2.

2 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO

Es un proceso mediante el cual se establecen estrategias y programas en relacin con el personal necesario para lograr objetivos organizacionales. Su finalidad es prever la fuerza laboral y el talento humano necesarios para lograr la misin y visin de la organizacin. Mediante la planeacin del personal se determinan las necesidades de la empresa respecto a su capital humano a corto, mediano y largo plazos, es un proceso continuo y abarca todas las reas y niveles de organizacin, su objetivo es definir cules son las necesidades, el perfil y las caractersticas del personal. Las funciones bsicas que implica la planeacin de recursos humanos son:

a) Definicin de la misin, visin, objetivos, estrategia y presupuestos del rea de recursos humanos. b) Determinacin de las competencias bsicas de la empresa. c) Determinacin de la cantidad necesaria del personal, asignndolo a los diversos puestos de la organizacin de acuerdo con el plan estratgico. d) Diagnstico y programacin de la capacitacin y rotacin del personal para lograr mejor desempeo. e) Mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazos, teniendo en cuenta el potencial existente en todos los puestos de la organizacin. f) Aplicacin de estrategias de cambio, para lograr la salud y excelencia organizacional. g) Establecer estrategias para lograr una planta estable de trabajo con personal altamente satisfecho y comprometido con la organizacin

EL CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. Antes de ofrecer una definicin ms o menos formal de este concepto es preciso sealar la existencia de dos corrientes al respecto. A) Corriente de subordinacin. Esta lnea de pensamiento conceptualiza la planificacin de recursos humanos como el conjunto de acciones que ambicionan el acoplamiento de las disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visin ciertamente restringida del mbito de la planificacin, ya que slo contempla el cumplimiento o satisfaccin de los objetivos de la organizacin. De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) seala que este proceso abarca "las polticas, sistemas y procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse de que el nmero apropiado de personas, con las cualificaciones y especificaciones que la empresa necesite, estar disponible en tiempo til y en los lugares requeridos."

B) Corriente de integracin. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula que el proceso de planificacin es eficaz slo cuando en ste quedan contemplados y recogidos tambin los intereses del conjunto de empleados vinculado a la organizacin; es decir, se despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e individuales. Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que adoptaremos en nuestra visin de la planificacin de recursos humanos, aunque sea subordinando los objetivos individuales a los objetivos de la organizacin. Justificar esta eleccin es una tarea sencilla desde la ptica del comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la motivacin individual ser la gran favorecida de esta decisin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164). Otros defensores de esta lnea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48). Este ltimo autor se expresa de la siguiente manera: "La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes: - Una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del empleo, pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales de los empleados. - Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo". Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 2.

1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el presente captulo bajo la denominacin de planificacin de efectivos. En sta priman bsicamente los intereses organizativos.

2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las carreras profesionales o, ms resumidamente, planificacin de carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolucin profesional de los miembros de la organizacin. Ambas han de ser gestionadas desde una perspeciva globalizadora, pues las interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal habremos de considerar la previsible evolucin profesional de los empleados actuales y, por otra, sta se orientar en funcin de las necesidades y recursos pronosticados. La planificacin de efectivos puede ser calificada como una aproximacin annima y colectiva a un problema global propio de las organizaciones. Esta dimensin de la planificacin de recursos humanos pretende equilibrar, en trminos cuantitativos, los recursos con las necesidades de efectivos. Partiendo de una reflexin sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria, se trata de equilibrar la balanza de efectivos, en trminos cuantitativos y cualitativos: necesidades a un lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal y en funcin de las categoras o grupos profesionales que en la organizacin existan. Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuacin, las categoras profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las competencias previsibles no pueden ser definidas en sentido genrico; sino que han de ser relacionadas con una figura concreta. Esta podra ser el puesto de trabajo, pero ello requerira un gran esfuerzo de detalle que, envuelto en un entorno de incertidumbre, podra desembocar en una actividad costosa y estril. Es por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la categora profesional, cuyo nmero es sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categoras profesionales pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154): - Requerimientos especficos de educacin general y formacin bsica que demanda el puesto para ser desempeado. - Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la estructura organizativa. - Naturaleza de las actividades contempladas en la definicin del puesto. Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de carcter cualitativo e individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas con el propsito de compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organizacin a los potenciales, expectativas y deseos de las personas; mediatizadas estas acciones, lgicamente, por la figura del puesto de trabajo o, como propugnbamos anteriormente, la categora profesional . En este caso se trata de fijar no cuntos; sino qu perfiles profesionales sern los deseados y cmo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias (recurdese el concepto de especificacin del puesto de trabajo).

