Modulo Sociologia Organizacional

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS 102056 - SOCIOLOGA ORGANIZACIONAL Mdulo del curso
MDULO
SOCIOLOGA ORGANIZACIONAL Autor: Silvia Melndez
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONMICAS Y DE NEGOCIOS ECACEN Bogot D.C., 2008
INTRODUCCIN
Para trabajar el tema de Sociologa Organizacional debemos comprenderlo desde un doble contexto: el de la sociologa y el de la organizacin. La sociologa se entiende como el estudio sistemtico de la sociedad, entendida sta como un conjunto de individuos que actan en forma interactiva1.Desde esta dinmica se observa a los seres humanos como seres sociales que siempre estn interactuando de forma proactiva o reactiva con otros, pero en convivencia con el otro. Esta conducta, que va desde lo individual hasta lo colectivo, est enmarcada en la socializacin primaria, en la cual se establecen pautas de crianza, y modelos de conducta y cultura, que moldean el temperamento de orden gentico de este ser. A partir del afianzamiento de estas pautas de comportamiento se transciende a una socializacin secundaria y, adems de las normas y valores que conlleva si estn en concordancia con su modelo actitudinal y perceptivo, lo asume. De esta manera, el individuo pasa a la organizacin en su bsqueda de una identidad donde pueda consolidar su proyecto de vida profesional. Ya en la Organizacin, definitivamente su vida es asociativa y no comunal como lo vena haciendo desde la familia, puesto que tiene actividades encaminadas a un propsito, planeadas para ejecutar determinadas acciones, y para las cuales debe estar preparado, con el fin de producir bienes o servicios. Entonces, como menciona Velzquez 2, la organizacin como ente social es una colectividad con lmites relativamente identificables, con orden normativo, con escalas de autoridad, con sistemas de comunicacin, y con sistemas coordinadores de alistamiento. Esta colectividad existe sobre una base relativamente continua en un medio que se ocupa de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta o conjunto de fines (Hall Richard)3. Entonces, definitivamente en la organizacin hay exigencias orientadas a asegurar que el individuo sea eficaz y eficiente en las tareas asignadas. Como es una sociedad, la dinmica aportada cuando se define su misin, visin, polticas, repercute en el comportamiento y conductas de quienes la integran. Si se est de acuerdo con el modelo o se adapta al mismo, existir satisfaccin y motivacin pero, si ocurre el caso contrario, se presentarn problemas y se pasar, en muchos casos, al fenmeno de la supervivencia en una organizacin. Pero para dinamizar la organizacin y las personas que la conforman existe una estructura de sistemas abiertos. Lo que pasa en el entorno la afecta, como lo que estamos viviendo en este momento: la globalizacin, tecnologas, cambios gubernamentales de orden poltico, recesin, lo que precisa y demanda la empresa en torno a las metas y objetivos, etc.; todo ello repercute en los subsistemas de la organizacin(de gestin humana, tareas, estructuras, tecnologa, etc.). Por ello es que se debe evidenciar siempre al ser dentro de la organizacin y la dinmica de su desempeo dentro de la misma. l se constituye como un ser con mltiples necesidades
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Velzquez, G. (2005). Sociologa de la organizacin. Limusa.
Ibid. Ibid.
en su entorno personal, familiar, social, acadmico y laboral, las cuales inciden indudablemente en su labor. Por tanto, se pretende que en cada una de las actividades asignadas, los estudiantes se concienticen de la importancia de la sociologa organizacional. Los seres humanos pasamos gran parte de nuestra vida en grupos que son organizados de acuerdo con las vivencias experimentadas en grupos como la familia nuclear, la familia extendida, la escuela, los vecinos, los amigos, el colegio, la universidad, el trabajo, etc., segn los gustos o aficiones de cada persona. La principal preocupacin est entonces en interpretar, entender, analizar y describir la naturaleza social de las organizaciones y las personas dentro de ellas, sus interacciones e influencia en su vida y su proyeccin a la comunidad.
UNIDAD 1 SOCIOLOGA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN
El hombre siempre se dedica a su accin social, estar con otro, entendida en su forma interactiva. Es un ser social por naturaleza, e individualmente est en continua creacin de productos y servicios que benefician a los dems. Cuando acta individualmente est demostrando sus caractersticas de tipo personal, pero igualmente aporta su accin social personal en su interaccin con otros. Esto se observa en sus relaciones sociales interpersonales e intergrupales. La palabra sociologa se utiliza por primera vez en 1873, cuando Herbert Spencer4 presenta su libro The Study of Sociology (Estudio de la sociologa). Entonces se inicia, con rigurosidad cientfica, el estudio de los seres humanos interactuando. La sociologa es una disciplina que estudia el desarrollo de las sociedades conformadas por grupos humanos, de los procesos que realizan, y del comportamiento social resultante de las interacciones humanas en los procesos sociales. Los seres humanos vivimos entonces en un mundo de organizaciones -como entes socialesque pueden clasificarse como instituciones, organizaciones de produccin de bienes y organizaciones de produccin de servicios. Todo est comprendido en el ambiente social o lo que se llama en las organizaciones el clima, compuesto por elementos esencia les para la vida de las personas que all interactan con el otro, tales como la empata, los tipos de personalidad, la percepcin hacia determinadas conductas, la forma de asumirlas, etc. En cualquier organizacin donde interactuemos, ya sea del tipo industrial, tecnolgico, servicios, educativas, de salud, de entretenimiento, pequeas, medianas, grandes empresas, instituciones pblicas o privadas, estamos en relacin con el otro y en grupos, desde la ejecucin de nuestras labores, hasta la recreacin y el deporte. Teniendo en cuenta lo anterior, encontramos que existen muchas definiciones para referirse a la sociologa tales como las enunciadas por Velzquez5: La ciencia de la interdependencia de los fenmenos sociales (Mariano Amaya). El estudio cientfico de la vida en grupo de los seres y el comportamiento social resultante (Bruce J. Cohen). La ciencia de la sociedad, entendida como un conjunto de individuos interrelacionados (Ricardo de la Pea y Rosario Toledo). El estudio sistemtico de los grupos y sociedades que constituyen los humanos y de la forma en que estas relaciones afectan nuestra conducta (Gelles y Levine).
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Ibid. Ibid.
De estas definiciones podemos decir que la sociologa es una disciplina que se encarga de estudiar la estructura de cualquier sociedad y su repercusin en los comportamientos de los individuos y sus conductas. Existen diversas ciencias relacionadas con la sociologa como: La administracin: proceso sistemtico en donde se planean, dirigen, ejecutan y controlan los procesos organizacionales, personales y estructurales. La antropologa social: en donde se recalca el estudio cientfico de los modos de vida y de produccin entre comunidades tanto locales como mundiales. La antropologa fsica: estudio de la evolucin de los seres humanos. La ciencia poltica: estudio de la filosofa poltica, el gobierno, y la toma de decisiones en la administracin pblica. La economa: estudio de los modos de produccin, distribucin, comercializacin y consumo de bienes y servicios. La geografa: estudio y anlisis de los rasgos terrqueos y su papel en el movimiento, crecimiento o decrecimiento de las poblaciones del mundo. La historia: estudio de las culturas a lo largo del tiempo. VELZQUEZLa lingstica: estudio y anlisis de la estructura del lenguaje y de la manera en que afecta la forma de percibir, pensar, planear y hacer las cosas. La arqueologa: estudio y anlisis de los restos fsicos de las civilizaciones pasadas. La sicologa social: estudio de las relaciones del individuo con el grupo. De aqu se deriva que la sociologa se encuentra implcita en todas y cada una de estas ciencias imprimindole un concepto interdisciplinario y emocional. As mismo, la sociologa tambin se plantea algunos aspectos relacionados con la organizacin, la cultura, las tradiciones, las costumbres, la visin, la misin, valores y principios ticos, los cuales se explican a continuacin: La organizacin se entiende como un ente social, un grupo de personas que confluyen en cuatro subsistemas: el de las TAREAS de trabajo (funciones y procesos), el ESTRUCTURAL, (relacionado con las polticas, planeacin, coordinacin, control y solucin de problemas), el de TECNOLOGA (en cuanto a los equipos e instalaciones que posee la compaa), y el HUMANO SOCIAL (en cuanto a los procesos que competen al individuo relacionados con capacitacin y formacin, promocin, liderazgo, compensacin, solucin de conflictos, comportamientos, relaciones, sentimientos, valores, status, competencias y recompensas. Todos estos subsistemas se encuentran interconectados con uno que es el de METAS Y OBJETIVOS, en el cul se da la misin, visin, propsito, metas, fines, objetivos, unidades, individuos, grupos, equipos, resultados, y organizacin. De esta manera se desarrolla el concepto de sistema. En relacin con la cultura, desde el punto de vista sociolgico, se puede decir que todos los seres la poseen. La cultura se define como la integracin o suma total de los atributos, caractersticas, rasgos comportamentales y creencias, aprendidas de una sociedad que posee sus propias formas de preservar esta identidad Para preservar las costumbres culturales se adoptan normas dirigidas al proceso de aprendizaje, interiorizacin y posterior adaptacin del individuo a la cultura. Un ejemplo son las tradiciones que se desprenden de las historias que identifican una sociedad determinada.
Celebrar la navidad en Colombia, alrededor de un pesebre y cantar las novenas, es algo que se acostumbra en esta cultura. En relacin con las costumbres, stas son implicaciones significativas acerca de lo correcto o lo incorrecto, de la rectitud, de la integridad. Las leyes constituyen costumbres para normalizar o formalizar a travs de reglas y quienes no las cumplan pueden ser castigados. Cuando un individuo ingresa a una organizacin lleva su bagaje cultural personal impreso por su propia socializacin primaria (padres y hermanos) y su forma de interrelacionarse con los dems. As mismo, lleva consigo conceptos y expectativas hacia la organizacin a la que se vincula. Si sus expectativas en torno a su propia misin y visin personal coinciden con los de la empresa se da motivacin y satisfaccin laboral, pero cuando no, aparece la rebelda, la desesperanza aprendida o el descontento constructivo. De aqu se desprende el concepto de estructura social. Cuando la gente, los grupos y las organizaciones estn unidas entre s, su estructura influye, dependiendo de sus expectativas, en las actitudes y comportamientos del individuo, expandiendo o limitando a las personas que se encuentran dentro de ella. Por ello se dice que los fenmenos sociales, en la forma organizada por la sociedad, pueden explicarse por los intereses y afinidades de los individuos. De esta manera, el comportamiento individual se convierte en un producto de las fuerzas sociales. La perspectiva de la accin esta justamente relacionada con este fenmeno. Si las personas llevan a cabo acciones gratificantes, esto genera una forma de indicadores sociales que influyen a la organizacin y le imprimen un toque nico e irrepetible (observamos el caso de varias empresas colombianas como Davivienda, Ecopetrol, y multinacionales como glaxosmithklime, Mcdonnalds, entre otras). Si se ha comprendido el concepto de la sociologa en la interdependencia de los fenmenos sociales, es fundamental explicar dichos fenmenos y cmo stos influyen en una sociedad: La estructura organizacional, la cual comprende el organigrama con sus lneas de mando, elementos constitutivos y funciones que se realizan por cargos y procesos. Los factores que repercuten en el cambio organizacional o social. Los hechos o vivencias que han hecho que esta empresa funcione de esta manera, su cultura, valores y vivencias. La interaccin entre la estructura de la organizacin, su misin, visin, principios, polticas, valores y la estructura mental relacionada con personalidad, percepciones, y actitudes de individuos o grupos que las integran.
Segn Velzquez6, el objeto de la sociologa, como propsito, finalidad o intencin, debe ser el estudio sistemtico y causal de todo lo que es caracterstico en las actitudes y comportamientos de quienes forman parte y viven en una realidad social u organizacional concreta.
Ibid.
CAPTULO 1 EN QU CONSISTE LA SOCIOLOGA ORGANIZACIONAL Leccin 1: Definicin de Sociologa en la organizacin

