Wie bewerten Interim Manager die Relevanz von sozialem Reichtum für

das Unternehmen der Zukunft?

Co-Creation

Trend Audit: Coopetition

Collaboration

Sozialer Reichtum
Connectivity

April 2009 www.trendbuero.com p 1

Thesen zum Zusammenhang von sozialem Reichtum und langfristiger
Wettbewerbsfähigkeit

Sozialer Reichtum durch Einbindung in Netzwerke

Die ungehobenen Ressourcen von morgen sind nicht Rohstoffe, sondern menschliche
Beziehungen. Nicht Bohrtürme und Schaufellader, sondern Unternehmenskultur und digitale
Netzwerke begründen einen neuen sozialen Reichtum.

Sozialer Reichtum schafft Flexibilität

Kooperationsfähigkeit und Teilen von Informationen und Ressourcen ermöglichen
größtmögliche Anpassungsfähigkeit in einer immer schnelllebigeren globalen Ökonomie.
Der Angestellte von morgen agiert eigenverantwortlich in vernetzten Projektstrukturen.
Dynamische Projektorganisationen ersetzen starre Hierarchiemodelle. Die Grenzen
zwischen Festanstellung und Selbstständigkeit, Internen und Externen, Beruf und Freizeit
verschwimmen immer mehr.

Sozialer Reichtum schafft Wettbewerbsfähigkeit

Um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, bietet einzig der Zugang zu hoch
qualifizierten und erfahrenen Know-how-Trägern Sicherheit. Ohne diesen sozialen Reichtum,
der professionell organisiert werden muss, verlieren Unternehmen ihre Innovationskraft.

www.trendbuero.com p 2
14. Deutscher Trendtag, 14. Mai 2009
Sozialer Reichtum – wer teilt, gewinnt

14.TRENDTAG
Wer teilt, gewinnt –14. Deutscher Trendtag–14. Mai 2009–www.trendbuero.com

– Trendtag: Der Deutsche Trendtag ist das

zentrale Trendforum für Management und

SOZIALER REICHTUM Marketing im deutschsprachigen Raum.

– Sozialer Reichtum: Das diesjährige
Thema sozialer Reichtum stellt die Frage
nach einer zukunftstauglichen Wert-
schöpfung im Kontext von Profitstreben
und sozialer Verantwortung.
Offenheit und das Teilen von Informationen,
Ressourcen und Kompetenzen werden die
zukünftige Wertschöpfung prägen.
– Trend-Check: Trendbüro und die
Foto des Keyvisual: Daniel Sannwald; Models: Nathan at Independent, Kate at Elite Paris
Management Angels haben zu den wirt-
schaftlichen Erfolgsfaktoren von sozialem
Reichtum die vorliegende Trendstudie
erstellt.
KEYNOTE: LAWRENCE LESSIG
14. MAI 2009, HAMBURG
SPIEGEL ONLINE–markenartikel–new business–GDI–O2–eprofessional–Research & Results–pressesprecher–Technology Review–SIDE Hotel

Objective www.trendbuero.com p 3
Die vier Cs des sozialen Reichtums:
Connectivity, Collaboration, Coopetition und Co-Creation

„Das Prinzip der Arbeitsteilung der

Industriezeit ist dabei, sich in den
Quellcode der Netzwerkökonomie
zu wandeln: Connectivity plus
Collaboration plus Coopetition plus
Co-Creation.“ (Prof. Peter Wippermann, Gründer Trendbüro)

Executive Summary www.trendbuero.com p 4

Connectivity wird in der Wirtschaft noch nicht ausreichend gelebt.
Collaboration wird die Wirtschaft der Zukunft verstärkt prägen.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Connectivity: Vernetzung schafft Zugang
– Über 75 Prozent schätzen die heutige Professionalität der Unternehmen,
sich mit externen Netzwerken zu verknüpfen, als gering ein.
– Auch für die Zukunft wird die Fähigkeit der Unternehmen, sich effizient zu
vernetzen, von über 60 Prozent als gering eingeschätzt.
– Für die Projekttätigkeit der Interim Manager ist die Einbindung in Netzwerke
sehr wichtig/wichtig. Dies bestätigen über 90 Prozent der Manager.

