niveles de anlisis: nivel individual, nivel de grupo y nivel individual. E donde el conocimiento de cmo actan sistemticamente ser lo que nos permitir entender el comportamiento de la organizacin. Los tres niveles son anlogos a la construccin por bloques y nivel es una consecuencia del anterior. Primeramente tendremos los individuos con sus caracters propias, luego con ello formaremos el concepto de grupo y al final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde uniremos los niveles anteriores como un sistema nico. En el mismo orden de ideas del concepto amplio del comportamiento organizacional debemos con que ste puede ser afectado por variables dependientes e independientes. Las primeras pueden d como el factor clave que se quieren explicar o predecir y que son afectados por otros factores que repercutirn en la organizacin, mientras que las segundas sern las mayores determinantes de la primeras.. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son: Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este fac modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si gente no va a trabajar. Rotacin.- es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora en una empres puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero pudiese ser negativo cuando el pe con conocimientos y experiencia se va de la empresa. Satisfaccin en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerz equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: Variables del nivel individual.- son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaad desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la emp Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con ot muy distinto, por lo que esto representar un factor de estudio. Variables a nivel de sistemas de organizacin.- los individuos, los grupos conformarn la organiza por ende los procesos de trabajo, las polticas y las practicas que realice la organizacin tendrn u impacto que debe analizarse.. Una vez conocidas las variables que afectan el comportamiento organizacional, explicaremos cul importancia del estudio del CO para los gerentes, en tal sentido diremos que ste ayuda a: Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a travs del conocimiento cultural del individuo lo permitir conocer cmo ajustar las polticas de la empresa Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organizacin. Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y la moral vayan de la mano. Ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades interpersonales. 3. Elementos claves del comportamiento individual Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos ms interesantes con los patrones d conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo q significa la conducta o comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos y factores influencia. Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de acciones que lleva a cab adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a una motivacin en la que estn involucrado componentes psicolgicos, fisiolgicos y de motricidad. La conducta de un individuo, considerada espacio y tiempo determinados, se denomina 'comportamiento'. Toda conducta est determinada p mltiples factores: los genticos o hereditarios y los situacionales o del medio. Los primeros hacen referencia a la conducta innata (instintiva) que existe en el individuo al nacer; los segundos, a la co concreta que se da ante una determinada situacin (aprendida) El Patrn de Conducta, tambin denominado pauta de conducta, es el tipo de conducta que sirve como modelo. Los patrones de conducta sonnormas de carcter especfico que sirven de gua para orientar la accin ante circuns especficas. Como estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que stas elementos sociales, es interesante saber como la psicologa social enfoca la conducta o el comportamiento del hombre, siendo sus principales reas de investigacin las siguientes: La socializacin que se define como el proceso de adaptarse o formarse para un medio social esp Es cmo los individuos aprenden las reglas que regulan su conducta con los dems en la sociedad grupos de los que son miembros y los individuos con los que entran en contacto. El cambio de act las cuales suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia y qu consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o grupos La Afiliacin social se conceptualiza como el poder e influencia de factores que determinan con quin y de qu modo se relacionan los individuos -si es que lo hacen-, si intentarn ejercer una influencia sobre los dems su vez influidos por otros. La Estructura y dinmica de grupos: En donde se estudia cmo el individ grupo se influyen mutuamente, donde se han tratado temas como el del liderazgo, sus funciones, s estilos y su efectividad. La Personalidad y la sociedad: Las diferencias en el grado de motivacin h xito, por ejemplo, han resultado mensurables y tienen una importancia decisiva para saber cmo comporta una persona en diferentes situaciones sociales. Los tipos de actitudes hacia la autoridad como la nocin de personalidad autoritaria, estn relacionados con ciertos aspectos de la conducta social. Lacomunicacin interpersonal Los psiclogos sociales consideran el lenguaje y la comunicacin como algo central en la organizacin de la vida social. La comunicacin no verbal se muestra cmo una compleja comunicacin inconsciente que utiliza el lenguaje del cuerp bsica para el funcionamiento armnico de la interaccin social. La cognicin social abarca el estu cmo las personas se explican su propia conducta y la de los dems, tambin estudia el efecto de

