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GESTO DE RECURSOS HUMANOS

INSTRUTORES Cap BM Jos do Carmo Barbosa 2 Sgt BM Christian Adriano Ferreira

Belo Horizonte,

junho de 2010
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COLABORADORES

Cap BM Stella Coeli Flori M. Nunes Vieira Cap BM Jordana Oliveira Filgueiras Daldegan Sgt BM Wesley Bernardes de Faria Pedro Nunes Vieira Jnior Virginia Figueiredo Magalhes Pereira

Ementa: Conceituar gesto de pessoas na Administrao moderna; Estabelecer a diferena entre Gesto de Recursos Humanos e Administrao de Pessoal; Conhecer as terminologias utilizadas na Administrao e principalmente no ramo da Gesto de Pessoas; Conhecer o enfoque das pessoas e organizaes, o processo e objetivos da gesto de pessoas; Conhecer e entender o Sistema de Administrao de Recursos Humanos ARH, seus subsistemas e a administrao estratgica de Recursos Humanos; Conhecer e entender as novas abordagens em desenvolvimento de Recursos Humanos, competncias e os modelos e tendncias da administrao pblica e privada e a estratgia da organizao Bombeiro Militar; Conceituar avaliao de desempenho na administrao Objetivos Gerais: As mudanas que vem ocorrendo no ambiente de atuao dos Profissionais do Corpo de Bombeiros Militares de Minas esto exigindo o desenvolvimento das habilidades para o trabalho em equipe, na maioria das vezes multidisciplinar. Tradicionalmente, na formao desse Profissional, mais enfatizada a tecnicidade da profisso do que as habilidades pessoais, o que tem deixado uma lacuna que pode comprometer o seu desenvolvimento no mercado de trabalho.

Objetivos Especficos: - Possibilitar aos sargentos em formao uma viso sistematizada da gesto de pessoas na Instituio e das tendncias contemporneas da administrao pblica e privada desenvolvendo viso holstica de suas ferramentas; -Fornecer elementos para que o futuro Sargento possa utilizar dessa ferramenta gerencial de forma otimizada.

Competncias: Identificar e reconhecer no CBMMG a estrutura de Gesto de Pessoas; Adotar posturas para melhor gesto do publico interno e das atividades de Bombeiro Militar; Ser mais participativo nas atividades coletivas da Instituio; Promover a melhora do processo de trabalho atravs da prtica profissional. Habilidades: Reconhecer os conceitos relacionados a Gesto de Pessoas e a Administrao na Administrao Pblica; Conhecer a os processos de Gesto de Pessoas realizados na Administrao Pblica; Identificar os modelos de administrao realizados no CBMMG; Orientar-se sobre a avaliao de desempenho individual.

Metodologia: Aulas presenciais, revises peridicas com exerccios de fixao e dinmicas de grupo. Avaliao: Avaliao escrita adequada exigncia do Centro de Ensino de Bombeiros - CEBOM Trabalho: Avaliado de acordo com a participao nos exerccios e dinmicas. Carga Horria: 30 horas/aula

SUMRIO

1. Introduo................................................................................................6 1.1 Gesto de pessoas na Administrao Pblica........................................6 1.2 Gesto de pessoas no CBMMG ............................................................7 2. Terminologias e conceitos .......................................................................8 3. Gesto de Recursos Humanos X Administrao de pessoal ...............10 4. Gesto de Recursos Humanos contextualizao ...............................11 4.1. Relaes Pessoas X Organizaes ....................................................12 4.2. Novo enfoque da administrao: Pessoas como Parceiros .................13 4.3. A Gesto de Recursos Humanos como processo ...............................13 4.4. Polticas de Recursos Humanos .........................................................14 4.5. Objetivos da Gesto de Recursos Humanos .......................................15 5. Modelos e Novas Tendncias da Administrao................................16 5.1. Gesto Privada...................................................................................17 5.2. Gesto Pblica...................................................................................19 5.3. Paradigmas da Administrao Pblica e Privada.................................20 6. Avaliao de desempenho.....................................................................20 6.1 Conceito..........................................................................................20 6.2 Aspectos da avaliao de desempenho...........................................21 6.3 Mtodos de avaliao de desempenho............................................22 6.4 Avaliao de desempenho individual no Estado de Minas Gerais e no CBMMG........................................................................24 7. Bases para o Planejamento Estratgico................................................25 8. A Administrao de Pessoal no CBMMG...............................................26 9. Estudos de Caso......................................................................................27 10. Referncia Bibliogrfica ..........................................................................34

1. INTRODUO

Os modelos de gesto de pessoas vm sofrendo significativas mudanas, em especial, em funo da livre concorrncia. O mercado de trabalho exige profissionais altamente qualificados, portadores de competncias tcnicas e comportamentais que atendam s necessidades das organizaes na gerao da criatividade, iniciativa e inovao. Essas mudanas tambm vem sendo responsvel pela excelncia de organizaes bem-sucedidas e pelo incremento do aporte de capital intelectual enfatizando a gesto do conhecimento na atualidade. inequvoca a afirmao de que a gesto de pessoas tem cada vez mais ocupado uma posio estratgica nas organizaes, em busca da garantia de uma vantagem competitiva no mercado. Desse modo, o gestor de pessoas precisa gerar e difundir uma cultura de aprendizagem contnua, visando ao crescimento econmico, bem como impulsionar a gerao de novos conhecimentos e habilidades. Dessa forma percebe-se que os profissionais de recursos humanos devem, pois, exercer seu papel de agentes de mudanas na preparao para o mundo do trabalho, adequando seus processos de gesto audcia e s ambies do mercado competitivo e busca frentica por resultados, identificando e desenvolvendo principalmente atitudes capazes de atender s exigncias do mercado globalizado, mas sem deixar de lado os aspectos humanos das relaes e a qualidade de vida. Surge, portanto, uma nova viso: as pessoas como agentes proativos e empreendedores. So as pessoas que geram e fortalecem a inovao e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. No fundo, as organizaes so conjuntos de pessoas. 1.1 Gesto de Pessoas na Administrao Pblica