Collaboration: Gemeinsam mehr bewegen

– Fast 95 Prozent der befragten Manager gehen davon aus, dass die Zahl
von Unternehmenskooperationen in Zukunft zunehmen wird.
– Schon heute haben Kollaborationen für über 80 Prozent eine heraus-
ragende Rolle in der Wirtschaft.
– Über 95 Prozent geben an, dass ein ganzheitliches Herangehen speziell
im Managementalltag sehr wichtig oder unverzichtbar ist.

Executive Summary www.trendbuero.com p 5

Coopetition wird sich in den nächsten 3 bis 5 Jahren positiv entwickeln.
Co-Creation hat ein hohes bis sehr hohes Zukunftspotenzial.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Coopetition: Kooperation unter Konkurrenten
– Über 80 Prozent der befragten Manager gehen davon aus, dass
Partnerschaften direkter Konkurrenten an Relevanz gewinnen werden.
– Die gegenwärtige Relevanz wird vorsichtig eingeschätzt. Nur für sechs Pro-
zent hat es größte Relevanz, für sieben Prozent ist es aktuell kein Thema.
– Fast die Hälfte der Interim Manager hat schon mindestens vereinzelt als
Türöffner für die Kooperation konkurrierender Unternehmen agiert.

Co-Creation: Integration der Konsumenten in die Wertschöpfung

– Für mehr als vier Fünftel der befragten Manager birgt die direkte
Einbindung der Kunden große Zukunftschancen für die Wirtschaft.
– Etwa die Hälfte geht davon aus, dass die derzeitige Bereitschaft der
Unternehmen, den Input der Konsumenten zu integrieren, eher gering ist.
– Knapp 80 Prozent der Manager haben während ihrer Projekttätigkeit bereits
Erfahrungen in der direkten Einbindung von Konsumenten gesammelt.

Executive Summary www.trendbuero.com p 6

In kompetitiven Märkten geraten erstarrte Unternehmen ins Hintertreffen

„Das krisenresistente Unternehmen

ist eine effiziente Projekt-
organisation. Es beherrscht die
hohe Kunst, die besten Köpfe zum
richtigen Zeitpunkt verfügbar zu
machen.“ (Thorsten Becker, Gründer Management Angels)

Executive Summary www.trendbuero.com p 7

Connectivity: Vernetzung schafft Zugang

– Zugang: Über die individuelle Relevanz in

der vernetzten Ökonomie entscheidet der
Zugang zu Wissen, Know-how-Trägern und
Ressourcen.
– Austausch: Sozialer Reichtum entsteht im
Austausch mit dem Netzwerk und sichert
Wettbewerbsvorteile.
– Sicherheit: Die Wirtschaftskrise legt den
Bedarf an einem sozialen und ökonomischen
Sicherheitsnetz offen. Digitale Netzwerke
unterstreichen den Wert von privaten und
Businesskontakten als Türöffner und
Qualitätsfilter für den Geschäftserfolg.
– Interaktion: Die technische Infrastruktur
bildet das Medium für die soziale und
professionelle Interaktion.
– Beispiele: LinkedIn, Xing, Twitter.

Connectivity www.trendbuero.com p 8
Für neun von zehn Interim Managern ist die Einbindung in Netzwerke
und Beziehungen wichtig.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Welche Rolle spielt die Einbindung in Netzwerke und
Beziehungen für Ihren Berufserfolg als Interim Manager? „Connectivity, Collaboration, Coopetition,
Co-Creation sind die erfolgskritischen
90 Anteile des genetischen Codes für
nachhaltiges Wirtschaften. Connectivity
80
ist das hohe C unter den 4 Cs, ohne
70
dessen Grundlage die anderen 3 Cs
nicht erfolgreich funktionieren.“
60
(Wolfram Brandes, Interim Manager
50
im Pool der Management Angels)

40

30

20

10

% 70,4 22,4 6,1 1,0

sehr eher eher
wichtig wichtig unwichtig unwichtig

Connectivity www.trendbuero.com p 9
Die Networking-Kompetenz der Unternehmen wird von drei Vierteln der
Interim Manager als gering eingeschätzt.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Vor dem Hintergrund Ihrer persönlichen Projekterfahrung:
Wie hoch ist der Professionalisierungsgrad der Ihnen bekannten
Unternehmen im Umgang mit externen Netzwerken heute? „Gerade im Bereich Personalmarketing
und Employee-Branding gibt es noch
90 Nachholbedarf.
Viele Web-2.0-Netzwerke, Kommunikations-
80
mittel und Plattformen bieten vielseitige
70
Möglichkeiten der Präsentation des eigenen
Unternehmens. Dafür fehlt aber häufig das
60 Know-how bzw. der Fokus.“
50
(Anton von Rueden, Interim Manager
im Pool der Management Angels)
40