Ahora bien, teniendo mayor claridad del concepto de sociologa y sus diferentes fundamentos, pasamos a explicar la sociologa en la organizacin. La sociologa en la organizacin se encarga de estudiar los grupos sistemticos y las sociedades que constituyen las personas dentro de estas organizaciones, empresas o instituciones y cmo las interrelaciones repercuten en su ser individual en cuanto a los sus comportamientos, emociones y desempeo en su trabajo. Se trata as mismo de entender que, en la medida que se comprende a la persona como ser nico, repetible y perfectible en su labor y en otros mbitos, ser mucho ms productiva y eficaz en las tareas que se le asignen. Las culturas organizacionales no se pueden percibir independientes, pues los diversos mbitos en los que se encuentra el individuo obligatoriamente confluyen, afectan y producen reacciones emocionales, conductuales y cognitivas. Es el caso de la organizacin familiar, social, econmica, educativa, y religiosa; todas las relaciones sociales que se producen en stos mbitos influyen de forma positiva o negativa en el individuo que se encuentra inmerso. Para comprender mejor este concepto, nos referimos a varias perspectivas que influyen en la sociologa organizacional: La perspectiva sociolgica: relacionada con la visin para describir situaciones y conductas emitidas. Para hacer suposiciones acerca de lo que se contempla o estudia, se llevan a cabo suposiciones vlidas como lo que ocurri en noviembre de 2008 en Colombia con el fenmeno de las pirmides, crisis econmica de muchos pobladores en especial de las regiones de Putumayo, Nario y Cauca, lo cual ocasion una emergencia social. La perspectiva evolucionista: est basada en los escritos de Augusto Comte (17981857) y Helbert Spencer (1820-1903), mencionados en Velzquez7. (Explica el origen y desarrollo de las sociedades e investiga ciclos y secuencias generales. En el caso de Colombia el fenmeno de la violencia y sus implicaciones en la conformacin de los grupos armados. La perspectiva interaccionalista: emitida por G.H. Mead (1863-1931), C.H. Cooley (1846-1929), W.I Thomas (1863-1947), Barger y Luckman (1966), Erwing Goffman
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Ibid.
(1959) y Herbert Blumar (1962), mencionados por Velzquez 8.( En general afirman que los individuos son los que a travs de sus conductas individuales y grupales y la percepcin de situaciones dan significado a los hechos y acciones que ejecutan. Es decir, se tiene en cuenta es a la persona como tal y su interrelacin en grupos. Un ejemplo podra ser el juzgar a un individuo en su proceder sin tener en cuenta antecedentes familiares. En la medida que se cambie el ambiente social la persona reaccionar segn los estmulos que se le proporcionen. La perspectiva funcionalista: depende de qu tan organizada, distribuida, dispuesta y estructurada se encuentre una empresa o institucin y si es til a la sociedad. Ejemplo: analizar en un proyecto los aspectos relacionados con factores de riesgo psicosocial y su incidencia en las relaciones laborales y familiares, en la medida que sea pertinente, se le dar relevancia para su estudio. Perspectiva del conflicto: aportada por Carlos Marx (1818-1883), donde se afirma que la sociedad se encuentra en permanente conflicto o lucha de clases: obrero-patrn. Ahora bien, dentro de otros aspectos implicados dentro de la sociologa organizacional tenemos los conceptos de: Interaccionismo simblico. Comportamiento social. Sociologa comprensiva.
Leccin 2: Interaccionismo simblico

