Sie sind auf Seite 1von 5

Gesto Lean e gil da Cadeia de Abastecimento

A. Dentinho (a.dentinho@campus.fct.unl.pt), C. Cachola (c.f.cachola@gmail.com), J. Moreira Pires (jg.pires@campus.fct.unl.pt), L. Canto Brum (l.brum@campus.fct.unl.pt)
Gesto da Cadeia de Abastecimento Mestrado Integrado em Engenharia e Gesto Industrial, Departamento de Engenharia Mecnica e Industrial, Faculdade de Cincias e Tecnologias, Universidade Nova de Lisboa, 2013/2014

Resumo
Em tempos adversos, resultantes do desempenho econmico global atual, cabe s organizaes encontrar sadas estratgicas que as levem, no s a sobreviver, mas a destacarem-se num mercado cada vez mais competitivo. recorrente, quando se fala em termos competitivos, analisar comparativamente duas organizaes, no entanto este artigo foca-se na perspetiva da gesto de cadeias de abastecimento. Como Christopher (1997) citou it is supply chains that compete not companies As organizaes tm a necessidade de encontrar novos mtodos, de maneira a adquirir vantagens competitivas para conseguirem satisfazer a procura dos clientes. Os paradigmas lean e agile tm ganho um forte significado nos negcios e na gesto da cadeia de abastecimento. A unio destes dois paradigmas num s, denominado de leagile, cria uma nova forma de gerir a cadeia de abastecimento, de maneira a possibilitar s empresas a construo de um perfil adequado face aos mercados cada vez mais instveis. O paradigma leagile torna-se particularmente importante para as cadeias de abastecimento que pretendem explorar eficazmente os mercados em que atuam, em termos de tempo de resposta, custo, qualidade e nvel de servio. Este artigo tem como objetivo clarificar os paradigmas agile e lean, bem como abordar o pensamento atual no que toca ao funcionamento de uma cadeia de abastecimento que agrupa estes dois paradigmas num s.

Abstract
In adverse times that result of the actual global economy, its up to the organizations to find strategic exits to survive on more and more competitive markets. Frequently, when we speak on competitive terms, its usual to analyse variables between two organizations, but this battle its primaril y fought between Supply Chains. Like Christopher (1997) has pointed out it is supply chains that compete not companies. Organizations have the necessity to find new methods to acquire competitive advantages, so they can satisfy clients demand. The lean and agile paradigms have won a strong meaning on business and on the supply chain management. The union of these two paradigms into one, called leagile, creates a new form on how to manage the supply chain, giving the opportunity to the companies to construct a right profile, in order to respond to more instable markets. The leagile paradigm is particularly important to supply chains that pretend to explore efficiently the markets where they operate, in terms of lead time, costs, quality and service level. This research has the objective to clarify agile and lean paradigms, and in the other side to present the execution of a supply chain that joint these two paradigms.

Key-words: Agile, Lean, Leagile, Supply Chain

1. Introduo
Nos dias que correm, em que se verifica uma crise econmica global afetando de forma trgica alguns mercados, as empresas procuram sobreviver, sendo necessrio identificar novas

Palavras-chave: gil, Lean, Leagile, Cadeia de Abastecimento

vantagens competitivas que as distingam dos concorrentes. A capacidade de conhecer a procura dos clientes em termos de tempo, variedade, qualidade e preo tem sido o maior desafio para as organizaes. Entre as respostas aos desafios contam-se a implementao dos paradigmas de gesto lean e gesto gil da cadeia de abastecimento, que nasceram dos paradigmas de produo lean e produo gil, respetivamente. A combinao dos paradigmas lean e gil denominado de leagile, que aplicado estratgia da cadeia de abastecimento responde satisfatoriamente instabilidade na procura dos mercados e necessidade de eliminao do desperdcio na cadeia de abastecimento. Existe uma grande discusso acerca deste tpico, e esta pesquisa no ir acabar com a mesma. Lean e gil so paradigmas diferentes, mas quando combinados num nico modelo permitem o sucesso da cadeia de abastecimento (Mason-Jones e Towill, 1999). O conceito de lean usado em ambientes onde a procura relativamente estvel, conseguindo eliminar perdas no processo, maximizando benefcios e minimizando custos. Por outro lado o conceito de gil aplicado em cadeias de abastecimento em que a procura instvel, tendo como objetivo conseguir adaptar-se variedade e variabilidade da mesma.

relativamente estvel e onde a variedade baixa.