A gesto pblica vista e percebida sob diversos ngulos e sob diversas concepes, de acordo com a viso de quem a estuda e a analisa com profundidade. Porm, grande parte do material resultante desse estudo foca a gesto financeira pblica, os programas sociais implantados e os seus resultados, a utilizao dos recursos pblicos, a controladoria desse processo, mas muitos esquecem de salientar que a chave, a resposta para toda expectativa de qualidade do setor pblico, de resultados, de satisfao do cidado e no engrandecimento e respeito imagem do Poder Pblico junto sociedade , essencialmente, a qualidade do trabalho do servidor (agente) pblico. o servidor pblico, que em conjunto com o trabalho dos seus gestores, que forma a teia, a base, a estrutura de um Poder Pblico forte e significativo para o desenvolvimento de um pas. o servidor pblico e as suas atribuies que satisfazem s necessidades de vrios indivduos, chamados cidados, e de toda a estrutura social na qual eles convivem. As competncias de qualquer colaborador, seja do setor pblico ou do setor privado, abrangem no s a rea tcnica, como principalmente, a rea comportamental. O mundo corporativo 6

exige de todos os indivduos um bom relacionamento interpessoal, uma comunicao transparente e objetiva, uma atitude proativa e empreendedora. Percebe-se ento que no setor pblico no e nem deve ser diferente. Espera-se do agente pblico algumas competncias relevantes, principalmente em razo dele trabalhar a favor e para o cidado e atuar como representante do Poder Pblico, nas esferas municipal, estadual e federal. Assim a expectativa que se tem em relao ao agente pblico que este possua caractersticas de uma pessoa inovadora e empreendedora, que lhe permita fazer uso de imaginao e criatividade, buscando alternativas para melhorias e contorno de problemas como estagnao, desmotivao e absentesmo na Administrao Pblica, atravs de idias criativas. 1.2 Gesto de Pessoas no CBMMG

No Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais - CBMMG o contexto da gesto de recursos humanos, ou gesto pessoas, termos que se equivalem, tem passado por grandes transformaes e a importncia dos servidores para o sucesso da Instituio est constantemente em debate. O servio de bombeiro caracteriza-se pelo trabalho em equipe, seja na atividade finalstica (servio operacional) ou na atividade meio (servio administrativo). Assim, no desenvolvimento de nossas atividades corroboram com os vrios campos de atuao da Gesto de Pessoas, como seleo de colaboradores (na Administrao Pblica por concurso), aprimoramento de pessoal (Cursos de qualificao: CSAlt, MASA, TEM), avaliao sistemtica (avaliao de desempenho), prmios (prmio de produtividade), chefia e liderana, qualidade de vida no trabalho (melhora da infra-estrutura dos BBM, televiso, sinuca, grande folga) e outros. Em nosso cotidiano a Instituio busca adequar suas necessidades com o que h de moderno na gesto de pessoas. No ltimo ano, percebeu-se uma nova tendncia na Corporao com a criao da Diretoria de Ensino, permanecendo a Diretoria de Recursos Humano, caracterizando ateno especial para a seleo e aprimoramento dos servidores. Destaca-se que a Gesto de Pessoas uma matria interdisciplinar, tendo sua aplicao em todos os setores da Instituio, Por isso, seu estudo necessrio e de grande utilidade.

2. TERMINOLOGIAS E CONCEITOS

Administrao: representa a busca de objetivos organizacionais atravs de planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais (Richard L. Daft, Management , Fort Worth, TX, The Dryden Press, 1994).

Segundo STONNER (1999) Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais par alcanar os objetivos estabelecidos. Administrao Pblica: conjunto de rgos e servios do Estado voltados para a satisfao de seus fins de conservao, de bem-estar individual dos cidados e do progresso social. (Renato Alessi, citado por Hely Lopes Meirelles).

Para JUSTEN FILHO (2006), Administrao Pblica um conjunto de instituies, o que significa a existncia de estruturas organizacionais, conjugando a atuao de pessoas para a satisfao de valores. O desempenho das funes institucionais depende de um conjunto de bens que se constituem nos instrumentos materiais de promoo dos fins buscados. Esses bens podem ser indicados, no caso da Administrao Pblica, como bens pblicos. Administrador: Profissional responsvel pelo gerenciamento, planejamento, organizao, controle e emprego dos recursos de uma organizao, com vistas a maximizar o desempenho minimizando seus custos.

Habilidades do administrador: segundo Robert L. Katz o administrador deve ter trs tipos de habilidades fundamentais: Habilidades tcnicas: envolve o uso de conhecimentos especializados, tcnico (habilidades em contabilidade, informtica, engenharia, legislao). Habilidades humanas: desenvolvimento do relacionamento interpessoal abrangendo a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou da equipe. Habilidades conceituais: ter viso organizacional, bem como da unidade organizacional, capacidade do administrador de trabalhar com idias, conceitos, abstraes. 8

Organizao: Segundo NUNES (1995) Organizao pode ser conceituada como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pr determinado atravs da utilizao eficaz dos diversos meios e recursos disponveis, liderados ou no por algum com as funes de planejar, organizar, liderar e controlar. Portanto, podemos entender que em sentido amplo, a Organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. O essencial para a existncia da organizao a cooperao entre elas. E ela s existe quando: h pessoas capazes de se comunicarem; que esto dispostas a contribuir alcanarem um objetivo comum. O sentido da existncia das organizaes est centrado no fato de que isoladamente os indivduos no renem condies para o alcance dos objetivos, face s suas limitaes. Alm disso as organizaes permitem a satisfao dos diferentes tipos de necessidades dos indivduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas, e outras com ao conjunta e que esto a fim de

Gesto de Recursos Humanos: conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho (Fisher e Fleury 1998) ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS a funo na organizao que est relacionada com a proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados. A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A Administrao de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si com uma atitude positiva e favorvel.