2.2.1 PREMISAS Y PRONSTICOS

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Se establecen al inicio del proceso de planeacin, aunque tambin pueden ser desarrolladas a lo largo del mismo. Externas Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que puede tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear. Las premisas externas pueden ser:

> De carcter Poltico:

Estabilidad poltica del pas. Sistemas de gobierno. Intervencin estatal en los negocios. Restricciones a la importacin y exportacin.

> De carcter Legal

Tendencias fiscales:

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.

Tendencias en la legislacin:

Laboral. Mejora del ambiente. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. > Econmicas

Deuda pblica. Nivel de salarios. Poder adquisitivo de la poblacin.

>Sociales

Crecimiento y distribucin demogrfica. Movilidad de la poblacin.

Empleo y desempleo.

Internas Cundo se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos. Algunas de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal, los puntos dbiles y fuertes de los altos ejecutivos, de aquellos que los controlan (accionistas) y, a menudo, de los subordinados. Accidentes, Robos, Incendios, Fallecimientos, Secuestros, Huelga.

PRONOSTICOS. Una caracterstica de empresas pequeas y de negocios que comienzan es que tpicamente carecen de todo, desde capitales hasta rea de piso y habilidades especializadas. Esto es particularmente cierto en capacidad de pronstico; no quiere decir que estos negocios no efectan pronsticos, ya que deben hacerlo, pero no tienen la masa crtica de personal para que participen en pronsticos, suficiente personal con el tiempo para efectuar estudios pronsticos o, en algunos casos, las capacidades necesarias para desarrollar pronsticos satisfactorios. Pero el pronstico en estos negocios es difcil por las siguientes razones: Estos negocios no tienen entornos ricos en datos Quizs no exista un historial de datos suficientemente largo El pronstico para productos nuevos siempre es difcil y estas empresas quizs no tengan gran experiencia con productos nuevos o con xitos y fallas de pronstico

Pero no todo est perdido: hay ayuda disponible para stas y otras empresas con necesidades particulares de pronstico. Existe gran cantidad de informacin y de datos disponibles de fuentes fuera de sus empresas. Una fuente de datos de pronstico pueden ser las oficinas de gobierno en niveles local, regional, estatal y federal. Existe mucha informacin disponible sobre datos histricos y futuros esperados de las industrias, as como sobre la actividad econmica regional. En la administracin de la produccin y de las operaciones los pronsticos consisten en estimar la demanda futura de productos y servicios y los recursos necesarios para su produccin. Los pronsticos son parte integral de la planeacin de los negocios; de su precisin depende de la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo, as como la eficiencia y efectividad a corto plazo. Los pronsticos a largo plazo por lo general abarcan un ao o ms, los pronsticos a mediano plazo varios meses y los pronsticos a corto plazo unas cuantas semanas. El sistema de produccin es el proceso fsico o instalacin que se utiliza para generar el producto o servicio. Incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la

distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Un sistema de produccin le otorga a una organizacin una estructura que facilita la descripcin y ejecucin de un proceso productivo; es decir, es la automatizacin de la produccin en s misma. Tambin implica facilidades para la definicin de reglas, mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos; especificar una estrategia de control de cmo cada regla debe ser procesada y as resolver conflictos que puedan presentarse. Un sistema de produccin consiste de: Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas. Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos. Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultneamente. Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas. El sistema de produccin tiene como objetivo primordial conseguir en la organizacin una mayor productividad, la misma se define como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. La produccin queda definida como un proceso de transformacin social de la naturaleza, mediante el trabajo y el capital en objetos de valor y de uso. Adems podemos decir que la produccin es un sistema, ya que es un conjunto de partes o elementos relacionados unos con otros para formar un todo. La produccin tiene una importancia relevante, ya que no se trata simplemente de disear herramientas, maquinarias y equipos que hagan ms fcil el trabajo, sino implementar un proceso sistemtico-administrativo que involucre una estrecha relacin del factor humano con los medios que posee cualquier organizacin para el logro de los objetivos previamente planteados. Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros mediante algn tipo de modelo matemtico. Puede ser una prediccin del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una combinacin de ambas, es decir, un modelo matemtico ajustado por el buen juicio de un administrador. Los pronsticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos futuros que pudieran de manera potencial influir en el xito. Existen diferentes tcnicas de pronsticos pero rara vez hay un nico modelo superior. Lo que mejor funciona en una organizacin bajo un conjunto de condiciones, puede ser un

