Gestão de Processos

PROGRAMA DE
FUNDAMENTOS EM
GESTO EMPRESARIAL
PFGE
a distnci@
Gesto de Processos
Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos
Alcantaro Corra Presidente do Sistema FIESC Srgio Roberto Arruda Diretor Regional do SENAI/SC Antnio Jos Carradore Diretor de Educao e Tecnologia do SENAI/SC Marco Antnio Dociatti Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC Joo Roberto Lorenzett Diretor do SENAI/SC - Florianpolis Sandro Volpato Faria Diretor Adjunto do SENAI/SC - Florianpolis
FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA
Gesto de Processos
3 Edio Luis Henrique C. da Silva
Florianpolis 2008
autorizada a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada. EQUIPE TCNICA Beth Schirmer Coordenao Geral Cristiane Jaroseski Apoio Tcnico Diego de Castro Vieira Coordenao Tcnica Magrit Dorotea Dding Apoio Pedaggico Angela Vergara Snchez Monitoria Ethel Scliar Designer Instrucional
Francisca Rasche Reviso ortogrfica

Ricardo Manhes Ilustraes
Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937- Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis
S586g Silva, Luis Henrique C. da Gesto de processos / Luis Henrique C. da Silva. 3 ed. Florianpolis : SENAI/SC, 2008. 80 p. : il. color ; 28 cm. - (Programa de Fundamentos em Gesto Empresarial). Inclui bibliografia. Continuao da srie: Programa de Capacitao em STT 1. Gesto da qualidade total. 2. Controle da qualidade. 3. Desenvolvimento organizacional. I. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. II. Ttulo. III. Srie. CDU 658.562
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL Departamento Regional de Santa Catarina www.sc.senai.br
Sumrio
1. Introduo .................................................... 7 2. Conceituao .............................................. 11 3. Sistema ....................................................... 14 4. Elementos do Processo .............................. 17 5. Tipos de Processos ..................................... 21 6. Eficcia e Eficincia .................................. 23 7. Fluxogramas e Mapeamentos ...................... 28 8. Inspeo: Controles e Verificaes ............ 32 9. Nveis Organizacionais ............................... 37 10. Indicadores de Desempenho ..................... 40 11. Hierarquia dos Indicadores ....................... 44 12. Classificao ............................................ 46 13. Classificao Funcional............................ 50 14. Aplicando Indicadores .............................. 54 15. Ferramentas Gerenciais ............................ 57 16. Sistema de Informaes Gerenciais ......... 63 17. Gesto Ambiental ..................................... 67 18. Breve Histrico ........................................ 70 19. Princpios e Benefcios ............................ 73 20. Certificao Ambiental ............................. 76 Referncias .................................................... 79
Introduo
omo gerenciar processos? Essa uma pergunta que todos que se dedicam a esta rea continuamente se fazem. Afinal, existem tantos tipos de processos! possvel encontrar uma metodologia que d conta de tantos modelos diferentes? Sim, possvel, pois nos fundamentos conceituais do gerenciamento de processos encontram-se alguns pontos que so comuns a qualquer organizao. Ao final desta 1 aula voc conhecer: A empresa como um processo; Os pontos fundamentais; Como implementar aes para alcanar padres preestabelecidos, mant-los ou melhor-los. Ento, prepare-se para decolar!
1.1 A empresa como um processo
oda empresa pode ser vista como um grande processo ou um conjunto de processos (sistema). Esse conjunto de processos geralmente similar na maioria das organizaes. O diagrama a seguir apresenta tal sistema.
Introduo
Marketing Tem como funo identificar quais so as reais necessidades do cliente. Da identificao adequadade tais necessidades depende do desempenho de todos os demais processos. Uma identificao inadequada levar ao desenvolvimento de um produto (soluo) inadequado.
desejada pelo cliente. Nesse momento so considerados tambm, todos os aspectos relacionados aos insumos necessrios para desenvolver o produto desejado. Aquisio Uma vez conhecidos todos os insumos necessrios, cabe aquisio garantir sua disponibilidade, observando fatores de custo, prazo e qualidade. Produo Desenvolve o produto conforme especificado. Aspectos relacionados qualidade so considerados, alm de reduo de custos, melhoria da produtividade e manuteno dos prazos previstos.
Desenvolvimento Aps a identificao da necessidade, estabelecida a especificao do produto que ir gerar a soluo
Introduo
Armazenamento Garante a integridade do produto antes da sua distribuio. Aspectos como facilidade de acesso, localizao e identificao do produto so fundamentais. Vendas Mostra ao cliente que o produto apresentado trar efetivamente a soluo desejada. Distribuio Faz com que o produto esteja no local certo (pontosde-venda), no prazo certo e com todas as suas caractersticas de uso preservadas.
Servios associados Presta servios adicionais, como: assistncia tcnica, servio de teleatendimento (0800), e facilita obter feedback (retorno) do cliente quanto ao desempenho do produto. Cliente Parte interessada no desempenho da organizao. nele que se concentra o foco da gesto de processos. Gesto Coordena todas essas atividades, desde a identificao da necessidade do cliente at a entrega final, observando aspectos relacionados a custo, prazo, produtividade e qualidade. Seu objetivo: atender as expectativas do cliente.
1.2 Pontos fundamentais
Gesto de Processos tem como base trs pontos fundamentais, as quais voc ver a seguir:
Verificao de processos Consiste no acompanhamento das atividades realizadas. Busca identificar correes necessrias e oportunidades de melhoria. Pode ser realizada por uma pessoa ou grupo. Determinao de padres Garante a reproduo das atividades necessrias para a manuteno do processo e estabelece metas de desempenho a serem alcanadas.
Implantao de aes Tem o objetivo de atingir o padro determinado, mant-lo ou super-lo. Se o desempenho desejado no est sendo alcanado, ento necessrio descobrir as causas para poder elimin-las. importante lembrar que o monitoramento constante possibilita a comparao do desempenho atual com o desempenho desejado (meta), orientando a adoo de estratgias corretivas.
Introduo
1.3 Como implementar aes
s aes devem ser implementadas de forma sistematizada para que possam ser acompanhadas. S assim possvel verificar a sua eficcia. Alm disso, logo que um padro atingido e est sendo consistentemente mantido, estabelecido um novo padro desejado, um ciclo de melhoria contnua. Ou seja, o gerenciamento de processos deve ser encarado como o meio necessrio para a manuteno dos nveis j adquiridos e como instrumento para introduzir melhorias. Ao manter os nveis adquiridos,
a organizao garante a previsibilidade dos resultados que sero atingidos. J a introduo de melhorias amplia a competitividade, o que significa, em ltima instncia, garantir a sobrevivncia da organizao. Para realizar uma boa Gesto de Processos necessrio conhecer alguns conceitos e terminologias...
Mas isso fica para a prxima aula! esta primeira escala voc conheceu como uma organizao se constitui em um sistema, incluindo vrias reas. Independente do segmento de atuao, qualquer empresa apresenta, geralmente, os seguintes setores: marketing, desenvolvimento, aquisio, produo, armazenamento, vendas e distribuio. Cabe ao marketing dar o pontap inicial, identificando oportunidades de mercado para desenvolver produtos que atendam as necessidades dos clientes. A gesto coordena todos os setores, otimizando as relao de custo versus benefcio, atenta a prazos, produtividade e qualidade. Por isso, trs aspectos so fundamentais na Gesto de Processos: a observao das rotinas e prticas dirias, o estabelecimento de padres de procedimento e a implementao de aes para alcanar, manter ou superar tais padres. Com esse enfoque, a Gesto de Processos passa a ser, um instrumento importante para que a organizao mantenha o mesmo coeficiente de qualidade em seus procedimentos, alm de ser utilizada, tambm, como forma de implementar um ciclo de melhorias contnuas. Alcanado um patamar, novas metas de superao so propostas e isso garante a sobrevivncia do grupo em um ambiente que cada vez mais competitivo.
Responda Qual a importncia de determinar padres no gerenciamento de processos?
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Conceituao
a Gesto de Processos alguns conceitos so frequentemente empregados, tais como produto, processo e sistema. O conceito de produto bem mais abrangente que aquele que se usa no senso comum, em que o termo associado com bens materiais. Da mesma forma, quando se trata de gesto processo e sistema, possuem significados complexos. Ao final desta etapa voc compreender os seguintes conceitos: Produto; Processo; Sistema. Bons estudos!
2.1 Produto
Norma Brasileira IS0 9000:2000 define produto como: resultado de atividades ou processos. O termo produto pode incluir servio, materiais (processados ou no), equipamentos, informao, ou uma combinao desses. Um produto pode ser tangvel ou intangvel ou apresentar esses dois aspectos.
Os produtos so desenvolvidos para atender as necessidades do cliente. Lembrese: o que o cliente quer no um produto em si, mas sim a soluo gerada por esse produto .
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Conceituao
2.2 Processo
onjunto de atividades estruturadas de forma sistemtica e ordenada que tm como resultado a gerao de um produto para atender as necessidades de um cliente especfico ou genrico (segmento de mercado). A finalidade de um processo alcanar um ou mais objetivos especficos, tais como: gerao de bens, servios, informaes, atendimento das necessidades dos clientes internos e externos.
2.3 Sistema
um conjunto formado por um macroprocesso ou por vrios processos, ou seja, constitudo por vrios elementos independentes, mas que se inter-relacionam em funo de um objetivo.
ISO
Conjunto de normas e parmetros utilizado internacionalmente para certificao de qualidade e definido pela International Organization for Standardization (Organizao Internacional para Normatizao). As normas ISO adotadas no Brasil recebem a nomenclatura NBR ISO. .
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Conceituao