estos procesos en el pensamiento y la motivacin. Una vez conocida la perspectiva que la psicologa tiene del comportamiento individual y aclarados algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio, uniremos estas ideas con lo que el CO defi como los elementos claves del comportamiento individual que segn Robbins estn representadas las caractersticas biogrficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables individuales son fcilmente claras de identificar en todas las personas. En relacin con las caractersticas biogrficas diremos que estas son de fcil obtencin por parte d gerentes y en su mayor parte incluyen informacin contenida en el historial del empleado. Estas pe que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y des acordes con su perfil individual. Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las siguientes: Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a difere de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que ent viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunida que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a lasenfermedades que puede contraer. Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno dond permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayo ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situacione casa y familia: Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que elhombre c es mas responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tie una familia y necesitan velar sus intereses. Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productivida forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems qu esta ms satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el pan ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador. El elemento nmero dos trata sobre las habilidades individuales y se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales p que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfaccin del empleado. Las habilidades pueden subdividirse para su estudio en dos vertientes a saber: Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernament hay siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria. Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia. La gerencia debe usar las habilidades individuales del individuo para el beneficio de la empresa, p se hace necesario primeramente conocer que tipo de habilidades necesita cada trabajo con el obje seleccionar al ms capacitado empleado para cumplirlo. Como segundo punto, el promover o asce personal deber siempre estar en estrecha relacin con las habilidades que el nuevo sujeto tenga cumplir cabalmente la nueva asignacin. Como ultimo diremos que las habilidades deben ser aprovechadas al mximo, pero no se debe perder de vista que a travs del aprendizaje se pueden actualizar algunas que se crean perdidas, as como tambin se pueden desarrollar nuevas confor tiempo y condiciones dadas. El tercer elemento a considerar es la personalidad, definindose esta como la forma en que la per acta con los dems y acta ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el trm el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constitu personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. La personalidad ta implica previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo diversas circunsta

Las distintas teoras psicolgicas recalcan determinados aspectos concretos de la personalidad y discrepan unas de otras sobre cmo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el comportamien personalidad se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a dos factores que interactan constantemente como lo son la herencia: factores que se dieron en el nacimiento como estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; y el ambiente: los primeros aprendizajes, la forma en crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Desde los primeros ao los nios difieren ampliamente unos de otros, tanto por su herencia gentica como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento. Algunos n por ejemplo, son ms atentos o ms activos que otros, y estas diferencias pueden influir posteriorm en el comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo que demuestra cmo las variables con pueden influir en las ambientales. Entre las caractersticas de la personalidad que parecen determ por la herencia gentica, al menos parcialmente, estn la inteligencia y el temperamento, as como predisposicin a sufrir algunos tipos de trastornos mentales. Entre las influencias ambientales, hay tener en cuenta que no slo es relevante el hecho en s, sino tambin cundo ocurre, ya que exist periodos crticos en el desarrollo de la personalidad en los que el individuo es ms sensible a un ti determinado de influencia ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la capacidad de manejar el lenguaje cambia muy rpidamente, mientras que en otros es ms fcil desarrollar la ca de entender y culpabilizarse. La mayora de los expertos cree que las experiencias de un nio en s entorno familiar son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus necesidades b o el modelo de educacin que se siga, aspectos que pueden dejar una huella duradera en la personalidad. Se cree, por ejemplo, que el nio al que se le ensea a controlar sus esfnteres dem pronto o demasiado rgidamente puede volverse un provocador. Los nios aprenden el comportam tpico de su sexo por identificacin con el progenitor de igual sexo, pero tambin el comportamient los hermanos y/o hermanas, especialmente los de mayor puede influir en su personalidad. Alguno autores hacen hincapi en el papel que cumplen las tradiciones culturales en el desarrollo de la personalidad. La antroploga Margaret Mead convivi con dos tribus de Guinea y mostr esta rela cultural al comparar el comportamiento pacfico, cooperativo y amistoso de una, con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas caractersticas tnicas y vivir en el mismo lu Aunque tradicionalmente los psiclogos sostienen