Teora aportada por George Mead, la cual afirma que el self est compuesto por la conciencia y la imagen que de s mismo tiene el sujeto. Este self nace de la experiencia social pues es un intercambio simblico cuyo canal fundamental es el lenguaje, por medio del cual se da significado a las acciones. De aqu podemos deducir que el proceso de socializacin, segn Mead, es un proceso dinmico que se construye del Self, el cual deriva en una relacin Yo-Mi, siendo resultado de la evolucin social humana. Veamos lo que al respecto nos dice Wikipedia: El Interaccionismo simblico es una corriente de pensamiento microsociolgica, relacionada con la antropologa y la psicologa social que basa la comprensin de la sociedad en la comunicacin y que ha influido enormemente en los estudios sobre los medios.
Ibid.
El Interaccionismo simblico se sita dentro del paradigma de la transmisin de la informacin: emisor-mensaje-receptor, junto a otras teoras como la Mass Communication Research y la Teora crtica. En este paradigma, la comunicacin se considera instrumental, es decir, los efectos del mensaje se producen unilateralmente sin tener en cuenta a la audiencia. De acuerdo con Herbert Blumer, que acua el trmino interaccionismo simblico en 1938, sus principales premisas son: 1. Las personas actan sobre los objetos de su mundo e interactan con otras personas a partir de los significados que los objetos y las personas tienen para ellas. Es decir, a partir de los smbolos. El smbolo permite, adems, trascender el mbito del estmulo sensorial y de lo inmediato, ampliar la percepcin del entorno, incrementar la capacidad de resolucin de problemas y facilitar la imaginacin y la fantasa. 2. Los significados son producto de la interaccin social, principalmente la comunicacin, que se convierte en esencial, tanto en la constitucin del individuo como en (y debido a) la produccin social de sentido. El signo es el objeto material que desencadena el significado, y el significado, el indicador social que interviene en la construccin de la conducta. 3. Las personas seleccionan, organizan, reproducen y transforman los significados en los procesos interpretativos en funcin de sus expectativas y propsitos. Otras premisas importantes son: que la distincin entre conducta interna y externa presupone que el individuo se constituye en la interaccin social (formacin del yo social autoconsciente), y que no es posible entender el yo sin el otro ni a la inversa, y que los grupos y la sociedad se constituyen sobre la base de las interacciones simblicas de los individuos al tiempo que las hacen posibles. En conclusin, el interaccionismo simblico, partiendo de un mtodo de estudio participante, capaz de dar cuenta del sujeto, concibe lo social como el marco de la interaccin simblica de individuos, y concibe la comunicacin como el proceso social por antonomasia, a travs del cual, se constituyen simultnea y coordinadamente, los grupos y los individuos. (http://es.wikipedia.org/wiki/Interaccionismo_simb%C3%B3lico)
Leccin 3: Comportamiento social

Comportamiento social es la habilidad de interrelacionarse con la sociedad, saber los modales, reglas, costumbres, respetarse en las opiniones diferentes a las de cada quien, escuchar, aprender de los dems, ser tolerante, inclusive en la educacin, la cultura, los conocimientos, etc.
Es individual y va hacia lo grupal, siendo consecuencia de la interaccin social obligada. Muchas veces por los trabajos de los padres, los nios desde bebs ya estn adaptndose a sta socializacin y, desde los 3 meses, estn en ambientes diferentes a los de su hogar. Los individuos se observan a s mismos dependiendo de cmo los perciben las otras personas. El hombre es un ser que no est acostumbrado a estar solo, siempre debe estar con otros, lgicamente tiene sus periodos de soledad pero, as sea en su vecindario o en su trabajo, siempre est interactuando. Ahora, con el auge de los medios como el internet y las famosas relaciones virtuales se est pasando a dimensiones de relacin no necesariamente fsica. El caso es estar expresndose as sea va computacional, carta, o telfono. Siempre en contacto con el otro. Por su parte cada pas determina aspectos que regulan el comportamiento social de sus habitantes. Al respecto obsrvese lo citado por Jun lvarez en http://www.rrppnet.com.ar/comportamientosocial.htm: EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS EN EL REINO UNIDO: La puntualidad es importante, por lo que se deber llegar a tiempo. Concierte sus citas con antelacin y confirme de antemano que va a presentarse. Si va a dar una presentacin, asegrese de hacerlo de forma calmada, objetiva y sencilla; las tcnicas de ventas demasiado ansiosas o agresivas pueden ser contraproducentes. En las reuniones, los britnicos prefieren ponerse a trabajar tras un intercambio de cumplidos. En general pueden ser muy directos y dirn lo que piensan cuando lo consideran necesario. El entrenamiento en el mundo de los negocios se suele realizar en pubs o restaurantes y a la hora de comer. Es una prctica aceptada reunirse con los compaeros en el pub durante una hora o ms despus del trabajo. En Gran Bretaa es ms probable que lo inviten a cenar a casa de alguien que en cualquier otro pas europeo; flores, bombones o vino son regalos aceptables. No hable del trabajo (o del mundillo) durante la cena, a no ser que su anfitrin inicie la conversacin. Reglas de comportamiento social en el Reino Unido: Los britnicos suelen reservar el contacto fsico, abrazos y besos, para sus amigos ntimos y familiares, y por lo general no son muy cariosos en pblico. Deber evitar dar palmaditas en la espalda, pasar el brazo por los hombros de otra persona u otras formas de contacto fsico. Les gusta mantener su espacio personal, por lo que no deber acercarse demasiado. Las preguntas personales, se consideran de mala educacin hasta que no se conoce mejor a la persona. No hable de dinero ni presuma de s mismo, de lo que tiene o de su pas. Quedarse mirando a la gente es de mala educacin, al igual que saltarse la cola o ponerse delante por delante de otros. No haga comentarios crticos sobre la mediocridad de la comida britnica, ya que hoy en da es un estereotipo pasado de moda. EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS EN FRANCIA: La formalidad es esencial e incluye la forma de vestir en la oficina, aunque las mujeres puedan vestirse de forma mucho mas llamativa que en cualquier otro pas. Las reuniones
suelen comenzar puntualmente y debe utilizar siempre la forma correcta de dirigirse a los dems. Las comidas de negocios forman una parte intrnseca de la prctica empresarial francesa. Suelen tener lugar al medioda (djeuner) en un restaurante o una brasserie (los franceses tienen tendencia a reservar las noches para la familia, y es poco habitual que le inviten a cenar a un domicilio particular). Aunque las comidas copiosas y pesadas estn pasadas de moda, y una comida compuesta de varios platos (normalmente servida con vino, aunque tambin se ofrece agua mineral) sigue siendo una forma excelente de conocerse mejor. No hable de negocios hasta que su anfitrin lo haga, lo cual seguramente se producir hacia el final de la comida. Intente no concertar citas a la hora del almuerzo, a los franceses no les gusta. Reglas de comportamiento social en Francia: Las claves para las relaciones sociales es aprender unas cuantas expresiones en francs; por muy inepto o balbuceante que suene, es mejor que nada. Tenga la precaucin de no usar la forma informal del verbo tu (utilice la persona ms formal, vous) hasta que su contertulio francs empiece a hacerlo. Los franceses son formales incluso entre ellos y no se dirija a nadie por su nombre de pila hasta que la persona en cuestin le indique que su relacin ha llegado a esa fase. Tambin pueden ser muy celosos de su privacidad, y se considera de mala educacin hacer preguntas personales al poco tiempo de conocerlo. Tomar sol en topless es aceptable en prcticamente todas las playas, y muchas tienen zonas separadas para nudistas. Pasear con ropa de playa por la ciudad no se ve con muy buenos ojos en los complejos tursticos ms elegantes y deber vestirse con propiedad al visitar monumentos religiosos.
Leccin 4: Sociologa comprensiva