Funes administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Fonte: Peter Drucker Departamento ou funo: a unidade operacional que funciona como rgo de staff, isto , como elemento prestador de servios nas reas de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios e etc. Prticas: se refere ao modo como a organizao opera suas atividades de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, benefcios, comunicao, etc. Profisso: se refere aos profissionais que trabalham em tempo integral em papis diretamente direta relacionados com recursos humanos.
Questionrio 1: 1. Atravs do conceito apresentado de Administrao Pblica, identifique, exemplificando a finalidade do servio que ela presta. 2. Com suas palavras, , e de acordo com o que foi estudado, identifique as habilidades que se exige do administrador, , em especial no que se refere Gesto de Recursos Humanos? Humanos 4. Baseado no conceito de administrador, cite uma atividade de seu cotidiano que demonstre sua responsabilidade deste que influencie no desempenho de outro servidor, , quer seja subordinado ou no?

3. GESTO DE RECURSOS HUMANOS X ADMINISTRAO DE PESSOAL

A Gesto de Pessoas uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa de ser executada por todos gestores estores de uma dada dada organizao, contando com o apoio a do seu setor de recursos humanos com a finalidade de alcanar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as da organizao 10

Na gesto organizacional, so chamados recursos humanos ao conjunto dos colaboradores dessa organizao. Assim as funes que esses colaboradores ocupam devem propiciar a aquisio, o desenvolvimento e o uso das informaes transformando-as em conhecimento para organizao a que pertencem.

Entretanto, percebem-se, pela similaridade dos conceitos, interpretaes equivocadas quanto diferena entre Administrao de Recursos Humanos e Administrao de Pessoal. A Administrao de Recursos Humanos tem como responsabilidade cuidar da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem determinada organizao. Isto quer dizer que ela no cuida somente da remunerao, da avaliao ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especificamente de promover a integrao do trabalhador organizao, por meio da coordenao de interesses entre a instituio e a mo de obra disponvel. A Administrao de Pessoal, por sua vez, trata da parte dita cartorial, que constitui principalmente dos registros dos membros da organizao. Em suma, encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administrao dos eventos burocrticos decorrentes do contrato de trabalho. Sem dvida, no se pode admitir que no sejam importantes essas funes, j que imprescindvel o controle da vida funcional dos empregados, com vistas avaliao de desempenho, treinamento, remunerao, controles de freqncia, entre outras tarefas especficas.

4. GESTO DE RECURSOS HUMANOS - CONTEXTUALIZAO

A gesto dos recursos humanos evolui conjuntamente com as formas de trabalho, seja na rea pblica ou privada. A denominao da disciplina e a viso do trabalhador e sua representatividade dentro do ambiente de trabalho tambm se transformou conforme demonstra o diagrama abaixo:

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4.1 .1 Relaes pessoas x Organizaes

impossvel uma concepo de administrao em que no haja pessoas, sendo difcil tambm vislumbrar a vida de uma pessoa sem uma estrutura organizacional. O contexto da Gesto de Recursos Humanos formado por pessoas e organizaes. Boa parte da vida das pessoas passada dentro das organizaes que, por sua vez, dependem das pessoas para atingirem seus objetivos. Se, por um lado, as pessoas dependem das organizaes para sua subsistncia e sucesso pessoal, as empresas, por outro, jamais existiriam se no fossem as pessoas, que lhes do vida, dinmica, impulso, criatividade e racionalidade (Chiavenato,1999, p. 4). As necessidades e anseios das pessoas por vezes podem ser diferentes dos objetivos obje da organizao, tornando-se se um conflito bsico entre as duas partes (esta teoria foi estudada estuda por McGregor), cabendo ao administrador nortear, orientar e guiar as pessoas para os objetivos a serem alcanados.

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4.2 Novo Enfoque da Administrao: Pessoas como Parceiros (colaboradores)

Pessoas como Recursos


Empregados isolados nos cargos Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra

Pessoas como Parceiros


Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso
Interdependncia entre colegas e equipes

Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedoras de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento

Fonte: Chiavenato (1999, p. 7)

4.3 A Gesto de Recursos Humanos como Processo

So cinco os processos bsicos para a gesto de pessoas na Administrao de Recursos Humanos: Processo Proviso Objetivo Quem ir trabalhar organizao Atividades envolvidas Pesquisa de mercado de RH Recrutamento de pessoas Seleo de Pessoas Integrao de pessoas Desenho de cargos Descrio e anlise de cargos Avaliao do desempenho Remunerao e compensao Benefcios e servios sociais Higiene e segurana do trabalho Relaes sindicais Treinamento Desenvolvimento organizacional Banco de Dados/Sistemas de Informao Controles Freqncia Produtividade Balano social

na

Aplicao

O que as pessoas faro na organizao

Manuteno

Como manter as pessoas trabalhando na organizao

Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas Monitorao Como saber o que so e o que fazem as pessoas

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Esses processos so intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interao faz com que qualquer alterao ocorrida em um deles passe a provocar influncias sobre os demais, as quais realimentaro novas influncias nos outros e assim, reciprocamente, gerando acomodaes e ajustamentos no sistema todo. Na forma de organograma os processos podem ser visualizados como um sistema de administrao de recursos humanos e seus subsistemas, terminologia utilizada por alguns autores. Em essncia possuem e indicam a mesma finalidade dos processos em consonncia com as polticas de recursos humanos.

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (GESTO DE PESSOAS)

SUBSISTEMA DE PROVISO DE RH

SUBSISTEMA DE APLICAO DE RH

SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RH

SUBSISTEMA DE DESENVOLVI/. DE RH

SUBSISTEMA DE MONITORA DE RH

Quem deve trabalhar na organizao

O que as pessoas faro na organizao

Como manter as pessoas trabalhando na organizao

Como preparar e desenvolver as pessoas na organizao

Como saber o que as pessoas fazem na organizao Banco de dados Controles Sistemas de informaes Auditoria de RH

Recrutamento Seleo Planejamento de RH Processo de Integrao Entrevista de Desligamento

Desenho de cargo Anlise e descrio Avaliao de desempenho

Remunerao Benefcios soc. Higiene e segurana Relaes sindicais

Treinamento Desenvolvi./ de pessoas Desenvolvi./ organizacional Programas de mudanas Programas de comunicao

4.4 Polticas de Recursos Humanos

As polticas de Recursos Humanos surgem em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional.