2.2.

Gesto gil da cadeia de abastecimento

Segundo Christopher (2000) a agilidade definida como o alcanar de uma resposta rpida, numa escala global, para mudanas constantes dos mercados. A agilidade conseguida atravs da flexibilidade, e por forma a obter a flexibilidade na cadeia de abastecimento, produtos standard so adiados at ao momento em que o volume e a variedade da procura so conhecidos. Verifica-se assim uma associao entre o conceito de agilidade e postponement, conseguindo a empresa retardar a integrao da deciso do cliente at ao chamado decoupling point para, posto este, os componentes e mdulos que diversificam o produto serem acoplados ao produto standard. Como se consegue perceber os dois paradigmas citados apresentam algumas semelhanas, como o fato de os dois considerarem a entrega de valor ao cliente. O paradigma lean e o paradigma agile apoiam-se mutuamente, formando os dois pilares para a melhoria da competitividade e da perspetiva de sobrevivncia num mercado cada vez mais incerto. No entanto, apesar das semelhanas que se podem encontrar entre paradigmas, a agilidade necessria em ambientes menos previsveis, onde a procura incerta e a exigncia para a variedade alta. Por outro lado, uma gesto lean da cadeia de abastecimento opera melhor em quantidades elevadas, pouca variedade e em mercados previsveis. A Figura 1 ilustra de forma clara e sucinta as grandes diferenas que levam escolha de um dos dois paradigmas, dependendo dos objetivos de cada organizao e do mercado onde atuam.

2. Gesto Lean e gil da Cadeia de Abastecimento 2.1. Gesto Lean da cadeia de abastecimento

Womack e Jones (1996) desenvolveram a ideia de uma cadeia de abastecimento lean, como um grupo de entidades legalmente separadas, mas operacionalmente sincronizadas. O conceito de Lean passa, essencialmente, por uma abordagem baseada na eliminao de atividades sem valor agregado, ou desperdcio. O desperdcio numa cadeia de abastecimento pode ser medido em tempo, stocks e custos desnecessrios. Os objetivos de uma gesto da cadeia de abastecimento lean passam pela satisfao dos cinco Cs da logstica: o material certo, no momento certo, nas condies certas, no local certo, no tempo certo. Uma cadeia de abastecimento lean deve ser orientada pela procura, no por previses, tendo como principio orientador o sistema pull. O paradigma lean funciona bem numa cadeia de abastecimento em que a procura

Figura 1 - Comparao entre o contexto de insero dos paradigmas Lean e Agile

2.3.

Gesto Leagile da Cadeia de Abastecimento

H ocasies onde uma gesto da cadeia de abastecimento puramente gil ou lean podem ser apropriados, porm, e de acordo com as circunstncias em que a empresa se depara existe a necessidade de conjugar ambos os paradigmas, por forma a conseguir uma gesto de sucesso, conseguindo um grande nvel de satisfao no cliente. Com o aumento da competitividade no mercado e das exigncias dos clientes definiu-se uma nova abordagem em relao gesto da cadeia de abastecimento, a cadeia de abastecimento leagile ou hbrida. Naylor et al. (1999) afirma que importante definir alguns pontos-chave, a fim de evitar qualquer ambiguidade de interpretao. Segundo o autor importante distinguir de forma clara os conceitos de lean e gil. Para este, agilidade significa usufruir de conhecimentos de marketing e de uma empresa virtual para explorar oportunidades de lucro em um mercado voltil. Por outro lado o conceito lean, elimina as perdas de valor, incluindo as perdas de tempo, garantindo um nvel padronizado de actividade. Os conceitos de produo lean, produo gil, da logstica lean e da logstica gil colaboraram para originar os modelos de uma cadeia de abastecimento gil e lean, que por sua vez quando estruturadas numa s, originam a cadeia de abastecimento leagile. Este modelo de gesto da cadeia de abastecimento foi concebido para ser aplicado em ambientes onde a procura se apresenta como instvel e varivel. A cadeia de abastecimento leagile avaliada atravs de quatro principais atributos que ela apresenta: tempo de resposta, qualidade, nvel de servio e custo. Segundo Christopher e Towill, a cadeia de abastecimento sensvel aos mercados e est pronta para responder procura real. Os objetivos tpicos de uma cadeia de abastecimento leagile incluem: resposta curta, prazos viveis, capacidade de alterar o volume e o mix de produo (Christiansen et al., 2007). Tanto uma cadeia de abastecimento gil como uma cadeia de abastecimento Lean requerem elevados nveis de qualidade, tal como atingir o mnimo lead -time possvel. Na gesto da cadeia gil visto que a procura muito voltil torna-se difcil obter uma previso precisa, e se os lead-times forem elevados, no se vai conseguir satisfazer a procura do mercado no tempo necessrio, j na gesto da cadeia lean, pela sua prpria natureza de