Um sistema, por sua vez, possui seus prprios elementos. Quais? Isso j assunto para a prxima parada! At l! ara implementar a Gesto de Processos necessrio conhecer o vocabulrio especfico utilizado nesse procedimento. Isso inclui entender o real significado de termos como produto, processo e sistema. Um produto o resultado de atividades ou processos, ou seja, algo que desenvolvido para atender as necessidades do pblico-alvo. O produto pode ser tangvel, intangvel ou uma combinao desses dois tipos. Um processo o conjunto de atividades estruturadas justamente para gerar um produto. J o sistema um conjunto de processos. Agora, o momento de aprofundar o seu conhecimento sobre sistemas. Quais so os elementos que o constituem? Siga a pista... e parta para a prxima escala!
Responda O que um processo?
Produto
Resultado de atividades ou processos.
Produto tangvel
Produto concreto, material, que pode ser estocado. Por exemplo: bens, como carros (montagens), folhas de alumnio, sacas de arroz (materiais processados).
Produto intangvel
Produtos mais abstratos, como servios, que no podem ser estocados. Por exemplo: servios de educao, seguros, etc.
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Sistema
t aqui, voc percebeu a importncia de trs elementos fundamentais para que uma organizao conquiste seus objetivos: produtos, processos e sistemas. claro que as macroestruturas, ou seja, os sistemas, precisam ser analisados sempre que se fala em Gesto de Processos afinal, os sistemas so, justamente, constitudos por processos! Ao definir estratgias competitivas de atuao no mercado, necessrio que voc tenha essa viso abrangente. Por isso, o momento de lanar um olhar sobre: Conceito de sistema; Sua estrutura; Seus elementos. Concretize, efetive seus estudos e tenha certeza: voc alcanar seus objetivos!
3.1 Conceito
omo voc viu na aula anterior, um sistema pode ser considerado como um grande processo ou como um conjunto de processos que possuem uma inter-relao entre si e objetivos em comum. Ele apresenta dois plos: entradas e sadas. As sadas dirigemse para o meio ambiente, onde esto os usurios. Em ltima instncia, so eles que avaliam o desempenho de um sistema, sua capacidade de cumprir ou deixar de cumprir sua finalidade. Para avaliar um sistema, os gestores precisam: definir o objetivo final; analisar o sistema em funo desse objetivo, sua utilidade e propsito; verificar as sadas, as relaes do sistema com o ambiente e com o pblico-alvo.
Conhecendo o desempenho das sadas, os gestores do processo podem decidir manter ou alterar as caractersticas do sistema, interferindo nos processos envolvidos. Por exemplo: se o sistema composto pelos processos do marketing mix, isso implica na anlise e implementao de estratgias de preo, embalagem, esforo promocional ou do prprio produto, dentre outros aspectos.
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Sistema
3.2 Estrutura
elo enfoque sistmico, portanto, no basta apenas analisar especificaes do produto, pois um determinado produto muito mais do que a soma de suas especificaes, ele uma forma de atender as necessidades do cliente. Essa abordagem vlida tanto, para produtos tangveis, quanto para produtos intangveis e para os mais diversos tipos de organizao. Por exemplo: a identidade de uma companhia de eletricidade no representada apenas pelo processo de gerao e distribuio de energia, mas sim como um sistema que fornece iluminao e conforto para a comunidade.
Assim, o que interessa verificar qual a misso que servios e bens cumprem junto a seus usurios e clientes. Bens e servios no servem apenas para relaes de troca por dinheiro, eles possuem vrios atributos. O diagrama a seguir representa a estrutura de um sistema.
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Sistema
3.3 Modelo prtico
s trs pontos principais que integram um sistema, como voc percebeu, so entradas, processo e sadas, que se interrelacionam em funo do meio ambiente. importante lembrar que cada tipo de sistema tem uma dinmica ou processo prprio, o qual define sua natureza. Por isso, daqui para frente voc vai conhecer cada vez mais profundamente tudo que se relaciona com processos. Siga em frente!
oc percebeu, nesta aula, que importante ter uma viso macro das relaes da organizao com seus diversos clientes. Essa viso macro conquistada com uma abordagem sistmica. Um sistema um grande processo, ou um conjunto de processos, no qual se pode identificar uma entrada (os insumos) e uma sada (os produtos processados para atender as necessidades do mercado). As entradas tambm so chamadas de input e as sadas de output . Pela viso sistmica, um produto muito mais do que o conjunto de suas caractersticas intrnsecas, ele a resposta desenvolvida pela organizao para atender as necessidades do cliente, ou seja, possui uma identidade ampliada que incorpora os diversos benefcios que oferece. Por isso, para avaliar um sistema importante focar nos seus objetivos, observando qual a utilidade e propsito desse sistema em funo dos objetivos e como, verificando as sadas, eles esto sendo atendidos na intermediao com o meio ambiente. Responda Qual o conceito de produto em um enfoque sistmico?
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Elementos do Processo
oc j sabe que o processo implementado para gerar produtos. No complexo mundo globalizado e informatizado, cujas sociedades so compostas de mltiplos segmentos de mercado, a gerao de produtos abrange vrias etapas e envolve mltiplos atores. So esses elementos que voc ir visitar agora e, ao final desta etapa, poder conceituar, identificar e inter-relacionar: O ciclo do processo; O que so fornecedores; O conceito de insumos e sua classificao; A classificao de clientes; O monitoramento de resultados. D a largada para este processo e utilize o seu insumo mais precioso: sua inteligncia!
4.1 O ciclo do processo
desenvolvimento de um produto para atender as necessidades do cliente s possvel se existirem insumos (matrias-primas) que sero transformados. As matrias-primas chegam at a organizao por um dado fornecedor. Ou seja, o fornecedor leva a matria-prima at a organizao, que a transforma em um produto e o disponibiliza para os clientes. Note que o que produto para uma empresa, para outra pode ser matriaprima. Por exemplo, uma empresa produz tecidos. Dentre outros insumos, adquire algodo dos fornecedores, que
transformado no produto tecido. Uma outra empresa adquire esse tecido e o transforma em roupas. Nesse caso, o tecido o insumo e a roupa o produto. Ou seja, os elementos e processos devem ser vistos e classificados sempre em funo do contexto.
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Elementos do Processo Fornecedores
S
Insumos
o os responsveis diretos pelo suprimento dos insumos necessrios realizao do processo. Os fornecedores devem ser confiveis e periodicamente avaliados quanto qualidade do que oferecem.
odo e qualquer recurso (humano, fsico, financeiro, etc.) necessrio realizao do processo considerado um insumo. Mas como organizar esses insumos em funo do processo para elaborar um produto? Utilize a abordagem dos 6 Ms, definindo: mtodo, medida, matria-prima, mquina, mo-de-obra e meio ambiente.
Sandro Wojcikiewicz da Silveira, Gesto de Marketing
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Elementos do Processo Cliente
R C
azo de ser do processo. Pode ser externo ou interno . O atendimento ne-
cessidade do cliente deve ser o objetivo do processo, ou seja, sem cliente no h processo! Um exemplo prtico que ocorre no No SENAI/SC, dentro do processo de Assistncia Tcnica e Tecnolgica, o atendimento s necessidades do cliente vai alm do seu portiflio de produtos. H uma preocupao em se produzir solues adaptadas realidade e a necessidade de cada cliente.
Cliente externo
o pblico-alvo que a organizao busca atingir com seus produtos, o segmento de mercado no qual atua.
omo avaliar o Retro-alimentao desempenho de processos e produtos? Coletando informaes de forma sistemtica e analisando-as criticamente. A partir dessa anlise so implementadas aes para manuteno ou alterao da situao encontrada. Dentre outras, destacam-se como fontes de informao: pesquisas de satisfao/insatisfao do cliente (tanto interno quanto externo); monitoramento dos indicadores de desempenho do processo; exame dos indicadores de desempenho do produto. Agora que voc j conhece os elementos de um processo, pode descobrir os tipos de processo que existem. rumo a este destino que voc vai decolar agora. Prepare-se!
Cliente interno
a pessoa que trabalha na mesma empresa, o colega, o chefe, outro funcionrio. Cada colaborador est sempre, em um momento ou outro, fornecendo um servio ou bem para outro membro da organizao.
Confira no diagrama a seguir o ciclo do processo.
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Elementos do Processo
Gesto de Processos s possvel quando se entende que o processo faz parte de um ciclo, o qual se inicia com o fornecedor e se projeta para alm da retroalimentao. Nesse ciclo, cabe ao fornecedor abastecer a organizao com insumos, que podem ser humanos, fsicos, financeiros, etc. Insumo tudo aquilo que necessrio ao processo de desenvolvimento de um produto. A matriz de anlise dos insumos envolve seis pontos: mtodo, medida, matria-prima, mquina, mo-de-obra e meio ambiente (os 6 Ms). Bons insumos, somado a bons processos: o resultado s pode ser cliente satisfeito, seja ele interno (dentro da organizao) ou externo (fora da organizao). Para monitorar se o ciclo est sendo realizado da forma programada, aplicado o procedimento de retroalimentao, ou seja, a coleta e anlise de informaes que permitiro a calibrao do que est sendo feito, para manter ou aperfeioar as estratgias adotadas em relao a processos e produtos. Responda Com relao aos fornecedores, o que correto afirmar?
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Tipos de Processos
ssim como existem diversos tipos de organizaes, segmentos econmicos e sociais, tambm existem vrios tipos de processos, os quais compem diferentes modelos de sistemas. Conhecer a tipologia fundamental facilita a gesto dos procedimentos. Por isso, voc vai descobrir os tipos de processo: De produto; Para apoio; Organizacionais; e O peso de cada tipo nos sistemas. Boa viagem!
5.1 Processos relativos ao produto