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Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientao administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes especficas. So guias para ao. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

1. Polticas de Suprimento de Recursos Humanos: 2. Polticas de aplicao de Recursos Humanos: 3. Polticas de Manuteno de Recursos Humanos: 4. Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos: 5. Polticas de Monitorao de Recursos Humanos: As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organizao.

4.5 Objetivos da Gesto de Recursos Humanos a. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; b. Proporcionar competitividade organizao; c. Proporcionar organizao empregados bem treinados e motivados; d. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho; e. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT); f. Administrar a mudana;

g. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel;

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Questionrio 2: 5. Cite trs denominaes da disciplina de Gesto de Pessoas e quatro enfoques das pessoas dentro das organizaes: 6. Explique com suas palavras qual a relao existente entre as pessoas e as organizaes (mnimo de trs linhas): 7. Para cada processo de gesto de pessoas, explique-os com suas palavras e exemplifique como realizado o processo em nossa Corporao. 8. No seu entendimento, a Corporao tem alcanado os objetivos da gesto de pessoas (trs linhas no mnimo)?

5. MODELOS E NOVAS TENDNCIAS DA ADMINISTRAO

O estudo dos modelos e tendncias da Administrao orienta seus administradores e administrados na conduo e desenvolvimentos dentro das organizaes. Como j tratado anteriormente, no existe organizao sem pessoas e vice e versa, esta interdependncia pode ser estuda atravs Teoria (Teoria geral da Administrao) e o Administrador pode ser ensinado como administrar, contudo por se tratar de um relao dinmica o sucesso da organizao vai depender da aplicao do conhecimento adquirido de cada gestor.

5.1 Gesto Privada Nas ltimas trs dcadas, as organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto: no caso das empresas privadas, a motivao era a sua sobrevivncia e competitividade no mercado; no caso das empresas pblicas, tal motivao era a sua capacidade de cumprir sua misso, ou seja, atender com qualidade a prestao de servios de interesse da sociedade. Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizaes nacionais, tanto pblicas como privadas, j desenvolvem esforos no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas dcadas) que levou a um atraso em relao situao mundial. No entanto, se h poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", j possvel avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas prticas gerenciais que garantiro a sua sobrevivncia num mercado cada vez mais globalizado e competitivo.

Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas introduz um enfoque nas organizaes voltado para as pessoas novos conceitos passam a fazer parte do cotidiano das organizaes como, por exemplo, motivao, organizao informal, dinmica de grupo, felicidade no servio, clima organizacional, liderana... 16

Foi possvel chegar a duas concluses nesta teoria, a primeira que o sucesso das organizaes depende diretamente das pessoas e a segunda que o administrador tem papel preponderante na liderana das pessoas, devendo saber comunicar, liderar, motivar e conduzir pessoas. Nos dias de hoje, o administrador precisa possuir competncias bsicas: relacionamento interpessoal, comunicao, liderana, motivao, e resoluo de conflitos. Alm disso, deve saber construir e dinamizar equipes de trabalho. O trabalho em equipe esta em alta no mundo dos negcios. (Chiavenato, 2002) ESTUDO: A experincia de Hawtorne

Resumo: Corrente administrativa que enfatiza as pessoas, os grupos e organizao informal.

Gesto do conhecimento um processo sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional. O conhecimento das pessoas, numa economia intensiva em conhecimento, adquire caractersticas de um bem valioso, s vezes escasso, mas que idealmente deve ser compartilhado.

Resumo: Gesto na era do conhecimento e da inovao perptua busca a transformao da empresa em um ambiente favorvel s novas idias, ao aprendizado, atualizao vinculada aos objetivos estratgicos, criatividade e contribuio espontnea.

Gesto por competncia:

Competncia o conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades que resultam um trabalho. (Scott Parry) Gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. fundamental ter conhecimento (saber), ter atitude (ao, colocar em prtica esse conhecimento) e habilidades (alm de fazer, temos que fazer sempre melhor). 17

Competncia tambm relacionada ao que as pessoas produzem e/ou entregam. O fato de a pessoa deter as qualificaes necessrias para um trabalho no assegura que a mesma ir entregar o que lhe demandado, assim considerada, a competncia no um estado ou um conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento. Competncia , na verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto.

Resumo: Novo enfoque da administrao estratgica de recursos humanos baseado na adoo de polticas em trs nveis: competncias essenciais (estratgia da empresa); competncias organizacionais (por unidade de negcio); competncias individuais (capacitao de pessoal).

Metfora da rvore COPA: HABILIDADES = Manifestao das competncias atravs da ao, da demonstrao dos talentos disponveis (correspondem ao SABER COMO FAZER).

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TRONCO: CONHECIMENTOS (correspondem ao SABER).

diversos

adquiridos

ao

longo

da

vida

RAIZ: ATITUDES = Tm por base, valores, crenas e princpios que iro nortear nosso comportamento nos diversos contextos e situaes vivenciadas (correspondem ao QUERER FAZER).

ESTUDO: As rvores das competncias em RH

5.2 Gesto Pblica O Estado brasileiro passou por trs modelos de administrao: Administrao Patrimonialista (O estado se confundia com a figura do Imperador), Administrao Burocrtica (1936) e Administrao Pblica Gerencial (1967). As mudanas se originaram da necessidade de aprimoramento da Administrao para melhor atender aos anseios da sociedade. O modelo burocrtico de Administrao Pblica caracteriza-se pela organizao com estrutura rgida e centralizada, voltada ao cumprimento de regulamentos e procedimentos administrativo, sendo o desempenho avaliado exclusivamente no tocante observncia das normas legais e ticas. Buscando nfase nos resultados e eficincia na prestao dos servios pblicos adotou-se por meio da Reforma da Administrao Pblica (Emenda Constitucional n 19/98) o modelo de Administrao Gerencial, baseado nas idias de descentralizao, delegao de competncias, ampliao de autonomia de entidades e rgos pblicos, avaliaes de desempenho, participao do cidado na Administrao. importante frisar que no houve a substituio pura e simples de um modelo pelo outro.