desastre completo en otra organizacin, o incluso en otro departamento de la misma empresa. En forma tradicional, podr advertir que existen lmites sobre lo que puede esperarse de los pronsticos. Rara vez son, si acaso, perfectos; tambin son caros y consumen tiempo en su preparacin y monitoreo. Los tipos de pronstico ms recurrentes estn descritos a continuacin: Pronstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un ao, pero es generalmente menor a tres meses. Se utiliza para planear las compras, programacin de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de produccin. Pronstico a mediano plazo. Un pronstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con un lapso de tres meses a tres aos. Es valioso en la planeacin de produccin y presupuestos, planeacin de ventas, presupuestos de efectivo, y el anlisis de varios planes de operacin. Pronstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres aos o ms, los pronsticos a largo plazo se utilizan para planear nuevos productos desembolsos de capital, localizacin e instalaciones o su expansin, y la investigacin y el desarrollo. Pronsticos econmicos marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de inflacin, oferta de dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de planeacin. Pronsticos tecnolgicos tienen que ver con las tasas de progreso tecnolgico, que pueden dar por resultado el nacimiento de productos novedosos, que requieren nuevas plantas y equipo. Pronsticos de demanda son proyecciones de la demanda para los productos o servicios de una compaa. Estos pronsticos, tambin llamados pronsticos de ventas, conducen la produccin de una compaa, la capacidad, y los sistemas de programacin, y sirven como insumos a la planeacin financiera, de mercado y de personal. Pronsticos cuantitativos manejan una variedad de modelos matemticos que utilizan datos histricos y/o variables causales para pronosticar la demanda. Pronsticos cualitativos o subjetivos incorporan factores importantes tales como la intuicin, emociones, experiencias personales del que toma la decisin, y sistema de valores para alcanzar un pronstico. Algunas compaas utilizan la otra; pero en la prctica una combinacin o mezcla de los dos estilos es generalmente ms efectivo. Los productores de clase mundial, grandes o pequeos, estn organizados para tener mtodos efectivos de pronstico, porque tienen instalados sistemas excepcionales de planeacin de negocios a largo plazo y los pronsticos forman parte integral de estos planes. Los planes de negocio a largo plazo penetran en toda la organizacin y afectan todas las facetas del negocio. Estos planes se actualizan a menuda, dado que las empresas tienen incorporada tanto la perspectiva de visin a futuro a largo plazo, as como las acciones necesarias. Estos planes se desarrollan involucrando una gran

variedad de personal de las diferentes funciones de la organizacin. Es literalmente tarea de todos, la preparacin de la planeacin del negocio a largo plazo y todos se ven afectados por los pronsticos a largo plazo. Dado que los pronsticos son parte integral de la planeacin a largo plazo de los negocios, los productores de clase mundial desarrollan un esfuerzo formal de pronstico. Los asesores especialistas mantienen software complejo capaz de incorporar grandes cantidades de datos. Estos especialistas tambin estn suscritos a fuentes de pronsticos y de datos fuera de sus empresas, provenientes de muchas fuentes en todo el mundo. Se utilizan los grupos de investigacin de sistemas bancarios, los centros de investigacin de asociaciones gremiales industriales, la investigacin universitaria, las publicaciones de dependencias gubernamentales y otras fuentes. Este esfuerzo se dirige a proporcionar las mejores estimaciones a largo plazo de las ventas de productos y servicios nuevos y existentes en los mercados mundiales, permitiendo de esta empresa que los planes de negocio de las empresas incluyan las acciones necesarias para la captura de su participacin en el mercado. Aunque los productores de clase mundial pueden estar inclinados hacia el largo plazo, ello no significa que pasen por alto el corto plazo. Lo que realmente tienen es una inclinacin hacia la planeacin y el control, y esto los lleva a desarrollar tambin excelentes pronsticos a corto plazo. Esto es particularmente cierto en la produccin. El pronstico efectivo de la capacidad de produccin, e tamao de la fuerza de trabajo, la cantidad de los materiales comprados, los niveles de inventario y de efectivo dan lugar a un estricto manejo del sistema de planeacin de la produccin. Este sistema asegura la produccin oportuna de productos y servicios de la calidad ms alta, al costo ms bajo, con muy poco inventario y que al mismo tiempo se mantenga sensible a las necesidades de los clientes.