ngloba todos os processos diretamente relacionados criao de valor para os clientes. Esto associados tanto manufatura de bens, como prestao de servios. So exemplos de processos relativos ao produto: projeto e desenvolvimento (produtos e processos); produo ou execuo do servio; entrega.
5.2 Processos de apoio

rocessos que do suporte aos processos relativos ao produto. Geralmente so projetados em funo de necessidades relacionadas estrutura e aos fatores internos da organizao. So operaes que suprem as demandas de outros processos, ou seja, so fornecedores por excelncia. Eis alguns exemplos de processos de apoio: aquisio; capacitao; manuteno.
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Tipos de Processos
5.3 Processos organizacionais
s processos organizacionais sustentam as prticas de gesto. Esto diretamente relacionados ao gerenciamento dos processos. So exemplos de processos organizacionais: planejamento organizacional; medio do desempenho; auditorias internas. Essas trs grandes reas englobadas pela Gesto de Processos se inter-relacionam
com pesos e importncias distintas conforme o modelo de anlise que adotado para verificar a eficincia de um sistema.
5.4 Pesos nos sistemas
uas grandes abordagens podem ser utilizadas para verificar as inter-relaes entre processos referentes a produtos, apoio e organizacionais. Uma a abordagem adotada pela NBR ISO 9001. A outra, pelo Prmio Nacional de Qualidade (PNQ).
Confira, no diagrama a seguir, como cada uma dessas abordagens enfoca o peso dos diversos processos dentro do sistema de uma organizao.
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Tipos de Processos
Como voc pode concluir, pela NBR ISO 9001:2000, o foco principal est na realizao do produto, pois os processos relacionados com ele correspondem por 46% do sucesso de um sistema. Os aspectos gerenciais tambm so importantes (32%), ou seja, a parte organizacional no pode ficar de lado. J os processos de apoio tm menos que a metade da importncia dos processos voltados para o produto (22%). No caso do PNQ, percebe-se claramente o direcionamento para a gesto da organi-
zao: os processos relacionados com o produto sequer so considerados! Qual modelo de anlise adotar? Isso depende muito do objetivo final da organizao, de sua cultura, histria e misso. Seja qual for o caso, as organizaes desejam atingir a eficincia e a eficcia. Mas qual mesmo a diferena entre eficincia e eficcia? Descubra isso na prxima aula, mas antes coloque em prtica o processo de fixar os contedos desta etapa!
esta etapa voc verificou que existem vrios tipos de processo: voltados para o produto, de apoio ou organizacionais. Cada um deles tem sua funo dentro do sistema. Os processos voltados para o produto visam transformar os insumos em outputs para atender as demandas do mercado e as necessidades dos clientes. Os processos organizacionais so aqueles relacionados com as prticas de gesto e administrao: as polticas, a filosofia, os modelos gerencias e outros aplicados na empresa ou instituio. J os processos de apoio so aqueles chamados de facilitadores, ou seja, so processos que permitem a implementao e execuo de outros processos (sejam eles organizacionais ou voltados para o produto). A importncia de cada um desses processos para o perfeito funcionamento de um sistema varia conforme o modelo de anlise adotado. Se for, por exemplo, o modelo da NBR ISO 9001, o peso maior recai sobre os processos para produto. Se for o modelo PNQ, isso nem considerado: o mais importante so os processos organizacionais. A escolha do modelo de anlise depende das especificidades da organizao. Responda Numa anlise comparativa entre os modelos de gesto ISO versus PNQ, o que podemos afirmar?
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Eficcia e Eficincia
uando voc est realizando a gesto dos processos, precisa saber avali-los para implementar aes que mantero um bom processo em funcionamento, ou que melhoraro seus resultados. Para isso, necessrio ter em mente o que est sendo medido. Geralmente, a preocupao recai em avaliar a finalidade ou utilidade de um dado processo em funo da sada (output) desejada. O desempenho est no ponto timo? Esse processo necessrio? Pode ser simplificado? Otimizado? Gastar menos energia, tempo, etc.? Ou seja, necessrio avaliar sua eficcia e sua eficincia. Portanto, o momento de voc descobrir: O que eficcia; O que eficincia; A anlise do desempenho. E sem nenhum atraso, percorra esta aula de modo eficiente para torn-lo mais eficaz!
6.1 Eficcia
uanto maior for a capacidade do processo de cumprir a finalidade para a qual foi concebido, maior ser a sua eficcia. A eficcia avaliada comparando-se os objetivos que se pretendia alcanar com os resultados alcanados. Assim, um processo ou sistema considerado ineficaz quando no consegue cumprir com os objetivos aos quais se props.
O conceito de eficcia mais utilizado : Eficcia a medida que compara o que se pretendia fazer com o que efetivamente se conseguiu.
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Eficcia e Eficincia
Como os ambientes no so estticos, o conceito de eficcia tambm muda com o passar do tempo. A empresa que capaz de fabricar um produto competitivo no presente sendo bem-sucedida poder no apresentar a mesma capacidade e desempenho no futuro. Ser eficaz no presente e preparar-se para ser eficaz no futuro so coisas diferentes, que exigem diferentes informaes e decises. Para ser eficaz, um processo deve acompanhar o que se passa no ambiente, no apenas porque para ele que se destinam suas sadas, mas tambm, porque dele que vm suas entradas. Se a organizao consegue adaptar-se s mudanas ambientais, ou antecipar-se quelas que ocorrero, seu estado ser de equilbrio dinmico. Por meio do equilbrio dinmico as organizaes aumentam sua probabilidade de sobrevivncia. Analisar a eficcia de um processo, sistema ou organizao analisar seu desempenho junto ao ambiente, pois a ateno est concentrada na sada. A conseqncia do ndice de eficcia a sobrevivncia ou no da organizao a longo prazo. Portanto, a sobrevivncia de uma organizao uma medida de eficcia quando se consideram longos perodos. Significa que sua misso encontra receptividade no ambiente ao longo do tempo. Assim, uma organizao eficaz quando consegue cumprir seus objetivos no presente e preparada para cumpri-los no futuro. No entanto, a eficcia afetada pelo modo como o processo, ou sistema, usa seus recursos, e no apenas por sua competncia em acompanhar as mudanas no ambiente e esse ponto que voc ver a seguir.
6.2 Eficincia
uando sua ateno se desloca para o uso dos recursos, voc est analisando a eficincia dos processos. Um processo eficiente aquele que utiliza racionalmente seus recursos. De forma geral, a eficincia avaliada ou medida comparando-se os resultados alcanados com os recursos utilizados. Isso significa que quanto maior a qualidade e a quantidade de resultados obtidos com o emprego dos recursos disponveis, mais eficiente ser a organizao. As comparaes que se fazem entre organizaes, visando determinar sua eficincia, tm
como ponto central os resultados alcanados com os mesmos tipos de recursos. Por isso, utiliza-se o conceito a seguir. Eficincia a medida que compara os resultados alcanados com os recursos utilizados.
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Eficcia e Eficincia
O conceito de eficincia leva ao conceito de produtividade, que a relao entre os recursos empregados e os resultados obtidos, medidos em determinado espao de tempo. A produtividade de um processo ou sistema medida contando quantas unidades de bens ou servios so realizadas por uma unidade de recurso em uma unidade de tempo. Por exemplo: quantos produtos so produzidos por uma mquina, ou pessoa, em um dia; quantos clientes so visitados por um vendedor em uma semana. Alm da produtividade, a eficincia inclui tambm o bem-estar psicolgico dos colaboradores da organizao. A ocorrncia da produtividade e do bemestar simultaneamente no automtica: pode-se ter uma em detrimento de outra. Pode-se alcanar elevados nveis de produtividade sacrificando as condies psicolgicas e, inversamente, pode-se ter um elevado nvel de satisfao com baixssima produtividade. O ideal perseguir um alto desempenho nessas duas variveis.
6.3 Anlise do desempenho
e forma geral, a eficcia influenciada pela eficincia, como voc j sabe. Quanto maior a eficincia na utilizao dos recursos, maior a probabilidade de se atingir um elevado grau de eficcia. No entanto, um elevado nvel de eficincia no garante um elevado nvel de eficcia. No h nada pior do que fazer bem feito o que no precisa ser feito. como ser um jogador de pquer ganhando na mesa de jogo do Titanic que naufraga... Um processo ou sistema pode ser eficaz momentaneamente utilizando mal seus recursos. Tambm possvel utilizar
os recursos para atingir objetivos incorretos. A ateno dos gestores de processos deve, por esses motivos, estar simultaneamente orientada para a eficincia e para a eficcia, sendo sua responsabilidade procurar alcanar essas duas condies, tendo em vista o desempenho e a sobrevivncia das organizaes.
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Eficcia e Eficincia
O importante para obter, tanto eficincia, quanto eficcia conseguir visualizar o cenrio de atuao para no se perder. Como em qualquer viagem, um bom mapa indica o melhor caminho para o sucesso e como chegar ao ponto desejado mais rapidamente. Como fazer fluxo e mapear processos seu prximo destino, acelere!
ara analisar e implementar aes relacionadas com processos, sistemas e organizaes necessrio saber avali-los. Essa avaliao envolve tanto medir a eficcia, quanto a eficincia. A eficcia compara os resultados esperados com aqueles obtidos de fato. A longo prazo, a eficcia aponta para a capacidade da organizao de sobreviver no mercado, pois a anlise foca principalmente os produtos, ou seja, a sada e como ela se relaciona com as mudanas do ambiente. Uma organizao eficaz consegue acompanhar as mudanas ambientais e atender as flutuaes de necessidades de seu pblico-alvo. A eficcia afetada pela eficincia, que mede a capacidade como os recursos so utilizados para produzir bens e servios. A eficincia pode ser medida pela produtividade, que nada mais que a anlise dessa varivel em um tempo definido. Alm desses fatores, necessrio considerar, tambm, a qualidade do ambiente de trabalho, o que inclui aspectos psicolgicos. Na anlise final, o gestor de processos deve buscar otimizar as relaes de eficcia e eficincia, pois embora a maior eficincia geralmente conduza a uma melhor eficcia, nem sempre isso verdadeiro. Todo cuidado pouco para se alcanar o equilbrio entre esses dois aspectos, permitindo vida longa para a organizao. Perseguir tal objetivo no tarefa fcil, mas possvel com empenho e dedicao. Responda O que correto afirmar em relao eficincia dos processos?
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Fluxogramas e Mapeamentos
ara que voc possa implementar aes eficientes, visando a manuteno ou melhoria de um processo, necessrio identificar com clareza todos os seus componentes e etapas. Dois grandes instrumentos podem ser utilizados para facilitar esse trabalho: fluxogramas e mapas. Portanto, preparese para se aventurar em novas trilhas e descobrir: O que so fluxogramas; Como faz-los; Tipos de mapas de processo; Como elabor-los. Fluxos e mapas so seu passaporte para uma Gesto de Processos nota 10. Portanto, efetive esta aula.
7.1 Fluxograma