Modelos de Gesto aplicados no Brasil: Administrao Pblica Burocrtica o o Concentra-se no processo auto-referente Definio rgida de procedimentos: o Definio de indicadores de desempenho Utilizao de contratos de gesto Administrao Pblica Gerencial o Orienta-se por resultados o Orientada para o cidado

concurso pblico, compras e licitaes, concesses de servios pblicos o o Satisfaz as demandas dos cidados Controle de procedimentos

o Combate ao nepotismo e a corrupo o No adota procedimentos rgidos

Fonte: Alba Conceio Marquez dos Santos Artigo: Administrao Pblica Gerencial 19

5.3 Paradigmas da Administrao Pblica e Privada SETOR PBLICO AES SETOR PRIVADO

Direcionadas de acordo Direcionadas de acordo com o que com o que no proibido determinado ou permitido por lei. por lei. Instabilidade da gerncia e Estabilidade da gerncia e estabilidade do corpo tcnico ou estabilidade do corpo operacional. tcnico ou operacional. Sociais Lucro

PESSOAS RESULTADOS

Questionrio 3: 9. Quais so as concluses da Teoria das Relaes Humanas? 10. Na sua percepo, no CBMMG o modelo burocrtico apresenta disfunes? Cite um exemplo do seu cotidiano. 11. Com suas palavra explique o que gesto do conhecimento e Gesto por competncia (mnimo cinco linhas)? 12. Em que se fundamenta o Modelo de Administrao Gerencial?

6. AVALIAO DE DESEMPENHO 6.1 Conceito:

Meio atravs do qual a organizao pode localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado ao cargo ou empresa, de no aproveitamento de pessoal com maior potencial e de motivao. Processo que mede o desempenho do empregado, o qual definido pelo grau de realizao das exigncias de seu trabalho. (MILKOVICH, 2000) um sistema que visa obter informaes sobre o comportamento funcional, comparando-o com padres preestabelecidos, objetivando orientar e avaliar as decises sobre os Recursos Humanos (BOOG, 1999)

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(...) um mtodo que visa, continuamente,a estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos (PONTES, 2002) instrumento de complexidade [que] pode ter conseqncias extremamente positivas para a organizao, quando todo o processo relativo avaliao de desempenho adequado, ou representar problemas e disfunes bastante srios, quando os critrios utilizados e a conduo do processo so inadequados (ENAP, 2000).

6.2 Aspectos da Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho responsabilidade de linha e funo de staff, sendo realizada: a) pelo supervisor direto quem deve avaliar o prprio chefe atravs de um plano sistemtico de avaliao de desempenho projetado, mantido e desenvolvido pelo RH; b) por comisso de avaliao - composta de membros pertencentes a diversos rgos ou departamentos; c) pelo prprio empregado.

O objetivo bsico da avaliao de desempenho proporcionar melhoria de desempenho dos recursos humanos da empresa. Enfoca os recursos humanos como recurso bsico da organizao, cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente. A medio do potencial humano permite determinar sua plena aplicao, favorece oportunidades de crescimento e fornece condies de efetiva participao a todos os membros da organizao.

Para Maria Ins Felippe os objetivos da avaliao de desempenho so:

Estabelecer, de maneira clara, o que esperado de cada colaborador, com base na

descrio e anlise do cargo que ocupa.

Dotar o colaborador de um esquema de acompanhamento e aconselhamento, onde

ter oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, reforando seu bom desempenho e procurando corrigir suas deficincias.

Elaborar planos de ao para colaboradores que apresentem desempenho

insatisfatrio. 21

Estabelece metas e novas conquistas com base nos objetivos organizacionais. Detectar os colaboradores que esto desenquadrados em suas funes, e que

necessidade de readaptao e ou transferncia.

Indicar necessidades de treinamento e ou aperfeioamento em determinadas reas

do seu trabalho.

Finalizando com uma remunerao compatvel com o desempenho.

6.3 Mtodos de Avaliao de Desempenho:

a. Mtodo de escala grfica: Avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados, utilizando um formulrio de dupla entrada no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliao de desempenho, enquanto as colunas verticais representam o grau de variao daqueles fatores.

Vantagens: uma avaliao de fcil entendimento e de simples aplicao. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de sua avaliao. Desvantagens: No permite flexibilidade ao avaliador. Sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores. Tendncia dos resultados da avaliao serem rotulados e rotinizados.

b. Pesquisa de campo: Desenvolvido em entrevistas de um especialista com o superior imediato, atravs do qual se avalia o desempenho de seus subordinados (considera causas, origens, motivos de determinado desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes).

Vantagens: Avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada um dos empregados localizando causas de comportamentos e fontes de problemas. Responsabilidade de linha na avaliao de pessoal. 22

Mtodo mais completo de avaliao.

Desvantagens: Custo operacional elevado. Morosidade do processamento dos dados colhidos nas entrevistas.

c. Avaliao por objetivos (APO): Avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior, consistindo no estabelecimento de metas ou padres de desempenho para um determinado perodo de tempo. Vantagens: Colaboradores mais motivados para alcanar resultados Os resultados da avaliao so considerados justos, pois todos fazem parte do processo

Desvantagens: Requer acompanhamento constante e maior controle das partes envolvidas.

d. Avaliao 360: Processo de avaliao que utiliza mltiplos avaliadores (viso dos superiores, subordinados, pares, clientes e fornecedores), que interagem com o funcionrio avaliado e que supostamente so capazes de fornecer um feedback sobre sua atuao num determinado perodo.

Vantagens: Possibilita a viso da performance do avaliado sob diferentes ngulos. Os colaboradores percebem ser um processo mais justo. Possibilita resultados mais confiveis e isentos de influncias pessoais.