Es la desarrollada por Max Weber. Segn Lpez, la accin social es un comportamiento humano con sentido subjetivo mentado, es decir, en la mente de las personas existe una creencia por medio de la cul actan. El sentido subjetivo se expresa por los fines de la accin, a travs de los cuales sta se hace comprensible. Un ejemplo puede ser cuando se presenta falta de compromiso en la empresa y se investigan las evidencias racionales, afectivas, receptivas o artsticas. Veamos ahora lo que al respecto comenta en http://biblioteca.itam.mx/estudios/estudio/letras44/notas2/sec_2.html: El problema fundamental de dar al estudio de lo social y de lo histrico un estatuto cientfico, en la teora weberiana se centra en la posibilidad de lograr la sntesis entre "explicacin legal o nomolgica" (causa) que hasta entonces se crea asunto slo de las ciencias sociales- y "teleologa" (fin) -considerada como asunto exclusivo de la filosofa del espritu o de la historia. En ese sentido, el intento de la hermenutica weberiana o "mtodo comprensivo", apuntala su intencin de dar unicidad al estudio cientfico de lo social a partir de la
construccin del concepto y enunciado causa de la "accin racional de acuerdo a fines" (Zweckrationales Handeln). La racionalidad, entendida como estrategia metodolgica o procedimiento heurstico -contrario a la afirmacin sustancial de la identidad del desarrollo con el de la verdad racional- tendr as como objeto el estudio de las acciones "reales" del sujeto, tratando de descubrir en ese actuar, la causa de su aparicin o apuntalamiento hacia un fin. Fin o "adecuacin de sentido" de la accin que otorga la explicacin y el origen, es decir, la "causa" de su puesta en movimiento. Al final de la exposicin de estos puntos, el programa sociolgico de Weber tiene la pretensin de haber resuelto las tensiones de su tradicin gnoseolgica, la divisin entre ciencia y filosofa, superando la doble causalidad kantiana (emprica y metafsica) y el esfuerzo fallido de su unidad teleolgico idealista practicada por Hegel-; solucionar la oposicin entre el cientificismo positivista y la hermenutica del historicismo; y replantear la relacin entre consciencia y ciencia. La conciencia puede ser ciencia explicativa y no slo "fenomenologa filosfica", descriptivo "vivencial" o existencial y la explicacin del actuar humano puede realizarse sin ser sinnimo de conciencia comprometida o "crtica de la economa poltica". La sociologa en serio -piensa Weber- tampoco es, en el mejor de los casos un ensayo literario, sino un intento metodolgico de produccin de interpretacionescon base en conceptos construidos segn el esquema del "actuar racional de acuerdo a fines" o Tipos Ideales. La comprensin o explicacin del actuar no implica el vivenciar (hermenutico) sino comprender las razones o el sentido de la accin. De ninguna manera este mtodo de la "sociologa comprensiva", que implica la Deduccin Trascendental de la realidad histrica y social, a travs de la contrastacin con el actuar racional de conceptos tipo, significa la adaptacin de la vida a "lo racional" (vs. Hegel), sino la posibilidad de poder descubrir en su anlisis la "conexin de sentido" del actuar real con el "fin" (o representacin de un resultado que pasa a ser la causa de una accin). El intrprete o socilogo, dice Weber, debe comprender y explicar el curso de una accin histrica observando el comportamiento racional de acuerdo con la obtencin del fin a travs de un clculo retrospectivo de posibilidades ("qu habra pasado si..?"). No tiene por qu deducir el sentido de la accin de acuerdo con los estados psquicos del actor, sino con las reglas "correctas" del actuar emprico; no podr idear la accin sino con referencia a reglas de experiencia que le son conocidas a l mismo y mximas de comportamiento en virtud de una eficacia comprobada. En este sentido la Comprensin (Verstehen) weberiana no es una cualidad esencializada y manifiesta del actuar humano, sino el producto de una estrategia metodolgica "racionalista" del socilogo para el anlisis de la accin histrica o social. El "actuar racional" no es un Dato, sino una construccin metodolgica o Tipo Ideal. Ahora bien, la formacin del Tipo Ideal no es la finalidad del mtodo histrico o sociolgico, sino un medio heurstico comprensivo en la conceptualizacin y explicacin causal de las acciones particulares que dieron pie a la constitucin de un "hecho histrico" como objeto de
conocimiento de la sociologa. El concepto de "accin racional de acuerdo a fines" en este sentido, no debe confundirse con la "racionalidad instrumental" analizada por Horkheimer como el generalizado sentido de la historia. A travs de esta hermenutica teleolgica, Weber intenta precisar que la Sociologa es la nica ciencia que puede dar cuenta M actuar humano entero, tanto de sus actos observables como de sus motivos interiores. No se puede probar la comprensin de sentido de un actuar sino en referencia a la adecuacin de sentido universal y abstracto del actuar racional, a partir de los enunciados causales universales que el Tipo Ideal incluye. La "comprensin explicativa" o comprensin del actuar de acuerdo con un motivo, lleva a descubrir que el actuar del actor no es parte de la dimensin del azar sino una accin particular adecuada a un fin. De su "evidencia racional", sin embargo, no puede derivarse, ni mucho menos, ninguna validez causal. De manera que, en su proceso de anlisis social, metodolgicamente, la Sociologa debe elaborar una hiptesis comprensiva, susceptible de validacin emprica.
Leccin 5: reas de trabajo implicadas: antropologa y sicologa

Dentro del campo de la sociologa organizacional existen algunas reas implicadas en la comprensin del desarrollo interactivo del individuo dentro de la organizacin, tales como: Antropologa: la cual se define como una ciencia social comprensiva que estudia al individuo desde la integralidad cuerpo, mente, espritu, teniendo en cuenta su pasado y presente. La antropologa se divide en dos campos: La antropologa fsica: desde lo observable, trata de la evaluacin biolgica y la adaptacin fisiolgica de los seres humanos. La antropologa social: la cual se ocupa de las personas que viven en interaccin con otros y sus formas de evolucin a travs de la lengua, cultura y costumbres. Para el caso de nuestro mdulo de Sociologa Organizacional, vamos a trabajar este ltimo campo desde la perspectiva de R. Linton, quien afirma que el individuo no define la sociedad por s slo, sino que est dada por el conjunto de individuos, sus necesidades y potencialidades. Por lo tanto, las necesidades del ser son las que proporcionan los estmulos que regulan su conducta y, a travs, de stas, son causa del funcionamiento tanto de la sociedad como de la cultura. Aunque el individuo posee necesidades de tipo fisiolgico, las ms transcendentales y que cambian su estado de conducta son las psquicas, que a su vez se subdividen en tres tipos: las primeras, dadas por estmulos que refuerzan sus comportamientos sociales relacionados con las normas y costumbres; las segundas, relacionadas con la seguridad a largo plazo donde se concibe el tiempo en pasado, presente y futuro y, las terceras, relacionadas en explorar cosas nuevas, algo que no se haba hecho antes. Pero estos tres aspectos definitivamente deben estar relacionados y en constante interaccin con el medio ambiente donde el individuo acta.
Sicologa: definido como el estudio cientfico del comportamiento y los procesos mentales, en cuanto a las acciones de los individuos, su personalidad, percepcin, actitudes, cognicin, procesos de razonamiento, y motivaciones. A partir de su descripcin y pronstico, explican el comportamiento y los procesos mentales humanos, contribuyen a modificar y mejorar la vida de las personas y el mundo en que viven. Desde la perspectiva sicolgica existen varios modelos relacionados con el comportamiento humano, para el caso de la sociologa organizacional se trabajarn tres: la perspectiva conductual desde lo cognitivo, la sicoanaltica y la histrico-bio-sociocultural. El modelo conductual, cuyos representantes ms destacados son Skinner, Thorndike y Bandura, afirma que el comportamiento humano es la respuesta a un estmulo o conjunto de estmulos. En la ley del efecto dada por Thorndike se explica que el mantenimiento del comportamiento humano depende de sus consecuencias. En el caso de Pavlov se habla de un estmulo que no es habitual se vuelve en la medida que se induce a dar la conducta y Bandura tiene en cuenta su modelo social. En esta medida, el ser asume pautas de conducta imitando modelos a seguir. Lo cognitivo conductual est relacionado en cmo la mente procesa la informacin que percibe partiendo del pensamiento, la abstraccin, la sntesis y cualquier tipo de operacin mental. El conocimiento que se da aqu depende del aprendizaje, el cual se comprende como un mecanismo de mejora personal y organizacional. Modelo sicoanaltico, desarrollado por Sigmund Freud (18561939), quien lo fundament basndose en la sicologa del inconsciente. Segn su teora, los impulsos biolgicos de tipo sexual influyen en el comportamiento humano, el cual es el resultado de la dinmica entre el inconsciente, el yo consciente y el supery. Modelo histrico-bio-psico-sociocultural: dado por Daz-Guerrero9, quien afirma que lo que dinamiza el comportamiento humano es la cultura, la cual explica a travs de teoremas: Teorema 1: El comportamiento ms consistente y frecuente es el programado por premisas histrico-socioculturales. Teorema 2: Los individuos que acepten y vivan acorde a las premisas histrico-socioculturales son normales. Teorema 3: Los individuos que no acepten y vivan acorde a las premisas histricosocio-culturales son anormales: rebeldes inefectivos neurticos, rebeldes efectivos destructivos socipatas, rebeldes efectivos constructivos. Teorema 4: Los individuos que estn por encima del promedio de las premisas histrico-psico-socioculturales sern sujetos fanticos, intolerantes, y paranoides.
Lpez, L. (2001). El comportamiento humano en el mbito de la vida organizacional. EAN
Teorema 5: Las caractersticas idiosincrticas de cada cultura tendrn consecuencias. Teorema 6. La evolucin squica se har fundamental sobre las premisas socioculturales.
CAPTULO 2 CONCEPTO DE TRABAJO