m fluxograma coloca em um papel, ou seja, em um espao bidimensional, como as diversas etapas ou fases de um processo se desenvolvem no tempo: indica o qu fazer e em que ordem. As vantagens de um fluxograma so inmeras, mas podese destacar: rpida visualizao de todo o processo; fcil entendimento para processos complexos; uso reduzido de textos explicativos. Voc pode subdividir um fluxograma em vrios nveis para abranger diferentes processos, tais como: processos de 1a ordem (macroprocessos/nvel estratgico);
processos de 2a ordem (nvel ttico); processos de 3a ordem (nvel operacional). Um maior nmero de subdivises pode ser usado, porm evite excessos que dificultam a visualizao do todo.
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7.2 Elementos do fluxograma
s smbolos utilizados em um fluxograma possuem seu prprio significado, indicando como ele deve ser lido e interpretado. Verifique, a seguir, os smbolos mais usuais e a mensagem que transmitem. O que importa a forma (retngulo, losango, crculo, elipse, seta) e no a cor.
7.3 Mapeamento
em sempre basta saber o qu fazer e em que ordem, que so as respostas fornecidas por um fluxograma. Muitas vezes necessrio um detalhamento de cada ao. Nesse caso, utilizado o mtodo que investiga o qu, como, quem, quando, onde, por qu e quanto. Em ingls, so as palavras: what, who, when, where, why, how, how much. por isso que o mtodo conhecido por 5W2H. Para utiliz-lo, voc deve escolher o processo que deseja analisar e pre-
encher cada uma das linhas e colunas, abrangendo tanto as aes quanto as decises envolvidas. Acrescente o nmero de linhas necessrio para cobrir todas as etapas envolvidas no processo em questo.
Mtodo 5W2H
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7.4 Roteiro para mapeamento
xiste um guia passo-a-passo que facilita o mapeamento dos processos. Siga as etapas que so descritas abaixo e voc ter um mapa para no se perder! Identifique os processos Quais os processos que devem ser mapeados? Essa deciso fundamental. Uma seleo adequada dos processos a chave para o sucesso do mapeamento. Procure agrupar processos observando afinidades entre eles. Observe quais so os bens e servios desenvolvidos pela organizao e identifique os processos necessrios para a sua realizao, separando-os dos processos de apoio e organizacionais associados. Tome cuidado para no delimitar processos por setores ou reas da organizao, o que muito comum. Lembre-se: um processo pode ser transversal a vrios setores, como mostra a figura abaixo:
Realize entrevistas Converse com as pessoas de forma sistematizada, organize um questionrio antes. Se possvel, acompanhe voc mesmo o processo para ter uma idia geral e esclarecer suas dvidas. Elabore a documentao Estabelea o fluxo do processo. Observe possveis caminhos a serem seguidos. Evite fluxos muito complexos, de difcil compreenso. Se necessrio, subdivida o processo. Confirme a seqncia estabelecida Aps a documentao dos processos, acompanhe as atividades com base no fluxo estabelecido, assegurando que ele corresponde realidade. Quando necessrio, realize ajustes e verifique novamente se o fluxo est correto.
Escolha as pessoas-chave Identifique quais as pessoas que melhor conhecem o processo. Quando possvel, escolha mais de uma para colher diferentes opinies e pontos de vista, evitando distores. Se houver turnos de trabalho diferentes, selecione no mnimo uma pessoa de cada turno. Evite, no entanto, ouvir muitas pessoas, pois o excesso de informaes diferentes atrapalha mais do que ajuda e impede uma uniformizao.
Com fluxos e mapas de processos na mo, voc pode verificar se eles so satisfatrios ou no. Para isso, necessrio implementar controles e verificaes. Antes de partir para esse tema, verifique como est o seu domnio sobre os assuntos abordados at aqui!
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ara implementar aes de gesto de processos que funcionem, interessante adotar alguns procedimentos que permitem entender como os processos se estruturam e se relacionam em uma dada organizao. Dentre esses procedimentos, destacam-se a elaborao de fluxogramas e os mapeamentos. Os fluxogramas permitem uma rpida e fcil visualizao das diversas etapas ou fases de um processo em um perodo, pois utilizam smbolos de simples identificao. O fluxograma responde as perguntas: o que fazer? Em que ordem fazer? O mapeamento permite detalhar cada ao, pois responde as perguntas: o qu? Como? Quem? Quando? Onde? Por qu? Quanto? Essas sete palavras-chave so representadas pelo modelo 5W2H, pois as letras W e H correspondem s inicias dessas perguntas em ingls. Para fazer um bom mapeamento, recomenda-se seguir um roteiro bsico: identificar os processos, escolher as pessoas-chave, realizar entrevistas, elaborar a documentao e, finalmente, confirmar a seqncia estabelecida. Responda Com relao ao mapeamento dos processos, o que correto afirmar?
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Inspeo: Controles e Verificaes
epois de desenvolver os fluxos e mapas dos processos, j possvel inspecionar pontos de estrangulamento em produtos, processos e sistemas. Isso pode ser realizado de trs formas, conforme que voc ver nesta aula: Mtodos de inspeo; Como realizar controles; Como efetivar verificaes. Portanto, verifique agora mesmo os contedos que sero abordados nesta etapa!
8.1 Inspeo
efere-se aos mtodos utilizados para medir o desempenho atual, compar-lo com o padro de desempenho do processo, estabelecendo prioridades, planejando e implementando aes de correo, de proteo e/ou preveno. A inspeo pode ser de dois tipos: para controle ou para avaliao. O diagrama a seguir mostra as fases para implementar processos de inspeo.
T quase igual....
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8.2 Inspeo de controle
controle est fundamentado em indicadores numricos monitorados. Esse procedimento pode ser aplicado tanto para o controle de produtos (conformidade) quanto de processos (desempenho). Confira alguns exemplos a seguir.
Este procedimento uso de itens de controle reativo, ou seja, uma vez identificado o desvio do padro, a falha j ter ocorrido. No h o que se possa fazer, a no ser evitar que o erro se repita. Mas existem procedimentos que so proativos agem antes da ocorrncia e so esses procedimentos que voc ver agora.
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8.3 Inspeo de verificao
a inspeo de verificao so analisados componentes do processo, tais como: equipamentos, matrias-primas, condies ambientais, controle de equipamentos de inspeo e ensaios, cumprimento dos procedimentos, etc.
Os itens de controle para um determinado processo podem ser determinados pela aplicao do mtodo do 6Ms, que voc j viu na aula 4. Aqui eles esto dispostos como uma espinha de peixe (como montar a espinha de peixe ser aprofundado na aula 15).
Imagine que voc vai analisar um produto. O item a ser verificado o comprimento, especificado em 50cm, admitindo-se uma variao para mais ou para menos de 0,5cm. Confira como fica o diagrama.
Setup Configurao do equipamento, ajustes do maquinrio, software, etc.
Em cada um dos itens de verificao do diagrama foram colocadas as variveis que podem provocar uma noconformidade, ou seja, uma produo fora das especificaes. Confira no esquema a seguir.
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O processo que utiliza itens de verificao proativo. Ocorrendo o desvio do padro ainda existe condies de se evitar a falha, desde que uma ao seja efetivamente estabelecida e implementada. Na prtica, o uso de itens de verificao representa menor custo devido possibilidade da atuao preventiva. claro que um item de verificao em um determinado sistema pode ser um item de controle em outro tudo depende do nvel da anlise. Mas isso j conversa para a prxima escala.
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xistem duas formas para se observar e monitorar a eficincia e a eficcia de produtos, processos e sistemas: utilizando itens de controle ou utilizando itens de verificao. No caso de itens de controle, medese o desempenho atual, que comparado com o desempenho padro desejado. Os procedimentos envolvem estabelecer um mtodo de anlise, escolher formas de medio, determinar os padres desejados, comparar os resultados, estabelecer as prioridades, planejar o que fazer caso sejam encontradas noconformidades e agir para evitar que os erros se repitam. Essa abordagem reativa, pois s pode implementar aes aps as falhas terem sido detectadas. J na abordagem que emprega a verificao, os procedimentos focam o desempenho do processo. Utilizase o modelo 6 Ms (matria-prima, mquina, mo-de-obra, medida, mtodo e meio ambiente) para detectar pontos que podero originar no-conformidades. A visualizao desses pontos, dispostos em um diagrama do tipo espinha de peixe, e o estabelecimento dos indicadores especficos para cada um deles permite que a organizao adote medidas preventivas reduzindo seus custos operacionais. Responda Com relao medio do desempenho dos processos, o que correto afirmar?
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Nveis Organizacionais
oc j sabe que pode analisar o desempenho tanto com a abordagem por itens de verificao quanto por itens de controle. No entanto, itens de verificao em um nvel podem ser itens de controle em outro. Como aplicar essas modelagens em cada caso? Primeiro voc precisa conhecer as especificidades de cada nvel organizacional. Assim, voc abordar agora: Os nveis organizacionais; Os direcionamentos. Bons estudos!
9.1 Os trs nveis
eralmente, uma organizao opera em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Um item de verificao no nvel estratgico pode ser um item de controle no nvel gerencial. O desdobramento dos itens de controle e de verificao possui aplicao direta na gesto dos processos da organizao. importante observar que o gerenciamento
dos processos por meio dos itens de controle e de verificao deve ser estabelecido do nvel mais alto para o mais baixo, garantindo assim uma relao de causa e efeito. Confira o exemplo a seguir.
Sinergia
Termo utilizado para expressar quando o resultado obtido pela soma das partes maior do que a sua simples justaposio. Por exemplo: farinha + gua + sal = po. H uma transformao no processo, ou seja, as partes interagem em sinergia para que o todo proporcione um resultado diferente.
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Esse item de controle conseqncia de uma srie de outros fatores. O desdobramento inclui, assim, itens de verificao, que o diagrama a seguir permite visualizar claramente.
Objetivo estratgico: aumentar vendas. Indicador de controle: nmero de pedidos.
Concluso, o aumento do volume de vendas se dar caso determinadas condies forem observadas e atingidas previamente. Se uma ou mais dessas condies no forem atingidas, o objetivo maior estar comprometido. Portanto, os trs nveis estratgico, ttico e operacional, precisam trabalhar em sinergia.
9.2 Direcionamentos
m qualquer um desses nveis, o gestor de processos est preocupado com metas, padres e desempenho. Confira a definio de cada um desses conceitos, fundamentais para o sucesso organizacional. Meta Resultado esperado (projetado como ideal) dentro de um determinado perodo de tempo. Padro So modelos e estruturas que tornam homogneas as prticas da organizao (rotinas, mtodos, procedimentos, normas). Tambm permitem quantificar o desempenho a ser atingido.