Desvantagens: Processo caro e demorado, pois a aplicao envolve muitas pessoas. Administrao de conflitos, pois muitos chefes no aceitam ser avaliados por subordinados. 23

6.4 Avaliao de desempenho individual no Estado de Minas Gerais e no CBMMG

O processo de Avaliao de Desempenho Individual faz parte da poltica de desenvolvimento de Recursos Humanos do Governo do Estado de Minas Gerais e est inserida no projeto choque de gesto pessoas, qualidade e inovao na administrao pblica. Este projeto teve incio no ano de 2003 e teve por objetivo aumentar a satisfao da comunidade mineira com a atuao do Estado, sustentar o equilbrio fiscal, melhorar a qualidade e reduzir custos dos servios pblicos. Ainda dentro deste projeto, a Avaliao de Desempenho Individual tida como parte prioritria dentro do quadro de aes implementadas no Estado. Subjacentes Avaliao Individual de Desempenho foram criados mecanismos de premiao Adicional de Desempenho, o Prmio por Produtividade e o Desenvolvimento na Carreira, e de punio perda do cargo ou dispensa da funo pblica por insuficincia de desempenho. A Emenda Constitucional N 57, de 15 de julho de 2003, em seu artigo 4, acrescenta ao Ato das Disposies Constitucionais Transitrias da Constituio do Estado os arts. 112, que assegura ao servidor pblico estadual que ingressou em data anterior a publicao desta emenda a percepo do adicional de 10% a cada cinco anos de efetivo e o art. 116, que veda ao servidor pblico estadual que ingressar aps a data de publicao desta emenda a percepo de acrscimo pecunirio em razo exclusiva do tempo de servio, ou seja, extingue o qinqnio para os novos servidores.

Atualmente, no CBMMG a Avaliao de desempenho utilizada para: O militar ser considerado estvel aps trs anos de efetivo servio no cargo, mediante avaliao de desempenho individual (Art.7 da Lei 5.301/69 com redao dada pelo art. 2 da Lei Complementar n 95, de 17/1/2007.); Constituem requisitos para concorrer promoo, conforme previsto no art.186 do EMEMG e nos Decretos 44.556/07 Regulamento de Promoo de Oficiais e Decreto 44.557/07 Regulamento de Promoo de Praas; Percepo do Adicional de Desempenho nos termos do Decreto 44.889/08.

Questionrio 4: 14. Estabelea um conceito de avaliao de desempenho (mnimo duas linhas). 15. Cite pelo menos trs objetivos da avaliao de desempenho? 16. Escolha um dos mtodos de avaliao de desempenho e explique, seu funcionamento, citando pelo menos uma vantagem e uma desvantagem.

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7. BASES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Toda organizao criada para atender a necessidade do ambiente externo com o qual interage por meio de processos continuo de adaptao, aprendizagem e mudana.

MISSO ORGANIZACIONAL: A MISSO o propsito/razo da sua existncia, a finalidade da organizao em relao sociedade. Como sofre interferncias da modernidade, no esttica e pode aperfeioar ou mudar com o tempo. Envolve os objetivos principais do negcio e estabelece claramente o que se espera e pode cobrar de seus colaboradores, definindo suas tarefas, responsabilidades e metas a serem alcanadas. Com a definio da misso, a empresa ganha identidade e presena na sociedade. A difuso e compreenso da misso organizacional estimula as equipes de trabalho a terem iniciativa e comprometimento com os objetivos finais da organizao, a qual pode dessa forma , ampliar suas fronteiras.

VISO ORGANIZACIONAL: Objetivos: 1. orientar o plano estratgico; 2. orientar as operaes (objetivos/metas); 3. canalizar esforos no que a empresa melhor; 4. integrar setores e colaboradores;

MISSO DO CBMMG - Prestao dos servios de preveno contra sinistro, proteo, socorro e salvamentos, sempre atendendo de forma eficiente e gil os cidados em todo o territrio mineiro, atuando de forma integrada com os rgos do Sistema de Defesa Social e sociedade, visando melhoria da qualidade de vida e o exerccio pleno da cidadania. (Fonte: stio do CBMMG).

A viso da empresa

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Diz respeito imagem que a organizao tem a seu respeito e do seu futuro. Pretende estabelecer uma identidade comum dos propsitos da organizao, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que a organizao deseja construir.

VISO DO CBMMG - Ser reconhecido como excelncia na prestao de servios especializados de preveno e proteo a comunidade. (Fonte: stio do CBMMG).

Objetivos e metas O OBJETIVO a definio do que se quer alcanar em consonncia com a misso da empresa. Estabelece a ao a ser seguida para atingir metas mensurveis. As metas so os detalhamentos dos objetivos possibilitando o controle dos resultados, so subordinadas aos objetivos.

Objetivos e Metas do CBMMG - Coordenar e executar aes de defesa civil, preveno e combate a incndio, percias de incndio, busca e salvamento e estabelecimento de normas relativas segurana das pessoas e de seus bens contra incndio ou qualquer tipo de catstrofe. (Fonte: stio do CBMMG)

8. A ADMINISTRAO DE PESSOAL NO CBMMG

A exemplo do que ocorre em todas as empresas, os recursos humanos do CBMMG tambm precisam ser geridos, visando atender pelo menos dois dos quatro pilares da administrao que so a direo e o controle. Para tanto a administrao possui dentro de sua estrutura organizacional, nos trs nveis, setores responsveis por essa atividade, quer seja efetuando o planejamento e estabelecendo as estratgias, desdobrando e expedindo diretrizes e efetivamente, executando a administrao de pessoal.

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A Lei Complementar n 54, de 13 de dezembro de 1.999, que contm a Organizao Bsica do CBMMG, em seus artigos 2 e 6 aduz que o CBMMG um rgo com regime especial de administrao centralizada, e como tal integra ao sistema de administrao geral do Estado, e que a administrao, o comando e o emprego da Corporao so de competncia e

responsabilidade do Comandante- Geral do Corpo de Bombeiros, assessorado pelas unidades de direo.

No mbito das Unidades de Direo Geral na estrutura do Estado-Maior, competncia da BM1 a assessoria nos campos de administrao de pessoal, em especial nos de ensino (profissional e assistencial), efetivo, jurdico e pesquisa.