Leccin 6. Definicin del trabajo
Tarea o labor ejecutada, desarrollar una actividad, esfuerzo humano encaminado a la produccin til, involucra la eficacia y eficiencia para hacerlo con calidad exigida por el cliente, ya sea de bienes o de servicios, implica que por la jornada tiene un salario o sueldo acorde a sus capacidades y competencias, en la medida que est mejor hecho se tendr una compensacin.
Leccin 7. Naturaleza del trabajo

La finalidad del trabajo es crear un ambiente de excelencia en la organizacin para una mejor satisfaccin de todos los que estn involucrados. Lo que se busca en un trabajo, segn Velzquez10,, est dado por: Seguridad, independencia sicolgica, sensacin de poder personal, capacidad de bastarse a s mismo, demostrar quin se es. Experiencia creciente de la vida y de la profesin u oficio. Oportunidad de expresarse como persona individual y nica. Satisfaccin de ser til, de estar en condiciones de dar un servicio valioso, solicitado y apreciado. Refuerzo del sentido de dignidad personal. Fuente de relaciones desafiantes e interesantes, nos pone en contacto con personas y situaciones que estimulan y enriquecen. Integracin en una comunidad humana diferente a la familia, proyectada sobre otros principios psicosociales. Ayuda para descubrirnos a nosotros mismos. Ubicacin ante la sociedad, el trabajo nos define. Satisfaccin de la necesidad de estructurar nuestro tiempo.
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Se puede decir que el trabajo es necesario y provechoso para el individuo pues lo proyecta desde su condicin ante los dems, quienes lo identifican de acuerdo con las funciones que desempea.
Leccin 8: Caractersticas del trabajo

La gente trabaja porque se debe proponer un motivo para emprender una accin relacionada con el mejoramiento de su calidad de vida. Sin embargo, cuando no hay sentido de identidad y de pertenencia a la organizacin en la que est vinculada, la persona entra en conflicto, se encuentra insatisfecha, no hay motivacin, y su trabajo se vuelve rutinario y sin sentido. El trabajo debe dar a las personas la oportunidad de realizacin. Por ello, es importante que a las personas, cuando se vinculan a una organizacin, se les entrene y se les diga especficamente: Todo acerca de su trabajo: cules son las funciones que va a desempear siempre y cules son ocasionales, cules son las normativas y polticas empresariales, qu equipos debe manejar, y cules son las competencias y habilidades para hacerlo. Lo anterior est relacionado con la identidad. Por qu es importante su trabajo y cmo repercute en los dems la ejecucin de su labor (relacionado con la significancia). Cmo est haciendo su trabajo, en qu est basada la evaluacin de su desempeo.
Leccin 9. Evolucin histrica del trabajo

El trabajo ha existido desde siempre, en la evolucin, en la construccin de herramientas para la caza, en la adecuacin de cavernas para la vivienda, etc. Sin saber, ya se estaban determinando las funciones entre sus miembros y quines eran ms hbiles para determinadas tareas- A partir de obras monumentales como la gran muralla China y las pirmides de Egipto, el concepto de trabajo individual y ejercido por unas pocas personas se vio determinado por un lder que impona las rdenes para que se le siguiera, aun empleando mtodos como la esclavitud. Luego, con la revolucin industrial, la sobrecarga laboral para una mayor productividad aument y el concepto de trabajo como castigo o sufrimiento comenz a cambiar. Las nuevas polticas en materia de leyes laborales y programas de salud ocupacional que velan por la calidad de vida de los empleados dentro de la organizacin, son un reflejo de este cambio. Relacionado con el trabajo est la forma de organizar dichas actividades para una acertada ejecucin, de esta manera: 4000 a.C. los egipcios reconocieron que era necesario planear, organizar y controlar el trabajo de las personas a su cargo para cumplir con tiempos de entrega, en este caso, los esclavos.
2600 a.C. Egipcios: se dieron cuenta, por la forma de ejecucin de tareas, que era necesaria la descentralizacin para que las actividades fueran ms productivas. 2000 a.C. Egipcios: las rdenes no slo deban ser verbales sino dadas por escrito, en papiros. Adems, se torn indispensable que otros que no estaban directamente implicados dieran su opinin sobre el trabajo, de aqu surge la consultora staff. 1800 a.C. Hamurabi (Babilonia): se estableci el uso del control escrito y testimonial de las tareas ejecutadas, un salario mnimo, y el reconocimiento de que la responsabilidad es de quien ejecuta las acciones y no puede ser transferida. 1491 a.C. Hebreros: se habl del concepto de organizacin y de los principios escalares y de excepcin. De acuerdo con las tareas ejecutadas se remuneraba. 600 a.C. Nabucodonosor: se inici el control de la produccin y los incentivos salariales. 500 a.C. Mencius (China): reconocimiento de la necesidad de sistemas y estndares en la ejecucin del trabajo. 400 a.C. Scrates (Grecia) enunciaba la universalidad de administrar: habilidad personal para dirigir y conducir a otros. 400 a.C. Ciro (Persia): reconocimiento de las relaciones humanas en el desempeo de los trabajadores. Uso del estudio de movimientos, sitios de trabajo con las condiciones y manejo de materiales. 400 a.C. Platn (Grecia): se preocup por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural, habla de esto en su libro La Repblica. 384 a.C. Aristteles (Grecia): en su libro de poltica estudia la organizacin del Estado y distingue tres formas de administracin: monarqua o gobierno de uno solo, lo cual genera tirana; aristocracia o gobierno de lite, que genera oligarqua, y democracia o gobierno del pueblo, que genera anarqua. 175 a.C. 20. Catn (Roma), Jess (Judea): uso de las descripciones de funciones, unidad de mando, reglamentos para comprender y defender al trabajador. 284 a 1436. Diociecio (Roma): delegacin de autoridad. Arsenal de Venecia: contabilidad de costos, verificaciones y balances de control, numeracin de inventarios, intercambio de partes, utilizacin de tcnica de montaje, uso de la administracin de personal y la eleccin propia. 1525. Nicols Maquiavelo (Italia): confianza en el principio de consenso del grupo, reconocimiento de la necesidad de cohesin en la organizacin identificando los estilos de liderazgo y descripcin de tcticas polticas.
1626. Francis Bacon (Ingls): principio de la prevalencia, lo principal sobre lo accesorio. 1650. Ren Descartes (Francs): habla del discurso del mtodo. 1679. Tomas Hobbes: el hombre es lobo para hombre. Describe las relaciones laborales entre jefes, empleados y entre compaeros. 1767. Sir James Stuart (Inglaterra): teora de la fuente de autoridad, diferencias entre gerentes y trabajadores basadas en la especializacin. 1776. Adam Smith (Inglaterra): la era industrial, aplicacin del principio de especializacin en los trabajadores manufactureros. 1778. Jean Jacques Rosseau: Habla del famoso Contrato Social, el hombre nace bueno y la sociedad lo corrompe. 1799. Eli Whitney (USA): habla del concepto de amplitud administrativa. 1800 James Watt, Mathew Boulton (Inglaterra): procedimientos estandarizados de operaciones especficas, mtodos de trabajo, planeamiento, incentivo salarial, utilizacin de la auditora para vigilar procesos. 1810. Robert Owen (Inglaterra): reconocimiento y prcticas de personal, asuncin de la responsabilidad, compensaciones a empleados, tratarlos como mquinas vitales, horarios de 9 horas mximo, prohibi que los nios trabajaran en sus hilanderas. 1832. Charles Babbage (Inglaterra). Especializacin en el trabajo, cada persona se prepara en un rea especfica para que la haga a la perfeccin. 1835 Andrew Ure: incorpora factores de acuerdo con las caractersticas de los individuos y los divide en: trabajadores aptos para aspectos mecnicos (por su fuerza y modales toscos), trabajadores aptos para aspectos comerciales(por su facilidad de comunicacin y sentido de ventas), y trabajadores aptos para aspectos humanos (relacionados con trabajos de bsqueda de mejores condiciones laborales para hacerlos ms productivos). 1856. Daniel C. McCallum (USA): se implementaron los organigramas. 1899. Hugo Munsterberg: encontrar la mejor persona posible, mejores actitudes creando un mejor trabajo productivo para un mejor efecto a motivar. 1923. Wunt: para determinar cules son las personas ms idneas para los diferentes cargos funda su primer laboratorio de pruebas sicolgicas relacionadas con inteligencia y actitudes, y utilizando mtodos estadsticos. 1923. Taylor: habla de la organizacin industrial como ciencia, estudio de tiempos y movimientos.
1923. Gilberths Frank: critica el trabajo de Taylor y lo relaciona con el tema de fatiga y movimiento. 1923. Whiting Williams: publica las experiencias de trabajo de los empleados en diferentes condiciones. 1940. Elton Mayo: en Roethlisberger lleva a cabo experimentos del ambiente y la productividad, motivacin, anlisis de conducta del trabajador, actuacin y dinmica del grupo laboral. 1940. Fayol y Gulik: organizacin administrativa en el trabajo y los diversos factores. 1945. Max Weber: habla de la organizacin de la escuela del sistema social. La estructura empresarial depende de la adecuada interrelacin de sus estructuras sociales. 1945. Simon Croziell: menciona la sicologa social como empresa. 1945. Renate Mayntz y Ralph Daherendorf: sociologa de la organizacin, empresa como sistema social donde se evidencian interrelaciones. 1945. Brown, Maier, Russel: dinmica del grupo laboral y la influencia de la motivacin en los problemas de informacin, interrelaciones y seguridad. A partir de los aos 50, el campo laboral ha evolucionado a tal punto que: Los contratos laborales no son slo de tiempo indefinido sino que existen diferentes modalidades como: ejecucin del trabajo o prestacin de servicios, trmino fijo en meses hasta un ao. Ya no es necesario que las personas se encuentren fsicamente en la organizacin, por esto existe el teletrabajo en el cual cada individuo trabaja por el sistema de proyectos o cumplimiento de objetivos, desde su casa o donde l lo requiera. Esto facilita mucho el trabajo de las madres para el cuidado de sus hijos.
Leccin 10: Repercusin, trabajo y sociedad