Desempenho Resultados obtidos em processos ou produtos e que so avaliados comparativamente em relao a metas, padres ou outros referenciais. Para conseguir avaliar o desempenho com correo, voc precisa selecionar indicadores apropriados, ou seja, os instrumentos que utilizar para orientlo nesse trajeto.
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Por exemplo, se algum lhe perguntar se voc vai utilizar uma bssola ou um termmetro, voc s poder responder se souber o que est em jogo. O indicador para a temperatura? Mas e se o indicador for para orientar o plo magntico, no caso, os pontos cardeais? No primeiro caso voc optar pelo termmetro. No segundo, com certeza, por uma bssola. No h certo ou errado: h adequao. Eis um assunto muito adequado para a prxima aula... At l!
importante ter conscincia de que os itens de controle em um determinado nvel da organizao se transformam em itens de verificao em outro, por isso importante desdobr-los, entendendo todos os processos que esto envolvidos em cada objetivo perseguido. As empresas, geralmente, apresentam trs nveis organizacionais: estratgico, ttico e operacional. O uso de diagramas permite visualizar melhor a inter-relao entre esses diversos nveis e como os fatores de verificao contribuem para o
diagnstico correto no fator de controle. Seja qual for o nvel, o gestor estar preocupado em controlar e avaliar metas, padres e desempenhos. Metas so resultados que devem ser atingidos em um determinado prazo. Padres so modelos e estruturas que servem como referncia, pois representam as prticas da organizao. Desempenho o resultado obtido comparado com os padres desejados. Responda Com relao avaliao do desempenho dos processos, o que correto afirmar?
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Indicadores de Desempenho
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maior parte das decises nas organizaes baseia-se em fatos, dados e informaes quantitativas. nesse contexto que surgem os indicadores de desempenho (IDs) como ferramenta de mensurao e valorizao das estratgias da organizao, que deve responder pela maneira como as decises so tomadas. Os indicadores podem ser empregados na anlise de entrada (recursos ou insumos), de sada (produtos) ou no desempenho de processos, sistemas ou de toda a organizao. Por isso, nesta etapa, voc ir se aprofundar em: Conceito de indicadores; Propriedades; Estrutura. Siga as indicaes e mergulhe em mais estes conhecimentos! 10.1. Conceito
10.1 Conceito
escolha de um indicador pressupe clareza em relao a um aspecto: o que medir. A partir disso, so analisadas as outras caractersticas dos indicadores, que facilitam a sua utilizao, tais como: apresentam relaes matemticas, que resultam em medidas quantitativas; identificam o estado de um processo ou o resultado desse (produto);
incorporam metas numricas preestabelecidas.
Confira no destaque a definio de indicador.
Um indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos do processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numricas preestabelecidas.
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10.2 Propriedades
o escolher um indicador, verifique se ele apresenta as caractersticas listadas a seguir, elas so essenciais para que a sua anlise se realize da melhor forma. No-ambigidade; Facilidade de levantamento; Facilidade de compreenso; Facilidade de comparao.
Os IDs so ferramentas de planejamento, controle e verificao, portanto, devem ser de fcil utilizao e apresentar um nvel razovel de consistncia nas informaes transmitidas. A consistncia da informao requisito importante, uma vez que os IDs so utilizados nas tomadas de decises. J a facilidade do uso permite que sirvam de ferramenta para diversos nveis da empresa. Na prtica, poucos IDs possuem simultaneamente todas essas quatro propriedades. Cabe a voc identificar quais so as mais relevantes para cada caso e assumir imprecises com as demais. Se necessrio, utilize mais de um ID para orientar suas decises.
Evite indicadores demasiadamente amplos: tendem a ser ambguos. Por exemplo: o indicador produtividade ou qualidade, sem definies detalhadas, assume significados diversos conforme as diferentes funes na empresa. Produtividade para rea de produo pode significar nmero de produtos por hora. J na rea de vendas pode significar valores, tais como vendas por hora trabalhada. Fuja dos indicadores demasiadamente complexos, pois so difceis de entender. Eles perdem a ligao com a realidade fsica. Por exemplo: para analisar o rendimento global voc prope uma frmula que inclui produo, porcentagem de refugo, horas trabalhadas, horas paradas e coeficientes de rendimento... muita informao! Ser difcil, at mesmo impossvel, analisar a situao real.
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10.3 Estrutura dos indicadores
figura a seguir apresenta uma estrutura de indicadores de desempenho recomendada pela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ). Essa estrutura refora a relao de causa e efeito. Neste exemplo, observe que o objetivo final alcanar resultado financeiro.
Esse objetivo influenciado diretamente pelo desempenho do mercado e dos clientes. Para que os clientes fiquem satisfeitos preciso que os processos estejam ajustados e alcancem os resultados estabelecidos por isso que pessoas qualificadas, motivadas e responsveis so to importantes para a sobrevivncia da organizao.
Pessoas motivadas so conseqncia direta do ambiente no qual esto inseridas. Visualize a lgica dessa dinmica pelo diagrama.
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Os indicadores se organizam e so desdobrados hierarquicamente, o que permite verificar como eles podem ser utilizados na anlise de processos que atravessam vrios setores da organizao. Mas uma hierarquia muito democrtica, que voc visitar na prxima escala desta viagem!
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m indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos do processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numricas preestabelecidas. A escolha dos indicadores est diretamente relacionada com o que se deseja monitorar e avaliar e se fundamenta em quatro pontos: no-ambigidade, facilidade de levantamento, facilidade de compreenso e facilidade de comparao. difcil encontrar um indicador que atenda a esses quatro requisitos: cabe ao gestor decidir qual aspecto mais importante, conforme o caso a ser analisado. Os indicadores se inter-relacionam em funo dos objetivos maiores da organizao. A FPNQ prope uma organizao hierrquica em que o ambiente de trabalho, no nvel mais baixo, o ponto de partida para que se chegue ao nvel mais alto um desempenho financeiro satisfatrio, o que garantir a sobrevivncia da empresa. Ou seja, um bom ambiente motiva as pessoas, pessoas motivadas produzem para satisfazer os clientes, clientes satisfeitos do retorno financeiro e assim o ciclo se perpetua. Empregam-se os indicadores para avaliar as entradas (recursos ou insumos), as sadas (produtos) e o desempenho de processos, dos sistemas ou de toda organizao. Ento, as trs palavraschave associadas a critrios so: desempenho, metas e padro. Responda O que um indicador?
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Hierarquia dos Indicadores
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s IDs so utilizados como ferramenta de planejamento e controle nos diversos nveis funcionais (ou hierrquicos) da organizao. Por isso, importante que voc estabelea como esses indicadores se relacionam de forma hierrquica. Nesta aula voc estudar: A importncia da hierarquia dos indicadores; Os tipos de hierarquia. Bons estudos!
11.1 Importncia
o planejamento estratgico, os IDs medem macroefeitos no nvel corporativo. J no planejamento operacional, aferem resultados localizados. As metas estratgicas estabelecidas determinam, ento, as metas dos demais nveis hierrquicos. Essas metas, por sua vez, so acompanhadas por IDs especficos, os quais tambm apresentam desdobramentos. Evidentemente, medida que se sobe nos nveis, mais difcil detectar as mltiplas inferncias que os IDs apontam. Estabelecer a rvore de causas ou o desdobramento entre os IDs nos diversos nveis no tarefa fcil, porm extremamente necessria em qualquer organizao. Cada instituio possui sua prpria maneira de classificar os IDs. Assim, indicadores
que so classificados como intermedirios em uma organizao podem ser classificados como indicadores elementares em outra. Por exemplo, produo por hora do centro de custo, em uma empresa com uma nica unidade produtora, pode ser considerado um indicador de nvel intermedirio. J em uma empresa com vrias unidades, este indicador ser considerado de nvel elementar.
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Hierarquia dos Indicadores
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11.2 Tipos hierrquicos
xistem duas maneiras hierrquicas de estabelecer indicadores: de cima para baixo (deduzidos) ou de baixo para cima (induzidos). Nos dois casos, formada uma rvore de indicadores. Deduzidos Macroindicadores so desdobrados em indicadores elementares. Induzidos Indicadores detalhados colaboram para formar macroindicadores. Como escolher a melhor abordagem, dedutiva ou indutiva? Depende da natureza do indicador. IDs que espelham fatores crticos de sucesso da organizao devem ser desdobrados em IDs mais detalhados e vice-versa. Por exemplo, em uma organizao na qual o tempo fator crtico de
sucesso, o macroindicador tempo mdio de atendimento de pedidos deve ser desdobrado. necessrio monitorar os tempos mdios das diversas fases do processo: concepo, desenvolvimento, pro-duo e entrega. Alm disso, esses tempos tambm sero desdobrados nos tempos das atividades que compem o processo. Para facilitar a escolha dos indicadores, eles so classificados de acordo com diversos critrios. Essas classificaes voc conhecer na prxima etapa.
evido a sua importncia, os indicadores so exaustivamente estudados. Eles operam nos diversos nveis corporativos, dos estratgicos aos operacionais. Como esto inter-relacionados, as definies dos nveis mais altos, estratgicos, afetam todas as outras. Entender esses desdobramentos fundamental para a competitividade da organizao, embora seja uma tarefa difcil. Para elaborar essas rvores de relacionamentos so utilizadas duas abordagens: dedutiva ou indutiva. A abordagem hierrquica dedutiva organiza indicadores elementares a partir de macroindicadores. J a abordagem indutiva opera de forma inversa: primeiro so construdos indicadores elementares e, a partir deles, elaboramse os macroindicadores. Responda Como se utiliza a abordagem dedutiva para construir indicadores?
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Classificao
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omo utilizar qualquer ID exige recursos, tanto de tempo, quanto monetrios, importante selecionar aqueles que apresentam caractersticas e estruturas adequadas conforme os objetivos do gestor de processos. Os indicadores podem ser classificados em relao ao tipo/ quantidade de medies, quanto relao com o produto ou processo, abrangncia e funo. A seguir voc estudar cada um desses tipos. claro que um mesmo indicador pode estar em mais de uma dessas categorias simultaneamente. Nesta breve parada voc descobrir como classificar os IDs quanto: Ao no. de medies; relao com as caractersticas medidas; abrangncia; funo. E em um ponto todos concordam: a melhor indicao desvendar j esta aula. Bons estudos!
12.1 Quanto ao nmero de medies