No nvel intermedirio a competncia e dividida entre duas unidades, a Diretoria de Recursos Humanos que responsvel pela administrao dos recursos humanos envolvendo as atividades de gerenciamento de movimentaes, condecoraes, promoes, coordenao oramentria, seguridade social, promoo social e contencioso de pessoal, e a Diretoria de Ensino, responsvel pelo recrutamento e seleo de recursos humanos e tambm pelo ensino da Corporao.

J nos nveis de execuo tanto operacional quanto de apoio, o controle e a execuo da administrao de pessoal realizada pelas B/1, secretarias ou sees equivalentes. Na rotina desenvolvida pelas unidades constam as tarefas de controle e emprego do efetivo, controle de licenas, dispensas, frias, situao disciplinar do corpo de tropa, anlise de processos administrativos, publicidade dos atos atravs de Boletim Interno BI, lanamento de dados e publicaes no sistema informatizado, registro de fichas de alteraes individuais, organizao de fichas de promoo de Oficiais e Graduados, processos de reforma e concesso de medalhas, dentre outras atividades anlogas a administrao de pessoal.

9. ESTUDOS DE CASO

Estudo de Caso No. 01 Como multinacional de grande porte, a Luminus Corporation conta com uma equipe de pessoal extremamente sofisticada, para assessorar uma estrutura de mais de 5 000 funcionrios.

Considere-se, desde j, inserido nesse contexto organizacional e assuma a posio de Administrador responsvel pela rea de RH. 27

No ano passado, voc contratou uma consultoria especializada em remunerao e implantou no mbito de toda a empresa um programa de cargos e salrios com estruturas especficas para horistas, mensalistas e executivos; tratou de criar polticas, normas e procedimentos para reger aqueles dispositivos e desde sua instalao voc somente ouviu elogios e percebeu a satisfao em todos os nveis. A eqidade do sistema vem sendo mantida atravs de um

plano de avaliao de desempenho bem-administrado e gerido por todas as lideranas da empresa, sob sua orientao. Contudo, ontem, Roberto Gerente Comercial da empresa foi at sua sala e, mostrando-se nervoso e inflexvel, insistiu com voc para obter um aumento especial para os seus representantes de vendas, contrariando as prticas e a poltica da empresa, alegando que alguns concorrentes, no mercado, estariam remunerando esses cargos com salrios bem mais altos do que os da Luminus e que, com essa poltica, ele, Roberto, iria perder seus melhores profissionais para a concorrncia. Para lhe pressionar ainda mais, Roberto terminou dizendo: se voc no der um jeito nesse problema, vou levar esse pedido diretamente ao Presidente, pois no posso mais esperar. Crie argumentos, no sentido de manter a situao, para no ceder ao pedido de Roberto e sustentar a sua posio num eventual confronto junto ao Presidente. Tente achar uma sada que atenda ambos os lados.

Estudo de Caso No. 02 Depois de ter sido um executivo de sucesso na rea de administrao de recursos humanos voc tornou-se um renomado consultor em administrao de empresas e, hoje, por diversas oportunidades, convidado a proferir palestras e treinamentos in company. Nesse papel voc teve de aprender a lidar com situaes comuns queles que administram grupos de trabalho, como por exemplo:

Tem de tratar com um grupo formado por pessoas que voc considera lentas e passivas;

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Dentro de um grupo interessante h um participante que domina a discusso e procura centrar sempre as atenes; Um participante do grupo de trabalho, ao ser questionado por voc, responde com uma observao totalmente irrelevante, demonstrando total falta de conhecimento e de preparo cultural; H um treinando que no perde a oportunidade para contestar o que voc transmite, como se procurasse desqualificar o seu trabalho.

Explique que atitude voc tomaria em cada umas dessas circunstncias.

Estudo de Caso No. 03

Rinara foi contratada pela Cintra Ltda como operadora de computador por prazo determinado. Um ms aps sua admisso, foi advertida verbalmente pela sua chefia por ter chegado uma hora atrasada ao trabalho, sem justificativa. Quinze dias aps este acontecimento, uma falta provocou uma nova advertncia, dessa vez por escrito, do departamento de pessoal, pois o atestado mdico apresentado por Rinara para justificar sua falta era duvidoso pela sua origem e pela falta de gravidade que representava. Ela deveria ter avisado seu chefe que iria faltar ou mesmo poderia ter retornado aps a consulta (se que chegou a ser consultada...). Diante dessa situao, Rinara confidenciou a uma colega que no queria mais permanecer na empresa, pois recebia pouco e que, j que no era efetiva e dentro pouco teria de sair de qualquer maneira, iria provocar uma sada antecipada para se favorecer. Ontem ela pediu a sua supervisora que a liberasse do trabalho tarde pois tinha que resolver um problema particular. Indagada sobre o problema, Rinara, rispidamente, alterando a voz, inclusive faltando com o respeito, respondeu supervisora que essa era uma questo particular e que ela no tinha nada a ver com isso. Diante da atitude de Rinara, na frente dos colegas de seo, a supervisora procurou o gerente de pessoal para que resolvesse a situao. 29

Voc o gerente de pessoal. O que voc aconselharia supervisora? Que atitude tomaria com Rinara?

Estudo de Caso No. 03

A multinacional italiana Mquinas JP uma organizao com 350 funcionrios, fabricante de mquinas de empacotamento, com faturamento anual na ordem de 50 milhes de dlares. considerada uma empresa moderna em termos de administrao moderno pelos seguintes motivos: Todos os seus gerentes so jovens e de inteligncia acima da mdia; Adota um sistema de trabalho descomplicado e informal; A liderana praticada democrtica e livre; O nvel de autonomia dado relativamente grande; cobra-se somente resultados; O relacionamento inter-grupos excelente e de muita cooperao; Todos os controles e registros so informatizados; Todos os servios so terceirizados; Procura admitir seus empregados com um perfil multifuncional; O quadro de pessoal enxuto, sem nenhum excesso, e todos so treinados para resolver problemas com uma viso holstica. Informaes: 1. Normalmente as empresas costumam nomear o chefe de RH como representante da empresa , atuando como presidente da comisso da CIPA. 2. O supervisor de RH da Mquinas JP, no ano passado, foi nomeado pela empresa para assumir a posio de presidente da CIPA. 30

3.