30

20

10
3,6
% 20,9 70,4 5,1
sehr eher eher sehr
groß groß gering gering

Connectivity www.trendbuero.com p 10
Knapp zwei Drittel der befragten Interim Manager bescheinigen den
Unternehmen auch zukünftig eine geringe Vernetzungskompetenz.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Inwiefern sind Unternehmen mit ihren gegenwärtigen
Strukturen in der Lage, sich zukünftig besser, effizienter
und passgenauer zu vernetzen? „Die alleinige Befriedigung durch ein
Produkt oder einen Service ohne wechsel-
90 seitiges Bedürfnis wird in Zukunft nicht
mehr reichen. Ein wechselseitiges
80
Bedürfnis bedeutet auch eine Akzeptanz
70
und Vertrauen auf Augenhöhe.
Eine Firma, die es nicht versteht, die
60 Konsumenten und Partner zu Freunden
zu machen, wird in Zukunft wenig Aussichten
50
auf Erfolg haben.“
40 (Prof. Peter Wippermann,
30
Gründer Trendbüro)

20

10
4,1 3,6
% 32,7 59,7
sehr eher eher sehr
hoch hoch gering gering

Connectivity www.trendbuero.com p 11
Collaboration: Gemeinsam mehr bewegen

– Führung und Organisation: Führung ist

immer weniger hierarchisch organisiert.
Führungskräfte befinden sich in der Rolle
von moderierenden Multiprojektleitern.
– Integration: Gemeinsame Plattformen
bieten eine vertikal transparente
Verzahnung zwischen den einzelnen
Wertschöpfungsschritten.
– Holistischer Blick: Unternehmen agieren
immer weniger als solitäre Wertschöpfungs-
einheit, die Anzahl interner und externer
Schnittstellen nimmt dramatisch zu.
– Prozesssicherheit: Professionelle
Controllingsysteme machen Projekte
transparent und sichern die Effizienz.
– Beispiel: Nike und iTunes, DHL Innovation
Initiative u. a. mit T-Systems, Intel Motorola
und IBM.

Collaboration www.trendbuero.com p 12
Ein ganzheitliches Verständnis von Unternehmensprozessen ist
elementarer Bestandteil der Arbeit eines Interim Managers.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Wie wichtig ist ein ganzheitliches Verständnis
von Unternehmen für Ihre Arbeit als Interim Manager? „Als Berater oder Interim Manager ist eine
eindimensionale Sicht auf die Dinge nicht
90 hilfreich, denn die Probleme müssen von
den verschiedensten Seiten beleuchtet,
80
Zustände aus den unterschiedlichsten
70
Blickwinkeln hinterfragt werden.“
(Harald König, Interim Manager
60
im Pool der Management Angels)
50

40

30

20

10
3,1
% 60,0 35,9 1,0
unver- sehr weniger von geringer
zichtbar wichtig wichtig Relevanz

Collaboration www.trendbuero.com p 13
Vier von fünf Interim Managern messen der Einbindung externer
Dienstleister heute einen hohen oder sehr hohen Stellenwert bei.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Welchen Stellenwert hat Ihrer Erfahrung nach die Einbindung
extern erbrachter Wertschöpfungsschritte (bspw. in den Bereichen
F&E, Produktion, IT, HR) für Unternehmen schon heute? „Die Einbindung extern erbrachter
Wertschöpfungsschritte hat für Unter-
90 nehmen heute einen hohen Stellenwert.
Oberflächlich betrachtet fällt bei externer,
80
temporärer Hilfe schnell die fehlende
70
Kontinuität auf. Wenn man sich die
Firmenstrukturen jedoch näher ansieht,
60 wird man feststellen, dass der Effekt,
den der frische Wind von außen
50
bringt, äußerst positiv wirken kann.“
40 (Nils Köster, Interim Manager
30
im Pool der Management Angels)