2.2.2 EVALUACIN Y PERSPECTIVAS A FUTURO

Pgina donde podemos encontrar algunos mtodos de evaluacin de RH:

http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto3.html

Obtener los objetivos de cualquier empresa u organizacin depende en buena medida de los conocimientos, cualidades, capacidades y motivacin de las personas. Sin embargo este intangible, el Capital Humano, suele ser un desconocido, ya que no se mide con precisin o con la suficiente exhaustividad. Lo que no se mide no puede gestionarse, por eso ponemos en prctica la metodologa y las herramientas especficas para obtener ratios que faciliten a la empresa la adopcin de decisiones crticas con respecto a su personal:

La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evala tambin eficiencia del rea o departamento administrativo, mtodos de trabajo para calcular costos. Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado. En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para: El mejoramiento del desempeo laboral Reajustar las remuneraciones Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas La rotacin y promocin de colaboradores Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores ventajas La aplicacin de un sistema de evaluacin del rendimiento del personal, en forma equitativa, ordenada y justa, permite:

Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo Proporcionar informacin a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicacin de polticas y programas de la administracin de recursos humanos. Realizar las promociones y/o ascensos Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones, etc. Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a necesidades. Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los colaboradores.

Beneficios Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.

2.2.3 PLANES DE DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico. Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende de la flexibilidad que tenga la gente en la organizacin. 2.2.4 INVENTARIO DE COMPETENCIAS DE CAPITAL HUMANO
Las competencias son las caractersticas subyacentes de cada persona, estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, el concepto de s mismo, actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o conductas. Se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. De este modo podremos hablar de dos tipos de competencias: * Las competencias diferenciadoras; Distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin media. * Las competencias esenciales; Son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada. Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Las competencias tratan de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la organizacin. Competencias clave para la organizacin.- Tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organizacin. Es fundamental que se produzca un ajuste ptimo entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo. De acuerdo con el grado de especificacin, las competencias se dividen en dos grandes bloques: * Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la correcta realizacin de las actividades. * Habilidades y actitudes: capacidades, cualidades especficas precisas que garanticen el xito en el puesto. El inventario de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su

funcionamiento y su evolucin, primordial del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. Nosotros ofrecemos a nuestros clientes generar una "base de datos" que concentra todos los datos e informacin sobre los trabajadores , a partir de la cual ser posible determinar el potencial humano con que cuenta la organizacin ya sea pblica o privada, ubicando y clasificando a los elementos ms idneos con los que se podr disponer para la cobertura de puestos vacantes, siempre con el apoyo de nuestros especialistas en Recursos Humanos, cuidando siempre la satisfaccin de nuestros clientes Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, as como su grado de actualizacin en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades nicas, las cuales pueden ser de extraordinaria vala para ella y para la organizacin. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos nicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al xito en el desempeo en un puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificacin de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeo sobresaliente y exitoso. El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de gestin, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un rea. Con lo anterior, se profesionaliza la seleccin, evaluacin, remuneracin y capacitacin del personal, por cuanto se traslada la mirada desde el curriculum vite a lo que realmente puede hacer el trabajador. Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa o inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organizacin en su conjunto, aspectos relacionados con la gestin del conocimiento, capital intelectual. Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se puede desarrollar un plan de desarrollo integral ms aterrizado a la estrategia, objetivos y cultura de la organizacin. Para finalizar, es necesario tener claro que organizacin necesita trabajadores con perfiles especficos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia tiene exigencias propias. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona constantemente, por tanto, el desarrollo de competencias genricas y especficas debe evolucionar paralela y complementariamente a la organizacin. Un perfil de competencias laborales es un conjunto de categoras y dimensiones conductuales que impactan en el desempeo laboral de un empleado, grupo de trabajadores y la empresa en su totalidad. Una de las caractersticas del perfil de competencias es su dinamismo, por cuanto va cambiando de acuerdo a la estrategia, exigencias y contenidos del puesto de trabajo. Cmo impacta un perfil de competencias en el rea de RRHH? En el proceso de seleccin de personal, el perfil de competencias permite encontrar candidatos que hayan tenido la posibilidad de desarrollar las competencias del perfil. O bien, por medio de capacitacin, puedan desarrollar rpidamente las conductas, habilidades y conocimientos crticos para el puesto de trabajo. El proceso de seleccin deber determinar qu entrega la empresa y el puesto de trabajo al candidato, es decir,