El llevar a cabo el trabajo que le gusta a un individuo produce repercusiones de orden sicolgico puesto que estar ocupado, ser tirl, ser respetado y reconocido en una comunidad, participar en la elaboracin de algo, ejercer un oficio, o producir un efecto de algo, repercute en su autoestima de forma positiva. Sin embargo, cuando dicho trabajo no satisfaga las necesidades emocionales y sociales, su vida privada se ver afectada ya que su desempeo le impedir cumplir con sus interrelaciones familiares y sociales.
Segn Velzquez11 existen diez apotegmas o mximas del trabajo que se deben tener en cuenta para unas adecuadas relaciones: El trabajo es nuestro maestro, es la experiencia de aprender a aprender a travs del trabajo en nuestra profesin u oficio. Se puede tener mucha capacitacin, pero si la misma no se pone en prctica nunca se aprender realmente del oficio. El trabajo es autoestima: consistente en la actitud de quererse y amarse a s mismo a travs del trabajo. En la autoestima podemos mencionar la pirmide de los AUTOS: o En la base encontramos el autoconocimiento: identificar plenamente cules son nuestras fortalezas (cualidades), debilidades (puntos a mejorar), amenazas (aspectos del medio ambiente que pueden afectarnos negativamente), y oportunidades(aspectos del medio ambiente para los cuales estamos capacitados y nos destacamos de los dems). o La autoimagen: observacin de nuestras expresiones, gestos, posturas y cmo repercutimos en los dems. o Autoeficacia: conocer en qu rea somos ms fuertes. o Autoevaluacin: autoexamen de cmo estamos en este momento. o Autoconcepto: valorarnos como somos. o Autoestima: lo cual proporciona seguridad, independencia, y capacidad para llevar a cabo nuestros planes de forma exitosa. El trabajo es un reto: implica un desafo constante, estar esforzndonos da a da en todas y cada una de nuestras acciones. El trabajo nos da identidad: puesto que por la labor desempeada somos reconocidos en la sociedad a la que pertenecemos. Desarrollamos un sentido de pertenencia hacia lo que hacemos y lo defendemos. El trabajo es servicio: relacionado con la capacidad para ser til sirviendo a otros, proporcionndole una promesa bsica para cumplir y valor agregado de sentirse satisfecho por el deber cumplido. El trabajo es comunicacin: es la oportunidad para comprender a otros que trabajan, entender porqu hacen las cosas de determinada forma. Es la oportunidad de expresarnos en nuestras labores. Por ejemplo, si se es profesor la comunicacin se refiere a cmo se transmite el conocimiento a los alumnos y saber por qu medio es ms eficaz.
11
Ibid.
El trabajo es integracin: es la capacidad para obtener y articular los elementos humanos y materiales que requieren las organizaciones para funcionar en forma efectiva, es decir, es importante estar en una organizacin determinada puesto que en la misma se establecen muchas relaciones entre sus miembros, ya que se est ms tiempo en el trabajo que en el mismo hogar. El trabajo es desarrollo social: incluye la oportunidad de tener sentido de responsabilidad social, resto a los dems. El trabajo es un sentido de dignidad: es una forma de mostrarse tico, ntegro, honesto, una forma de proyectarse y mostrar sus propias capacidades. El trabajo es autodescubrimiento: capacidad para ser creativos, mejora de procesos operativos, forma de reinventarnos.
CAPITULO 3 LA ORGANIZACIN HUMANA Y SU CONCEPTO: DISCIPLINAS QUE REPERCUTEN EN LA ADMINISTRACIN

Leccin 11: La organizacin y su definicin
El mundo de hoy est compuesto por organizaciones distintas. Todas sus actividades estn dirigidas hacia la produccin de bienes o la prestacin de servicios, son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas. Pero la organizacin no sera nada sino no est constituida por las personas y recursos: fsicos, materiales, financieros, tecnolgicos, y de mercadeo. Por ello, se define a la organizacin como ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el trabajo humano y los recursos materiales. La organizacin, entonces, est compuesta por 5 variables bsicas: Las tareas: estipuladas por las funciones que ocupan las personas dentro de la organizacin. Se les denomina perfiles de cargo, donde se especifican los procesos que deben hacer para llevar a cabo una actividad. Las personas: aquellos seleccionados para las tareas asignadas segn sus competencias especficas. La tecnologa: los equipos utilizados para las tareas a ejercer. Ambiente: el clima o las relaciones entre las normas y polticas empresariales, lo que cree el trabajador. Tambin involucra las interrelaciones entre compaeros o afinidades en gustos. Estructura: el organigrama estipulado. Los componentes como el poder, el control, la divisin del trabajo, las comunicaciones, el liderazgo, la motivacin, y la fijacin y logro de objetivos, se encuentran en todas y cada una de las organizaciones. Existen tipos de organizaciones segn sus objetivos, sus miembros, su estructura interna, sus criterios de efectividad, y su forma, cualificaciones. As mismo, las organizaciones son dinmicas, conflictivas, con sistemas abiertos o cerrados; poseen sus propios valores y normas, y poseen poder y control.
Leccin 12: La dimensin humana de la organizacin