Podem ser simples ou compostos. Indicadores simples So estabelecidos com uma nica medio. Exemplos: tempo de setup de mquina; tempo mdio de recebimento do pedido; nmero de horas de retrabalho. Indicadores compostos So estabelecidos com medies mltiplas. Um indicador composto engloba vrios indicadores simples. Exemplo: ndice de desperdcio, que se desmembra em outros parmetros.
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Classificao
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12.2 Quanto relao com as caractersticas medidas

Nesse caso, os indicadores podem ser diretos ou indiretos. Diretos Exemplos de indicadores diretos: nmero de devolues; nmero de peas por hora; nmero de horas de retrabalho. Indiretos Exigem procedimentos mais fluidos, derivados do conceito que est sendo medido. Por exemplo: como medir a satisfao do cliente?
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Classificao
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12.3 Quanto abrangncia

Podem ser globais ou especficos. Globais Esto relacionados ao desempenho geral (global) da organizao. Exemplos: volume de vendas; satisfao dos clientes; posicionamento de mercado. Especficos Esto relacionados ao desempenho dos processos particulares. Exemplos: consumo de energia; consumo de gua; nmero de horas de retrabalho.
12.4 Quanto funo

Podem ser indicadores resultantes ou indicadores direcionadores. Resultantes Tambm so chamados de outcomes. Relacionam-se com a medio do padro de desempenho desejado. Respondem a pergunta: o resultado foi alcanado? Os itens de controle geralmente encontram-se nessa categoria. Exemplos: tempo mdio de recebimento do pedido; satisfao do cliente. Direcionadores Tambm so chamados de drivers . Esto relacionados medio das variveis que influenciam no desempenho desejado. Geralmente, so os itens de verificao. Por exemplo, qual o indicador para o ndice de desperdcio? Veja o diagrama abaixo.
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Classificao
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Cada grupo de indicadores fornece um panorama de uma determinada rea, processo ou sistema. Mas, como voc j viu, os processos podem atravessar vrios setores de uma organizao. Assim, causas e conseqncias de um desempenho aferido muitas vezes se encontram em outro ponto. importante, portanto, elaborar um sistema de vrios tipos de IDs, que cubram toda organizao e suas mltiplas interrelaes. Como? Aguarde o prximo tpico.
classificao dos indicadores permite uma melhor visualizao das mltiplas possibilidades que se oferecem ao gestor. Cabe a ele a seleo do indicador mais adequado para atender a sua necessidade especfica. possvel classificar os indicadores quanto ao tipo/quantidade de medies (simples ou compostos), quanto relao com o produto ou processo (diretos ou indiretos), abrangncia (globais ou especficos) e funo (resultantes ou direcionadores).
Responda Sobre as propriedades dos indicadores de desempenho, o que podemos afirmar?
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Classificao Funcional
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o realizar as anlises de desempenho, importante ter conscincia de que os indicadores fazem uma fotografia de uma determinada situao, em um determinado setor. No entanto, as causas ou conseqncias do desempenho que est sendo medido podem se encontrar em outro ambiente da organizao, ou at fora dela. por isso que importante utilizar uma macroclassificao dos IDs, para que eles reflitam tais inter-relaes. Ao final desta aula voc estar por dentro de: Conceito de classificao funcional dos IDs; IDs financeiros; IDs da perspectiva do cliente; IDs da perspectiva dos processos internos; IDs do aprendizado e crescimento; IDs ambientais; Anlise global. Que tal classificar os principais pontos desta aula? Ento, siga em frente!
13.1 Conceito
o selecionar o indicador de desempenho, leve em considerao que os processos so interdependentes e complementares. Os IDs devem captar os efeitos interativos das funes praticadas na organizao. Ou seja, os grupos de classificao propostos para os IDs traduzem tambm elementos (funes) fora do grupo ao qual pertencem. Trocando em midos, voc pode analisar, utilizando determinados IDs, o desempenho naquele grupo, mas as causas que originaram tal de
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sempenho talvez se encontrem em outras partes da organizao ou at mesmo fora dela. Por exemplo, uma deficincia operacional reflete na satisfao do cliente, que prejudica os resultados financeiros que, por sua vez, podem limitar os benefcios aos empregados. Portanto, um ID que mea a satisfao dos empregados estar, nesse exemplo, relacionado a outros indicadores.
Assim, devem existir IDs suficientes para cobrir toda organizao e suas relaes com o meio. Dentro dessa tica, os indicadores de desempenho so agrupados em cinco categorias: perspectiva financeira; perspectiva do cliente; perspectivas dos processos internos; perspectiva do aprendizado e crescimento; e perspectiva ambiental.
13.2 Perspectiva financeira
medida do desempenho financeiro deve indicar se a estratgia estabelecida e sua implementao esto contribuindo para o alcance das metas financeiras. Para o desempenho financeiro utilizam-se indicadores como: retorno sobre investimento; margem sobre vendas; custo mdio de produtos.
13.3 Perspectiva do cliente
qui so identificados segmentos de clientes e mercados nos quais a organizao compete. Os indicadores relacionados satisfao do cliente devem ser acompanhados constantemente e comparados com o desempenho dos concorrentes. Nessa categoria encontram-se: nmero de reclamaes comparado com nmero de clientes; volume de vendas da empresa comparado com volume total do mercado.
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13.4 Perspectiva dos processos internos
medida dos processos internos necessita identificar quais os processos que tero maior impacto na satisfao do cliente e no desempenho operacional. So medidas como: nmero de processo capazes/total de processos existentes; quantidade de produtos refugados comparada com quantidade total produzida; produtos elaborados por hora.
13.5 Perspectiva do aprendizado e crescimento
medida do aprendizado e crescimento identifica a infraestrutura que a organizao deve construir para gerar crescimento e melhorias a longo prazo. Lembre-se que o crescimento organizacional provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e processos organizacionais. A perspectiva do aprendizado e do crescimento pode ser retratada por indicadores como: taxa de rotatividade de pessoal; absentesmo; nmero de sugestes por nmero de funcionrios.
13.6 Perspectiva ambiental
tualmente, uma nova categoria comea a ganhar flego: so os indicadores que servem para avaliar o relacionamento da organizao com o meio ambiente. A temtica ambiental tem sido amplamente discutida, e hoje existem normas internacionais para orientar as organizaes nessa questo, que ganhou espao e tornou-se fator de competitividade.
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Dentre os indicadores ambientais, destacam-se: kg resduos gerados por processos; no. de reclamaes da comunidade; no. de horas de capacitao ambiental. A gesto de processos ambientais to importante, que ser tratada com exclusividade nas ltimas quatro aulas deste curso.
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13.7 Anlise global
ualquer que seja a classificao dos IDs, leve em conta que as organizaes atuam em ambientes competitivos e que sua sade medida pelo conjunto dos resultados obtidos em vrias reas. Assim, empresas excelentes na categoria satisfao do cliente, mas que no gozam de sade financeira, tm seu desempenho global comprometido. Da mesma forma, empresas com timo desempenho operacional no so competitivas se seus produtos e servios no satisfazem os clientes, ou se no conseguem manter a motivao de seus funcionrios. O uso dos IDs como ferramenta para deciso pressupe a viso sistmica das organizaes e, portanto, a inter-
dependncia e complementaridade dos seus elementos. Ao definirem seus IDs, as organizaes devem se perguntar se as categorias estabelecidas consideram e cobrem adequadamente todas as suas funes. Na prxima aula voc ver como desenvolver um planejamento para implementar o modelo de verificao e controle de processos com uso de indicadores.
m grupo de indicadores de desempenho permite uma anlise especfica de uma determinada rea da organizao. No entanto, esse resultado pode ser reflexo de processos que se encontram disseminados por setores, inclusive sistemas externos. Assim, necessrio definir grupos de indicadores que cubram toda a organizao, em suas mltiplas inter-relaes, inclusive ambientais. Esses indicadores necessitam abranger cinco perspectivas: financeira; do cliente; dos processos internos; do aprendizado e crescimento; e ambiental. esse conjunto de indicadores que fornecer o diagnstico correto da sade da organizao, sade essa que precisa ser continuamente monitorada e comparada com a de seus concorrentes. Responda Sobre a classificao dos indicadores de desempenho, o que podemos afirmar?
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Aplicando Indicadores
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gora que voc j conhece a importncia da seleo correta de indicadores, suas inter-relaes, hierarquias, caractersticas e classificaes, o momento de descobrir, na prtica, como aplicar esses conhecimentos. Tudo isso e muito mais voc desenvolver neste novo percurso, que cobrir os seguintes pontos: Como aplicar os indicadores; O planejamento de sua implementao. Bons estudos!
14.1 Aplicao de IDs
escolha dos IDs feita para se adequar estrutura da organizao, ao planejamento adotado e s respectivas estratgias. Em primeiro lugar, so selecionados, em cada categoria, os indicadores nos nveis apropriados (estratgico, ttico e operacional) para as funes existentes, estabelecendo-se o que medir. Em seguida, so definidos os referenciais (numricos) que serviro para comparar a evoluo das estratgias e processos da organizao. Finalmente, implementa-se a fase de controle, ou seja, a avaliao contnua dos processos e dos resultados em relao aos referenciais. A medio e divulgao dos IDs esto associadas capacidade de coleta de dados e velocidade de ao. De um modo geral, os IDs devem ser coletados e divul-
gados o mais rapidamente possvel, permitindo assim uma melhor resposta da organizao ao panorama identificado. No nvel elementar, as medies so mais freqentes. Quando o referencial externo organizao, necessrio padronizar ou converter os indicadores internos para conseguir comparar os resultados. o caso de indicadores publicados por entidades e organizao de classe, como, por exemplo, produtividade definida como peas padro por homem/hora trabalhada.
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Assim, os indicadores de desempenho devem ser capazes de monitorar o alcance das estratgias definidas pela organizao e seus respectivos processos, sendo utilizados para: esclarecer e obter consenso em relao estratgia; comunicar a estratgia para toda a empresa; alinhar metas departamentais e pessoais estratgia; identificar e alinhar iniciativas estratgicas; realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas; obter retroalimentao para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la.
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14.2 Planejamento e implantao
s IDs, como ferramentas de avaliao de desempenho, devem ser de fcil utilizao e compreenso por toda a organizao. necessrio que os indicadores definidos permitam levantar e analisar rapidamente os resultados. Evite sobrecarregar a organizao com indicadores em excesso, pois isso aumenta os custos de processamento muitas vezes, no possvel nem analisar todas as informaes obtidas! Selecione os indicadores de maior relevncia, que
expressem os fatores crticos para os objetivos previa-mente definidos e que melhor se identifiquem com a estrutura organizacional para a tomada de decises. Para otimizar o uso dos indicadores, siga o roteiro abaixo. is globa s o n s pla alie o s a eles. v a e eta ado oem ssoci a v i t s e eta, j o j s b m s o e e c a cad ivo e pro objet cia de tratgias n a d g a a c bran o, es e cias. o par ue a a rganiza s q s i e f rifiqu ngn i c e r a u r v o s b Ve e a a e d es uas s d enho riais ecis o s s rtico semp d c e e seto d e s a d l o e re tor liar ada a as o s f a lisados em ra ava iar a tom s par a a e p d d a s u t t a a l d Es vo bsi sri te an neces amente su as e aes amen s i e v e r p fetiv rotin orma r o e eno de as inf i a s r e b u anut ma Desc infor aam r s a a p s o. s s se e penh retiva s). m r e o s c e s e de d tnua (ae aes dores s. s con a o a m c i d r i r a o d o de d s inf os in melh oleta ectiv ise da c p l s a l e n r e a is p a os nto, es nsve tame Defin o a r p t s mold e , s r a t o s e n l o bela e co mine cia d ma ta n u Deter o q iza s. a fre organ ltado elea u a s b d e a r t o s E dos un gao r ou f l o u t v e i s d ada para c ir. e r u t segu Estru plo a m e x do e
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A freqncia de medio dos indicadores de desempenho est vinculada tanto capacidade de coleta de dados (de forma precisa e confivel) e de estruturao e anlise desses, como capacidade da organizao de decidir e tomar aes decorrentes dessa anlise. Em termos ideais, ela deve ser capaz de responder
imediatamente aos resultados e eles devem ser obtidos e divulgados com a maior freqncia possvel. Existem vrias ferramentas que so utilizadas para facilitar todas essas atividades de planejamento e gesto. So essas ferramentas que voc ter em suas mos a partir da prxima aula.
s indicadores so organizados hierarquicamente, podem ser globais ou particulares, passando por nveis intermedirios. Eles se relacionam entre si e os resultados obtidos em um nvel afetam e so afetados pelo que obtido nos demais nveis. Tais desdobramentos nem sempre so fceis de serem visualizados, mas importante que a organizao realize tal esforo para obter orientaes seguras para suas decises estratgicas. Essas rvores de indicadores so montadas de forma dedutiva ou indutiva. Planejar a aplicao dos indicadores contribui para o seu sucesso, pois eles so fundamentais para a construo do consenso sobre estratgias, incluindo alinhamento de metas setoriais e individuais com as globais, facilitam os processos de comunicao e fornecem dados para correes de rota. Alguns passos so essenciais para essa implementao. As palavras-chave que sinalizam esses passos so: verificar objetivos e metas, estudar tudo que se associa a esses objetivos e metas, definir fatores crticos especficos, descobrir quais as informaes necessrias para o sucesso, definir IDs, determinar responsveis e estabelecer freqncia sendo que a freqncia est diretamente associada com a capacidade da organizao de coletar e analisar dados, bem como divulg-los e adotar as aes necessrias. por isso que se deve evitar uma profuso de indicadores: muitas vezes, mais prejudicam do que ajudam. Finalmente, estruturar uma tabela para fcil visualizao das etapas facilita todo o processo de gesto. Responda
Sobre a hierarquia e classificao dos indicadores, o que correto afirmar?
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Ferramentas Gerenciais
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xistem muitas ferramentas que foram desenvolvidas para facilitar a Gesto de Processos. Elas permitem abordagens diferenciadas, que atendem as diversas necessidades organizacionais. Mas como escolher o modelo mais adequado? Antes de mais nada, necessrio que voc conhea tais ferramentas, para s ento decidir qual a mais apropriada para o caso no qual voc est trabalhando. Assim, esta aula apresentar as seguintes ferramentas: Ciclo do PDCA; Diagrama de Causa e Efeito; Histogramas; Diagrama de Pareto; Grficos seqenciais/temporais. Prepare-se, portanto, para ampliar seus horizontes!
15.1 Ciclo do PDCA
Ciclo do PDCA, representado na figura abaixo, um mtodo utilizado para se alcanar metas, tais como manuteno ou melhoria do
padro. O nome dessa ferramenta deriva das iniciais, em ingls, dos verbos que definem os procedimentos. Confira no diagrama:
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15.2 Como aplicar