cmo motiva el puesto y la empresa al futuro trabajador, a fin de reducir la rotacin y aumentar la satisfaccin laboral. Por otro lado, el rea de capacitacin otorga el dinamismo al perfil de competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades laborales. Dems est decir, que sta rea ha de ir de la mano con la estrategia de la empresa. Vale la pena destacar que una competencia tcnica, como el conocimiento en una materia determinada, es ms fcil, barato y rpido de capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el liderazgo. Paradojalmente, las empresas prefieren un candidato con altos conocimientos tcnicos en detrimento de competencias como la comunicacin, trabajo en equipo y el mismo liderazgo. El rea de evaluacin de personal, busca determinar qu y cules competencias no se encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad organizacional. El objetivo, no es remplazar ni desvincular trabajadores, por el contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos a fin de desarrollar la mejora continua del personal. Para realizar la evaluacin, es necesario contar con el perfil de competencias requeridas por el puesto y establecer la distancia entre lo ideal y lo real. Segn el modelo de competencias, el rea de remuneraciones ha de asociar un valor de mercado a cada competencia. Lo cual supone remunerar ms al personal ms "competente" e incentivar a mejorar, capacitarse y desarrollarse a quienes tienen un rendimiento promedio y bajo el promedio requerido. Esta pendiente positiva en los costos implicar una pendiente igualmente positiva en el rendimiento y, por ende, en la utilidad de la empresa. Lo antes reseado, insina una idea final. La empresa deber generar los espacios para el desarrollo de nuevas competencias a las cuales se les deber asociar nuevos desafos para cada trabajador y grupo; slo de esta manera la empresa ser ms "competente" y competitiva en el mercado.

2.2.5 DESARROLLO DE PLANES DE CARRERA Y REEMPLAZO

Segn Schein, el sistema bsico puede describirse como integrador de las necesidades del individuo, con los de la organizacin. El Sistema de Planeacin de Carreras deber considerar adicionalmente que las necesidades de cada individuo, as como las de la organizacin se mantienen en permanente cambio. Los primeros Planes de Carreraadoptados por las organizaciones estaban enfocados de una manera muy rgida, orientadas fundamentalmente hacia las necesidades organizacionales, diramos que con una visin egosta en una sola va. Mientras que hoy que hablamos y actuamos ms orientados hacia las responsabilidades sociales, se ha ido generando mayor conciencia y equilibrando la balanza hacia beneficios en una relacin Ganar-Ganar. Ernesto Yturralde recomienda incorporar inclusive a la familia del colaborador, involucrndola directa e indirectamente en los procesos para generar un mayor compromiso que permita a todas las partes, alcanzar metas superiores y mejor desempeo. Es frecuente encontrar que los familiares son los primeros detractores del trabajo del colaborador, con comentarios que van minando su moral, su mpetu y su compromiso. La estrategia deber centrarse en alcanzar que todos estn alineados hacia las mismas metas desde adentro y desde afuera. Para que exista el ambiente adecuado para desarrollar Planes de Carrera deben existir indicios tales como: Satisfaccin del trabajo y lo que este representa en el da a da, Estabilidad laboral, Mantenimiento sostenido de igualdad de oportunidades,