Cuando las personas se renen en una organizacin para alcanzar un propsito, necesitan unas habilidades administrativas por las cuales regirse para el adecuado proceso:
Habilidades tcnicas: en las cuales se utilizan mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de tareas especficas a travs de su instruccin, experiencia y educacin. Habilidades humanas: consisten en la capacidad y en el discernimiento para trabajar con personas, comprender las actitudes y motivaciones. Conceptual: habilidad para comprender la complejidad de la organizacin global y el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la empresa. Dichas dimensiones deben estar enfocadas en torno a dar satisfaccin al empleado, es la proyeccin del nivel de vida. Por ello, se debe pretender que los trabajos no se enfoquen nicamente en el aumento de la productividad, ni en la calidad de productos sino en la calidad de satisfaccin obtenida en el trabajo, es decir, en la calidad de vida 12. . La esttica en el trabajo est relacionada con la recreacin y la creacin. La fuente creativa del trabajo reside en el sentimiento del ser humano de conseguir lo que se desea, de desarrollarse, esto le da al trabajo un sentido y motiva la bsqueda de progreso tanto personal como organizacional.
Leccin 13: caractersticas de la dimensin humana

Segn Velzquez13 la naturaleza humana es el carcter y est relacionada con el modo de ser o cualidades del ser humano. David Hume (1711-1776)14 relaciona cuatro clases de cualidades virtuosas en el hombre: Cualidades tiles para nosotros: fuerza de voluntad, diligencia, frugalidad, vigor corporal, inteligencia, puntualidad, responsabilidad, etc. Cualidades que son tiles para la comunidad: benevolencia, justicia, orden, respeto, etc. Cualidades inmediatamente agradables a nosotros mismos: alegra, grandeza de alma, dignidad de carcter, valor, sosiego y bondad. Cualidades inmediatamente agradables a otros: modestia, buena conducta, cortesa, ingenio, elocuencia. Estas cualidades son las que reflejan la forma de ser del individuo. Cuando existen coincidencias, stas facilitan las relaciones y por tanto repercuten en la forma de expresarse a los dems.
12 13
Ibid. Ibid. 14 Ibid.
Leccin 14: Disciplinas que repercuten en la administracin y su relacin con el hombre