eliminao de desperdcio, considera-se que o tempo excessivo um desperdcio, e por isso deve ser eliminado. Sendo esta uma das razes para a qual estas duas filosofias se conseguem conjugar uma outra. Estes dois mtodos no se conseguem implementar no mesmo ponto da cadeia de abastecimento, porm, atravs de uma boa gesto do decoupling point e da noo de postponement podemos combinar estas dois paradigmas numa cadeia de abastecimento.

Figura 2 - Pontos fortes dos paradigmas Lean e Agile Na figura 2, pode reparar-se nos pontos fortes de cada um dos paradigmas. Pode-se facilmente analisar que a filosofia gil, mais forte a nvel de qualidade de servio, visto que mantm um buffer de stock mais elevado para satisfazer procuras espordicas e que a filosofia Lean perde a nvel de qualidade de servio porm, menos dispendiosa. No se pode escolher qual o melhor dos dois paradigmas, ou se mesmo a sua combinao a melhor soluo, pois depende de vrios factores tais como a procura, objectivos da empresa, produtos entre outros.

Figura 3 - Gesto Leagile da Cadeia de Abastecimento (Posicionamento do Decoupling Point))

Na Figura 3 podemos reparar num esquema, onde possvel visualizar vrias hipteses de possveis Decoupling Points. O Decoupling Point separa o segmento da

cadeia de abastecimento que responde directamente ao cliente, do segmento da gesto da cadeia, onde ainda possvel planear estratgicos buffers de stock, que servem como medida de resposta h procura incerta. Os decoupling points dependem do lead time, pois tm de assegurar que conseguem fornecer em tempo o resto da cadeia no tempo necessrio tendo em considerao a variabilidade da procura. Aps o decoupling point a cadeia de abastecimento funciona num sistema pull, onde opera por impulsionamento do mercado. Antes do decoupling point a cadeia de abastecimento funciona num sistema push, onde a produo planeada atravs de previses de mercado. Na gesto da cadeia Buy to order onde o decoupling point se encontra na fabrica de matrias-primas, adequa-se para casos onde os produtos so nicos, que no tenham necessariamente a mesma matria-prima, onde a procura varivel e que o cliente esteja disposto a esperar algum tempo at obter o seu produto. Na segunda gesto da cadeia Make-to-order j possvel a produo de vrios produtos desde que sejam da mesma matria-prima, nesta cadeia o lead-time menor, porm o cliente tambm tem de aceitar uma espera considervel pela sua mercadoria. Na terceira gesto da cadeia o decoupling point situando-se no armazm de montagem, a personalizao do produto adiada/postponed o mais possvel. Atravs desta medida, a cadeia de abastecimento, vai ser capaz de satisfazer uma variedade de produtos diferentes, em que resulta tambm numa diminuio de lead-time Nas duas ltimas gestes de cadeia, ambas representam situaes onde o produto standard esta definido numa determinada gama. A estratgia Make-to-Stock possibilita a oportunidade de satisfazer encomendas em locais diferentes, porm a procura do produto standard necessita ser razoavelmente estvel. A estratgia Ship-to-Order abastece locais fixos. Caso sejam adoptadas estas duas ltimas estratgias, de mxima importncia, que as previses sejam bastante precisas, pois correm um elevado risco de falta de stock ou de demasia dele. O paradigma Lean deve ser adotado antes do decoupling point, visto que onde a procura mais estvel, enquanto o paradigma gil deve ser aplicado depois do deocupling point, pois a procura mais varivel e incerta.