 Apoyo de las lneas superiores de liderazgo, Difusin de las oportunidades y proyecciones futuras, Verdadero inters del colaborador en la organizacin, es decir amor por la camiseta y Verdadero inters del directorio, accionistas o propietarios de la organizacin en el capital humano y Que el trabajo provea en cada individuo de verdadera satisfaccin. Verdadera responsabilidad social Unidad de direccin en el tiempo. La planeacin y desarrollo de carrera es importante para una organizacin, ya que asegura que habr disponibilidad de gente con las habilidades y experiencia necesaria cuando se les necesite. Carrera: curso general que una persona elige seguir a lo largo de la vida de trabajo. Planeacin de carrera: proceso continuo por el cual un individuo fija sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarla. Ruta de carrera: lnea de movimiento flexible, a travs de la cual un empleado, puede moverse durante su empleo en una empresa. Desarrollo de carrera: enfoque formal que asume la organizacin para cerciorarse de que estarn disponibles las personas con las aptitudes y experiencias correctas, cuando se les necesite. 2 .PLANEACION DE CARRERA INDIVIDUAL La planeacin de carrera empieza con el autoconocimiento. Se debe tomar en cuenta cualquier cosa que pueda afectar el propio desempeo en un puesto futuro. Una autoevaluacin realista puede ayudar a un persona a evitar errores que pueden afectar todo el progreso de su carrera. Algunas herramientas tiles incluyen un balance de fortalezas-debilidades y una encuesta de preferencias y desagrados. Sin embargo, cualquier enfoque racional que ayude a la autocomprension suele ser til 3. PLANEACION DE LA CARRERA ORGANIZACIONAL Se le llama planeacin de la carrera organizacional al proceso de establecer rutas de carrera dentro de una compaa. Objetivos: Desarrollo ms efectivo del talento disponible donde los individuos se comprometen a desarrollar un plan especifico. Oportunidades de autoevaluacin para los empleados que estn pensando en rutas carrera nuevas. Puede haber un impacto adverso en cualquier nivel de la organizacin.

de

Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesin cuya intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar

algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en lneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestin por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento. Muchas organizaciones ofrecen planes de carrera a sus empleados talentosos. Sin embargo, no siempre queda claro cul es el objetivo que persiguen. Existen diversas alternativas a considerar a la hora de disear los planes de sucesin. Cargos: En algunos casos, cada talento est identificado como sucesor de un cargo especfico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre prximas posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendr cada talento. Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras, el talento slo se mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta. Tipos de movimientos: Algunas organizaciones alientan los movimientos (verticales u horizontales) entre reas. En otras, la gran mayora de los cambios ocurre dentro de la misma rea funcional. Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compaa y el rea de conocimiento del talento en cuestin, siempre existe una "filosofa" que la empresa quiere promover. Usualmente los planes de carrera y remplazo son confundidos, pero son conceptos que contemplan diferentes reas de la administracin de Recursos Humanos; el primero, es una planificacin de la trayectoria de un trabajador considerando los aos de experiencia, desempeo, entre otras caractersticas que lo hacen idneo para ocupar un cargo superior que se encuentre vacante y as llenar las expectativas de los profesionales de la organizacin que se encuentran constantemente en un proceso de desarrollo. Por su parte, cuando se habla de planeacin de remplazos, se toma como base fundamental un conjunto de competencias (mapa de competencias) con las que posiblemente cuenta o estn en fase de perfeccionamiento, no contemplan el crecimiento profesional del colaborador en funcin del factor tiempo ni el acadmico; es decir, se estudian las potencialidades del trabajador para someterlas a un proceso comparativo con las aptitudes y actitudes que se deben poseer para ocupar uno de los cargos disponibles, se logra la adecuacin persona-cargo. Flix Socorro establece que: Los planes de remplazo son utilizados por organizaciones cuya madurez organizacional y responsable orden en los procesos le permiten establecer el mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa, actualizndolo de manera constante, facilitando con ello la tenencia de una fotografa casi instantnea del perfil de competencias de su gente lo que se traduce en una importante herramienta de decisin pues permite evaluar a los futuros responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y no por su trayectoria curricular, como ocurre en los planes de carrera. No obstante, la planeacin de carrera y los planes de remplazo ofrecen beneficios similares tales como: propiciar el desarrollo de conocimientos y experiencia, mayores niveles de pertenencia, motivacin e inters, establecen las condiciones para que los