que los rasgos de la personalidad de un individu mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este enfoque, sealando qu rasgos existan slo en la ptica del observador, y que en realidad la personalidad de un individuo segn las distintas situaciones a las que se enfrenta Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permi identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalida 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad : extrovertidos o introverti sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en don muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias. organizadas en el ent social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desemp laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las pers en las organizaciones: La orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoes el autocontrol y la tendencia a correr riesgos La orientacin a la realizacin.- Las personas con gran necesidad de realizacin estn luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente buscan el xito a travs de actividad donde los desafos constituyen su mayor motivacin. El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relacin negativa con rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los dems, tacto y capa de adaptacin a situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos estn m estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien. Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el p

Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms po no son fciles de persuadir Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en m ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior . En los puestos administrativos, las personas que tienen autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que adopte posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguri confianza en las labores que desempean, siendo ms probables que triunfen en el trabajo. Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su e de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a tr fuerzas exteriores. Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto sealan que las personas mucho auto control suelen prestar ms atencin al comportamiento de otros y son ms capaces d conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto control conlleva al xito en los pues administrativos donde se requiere el desempeo de muchos roles, incluso muchas veces contradic Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en l cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostra diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias p sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de bu aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea. El cuarto y ultimo elemento influyente en el comportamiento individual es el aprendizaje , el cual R (1994), al referirse a ste afirma: "Cualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre co resultado de la experiencia. El aprendizaje se da constantemente... Un cambio en el proceso de pensamiento no ser aprendizaje sino se acompaa por una modificacin de conducta". Basados definicin diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento que modifica comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener e conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Asi mismo, este aprendizaje puede tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas tenindose en cuenta que el aplicar castigos quizs solo puede provocar efectos negativos. En relacin a Cmo aprendemos ?, se han presentado tres teoras que explican el proceso por m del cual se adquieren patrones de comportamiento, las cuales son: el condicionamiento clsico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social. Seguidamente resumiremos su contenido. El Condicionamiento Clsico fue desarrollado por el psiclogo Ivan Pablor a fines del siglo XIX y se en la teoria de estmulo-repuesta y lo vemos en una organizacin cuando por ejemplo por anos se ordenado el arreglo y limpieza general ya que los altos ejecutivos tendran una inspeccion, por rzon estimulo-respuesta el empleado asociara siempre limpieza con visita de inspeccion, pero si por el contrario tiempo despus se ordena limpieza y orden sin que se programe ninguna inspeccion, tod continuaran pensando que vendra un inspeccion, ya que esta respuesta es una accion condiciona el aprendizaje del individuo y de la organizacin. El condicionamiento Operante fue presentado por el psiclogo Skinnner y se afirma que la conduc una funcin de su consecuencia. Las personas aprenden a conducirse de tal forma que les permit obtener lo que quieren o evitar lo que no quieren. En este tipo de condicionamiento un comportam deseado llevara a la recompensa o la prevencin del castigo. Si un comportamiento no se refuerza positivamente, decrecera la posibilidad de que se repita. El Aprendizaje social puede enfocarse como una extensin del codicionamiento operante y se fundamenta en que la gente aprende a travs de la observacin y de la experiencia directa, la cua captada a traves de su percepcin individual . La gente responde a la manera c 4. Contextualizacion del grupo y los factores de la organizacin que intervienen en esta cate En el contexto que enmarca al comportamiento organizacional surge un elemento interesante y fundamental para la organizacin. ste se conoce con el nombre de grupo y es integrado por el re bsico de una estructura: el individuo. Por lo tanto, es determinante el estudio y anlisis del grupo