20

10
2,1
% 20,6 60,8 16,5
sehr eher keine
hoch hoch gering Relevanz

Collaboration www.trendbuero.com p 14
Fast 95 Prozent der befragten Manager gehen zukünftig von mehr
Kooperationen in der Wirtschaft aus.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Wie wird sich in den nächsten 3 bis 5 Jahren die Bedeutung
von Unternehmenskooperationen entwickeln? „Es gibt kein Zurück zu vergangenen Zeiten.
Der Ansatz für die Zukunft geht über die
90 Verantwortung und das Bewusstsein der
gegenseitigen Abhängigkeiten.
80
Wir sitzen alle im gleichen Boot, wir
70
brauchen Win-win-win-Situationen.
Alle Teilnehmer an den Wertschöpfungs-
60 prozessen müssen zu Gewinnern werden.“
50
(Dr. David Bosshart, CEO des Gottlieb
Duttweiler Instituts, CH)
40

30

20

10
4,6
% 42,1 52,8 0,5
nimmt stark nimmt nimmt nimmt
zu eher zu eher ab stark ab

Collaboration www.trendbuero.com p 15
Coopetition: Kooperation unter Konkurrenten

– Synergie: Projektpatenschaften und

Finanzierungskonsortien basieren auf
unternehmensübergreifenden, kompatiblen
Kooperationskulturen. Durch Kooperation
auf einer oder mehreren Wertschöpfungs-
ebenen können für alle Beteiligten Vorteile
erzielt und Kosten reduziert werden.
– Open Innovation: Die Öffnung zur
Konkurrenz schafft mit gemeinsamen
Lösungen eine höhere Effizienz.
– Transparenz: Informations- und
Kommunikationstechnologien machen
Prozesse transparent und legen
Rationalisierungs- und Synergiefelder frei.
– Beispiele: BMW/Daimler in der Produktion,
Pepsico/Coca-Cola bei der Distribution.

Coopetition www.trendbuero.com p 16
Knapp die Hälfte der befragten Interim Manager haben zumindest schon
vereinzelt als Türöffner für Coopetition gedient.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Hatten Sie bereits eine Projektanfrage, in der Sie als
Türöffner zwischen Ihnen bekannten und konkurrierenden
Unternehmen agieren sollten? „Ich habe schon häufig als Türöffner
zwischen konkurrierenden Unternehmen
90 agiert. Coopetition ist erfolgreich, wenn
es ethisch, vertraglich und abgestimmt
80
geschieht. Als Interim Manager lernt
70
man, schwierige diplomatische Aufgaben
erfolgreich zu bewältigen.“
60
(Wolfram Brandes, Interim Manager
50
im Pool der Management Angels)

40

30

20

10

% 1,5 12,3 30,8 55,4

oft mehrfach vereinzelt gar nicht

Coopetition www.trendbuero.com p 17
Coopetition hat für fast alle Interim Manager eine gewisse Relevanz,
nur für sieben Prozent ist es kein Thema.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Wie wichtig sind Kooperationen direkter Wettbewerber aktuell?
„Kooperationsbereitschaft ist immer
besser als Kampf und harte Fronten.
90 Aber in der Praxis ist das Modell‚
Kooperation‘ selten Resultat einer
80
vorausschauenden Einsicht, sondern
70
meist Ultima Ratio in einer absolut
bedrohlichen Situation.“
60
(Harald König, Interim Manager
50
im Pool der Management Angels)

40

30

20

10

% 6,2 40,5 46,2 7,2

von größter von großer von geringer kein
Relevanz Relevanz Relevanz Thema

Coopetition www.trendbuero.com p 18
Vier von fünf Interim Managern gehen davon aus, dass
Kooperationen direkter Konkurrenten in Zukunft wichtiger werden.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Wie werden sich Ihrer Meinung nach Kooperationen direkter
Konkurrenten in den nächsten 3 bis 5 Jahren entwickeln? „Die Anzahl von Kooperationen direkter
Konkurrenten wird steigen. Meiner
90 Einschätzung nach geht einer solchen
Kooperation die Erkenntnis voraus, dass
80
die direkte Konkurrenzsituation bei
70
näherer Betrachtung relativ ist. In solchen
Situationen kann gemeinsam effektiver
60 gearbeitet werden.
Ich denke, Kooperationen werden in
50
Krisenzeiten wichtiger, da sie eine Stell-
40 schraube für Kostenersparnisse sind.“
30
(Nils Köster, Interim Manager
im Pool der Management Angels)
20

10

% 9,8 72,5 16,6 1,0

sehr eher eher sehr
positiv positiv negativ negativ

Coopetition www.trendbuero.com p 19
Co-Creation: Integration der Konsumenten in die Wertschöpfung