Dr. Paulo, gerente administrativo-financeiro e superior hierrquico do supervisor de RH, foi contratado pela organizao h seis meses. H um ms, ele chamou o supervisor de RH e lhe disse que a sua posio na empresa no era das melhores, devido imagem que havia sido criada pelo seu comportamento e incompetncia, e acrescentou: se eu fosse voc procuraria um outro emprego....

4.

Ontem, o supervisor de RH informou ao Dr. Paulo que havia sido realizada a eleio da CIPA e que ele, supervisor, havia sido eleito representante dos empregados e, portanto, gozava de estabilidade. Informaes recebidas pelo dr. Paulo do conta que o supervisor de RH agiu de m-f, contando, inclusive, com a ajuda de alguns empregados da fbrica e realizando uma eleio meio que s escondidas da direo para conseguir seu intento e contar com a estabilidade para no ser demitido da empresa.

Na sua opinio, como foi possvel acontecer situao to atpica? Que atitude voc tomaria, se estivesse no lugar do dr. Paulo: a) b) para que a situao no venha a se repetir; com relao ao seu subordinado, o supervisor de RH?

Estudo de Caso No. 05 Walt Disney Company

A Disney uma megagigante do setor de entretenimento. criadora e controladora de alguns dos personagens mais venerados do mundo. Seu valor de mercado maior do que muitas grandes indstrias. As empresas vinculadas Disney ajudam a vender os produtos umas das outras, que incluem quatro parques temticos (Disneyland, Disneyworld, Disney na Frana e no Japo), vrios estdios de cinema, uma cadeia de hotis, um time de hquei, quase trezentas lojas de varejo (que vendem produtos da marca Disney) e a rede de televiso de maior audincia dos Estados Unidos (ABC). Trata-se de uma mquina mgica de fazer dinheiro. Qual o principal produto da Disney? A magia, que transborda nos parques temticos, na tela de cinema e nos seus demonstrativos financeiros. O que poderia explicar a habilidade quase 31

alqumica da empresa de transformar US$ 50 milhes em quase US$ 2 bilhes? A Disney gastou US$ 50 milhes para produzir um desenho animado. Esse investimento gerou mais de US$ 700 milhes em receita de bilheterias no mundo inteiro e mais de US$ 1 bilho em receitas adicionais geradas com a venda de produtos de varejo baseados nos personagens desse filme. Quando o nmero de expectadores estava chegando ao mximo, o filme saiu de cartaz nos cinemas e, aps um curto perodo de tempo de expectativa, a empresa lanou o filme em vdeo. No primeiro dia em que chegou s lojas, vinte milhes de cpias do vdeo foram vendidas. O filme? O Rei Leo. Tudo na Disney feito com extremo carinho e cuidado. Tudo quase perfeito. Poucas ruas de pequenas cidades norte-americanas na virada do sculo eram to bem traadas e to limpas quanto a Main Street. Nenhum rato parece to caloroso, amigvel e amistoso quanto o Mickey. O objetivo da Disney entreter e no iludir. Mas, a habilidade essencial da Disney o controle. Ela faz com seus funcionrios o que fez com a imagem do Mickey: as extremidades bruscas so suavizadas, a impulsividade transformada em complacncia e a raiva convertida em amizade. Para trabalhar na Disney, as pessoas precisam abrir mo de parte de sua identidade pessoal. Para progredir na Disney deve haver uma firme disposio de fundir uma parte significativa da personalidade com a personalidade da empresa. A misso da empresa torna-se assim, a sua misso pessoal; as metas da empresa suas metas e os caminhos da empresa seus caminhos. Quando ingressam na Disney, as pessoas passam por um longo processo de integrao para aprender o comportamento desejado. A Disney no tem clientes. Tem convidados. Os funcionrios so membros do elenco, cada um desempenhando um papel e no um cargo. Um uniforme pode ser desmerecedor, mas uma fantasia pode ser divertida. Ao invs de um turno de oito horas, h o espetculo. No h descrio de cargos, mas roteiro. Os funcionrios utilizam um vocabulrio de teatro e de cinema no dia-a-dia para os contatos com os convidados. A empresa exerce um alto grau de controle sobre cada funcionrio, cujos contatos com os convidados pode reforar ou destruir a magia da Disney. Essa linguagem e a viso especial do mundo so ensinados em programas de treinamento rigidamente elaborados na Universidade Disney. A empresa s permite a entrada daqueles que so aprovados em uma bateria de testes e entrevistas exploratrias. Aps o treinamento de orientao, os novos contratados so associados a colegas mentores tambm cuidadosamente selecionados como modelos de comportamento.

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Baseado em: Robert T. Tomasko, Crescer No Destruir: Cinco Maneiras de Implementar na sua Empresa uma Nova Dinmica de Crescimento, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997, p.131- 135.

Estudo de Caso No. 06

Antonio Capri est trabalhando como chefe do servio postal Cia. Brasileira Correios e Telgrafos h cinco meses. Nesse perodo realizou um timo trabalho de reorganizao do departamento e teve sucesso na implantao de modificaes e processos de otimizao dos fluxos de trabalho. Alm disso, soube angariar o respeito de todos os que trabalham com ele. Por obra do destino, soube-se casualmente que Antnio, durante o processo seletivo que o admitiu na empresa, mentiu ao preencher sua ficha de informaes, declarando que no tinha antecedentes policiais. Na verdade, 12 anos atrs Antnio ficou preso durante trs anos condenado por roubo. Sua folha corrida nada acusa aps sua liberao. Se voc fosse o diretor de RH da Cia. De Correios e Telgrafos: a) b) Que tipo de ao voc recomendaria e a quem? Que atitude voc tomaria com relao a Antnio?

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REFERNCIA BIBLIOGRFICA ANDRADE, Joo de Avelar. Comportamento Organizacional Belo Horizonte. Academia de Polcia Militar de Minas Gerais. BOND, Maria Thereza. Prticas profissionais na gesto pblica. 1 ed. Curitiba. IBPEX. 2007.

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