actividades, los factores que lo afectan y las condiciones contribuyentes al desarrollo del mismo de de la organizacin. El grupo como parte de la organizacin posee varias definiciones dadas por los estudiosos de la m Por ejemplo, McDavid (1986) explica que el grupo "es un sistema organizado, compuesto por indiv relacionados de forma tal que cumplen una funcin, tiene un conjunto de reglas que determinan el de la relacin entre sus miembros y que regulan la funcin del grupo y de cada uno de estos". Este de vista, muestra directamente algunas particularidades que poseen los grupos; el formalismo, las normas y funciones, dando un lineamiento fundamental para el desarrollo acorde de cada element sistema. As mismo, el autor Homans (1950) afirma que "el grupo es una serie de personas que se comunic entre s durante un lapso de tiempo y cuyo numero es suficientemente pequeo como para que ca persona sea capaz de comunicarse con todos los dems, sin necesidad de intermediarios". En est enfoque se expresa claramente la interaccin que existe entre los miembros y que primordialmente una situacin de intercambio funcional e interdependencia. Otros especialistas conceptualizan el grupo dentro del marco del liderazgo eficaz para cada miemb grupo, segn la necesidad de la organizacin. En tal caso, los individuos destacados presenten su actividades al grupo con ideas de enseanza y a la vez generar responsabilidad, respeto y jerarqu Ejemplo de esto, lo da OToole (1996) quien seala que "en la actualidad se reconoce cada vez m el reto de todo directivo consiste en saber sortear los peligros en forma decidida y exitosa, manten condiciones apropiadas que pueden simplemente transformarse con efectividad cuando la organiz lo requiera". En tal sentido, evoluciona para la organizacin y en especial para el comportamiento la concepcin del liderazgo contemporneo, conllevando a la descentralizacin, atencin efectiva adaptabilidad a los cambios en el menor tiempo posible. Finalmente, se puede precisar que el grupo no es mas que un subconjunto o sistema de una organizacin, conformada por individuos fundamentalmente relacionados por la funcin asignada a pequea estructura, y que a la vez, respetan las normas, exigen a cada uno de sus miembros la interaccin laboral y la bsqueda del desarrollo de la organizacin. El comportamiento grupal en una organizacin depende de variables o factores presentes en todo momento, orientando las actividades del grupo segn lo requerido por dicha organizacin y a la ve las funciones que cumple. En este caso el rendimiento puede ser proporcional al grado de instrucc que posee cada miembro y la forma en la cual el individuo comprenda el trabajo del grupo. As mis los crticos hacen una proyeccin del acto de un grupo segn las condiciones externas que le impo organizacin, siendo presentadas de la siguiente manera. Estrategia de la organizacin: es estipulada por la direccin, de donde parte la idea principal con r a las metas que se desea cumplir, esto influye directamente en algunos grupos de la organizacin Estructuras de autoridad: busca definir el responsable de dar informaciones, as como las tomas d decisiones. Por la tanto, permite la ubicacin de un grupo de trabajo en determinado nivel de la estructura, el lder formal del grupo y las condiciones formales que se derivan con otros grupos. Regulaciones Formales: para darle a las organizaciones el toque de formalismo, se crean procedimientos, normas, polticas y otras reglas para lograr delimitar la conducta del emplea tal motivo, el comportamiento de los integrantes del grupo sern mas predecibles en la medida qu regulaciones sean ms formales y exigentes. Recursos organizacionales: la logstica utilizada por las organizaciones (equipos, dinero, herramie etc.), tiene influencia directa en las actividades del grupo. Por lo cual, merece de completo cuidado buena administracin de estos elementos y a la vez lograr el empleo correcto por parte de los inte del grupo. El proceso de seleccin de los recursos humanos: de los mtodos de captacin, evaluacin y contratacin aplicados por dicha organizacin para obtener sus trabajadores, depende el tipo de p involucrada para cada grupo y estructura. La evaluacin de desempeo y el sistema de recompensa: es evidente que estos dos tpicos influ el comportamiento grupal, ya que exigen a los miembros su mxima capacidad e iniciativa para cu con su misin. Por otro lado, es necesario la motivacin al personal a travs de las recompensas, permitiendo el mejor desenvolvimiento de los grupos. La cultura organizacional: bsicamente son las reglas no escritas en la organizacin, pero que por

cultura, conocimiento social y conductual del hombre se adoptan y comparten entre los miembros organizacin. Ambiente fsico de trabajo: esta ultima condicin externa trata simplemente del bienestar, comodid espacio y ruido a los que pueden ser expuestos los trabajadores en determinado lugar o momento generando las respuestas de los mismos en su rendimiento y comportamiento grupal. Por otra parte, existen puntos de vista en donde se refleja el estudio de los factores influyentes en comportamiento grupal en dos situaciones bsicas, los recursos de los integrantes y la estructura funcional del grupo. En el primero, se relacionan los niveles potenciales de desempeo y los aportes entregados por ca miembro. Por tal motivo, surgen dos recursos importantes para la comprensin de este enfoque. U ellos es la habilidad, tanto fsica como intelectual establecen los lineamientos por los que cada uno hacer las actividades y el grado de eficacia con que se desempea. La otro es las caractersticas d personalidad, de donde se revela que los atributos individuales tienden a relacionarse de forma po con la productividad del grupo, el clima y la cohesin. Todas las caractersticas presentes en el hombre afectan directamente el desempeo individual y su manera de interactuar e interesarse co actuaciones de su grupo. En el segundo caso, la estructura del grupo da forma al comportamiento global y posibilita la explic mas aproximada al individuo, dndose fundamentalmente a travs de dos variables claves para es punto. Inicialmente, el liderazgo formal establecido en toda organizacin para la gerencia y direcci correcta de los grupos y componentes del sistema, ocupando un lugar clave e importante para los del grupo. Por ultimo, se estudia el papel del grupo, el cual se define como un conjunto patrones d comportamiento, rol o funcin deseable para una persona o grupo que se encuentra ubicado en un posicin de la organizacin. Estos, deben ser claros y precisos en cuanto identidad, expectativas, percepcin y posibilidades de conflicto. 