– Crowdsourcing: Die Einbeziehung

der kreativen Masse und das Anzapfen
der Intelligenz von „Freizeitarbeitern“
im Internet bietet eine nie da gewesene
Vielfalt an Möglichkeiten.
– Innovation: Die Integration der Kunden
bettet das Unternehmen sozial in die
Gesellschaft ein und schafft Innovation.
– Expertentum: Hoch spezialisierte Kennt-
nisse werden durch Netzwerktechnologien
global verfügbar und weltweit nachgefragt.
– Nischenmärkte: Durch die Digitalisierung
ist es heute lukrativ, für eine kleinere Ziel-
gruppe individuelle Produkte herzustellen
und mit einer globalen Reichweite anzubieten.
– Beispiele: individualisierbare Produkte
(Spreadshirt, MyMuesli), Open Source.

Co-Creation www.trendbuero.com p 20
Der Erfahrungshorizont beim Einholen des Kundeninputs ist unterschied-
lich, ein Fünftel der Interim Manager hat damit noch keine Erfahrungen.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Wie umfangreich sind Ihre Erfahrungen –
im Rahmen Ihrer bisherigen Tätigkeiten – in der
direkten Einbindung von Konsumenten? „Entscheidend bei Co-Creation ist, dass
die Integration der Kunden tief und fest in
90 der Unternehmensphilosophie verankert
ist und folgerichtig auch quer durch alle
80
Strukturen gelebt wird. Oberflächlich kostet
70
das Geld, Investitionen in Strukturen und
viel Zeit, der Outcome ist aber im besten
60 Fall ein profitables, erfolgreiches
Unternehmen, von dem viele Millionen
50
Menschen den Eindruck haben, es gehört
40 auch ihnen – zumindest ein wenig.“
30
(Anton von Rueden, Interim Manager
im Pool der Management Angels)
20

10

% 12,4 34,0 32,5 21,1

sehr keine
umfangreich einige wenige Erfahrungen

Co-Creation www.trendbuero.com p 21
Die derzeitige Bereitschaft der Unternehmen, Input der Konsumenten an-
zunehmen, ist gemischt – doch fast die Hälfte zeigt eine gewisse Offenheit.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Wie schätzen Sie aktuell die Bereitschaft von Unternehmen
ein, den kreativen und innovativen Input der Konsumenten
in die Wertschöpfung zu integrieren? „Die Effektivität und Innovation einer
Organisation wird sich erhöhen,
90 je mehr sie sich kreativ mit Gemeinschaften
beschäftigt. Es geht darum, solche
80
Gemeinschaftsarbeiter zu finden, sie
70
zu engagieren, an bestehende Foren
anzuknüpfen, wo Beiträge gepostet,
60 mitgeteilt und neu vernetzt werden.
Das haben bereits Firmen wie Dell und
50
Starbucks, sogar Microsoft getan.“
40 (Charles Leadbeater, Innovationsexperte
30
und Unternehmensberater)

20

10
2,6
% 10,8 37,1 49,5
sehr eher eher sehr
hoch hoch gering gering

Co-Creation www.trendbuero.com p 22
Die direkte Einbindung der Kunden in die Wertschöpfung wird für mehr
als 80 Prozent der befragten Manager zukünftig wichtiger.

Quelle: Interim Management-Befragung, n=198, Trendbüro und Management Angels, 04/2009

Wie schätzen Sie das Zukunftspotenzial der direkten
Einbindung der Kunden für die nächsten 3 bis 5 Jahre ein? „Gerade wenn man sich die Frage nach der
Zukunft des Kapitalismus stellt, dann hat sie
90 sehr viel mehr zu tun mit der Dynamik, die
sich in den sozialen Netzwerken entfaltet.
80
Soziale Netzwerke sind nicht nur eine Lust
70
und ein Faszinosum, sondern sie sind auch
eine Produktivkraft. In diesen sozialen
60 Netzwerken wird offenbar das Soziale
selber zu einer ökonomisch sehr
50
bedeutsamen Produktivkraft.“
40 (Prof. Dr. Norbert Bolz,
30
Medienphilosoph, TU Berlin)

20

10
2,1
% 29,4 53,6 14,9
sehr eher eher sehr
hoch hoch gering gering

Co-Creation www.trendbuero.com p 23
Conclusion

Unternehmen: Öffnung nach außen

In einer globalisierten Netzwerkökonomie hängt der eigene Erfolg direkt vom Erfolg des
Umfeldes ab. Mit der Öffnung nach außen können externe Stakeholder am Unternehmens-
erfolg partizipieren. Die Integration von Kunden und Konsumenten in die Wertschöpfung
bietet Innovationspotenzial und festigt die Beziehungen zum Unternehmen.