Confira, agora, como aplicar o Ciclo do PDCA. Para manter o padro 1. Estabelea a meta padro qualidade padro, custo padro, etc. 2. Defina a sistemtica operacional para atingir a meta padro. 3. Execute conforme a sistemtica operacional definida anteriormente. 4. Verifique a conformidade do processo e do produto. 5. Implemente ao corretiva para eliminar a causa da no-conformidade. Para melhorar o padro 1. Identifique o problema. 2. Reconhea as caractersticas do problema. 3. Descubra as principais causas. 4. Elabore o plano de ao para eliminar as causas principais. 5. Execute o plano. 6. Verifique os resultados. 7. Padronize.
15.3 Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Causa e Efeito, como o prprio nome o diz, possibilita a identificao das possveis causas de um problema ou efeito. conhecido, tambm, como Diagrama de Ishikawa, em homenagem ao Dr. Kaoru Ishikawa, que primeiro o utilizou. Tambm conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, por causa do seu formato. Voc j viu esse diagrama na aula 8. Seu principal objetivo analisar criteriosamente e expor de forma visual as relaes entre um determinado efeito e suas causas potenciais. Embora possa ser utilizado individualmente, esse instrumento muito bom para orientar as discusses em grupo, estimulando a participao de todos
e aproveitando ao mximo o conhecimento de cada pessoa. Permite organizar idias e visualizar agrupamentos, destacando as possveis causas mais significativas. Lembrese de construir um diagrama para cada problema ou efeito indesejvel e de entender claramente cada causa. Ao definir o problema ou efeito indesejvel, a equipe deve se restringir sua rea de responsabilidade. Siga, ento, os passos!
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15.4 Passo-a-passo
1. Identifique e defina o problema ou efeito indesejvel no processo. 2. Certifique-se que todos os participantes do grupo entenderam claramente o que ser discutido. 3. Identifique os principais grupos de possveis causas, com a abordagem 6 Ms: medida, mo-de-obra, mquinas, matria-prima, meio ambiente e mtodo. 4. Construa o Diagrama de Causa e Efeito.
5. Realize um brainstorming para identificar as causas provveis relacionadas aos grupos bsicos (6 Ms). 6. Analise e selecione as causas apontadas. 7. Verifique e comprove se existe a relao causa-efeito.
15.5 Histograma
histograma um grfico de colunas que representa a forma como se distribui um conjunto numrico obtido em uma determinada coleta. utilizado para: apresentao do padro de variao de um determinado processo; visualizao do comportamento de um determinado processo;
comparao de resultados com as especificaes ou padres; deciso sobre onde devem ser concentrados esforos para melhoria.
Brainstorming
Tcnica utilizada para estimular a criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma srie de idias, problemas ou questes divergentes. Os participantes colocam tudo que pensam, associando idias sem nenhuma censura.
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15.6 Diagrama de Pareto
ilfredo Pareto foi um matemtico, socilogo e economista que viveu no sculo XIX. Em suas pesquisas, ele observou uma tendncia: a renda das pessoas ficava concentrada na proporo 20/80. Ou seja, 20% das pessoas detinham 80% da riqueza de uma comunidade. Essa proporo, posteriormente, foi observada em outras reas: 80% dos problemas em uma organizao, por exemplo, so provocados por 20% de fatores. Assim, o importante descobrir quais so os fatores responsveis pela maior parte dos desvios. Isso obtido com o chamado Diagrama de Pareto.
Utilize o Diagrama de Pareto para: identificar os problemas mais importantes, medindo-os em vrias escalas; analisar diferentes formas de agrupar os dados; medir o impacto de mudanas no processo; quebrar causas genricas em causas especficas.
As perdas em um determinado ponto de venda somavam 154 quilos por semana. Uma verificao constatou 4 locais onde isso ocorria: seo de hortifrutigranjeiros, padaria, frios e carnes. Onde atacar o problema?
Ao utilizar o Diagrama de Pareto, percebe-se que dois pontos so responsveis por 80% das perdas: as sees de hortifrutigranjeiros e a padaria. Os demais, agrupados sob a denominao de outros apresentam pouco impacto nas perdas totais, podendo ser atacados em uma fase posterior.
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15.7 Grfico de tempo/seqencial
aplicao dos grficos de tempo/ seqencial permite verificar se o processo est ou no sob controle. Lembre-se, um processo pode estar sob controle, mas fora de especificao! Ou seja, com essa abordagem voc vai conseguir limites de controle, calculados com dados do prprio processo. As especificaes so dadas a priori. O processo estar sob controle quando os pontos do grfico encontram-se dentro dos limites estabelecidos. Dois cuidados so essenciais para no deturpar os resultados obtidos: mantenha os dados na ordem em que foram coletados e no interfira no processo durante a coleta. Para construir seu grfico, trabalhe em duas etapas, conforme indicado a seguir.
4. Calcule a amplitude (maior, menos ou menor) dos dados da amostra (r). 5. Retire outras amostras at completar k amostras. 6. Calcule a mdia e a amplitude de cada amostra. II. Construa o Grfico de Controle 1. Trace o sistema de eixos cartesianos. 2. Coloque nas abscissas o nmero das amostras. Faa uma escala para as mdias nas coordenadas. 3. Marque um ponto para representar a mdia de cada amostra. Una os pontos. 4. Calcule a mdia das mdias (Xm). 5. Calcule a mdia das mdias no grfico (linha cheia). 6. Calcule os limites de controle inferior e superior (LCI e LCS).
I. Estude a variao 1. Tire uma amostra de tamanho n. 2. Mea todos os dados da amostragem. 3. Calcule a mdia aritmtica dos dados da amostra (x).
Todas essas ferramentas devem ser utilizadas criteriosamente, conforme os objetivos a serem alcanados e as particularidades de cada organizao. Os resultados obtidos iro alimentar um
verdadeiro sistema de informaes, que permitiro empresa tornar-se cada vez mais competitiva. Querendo ficar bem informado? Ento dirija-se ao porto de embarque para a prxima etapa: sistemas de informao!
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xistem vrias ferramentas disposio do gerente de processos para facilitar a sua vida. Esses instrumentos permitem obter controles e verificaes eficientes a partir dos indicadores que foram escolhidos. Dentre os modelos instrumentais mais conhecidos, encontram-se: Ciclo do PDCA, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Pareto, grfico de tempo/seqencial. O Ciclo do PDCA engloba quatro fases: planejar, executar, controlar e agir. O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como espinha de peixe, pela forma que apresenta. O objetivo permitir uma visualizao das causas que provocam no conformidades, agrupadas no estrutura 6Ms (medida, mo-de-obra, mquinas, matria-prima, meio ambiente e mtodo). Os histogramas apresentam os resultados em um grfico de barras: fcil fazer comparaes, analisar resultados fora do padro, etc. O Diagrama de Pareto est fundamentado na proporo 20/80. um instrumento para identificar as principais causas que originam resultados no-satisfatrios, evitando que o gestor envolva-se com dados irrelevantes esses so agrupados na rubrica outros. O brainstorming uma ferramenta associada ao uso do Diagrama de Pareto, pois permite que o grupo colabore livremente com sugestes e crticas. Os grficos de tempo/seqenciais so utilizados para verificar se os processos esto sob controle o que no significa que estejam sendo realizados a contento! possvel produzir algo no tempo previsto mas com muitas falhas... E isso ningum quer! Ao adotar qualquer uma dessas ferramentas, toda a ateno necessria para no interferir nos processos durante a coleta de dados, nem alterar a ordem das observaes. Responda O que podemos afirmar sobre o Diagrama de Espinha de Peixe?
Ser que d para corrigir?
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Sistema de Informaes Gerenciais
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m sistema de informaes gerenciais, com coleta de informao estruturada, permite que a organizao disponha de um controle da situao e dos rumos a serem seguidos, minimizando a ocorrncia de imprevistos que podem levar a sucessivos redirecionamentos. Resultado: menos desperdcio de tempo e recursos. O objetivo maior permitir a tomada de decises de forma rpida e segura. Portanto, mos obra e comece a implementar um sistema de informaes gerenciais. Agora voc vai saber como: Estruturar o sistema; Estabelecer indicadores; Controlar os resultados. Domine essa estrutura e mantenha-se bem informado!
16.1 Estruturao do sistema
s etapas que so descritas a seguir facilitaro o processo de implementao de um sistema de informaes gerenciais eficiente. Levantamento dos processos Identifique e mapeie todos os processos da organizao.
e fornecedores internos e/ou externos. Identifique os insumos relacionados a cada fornecedor e os produtos relacionados a cada cliente. Padronizao Crie um padro x, documentando os processos identificados.
Inter-relao entre processos Estabelea as inter-relaes entre os vrios processos, considerando seus elementos. Lembre-se de considerar os clientes
Estabelea indicadores para medir a eficincia e a eficcia de cada processo. Esses indicadores devem incluir indicadores de desempenho do sistema, processo e produto.
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16.2 Indicadores do sistema
epresentam a viso da alta administrao e tambm a viso das partes interessadas (cliente, acionista, sociedade). O quadro ao lado apresenta alguns indicadores para avaliao da eficcia e eficincia do sistema.
16.3 Indicadores do processo
s indicadores de desempenho do processo tm o foco na garantia de sobrevivncia da organizao e, por isso, medem, principalmente,
aspectos relacionados ao desenvolvimento do produto. O quadro abaixo representa alguns pontos de vista.
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16.4 Indicadores de produto
sses indicadores concentram-se no resultado do processo e de toda a organizao (nesse caso, representada pela viso da alta administrao). Ao lado, alguns exemplos.
16.5 Controles
sistema de informaes deve apresentar, basicamente, dois tipos de controles: de documentao e de registros. Controle de documentao Estabelea um controle de documentos e registros para garantir que somente a informao vlida seja utilizada e que a evidncia de realizao dos processos e/ ou atividades possa ser imediatamente recuperada. A distribuio das informaes tambm deve ser controlada: verifique os procedimentos para assegurar que a informao chegue prontamente nos locais em que necessria e que toda informao desatualizada seja recolhida e substituda por sua nova verso. Documentos obsoletos devem ser identificados como tal. Controle de registros Os registros so a evidncia de que um processo ou atividade foi realizado. Por exemplo, a inspeo de um determinado produto. Quem realizou, quando, qual o resultado e quem aprovou a liberao ou a rejeio do produto?
Uma relao dos registros existentes deve ser elaborada para fins de pronta localizao, bem como definio do perodo de guarda e disposio do registro aps esse tempo. Todos esses contedos, que voc viu at aqui durante esta viagem, podem ser implementados em qualquer tipo de organizao. Utilize seu bom senso para realizar as devidas adequaes, tornando mais eficientes (e eficazes!) as novas ferramentas que voc adquiriu. Existe, no entanto, uma rea muito especfica e sensvel na Gesto de Processos: aquela que se relaciona com o meio ambiente, um assunto que est na ordem do dia. A etapa final deste curso ir se dedicar, em profundidade, a esses aspectos.
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m sistema de informaes gerencias contribui para que a organizao apresente maior competitividade no mercado, permitindo sua sobrevivncia a longo prazo. Informaes coletadas e disponibilizadas rapidamente reduzem a ocorrncia de imprevistos e fornecem subsdios bem fundamentados para a tomada de decises. A implementao de um sistema de informaes gerenciais passa pelas seguintes etapas: levantamento dos processos, inter-relao entre processos, padronizao, seleo de indicadores (para sistema, processos e produtos) e controles (tanto de documentao quanto de registros). Responda O que podemos afirmar em relao implantao do sistema de informaes gerenciais?
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Gesto Ambiental
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rganizaes de todos os tipos esto cada vez mais preocupadas em atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto, controlando os aspectos e o impacto de suas atividades, produtos e servios sobre o meio ambiente. Essa preocupao visa atender tanto uma legislao cada vez mais exigente, quanto as diversas presses sociais e todos os atores envolvidos nos processos que buscam um desenvolvimento sustentvel. Nesta unidade voc descobrir: O conceito de desenvolvimento sustentvel; O cenrio da gesto ambiental. Respire fundo e decole para um ambiente cada vez melhor!
17.1 Desenvolvimento sustentvel
m funo do agravamento das crises ambientais e da crescente conscientizao do impacto do uso indiscriminado e no responsvel dos recursos naturais, a Assemblia Geral das Naes Unidas criou, no final de 1983, a Comisso Mundial Independente sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, presidida pela Sra. Gro Brundtland, ento ex-Primeira Ministra da Noruega. Aps quatro anos de trabalho, a Comisso Brundtland apresentou o relatrio Nosso Futuro Comum, que mostrava o conceito de desenvolvimento sustentvel como a nica soluo para o futuro do planeta. Segundo a comisso, o desenvolvimento sustentvel aquele que atende as necessidades do presente sem
comprometer a possibilidade das geraes futuras atenderem as suas prprias necessidades. Embora de fcil compreenso, pois puro bom senso, o conceito extremamente complexo e controverso quando se tenta coloc-lo em prtica no dia-a-dia das pessoas e das organizaes. Essa complexidade derivada do cenrio no qual o conceito de desenvolvimento sustentvel deve ser aplicado e dos atores envolvidos nesse processo.
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Gesto Ambiental
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17.2 Cenrio
gesto dos processos industriais busca reduzir ou eliminar a gerao de poluentes na fonte e incentivar a adoo de programas que racionalizem o uso de recursos naturais. Isso exige uma mudana comportamental em todos os nveis da empresa e os parmetros relacionados ao meio ambiente passam a ser levados em conta no planejamento estratgico, no processo produtivo, na distribuio e na disposio final do produto. Mudanas comportamentais so sempre difceis e lentas, assim, para facilitar a transio, importante focar todas as questes relacionadas varivel ambiental como novas oportunidades. Os benefcios so tanto organizacionais (reduo dos custos em geral e do custo de controle, minimizao de acidentes, por exemplo) quanto competitivos, pois a empresa
agrega mais valor imagem do que oferece, atendendo os anseios de seus clientes. Para a sociedade, significa uma melhoria da qualidade de vida decorrente da diminuio dos impactos ambientais adversos ou desfavorveis e uma reduo dos custos de fiscalizao externo. Alm disso, qualquer gesto ambiental deve levar em conta vrios atores envolvidos que interferem neste processo, com suas prprias expectativas e necessidades. O digrama a seguir mostra essas relaes.
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Gesto Ambiental
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claro que, para chegar ao conceito de desenvolvimento sustentvel e ao modelo de integrao dos vrios atores, um longo caminho foi percorrido. Um caminho que envolve algumas dcadas... Mas voc percorrer esse histrico na prxima aula! Conhecendo como evolui a relao entre empresas e meio ambiente voc poder desenvolver procedimentos mais integrados com os anseios da comunidade e com as perspectivas que se projetam, nesse setor, para o futuro. gesto ambiental atualmente faz parte do cotidiano das organizaes. Elas devem atender no somente a legislao em vigor, mas tambm as expectativas e motivaes de seus clientes o que inclui uma boa relao com o meio ambiente. O conceito de desenvolvimento sustentvel foi criado para contemplar esse novo contexto. Desenvolvimento sustentvel aquele que atende as necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das geraes futuras atenderem as suas prprias necessidades. Embora simples, ele no de to fcil aplicao nas rotinas dirias, sejam pessoais ou organizacionais. Assim, para facilitar a mudana de comportamento, os desafios propostos pela utilizao consciente de recursos, reduo de desperdcios, poluentes e outros elementos que fazem parte do contexto ambiental devem ser encarados como oportunidades. Outra postura essencial integrar e contemplar todos os atores envolvidos no processo que convergem para a gesto ambiental, tais como: legisladores, investidores, opinio pblica, clientes, fornecedores e funcionrios. A boa gesto, nesse setor, permitir organizao diferenciar-se da concorrncia, tornar-se mais competitiva e interagir com seus mercados com maior eficincia e eficcia. Responda Por que a varivel ambiental deve ser introduzida nos processos de gesto?
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Breve Histrico
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conceito de desenvolvimento sustentvel no surgiu da noite para o dia: existe uma longa histria que o precedeu. Foram fatos e tendncias que deram impulso preocupao ambiental. Para ficar por dentro desse assunto, agora voc vai viajar no tempo e conferir as principais crises e tendncias em relao ao meio ambiente nas dcadas de: 1950 e 60; 1970 e 80; 1990 a 2000. Boa viagem no tnel do tempo!
18.1 Dcadas 1950 e 1960
Crise ambiental: poluio do ar e da gua nos grandes centros industriais; uso intensivo de agrotxicos.
Tendncias: incio do desenvolvimento de padres de qualidade e emisso de gases ou resdios no ar e na gua; meio ambiente livre ou quase livre: nfase no aumento da produo; reconhecimento mnimo dos problemas relativos aos resduos perigosos; diluio nas guas e no ar; inexistncia quase total de responsabilidade corporativa. As crises representam oportunidades de superao. Podem se transformar em grandes diferenciais competitivos.
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Breve Histrico
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18.2 Dcadas 1970 e 1980