5. Implicaciones del comportamiento de los empleados en las estructuras o diseos organizacionales A objeto de establecer la correspondencia entre los tres factores (individuo, grupo y estructura) de organizacin, se hace necesario observar y analizar los componentes personales y grupales de los individuos que conforman la estructura y la organizacin. Las relaciones entre grupos producen consecuencias significativas en el comportamiento individua el comportamiento grupal. Actualmente la tecnologa de la informacin y el conocimiento permiten una creatividad excepcional para alcanzar un clima favorable que produzca satisfaccin, productiv xito en las organizaciones frente al siglo XXI. Keith Davis y Jhon W. Neustron (1994) en su texto Comportamiento Humano en el trabajo, describ el proceso de desarrollo organizacional admite muchos mtodos y enfoques, a saber: 1. Diagnstico Inicial, tomado de las opiniones y consulta con la alta gerencia para definir accion coadyuven las situaciones problemticas de la empresa, elaborando los acercamientos de des organizacional que tengan ms posibilidades de xito. 2. Integracin de la informacin. La aplicacin de encuestas para determinar el clima de organiza los problemas conductuales. 3. retroalimentacin de la informacin y confirmacin. Grupos de trabajo revisan la informacin o para establecer a posteriori las prioridades del cambio. 4. Planeacin de la accin y solucin de problemas. 5. Construccin de equipos , donde gerente y subordinados trabajen juntos como equipo en las sesiones de desarrollo organizacional. 6. Evaluacin y seguimiento. Para desarrollar programas adicionales en reas de su competenci son necesarias para la eficacia de la organizacin en s.

Cada da el quehacer profesional, exige de los individuos mayor preparacin en el campo organiza 6. Conclusiones Somos afortunados de vivir en esta poca de grandes cambios y transformaciones. Esto a la vez, implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho d que hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de historia, las soluciones no estn en la trad es necesario inventarlas.

El punto de partida bsico, es entender que la organizacin como invento del hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepcin del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en e posibilidad de que el hombre realice su propia transformacin fundamental a travs del trabajo con seres humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, ser lo nico que le permitir a organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovacin y la creatividad que demandan los cam cada vez ms acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la organiz como para las personas y la sociedad en general. El comportamiento organizacional baza su importancia es que es un proceso que se fundamenta e estudio del individuo como parte de vital de una estructura y que su estado conductual va a reperc la produccin de la organizacin, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a travs de mtodos organizad ser de elevada eficacia para la empresa En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de administracin y gerencia, diseados para manejar la complejidad, no una respuesta para producir el cambio. Es necesario avanzar de las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rgidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, fle autnomas, conscientes de que lo que realmente existen son las personas. Es necesario abandonar los procesos de planeacin centralizada y los esquemas paternalistas qu generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organizacin, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su inters por participar realmente e vida de la organizacin. No podemos seguir separando la organizacin entre los que piensan y los hacen. En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las jerarquas, la ausencia oportunidades y retos es la norma. limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y acomodacin suficiente para abordar los nuevos retos que impone una sociedad rpidamente cambiante. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se autorenueva y aprende continuamente, pero que se ve limitado por una serie de interferencias creadas en las organizaciones, que por falta de imaginaci exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida a normas, objetivos y evaluaciones El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en buscar con nu ojos. De lo que estamos hablando es buscar nuevas realidades para viejos problemas. Las organizaciones se ven cada vez ms expuestas a afrontar nuevos retos y desafos, para lo cu deben inventar su propio proceso y seguir un camino natural y autntico alejado de las "modas gerenciales" que tanta confusin ha creado. A modo de conclusin, podemos enfatizar que la tarea principal describe la misin u objetivo prima la empresa debe llevar a cabo. Esta funcin tambin es primordial en el sentido de proporcionar u parmetro para examinar todos los aspectos del funcionamiento de la organizacin. Cuando todo comportamientos organizacionales estn enfocados en la provisin de las condiciones y recursos esenciales para el logro de la misin, la institucin funciona bien y, al hacerlo, asegura

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos7/comor/comor.shtml#ixzz2eTzyhbVW