Projektstrukturen: Öffnung nach innen

Um das Potenzial moderner Informations- und Kommunikationstechnologien voll
auszuschöpfen, muss sozialer Reichtum professionell organisiert werden. Nur so können
hoch qualifizierte Know-how-Träger selbstbestimmt miteinander kooperieren. Damit kann
die Innovationsfähigkeit von Unternehmen dauerhaft aufrechterhalten werden.

Transparenz und Effizienz: wer teilt, gewinnt

Die Öffnung zu Kooperationspartnern und die Transparenz von Prozessen und Informationen
bieten Synergieeffekte. Sie tragen dazu bei, unternehmerische Ziele gemeinsam besser zu
erreichen und darüber hinaus sozialen Reichtum zu generieren.

www.trendbuero.com p 24
Beziehungsmanagement als Herausforderung

„Wir beobachten eine

gesellschaftliche Entwicklung
von Besitz und Hierarchie
zu Zugang und Beziehungen.
Teilhabe bedeutet immer auch
einen sozialen Wert.“
(Prof. Peter Wippermann, Gründer Trendbüro)

www.trendbuero.com p 25
Interim Management-Befragung zum Thema sozialer Reichtum

Methodik: Online-Befragung im Expertenpool Interim Management

Management Angels und Trendbüro haben anlässlich des 14. Deutschen Trendtags 2009
1.500 Interim Manager in einer quantitativen Online-Erhebung zum Thema sozialer Reichtum
befragt. 198 Interim Manager haben vom 12. bis 31. März 2009 an der Befragung teil-
genommen und die vier Facetten von sozialem Reichtum – Connectivity, Collaboration,
Coopetition und Co-Creation – bewertet. Gestützt wurde die Erhebung durch qualitative
Einzelinterviews zum Thema sozialer Reichtum mit Interim Managern und Referenten des
Trendtags 2009.

Interim Manager
In Deutschland sind etwa 12.000 Manager als freiberufliche Interim Manager am Markt tätig.
Das Profil eines Interim Managers zeichnet sich durch einschlägige Projekterfahrung in
Selbständigkeit (durchschnittliche Projektlaufzeiten 6-9 Monate) sowie durch vieljährige
Führungsverantwortung in namhaften Unternehmen in Festanstellung aus. Interim Manager
übernehmen operativ Ergebnisverantwortung für ihre Arbeit und werden für Schlüssel-
aufgaben auf Top-Management-Level eingesetzt.

www.trendbuero.com p 26
Herausgeber

Trendbüro befasst sich mit der Beobachtung von Trends und der Interpretation des gesellschaftlichen
Wandels. Unseren Auftraggebern zeigen wir, wie sich die Welt um sie herum verändert, welche
Chancen und Gefahren sich für sie daraus ergeben und wo die Märkte von morgen liegen. Wir beraten
sie mit dem Ziel, Veränderungen in Kundenstrukturen und -interessen rechtzeitig zu antizipieren, Trends
gewinnbringend in die Entwicklung neuer Produkte, Services und Markenerlebnisse einzubeziehen und
bestehende Angebote und Strategien an Umfeldveränderungen anzupassen. www.trendbuero.com
Kontakt: Patrick Schenck, p.schenck@trendbuero.com, Telefon: +49 (40) 36 97 78-25

Die Management Angels GmbH ist eine auf Interim Management spezialisierte Personalberatung.
Seit 2000 am Markt, besetzt der Hamburger Provider Projekt- und Interim Management-Positionen bei
Unternehmen der deutschen und internationalen Wirtschaft. Das Unternehmen ist Teil der Albemarle
Interim Management Plc. (London) und gehört zu den Marktführern in Deutschland. Die Management
Angels platzieren vor allem in technologieaffinen Unternehmen wie etwa den TIMES-Märkten kompetente
Manager auf Zeit. www.managementangels.com
Kontakt: Erdwig Holste, erdwig.holste@managementangels.com, Telefon: +49 (40) 44 19 55-33

www.trendbuero.com p 27
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