Crise ambiental: crise do petrleo, escassez dos recursos naturais; agravamento da poluio industrial; destruio da camada de oznio; efeito estufa; crescimento populacional e da urbanizao; chuva cida; acidente de Bhopal, Exxon Valdez e Tchernobyl; poluio urbana. Tendncias: sistemas de licenciamento e avaliao de impacto ambiental; atitude reativa; controle no final do processo; responsabilidade corporativa funcionalmente isolada; criao do conceito de desenvolvimento sustentvel; incio da incorporao dos custos ambientais.
18.3 Dcadas 1990 e 2000

Crise ambiental: mudanas climticas; globalizao dos problemas ambientais. Tendncias: desenvolvimento da viso sistmica; instrumentos econmicos e cdigos voluntrios de conduta; atitude proativa; tecnologias limpas e anlise do ciclo de vida; integrao total da responsabilidade na estrutura empresarial; preocupaes com o desempenho ambiental; contabilidade ambiental.
A nica maneira de atingir a sustentabilidade introduzindo a varivel ambiental na gesto dos processos. Para acompanhar as tendncias deste novo milnio, voc pecisar conhecer os princpios da gesto ambiental, inclusive para estar apto a obter certificaes internacionais nesse setor. Como? Voc descobrir avanando para a prxima etapa!
Sandro Wojcikiewicz Luis Henrique da Silveira, C. Silva, Gesto Gesto de Marketing Processos
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Breve Histrico
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onhecer o histrico da evoluo dos conceitos e prticas relacionados com o meio ambiente permite identificar melhor os desafios e as oportunidades que surgem com esse novo contexto. As relaes das organizaes com o meio ambiente evoluram do descaso total, que marcou a dcada de 1950, at a implementao de estratgias proativas e tecnologias limpas, que so destaque nas dcadas de 1990 e 2000. Foram vrias crises que impulsionaram a reavaliao das posturas anteriormente adotadas, tais como a crise do petrleo, o buraco na camada de oznio, as chuvas cidas e diversos acidentes de grande porte. Responda Quais as crises que marcaram o meio ambiente nas dcadas de 1990 e 2000?
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Princpios e Benefcios
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erenciar otimizar meios e maximizar resultados e, comumente, medidas de gerenciamento s so implantadas quando h escassez. Ningum gerencia quando h abundncia. Como se vive uma nova ordem mundial, na qual a escassez dos recursos naturais cada vez mais acentuada, o gerenciamento das atividades, processos e servios a melhor alternativa para atingir o desenvolvimento sustentvel, utilizando os recursos de forma mais racional e combatendo fortemente os desperdcios, dentro de um foco de proatividade. Este o momento de voc conhecer: Os princpios da gesto ambiental; As vantagens que sua implementao propicia. E como conhecimento algo que voc no precisa economizar... Siga em frente!
19.1 Princpios
gesto ambiental dos processos est baseada em trs princpios bsicos.
1. Preveno A ntecipar aos resultados negativos, acidentes e falta de recursos. Prever eventuais problemas e introduzir, antes que ocorram, aes para evit-los. 2. Quantificao S possvel gerenciar o que medido. necessrio utilizar indicadores para quantificar processos, oferecendo subsdios para um bom planejamento.
3. Continuidade O processo nunca termina. A melhoria contnua significa que nada numa organizao to bom que no possa ser melhorado. Atingida uma meta, outra deve ser almejada.
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19.2 Vantagens competitivas
gesto ambiental traz uma srie de vantagens competitivas para as organizaes, que podem ser identificadas por quatro pontos cardeais: mercado, custos, sistema organizacional e administrao. Mercado: melhoria da imagem; aumento da produtividade; conquista de novos segmentos. Custos: reduo de desperdcio; conformidade com menor custo; racionalizao dos recursos. Sistema organizacional: melhor sistematizao; insero de novas variveis nos negcios da organizao; realizao de parcerias com a comunidade.
Administrao: maior segurana legal; menos acidentes e passivos ambientais; melhor identificao das vulnerabilidades. Mas ser que possvel obter uma certificao dos procedimentos em relao ao meio ambiente adotados pela empresa, assim como j existem certificaes de qualidade em produtos e servios? Sim, possvel. E exibir um certificado desses mais um diferencial que a empresa pode agregar sua imagem. A certificao ambiental a ltima etapa deste curso. At l!
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ma vez que impossvel ignorar os aspectos ambientais e como eles se interrelacionam com os processos da organizao, o melhor dominar seus princpios e conhecer os benefcios mais importantes que a gesto ambiental pode trazer para a empresa. So trs os princpios que fundamentam tal gesto: preveno, quantificao e continuidade. melhor detectar e prever futuros problemas e tomar as medidas corretivas para evit-los. Isso s possvel se houver um sistema com indicadores que possibilitem a quantificao. Finalmente, medidas pontuais no resolvem: necessrio perseverana e persistncia. Vencido um desafio, outro logo surge. Os benefcios de tal postura logo se revelam, seja nas relaes da organizao com o mercado, seja nos custos, na administrao ou no prprio sistema organizacional. Responda Quais so os trs princpios fundamentais para uma boa gesto ambiental?
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Certificao Ambiental
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oc acaba de chegar ltima aula do curso Gesto de Processos. Um longo trajeto foi percorrido. Agora, voc j capaz de reconhecer a importncia da Gesto de Processos para qualquer organizao, os vrios tipos de critrios para implementar aes estratgicas e como selecion-los. Domina instrumentos que facilitaro o seu dia-a-dia na empresa e est consciente da importncia de adotar uma postura em prol do desenvolvimento sustentvel. Mas ser que existem rgos que reconhecem e certificam as boas prticas ambientais? Sim, existem! Voc conhecer agora a srie ISO 14000, em seus principais aspectos: Histrico da certificao ambiental; Conceito da ISO 14000; Avaliao global.
20.1 Histrico
Prepara-se para conhecer os detalhes dessa certificao. O meio ambiente agradece. s vrias sries das normas ISO j so bem conhecidas e adotadas por empresas e instituies nos mais diversos setores. Quando a questo ambiental comeou a tomar vulto, clientes, acionistas, governos, sociedade e outros interessados pressionaram os rgos internacionais para que desenvolvessem uma normatizao aplicvel gesto ambiental. Os pedidos foram aceitos e surgiu a srie ISO 14000, dedicada s questes ambientais. Ela o resultado de um processo iniciado em 1978 com o lanamento, pela Alemanha, do selo ecolgico Anjo Azul. Essa iniciativa resultou na multiplicao de selos no mundo industrializado. Em 1991 foi promulgada a Carta Empresarial para o Desenvol-vimento Susten-tado, proposta pela Cmara Internacional do Comrcio (ICC), durante a Segunda Conferncia Mundial da Indstria sobre a gesto do meio ambiente.
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Com base nos princpios da carta da ICC e na experincia com o sistema da qualidade, a British Standards Institution (BSI) lanou em 1992 a norma BS 7750. Em 1992; durante a ECO-92, foi proposta a criao junto
ISO de um grupo especial para estudar a confeco de normas ambientais, o que resultou na instalao, em maro de 1993, no Canad, de um Comit Tcnico com a finalidade de desenvolver a srie de normas ISO 14000.
20.2 Conceito
srie ISO 14000 um conjunto de normas que fornece ferramentas e estabelece um padro de sistema de gesto ambiental. Utilizando essa srie, a empresa poder sistematizar a sua gesto ambiental, implementando uma poltica ambiental que vise a melhoria contnua em relao ao meio ambiente. Dentre os princpios que norteiam a ISO 14000, destacam-se: uma norma voluntria; certifica todo o local onde est situada a empresa, diferentemente da ISO 9000, na qual a empresa pode certificar um setor ou rea somente; no certifica o desempenho ambiental; a empresa precisa ser transparente, ou seja, levantar os seus aspectos e impactos ambientais e montar um programa para o gerenciamento desses; pontos determinantes legislao e partes interessadas (empregados,
acionistas, vizinhos, rgos governa mentais, etc.). A ISO 14000 composta por vrias normas. No Brasil, elas so traduzidas para o Sistema Brasileiro de Certificao e ganham o prefixo NBR (Norma Brasileira), tais como NBR ISO 14001, etc. NBR ISO 14001 Fornece os requisitos para implementao das normas e orienta o seu uso. NBR ISO 14004 Traz as diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e tcnicas de apoio.
20.3 Avaliao global
ara conquistar a certificao ISO 14000 necessrio estar atento para os seguintes aspectos, que sero detalhadamente avaliados: desempenho ambiental dos processos; segurana para atuar em situaes de emergncia; treinamento para assimilar uma nova viso para a gesto dos processos; documentao para sistematizar a gesto ambiental dos processos.
E, assim, voc finaliza este curso. Parabns! Para certificar-se que conhece todos os assuntos, realize o teste final. Mas antes faa a reviso dos assuntos abordados nesta aula.
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certificao ISO j bem conhecida, aceita e adotada em vrias esferas organizacionais. Com a emergncia das questes ambientais, vrios atores atuantes no marketing mix pressionaram rgos internacionais para que fossem desenvolvidos parmetros para avaliao da gesto ambiental. O primeiro Selo Verde surgiu na Alemanha, em 1978. Vrios outros o sucederam. Finalmente, foi criado um Comit para desenvolver a srie ISO 14000, inteiramente voltada para a questo ambiental. Ela constituda por um conjunto de normas, com adeso voluntria, e que devem ser aplicadas a toda organizao (no h certificao por setor ou rea). So quatro pontos enfatizados: desempenho ambiental dos processos, segurana em situaes emergenciais, capacitao para implementar uma nova cultura e documentao. Possuir a certificao ISO 14000 mais um diferencial que a organizao pode agregar sua imagem, garantindo um melhor posicionamento no mercado. Depois de responder o exerccio, faa tambm o teste final para avaliar seus conhecimentos adquiridos neste curso! At l! Responda O que possvel afirmar sobre a gesto ambiental dos processos no modelo ISO 14000?
A ISO 14000 composta de vrios documentos. Os que so aceitos no Brasil possuem a sigla NBR (norma brasileira), como voc j viu na Lio 5. NBR ISO 14001 Fornece os requisitos para implementao das normas e orienta o seu uso. NBR ISO 14004 Traz as diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e tcnicas de apoio.
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Referncias
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 14001: 2004. Sistemas de gesto ambiental ; Requisitos com orientao para uso. Rio de Janeiro: ABNT, 2004. 27 p. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 14004: Sistemas de gesto ambiental: diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e tcnicas de apoio. Rio de Janeiro, 2005. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005. CAMPOS, V. F. Qualidade total: padronizao de empresas. 3. ed. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992. 122 p. ___. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. So Paulo: Fundao Christiano Ottoni, 1994. 274 p. ___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 3. ed. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992. 229 p. ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 221 p. KAPLAN, R S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 344 p. PALADINI, E. P. Qualidade total na prtica: implantao e avaliao de sistemas de qualidade total. So Paulo: Atlas, 1994. 214 p. ___Controle de qualidade: uma abordagem abrangente. So Paulo: Atlas, 1990. 239 p. WERBFURNAS Furnas Centrais Eltricas S.A Disponvel em: <http://www.furnas.com.br/portug/institucional glossario.asp?letra=p>. Acesso em: 20 mar. 2006.
Intuio no um talento misterioso. o subproduto direto do treinamento e da experincia que foram estocados como conhecimento.

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Gestão de Processos

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PROGRAMA DE

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Francisca Rasche Reviso ortogrfica

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

1.1 A empresa como um processo

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

1.2 Pontos fundamentais

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

1.3 Como implementar aes

Responda Qual a importncia de determinar padres no gerenciamento de processos?

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Responda O que um processo?

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

3.3 Modelo prtico

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

4.1 O ciclo do processo

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Elementos do Processo Fornecedores

Sandro Wojcikiewicz da Silveira, Gesto de Marketing

Elementos do Processo Cliente

Confira no diagrama a seguir o ciclo do processo.

Sandro Wojcikiewicz da Silveira, Gesto de Marketing

Sandro Wojcikiewicz da Silveira, Gesto de Marketing

5.1 Processos relativos ao produto

5.2 Processos de apoio

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

5.3 Processos organizacionais

5.4 Pesos nos sistemas

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

6.3 Anlise do desempenho

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

7.2 Elementos do fluxograma

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

7.4 Roteiro para mapeamento

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Inspeo: Controles e Verificaes

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Inspeo: Controles e Verificaes

8.2 Inspeo de controle

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Inspeo: Controles e Verificaes

8.3 Inspeo de verificao

Setup Configurao do equipamento, ajustes do maquinrio, software, etc.

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Inspeo: Controles e Verificaes

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

Inspeo: Controles e Verificaes

Luis Henrique C. Silva, Gesto de Processos

9.1 Os trs nveis