colaboradores logren un desempeo ms eficaz, y por ende, contribuirn al logro de los objetivos organizacionales. Adems, es muy importante que la organizacin suministre a los trabajadores las herramientas que le permitan alcanzar sus objetivos individuales, y finalmente crecer dentro de la compaa a travs de la acciones como las promociones y planes de remplazo que adems de ser estrategias motivacionales, son una fuente extraordinaria para el reclutamiento puesto a que se ubica personal capacitado en el interior de la empresa. En este sentido, el especialista en gerencia Flix Socorro establece: Los planes de remplazo suelen ser muchos ms exigentes que los planes de carrera porque requieren de mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la operacionalizacin o puesta en prctica del mismo, adems de la correspondiente agregacin de valor de manera efectiva y medible, eficaz y palpable, por cuanto demanda no slo el manejo de la informacin sino el conocimiento actualizado y comparado de la misma, as como su traduccin al entorno laboral presente. Finalmente, se considera que los planes de remplazo son una concepcin ms actualizada de los planes de carrera a pesar de tener un mismo origen, pues son el resultado del nuevo enfoque del anlisis de las competencias del personal; a diferencia que los planes tradicionales, se le da ms importancia a la persona que al plan y se valoran los conocimientos y el alcance de los mismos, est orientada a valorar todos los elementos del da a da, sus conocimientos, talentos y progresos constantes. Diferencias entre planes de carrera y planes de reemplazo Usualmente los planes de carrera y reemplazo son confundidos, pero son conceptos que contemplan diferentes reas de la administracin de Recursos Humanos; el primero, es una planificacin de la trayectoria de un trabajador considerando los aos de experiencia, desempeo, entre otras caractersticas que lo hacen idneo para ocupar un cargo superior que se encuentre vacante y as llenar las expectativas de los profesionales de la organizacin que se encuentran constantemente en un proceso de desarrollo. Por su parte, cuando se habla de planeacin de reemplazos, se toma como base fundamental un conjunto de competencias (mapa de competencias) con las que posiblemente cuenta o estn en fase de perfeccionamiento, no contemplan el crecimiento profesional del colaborador en funcin del factor tiempo ni el acadmico; es decir, se estudian las potencialidades del trabajador para someterlas a un proceso comparativo con las aptitudes y actitudes que se deben poseer para ocupar uno de los cargos disponibles, se logra la adecuacin persona-cargo. En este sentido, Flix Socorro en su artculo web Planes de Reemplazo: no los confunda con los Planes de Carrera (s/f), establece que: Los planes de reemplazo son utilizados por organizaciones cuya madurez organizacional y responsable orden en los procesos le permiten establecer el mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa, actualizndolo de manera constante, facilitando con ello la tenencia de una fotografa casi instantnea del perfil de competencias de su gente lo que se traduce en una importante herramienta de decisin pues permite evaluar a los futuros responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y no por su trayectoria curricular, como ocurre en los planes de carrera. No obstante, la planeacin de carrera y los planes de reemplazo ofrecen beneficios similares tales como: propiciar el desarrollo de conocimientos y experiencia, mayores niveles de pertenencia, motivacin e inters, establecen las condiciones para que los

colaboradores logren un desempeo ms eficaz, y por ende, contribuirn al logro de los objetivos organizacionales. Adems, es muy importante que la organizacin suministre a los trabajadores las herramientas que le permitan alcanzar sus objetivos individuales, y finalmente crecer dentro de la compaa a travs de la acciones como las promociones y planes de reemplazo que adems de ser estrategias motivacionales, son una fuente extraordinaria para el reclutamiento puesto a que se ubica personal capacitado en el interior de la empresa. En este sentido, el especialista en gerencia Flix Socorro establece: Los planes de reemplazo suelen ser muchos ms exigentes que los planes de carrera porque requieren de mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la operacionalizacin o puesta en prctica del mismo, adems de la correspondiente agregacin de valor de manera efectiva y medible, eficaz y palpable, por cuanto demanda no slo el manejo de la informacin sino el conocimiento actualizado y comparado de la misma, as como su traduccin al entorno laboral presente. Finalmente, se considera que los planes de reemplazo son una concepcin ms actualizada de los planes de carrera a pesar de tener un mismo origen, pues son el resultado del nuevo enfoque del anlisis de las competencias del personal; a diferencia que los planes tradicionales, se le da ms importancia a la persona que al plan y se valoran los conocimientos y el alcance de los mismos, est orientada a valorar todos los elementos del da a da, sus conocimientos, talentos y progresos constantes.