2.3.1. Caso HP
Um exemplo de adoo da filosofia Lean e gil, o caso da Hewlett Packard, em que para superar o problema da variabilidade da procura a marca, optou por uma tcnica que lhes permitia ter agilidade, conseguindo assim satisfazer mais eficazmente as necessidades do mercado. O seu problema era que as suas impressoras para mercados mundiais necessitavam de sofrer uma modificao na personalizao das impressoras, de forma a assegurar especificaes dos mercados estrangeiros e da forma inicial que a cadeia de abastecimento estava organizada, trazia problemas devido a esta procura que era varivel e a nvel de produo era um grande problema. A soluo da Hewlett Packard foi atravs do adiamento/Postponement do decoupling point para o mais tarde possvel, ou seja, no ponto de personalizao das mquinas, tendo assim um buffer de mquinas prontas para sofrerem a personalizao necessrias e seguirem para outros mercados mundiais sem comprometer prazos de entrega.

2.3.2. Caso Zara


Outro caso clssico de sucesso o da empresa espanhola Zara, que adota uma gesto leagile da cadeia de abastecimento. A evoluo da cadeia txtil mudou completamente nas ltimas dcadas passando a ser uma cadeia de elevada velocidade evolutiva. Apesar de, no mercado txtil, parte da procura se mantenha previsvel, este passou a ter um comportamento imprevisvel. A Zara uma empresa focada no cliente, prezando por isso a satisfao das suas necessidades. A empresa opta por gerir a cadeia de abastecimento com recurso conjugao dos paradigmas agile e lean, acoplando as vantagens competitivas que cada um destes apresenta e usufruindo dos benefcios que estes acarretam. A empresa, opta por adquirir grande quantidade de tecidos em cru aos seus fornecedores, atividade que se revela crtica, na cadeia de abastecimento, em termos do tempo de entrega do fluxo de materiais. A empresa consegue assim assegurar um elevado nvel de stock de produtos em vias de fabrico, por forma a conseguir dar resposta s encomendas dos clientes. A empresa recorre assim ao postponement (sistema pull): em que s procede ao tingimento e corte dos tecidos mediante as encomendas dos clientes. A empresa consegue assim produtos inovadores, reduzidos ciclos de vida do produto, um menor lead time.

3. Consideraes Finais
Percebe-se que os paradigmas lean e agile diferenciam-se dependendo do contexto em que so aplicados. Quando se trata de produtos, a diferenciao bastante clara, segundo alguns analistas. No entanto, quando se trata da cadeia de abastecimento, objetivo desta pesquisa, mesmo existindo uma diferena considervel entre os dois paradigmas, ambos abordam as mesmas caractersticas: flexibilidade, simplicidade e trabalho colaborativo. Todas as caractersticas, por estes, apresentadas apontam de forma a atender s expectativas dos clientes, isto , a entrega de valor. Denota-se que ainda no se chegou a consenso sobre a definio de cada um dos paradigmas, bem como sobre quais conceitos fazem realmente parte de um ou de outro paradigma de gesto da cadeia de abastecimento. No entanto, levando a cabo as consideraes efetuadas neste trabalho, possvel a adoo de melhores prticas de gesto da cadeia de abastecimento, agrupando os dois paradigmas num s, baseando-se nos passos e princpios de ambas as abordagens (Figura 4).

Management, Vol. 17, No. 2, pp 277-287, 2006 [3] M. Christopher, The Agile Supply Chain : Competing in Volatile Markets, Cranfield School of Management, UK, Industrial Marketing Management, Vol 29., No. 1,pp. 37-44, 2000 [4] R. Pulido Valente, Migrao do modelo Integrador da Gesto LARGeSCM para outras Cadeias de Abastecimento, 2010 [5] J. Ben Naylor, M. M. Naim, D. Berry Leagility: Integrating the lean and agile manufacturing paradigms in the total supply chain, International Journal of Production Economics No.62, pp. 107-118, 1999 [6] http://www.husdal.com/2009/05/28/leanagile-leagile/# [7] http://www.industryweek.com/blog/leansupply-chain-management-what-it-and-whyshould-youcarehttp://www.industryweek.com/blog/lean -supply-chain-management-what-it-andwhy-should-you-care [8] http://www.husdal.com/2009/05/14/leanlogistics-risky-logistics/

Figura 2 - Cadeias de Abastecimento Lean, Agile e Leagile

4. Referncias Bibliogrficas
[1] Boschi, J. C. Raymundo, e J. P. Alves Fusco, Cadeias de Suprimentos Leagile: Modelando o Novo Paradigma, Processando o Saber n 3, pp. 38-59, 2011 [2] M. Christopher, H. Peck, and D. Towill, A TAXONOMY FOR SELECTING GLOBAL SUPPLY CHAIN STRATEGIES; International Journal of Logistics