Existen varias teoras administrativas relacionadas con el hombre: Las teoras basadas en las tareas La administracin cientfica: Emitida por Frederick Taylor, padre de la administracin cientfica, la cual consiste en la racionalizacin del trabajo en el nivel operacional. Conlleva el anlisis de tiempos y movimientos para cada funcin por ejecutar. Hace nfasis en las tareas de los operarios, surge en USA, y aplica mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial: observacin y medicin. Segn su principal representante, Taylor, el objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. Hay que analizar el trabajo, establecer procesos, especializar al operario de acuerdo con sus competencias, hay que disear el cargo y tareas en una atmsfera cordial entre trabajadores y administracin. El papel de la administracin cientfica es de abajo hacia arriba (operario-supervisor-gerente) y de las partes (operarios y sus cargos), para el todo (organizacin empresarial). As mismo, hay que estar pendiente de la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin (especializacin del operario y reagrupacin de los movimientos operacionales). Los elementos de aplicacin de la administracin cientfica estn dados por: Estudio de tiempos y movimientos: estudiar el trabajo de los operarios descomponiendo y cronometrando sus movimientos elementales para hacer un anlisis cuidadoso dirigido a perfeccionar movimientos tiles y determinar el mtodo de trabajo. Planteamiento de tareas y cargos: seleccin cientfica. Tarea: toda actividad ejecutada dentro de la empresa. Cargo: conjunto de tareas repetitivas. Estandarizacin de herramientas e instrumentos. Supervisin funcional: patrn de produccin, ambiente. El principio de excepcin: mxima eficiencia. Utilizacin de instrumentos para reducir tiempos. Guas de servicio. Incentivos por buenas tareas y salarios equitativos. Sistemas de clasificacin de los productos y materiales por valor humano.
Sistema de delineamiento de la rutina de trabajo.
Adems de Taylor, existen otros representantes tales como Harrington Emerson, Henry Ford y Frank B. Gilbreth. Frank Gilbreth estudi los tiempos y movimientos desde la fatiga y determin: Que se deben evitar movimientos intiles en la ejecucin de la tarea. Ejecutar lo ms fisiolgicamente movimientos tiles. Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia lgica: buscar-escoger-cogertransportar-desocupar-transportarcargar-posicionar-preposicionar-reunir-separar-utilizardescargar-inspeccionar-asegurar-esperar-reposar-planear.
Entre las ventajas del uso del mtodo cientfico estn: la progresin del producto fabricado a travs del proceso productivo es planeada, ordenada y continua. Disminuye el tiempo de produccin. El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo. Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes. Entre las desventajas estn: Mecanicismo de la administracin cientfica: el operario es considerado como una mquina. El operario debe ser sper especializado para que no exista confusin. Visin microscpica del hombre: se observa como un ser individual y no social. Ausencia de comprobacin cientfica: es un mtodo emprico y concreto. Enfoque incompleto de la organizacin: no tiene en cuenta aspectos humanos ni organizacionales, slo se analiza desde lo productivo. Limitacin del campo de aplicacin: se centra en la produccin y no en lo financiero o comercial. Enfoque prescriptivo y normativo: reglas y procesos. Enfoque de sistema cerrado: los procesos son automticos.
Las teoras basadas en la estructura: La administracin clsica Basada en la organizacin formal, los principios generales de la administracin y las funciones de administrar. Su representante principal fue Henry Fayol, al que se le llama el padre de la administracin clsica. Surge en Francia.
La administracin clsica entonces hace nfasis en la estructura de la organizacin, se parte del todo y de la eficiencia en todas las partes involucradas, personas, rganos. Cada una de las funciones est relacionada con: Funciones bsicas de la empresa: funciones tcnicas, funciones comerciales, funciones financieras, funciones de seguridad, funciones contables, funciones administrativas. Lo anterior se reduce a las funciones universales de la administracin: planear (prospectiva), organizacin (funcionamiento), direccin (conducir), coordinacin (armonizacin), y control (verificacin). Los 14 principios generales relacionados con la administracin estn dados por: Divisin del trabajo: especializacin de tareas para aumentar eficiencia. Tareas especficas a cada una de las partes de la empresa. Autoridad y responsabilidad: dar rdenes y responder, cadena de mando. Disciplina: obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de su jefe. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un objetivo comn. Remuneracin personal: retribucin adecuada acorde a competencias demostradas. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la alta direccin. Jerarqua de cadena escalar: lnea de autoridad en la alta direccin. Orden: del material y humanos. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad. Estabilidad y duracin en el campo personal: en el trabajo y empresa que desempea para asegurar la formacin. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito. Espritu de equipo: la armona y la unin entre personas constituyen grandes fuerzas. Ventajas: Planteamiento de tareas en mtodos. Investigacin de cada uno de los componentes para su ejecucin. Establecimiento de estructuras en la organizacin.
Asesora: preparar y entrenar personal para mantener excelentes condiciones. Direccin: para la toma de decisiones. Coordinacin: establecer buenas relaciones. Presupuestacin: elaboracin y ejecucin de presupuestos. Desventajas: Enfoque simplificado de la organizacin formal: es lgica, rgida y abstracta. Ausencia de trabajos experimentales: No existe comprobacin cientfica. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin. Teora de la mquina. Enfoque incompleto de la organizacin: no se ocupa de la organizacin informal y sus respectivas interrelaciones, tampoco de los grupos o conflictos que se generen. Es un enfoque cerrado: no se tiene en cuenta el exterior. Otros representantes: Urwick, Gulick.
La administracin burocrtica: Surge a partir de los aos 40. Su mayor representante es Max Weber quien habla de una empresa administrada como una organizacin humana basada en la racionalidad y en la adecuacin de los medios a los objetivos teniendo en cuenta los diferentes estilos de sociedad: Tradicional: patriarcales y hereditarias. Carismtica: msticas, arbitrarias y personalistas. Legal, racional o burocrtica: en la que predominan normas impersonales. Caractersticas de la teora burocrtica: Carcter legal de las normas y reglamentos por escrito. Carcter formal de las comunicaciones. Carcter racional de la divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarqua de autoridad, subordinacin. Rutinas y procedimientos estandarizados.
Competencia tcnica y meritocracia. Especializacin en la administracin. Profesionalizacin de los participantes: especialistas, asalariados, ocupantes de cargos, nombrado por un superior en un cargo jerrquico, nombrado por un tiempo no determinado, sigue una carrera dentro, no posee la propiedad de medios de produccin, fiel al cargo y se identifica con objetivos, administrador profesional. Completa previsibilidad del funcionamiento y comportamiento. Ventajas de la teora Burocrtica: Es racional, se basa en evaluar las capacidades de los dems. Precisa, puesto que las normatividades ya estn estipuladas. Rpida en cuanto a procesos ya conocidos. Univocidad de interpretacin. Continuidad en la organizacin. Constancia en todos y cada uno de los procesos. Se acata la subordinacin. Confiabilidad. Desventajas: Demasiado rigurosa en el control. Rigidez de comportamiento y defensa mutua en la organizacin. Fragilidad e imparcialidad por lo confusa en relacin con otras teoras. Otros representantes: Merton, Gouldner.
La administracin estructuralista: Surge al final de la dcada del cincuenta por divergencias entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas. Mltiple enfoque entre lo formal e informal, anlisis intraorganizacional e inter-organizacional. Se necesita visualizar a la organizacin como una unidad social grande y compleja donde interactan muchos grupos sociales que comparten algunos objetivos de la organizacin. El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la construccin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es mayor que la simple suma de las partes.
Es as como la teora estructuralista analiza varios aspectos de orden empresarial en los cuales se encuentra inmersa: Sociedad de organizaciones: en la cual el hombre pasa a depender para nacer, vivir y morir. Estas organizaciones estn altamente diferenciadas y requieren determinadas caractersticas de personalidad de sus participantes. Estas caractersticas permiten la participacin simultnea de las personas en varias organizaciones en las cuales los papeles varan, pudiendo llegar hasta la inversin, las separaciones bsicas de la organizacin y de las personas. Lo que se llam a Hombre organizacional. Papeles del hombre organizacional: flexibilidad, tolerancia a la frustracin, capacidad de diferenciar las recompensas, permite el deseo de realizacin. Anlisis de las organizaciones: organizacin formal e informal, enfoque mltiple de recompensas materiales y sociales, smbolos de posicin. Modelo natural de la organizacin: conjunto de partes interdependientes que juntas constituyen el todo. Modelo racional: para alcanzar las metas. Modelo de enfoque mltiple sobre diferentes niveles de organizacin. Existen variedad de criterios dentro de las teoras estructuralistas, sus representantes ms destacados son: Etzioni: quin menciona diferentes etapas empresariales relacionadas con: la naturaleza, el trabajo, el capital, y la organizacin de recursos. Tiene en cuenta la divisin del trabajo, atribucin de poder, responsabilidades y controles (fsicos, materiales, normativos, as como estndares de obediencia). Blau y Scott: se basaron en tipos de organizaciones de beneficio mutuo, intereses comerciales, servicios, estado. Objetivos organizacionales: los de la sociedad, produccin, sistemas, productos, derivados. Tipos de conflictos entre jerarquas, organizacin formal e informal, clientes y organizacin, lnea y asesora. Parsons menciona los niveles jerrquicos, institucionales, gerenciales, tcnicos, as como las tipologas de organizaciones. Parkinson: explica las leyes de trabajo y banalidad, los principios y las hiptesis de parlisisdemora-estndar, as como el principio de jubilacin. Peter: afirma que en una jerarqua todo empleado tiende a subir hasta llegar a su nivel de incompetencia. Thompson: habla de su principio, la jerarqua es obsoleta cuando es organizada racionalmente en cadenas de niveles de obediencia y subordinacin.
Ventajas: Es una teora muy organizada en todos y cada uno de sus procesos organizacionales.
Desventajas: En ocasiones se torna compleja y no se comprende. Las teoras basadas en las personas: Administracin en las relaciones humanas: Surge en la dcada de los 30, nfasis en las personas como seres individuales y con necesidades. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin. Aspectos bsicos: anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador a ste. Seleccin, orientacin, mtodos de aprendizaje y trabajo, fisiologa, estudio de accidentes y fatiga. Adaptacin del trabajo al trabajador: aspectos individuales y sociales del trabajo, estudio de la personalidad del trabajador y jefe, motivacin e incentivos. Su mayor representante es Elton Mayo, basado en los conceptos de John Dewey y Kurt Lewin. Elton Mayo hizo su famosa experiencia de Hawthorne con un grupo experimental y de control basndose en una serie de instrucciones, concluy que el nivel de produccin es resultante de la integracin social, el comportamiento social de grupo, las recompensas y sanciones sociales, los grupos informales, las relaciones humanas, la importancia de los contenidos del cargo, y el nfasis en los aspectos motivacionales. Lo ocurrido en el grupo experimental puede resumirse en que por ms que existan estmulos inadecuados relacionados con malas condiciones de luz o temperatura, los trabajadores saban que al final tendran su recompensa. As, se concluye que lo que importa no son las condiciones laborales donde se encuentre, sino el ambiente de camaradera que se genere para tolerar situaciones adversas. En la teora de relaciones humanas se recalca que: El trabajo es una actividad grupal y si se est en armona con los compaeros ser mucho ms eficaz. El operario no reacciona como individuo aislado. La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y comunicar. La persona se motiva por estar junto a otros. La industrializacin desintegra los grupos primarios. Los trabajadores son criaturas sociales complejas, con sentimientos, deseos y temores. Las personas son motivadas por ciertas necesidades y por alcanzar sus satisfacciones primarias a travs de los grupos con los cuales interactan. El comportamiento de los grupos puede manejarse a travs de un adecuado estilo de supervisin y liderazgo.
Las normas de grupo funcionan como mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros. Hay otros representantes de esta teora tales como: Kurt Lewin y su teora de campo: el comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. Estos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico en el cul cada parte del mismo depende de una interaccin con las otras partes: C=F (P,M) C= comportamiento es funcin de F o resultado de una interaccin entre la persona P y el medio ambiente M que la rodea. El ambiente sicolgico es el ambiente tal como es percibido e interpretado por la persona. Roethlisberger y Dickson: existen en las empresas diferentes funciones tales como: Funcin econmica de bienes y servicios. Funcin social: distribuir equitativamente el capital. Siempre se debe fomentar el equilibrio empresa individuos, para que exista sentido de pertenencia y compromiso. Ventajas de la teora de relaciones humanas: Influencia en la motivacin humana: el hombre es motivado por recompensas sociales, simblicas y no materiales, existen los modelos intrnsecos y extrnsecos de motivacin. Influencia en el liderazgo: influencia sobre otros. Teoras de rasgos de personalidad y estilos de liderazgo (comportamental, y situacional). Influencia en las comunicaciones: proporciona informacin y comprensin, mejora las actitudes hacia algo. Organizaciones informales: relaciones de cohesin, estatus, colaboracin espontnea, oposicin a la organizacin formal, patrones de desempeo adecuado. Dinmica de grupo: individuos cada uno con un objetivo comn. Desventajas: Se puede volver demasiado enfocada hacia las personas y perder el horizonte de la productividad empresarial. Administracin del comportamiento organizacional: Se fundamenta en la conducta individual de las personas. motivacin humana: conjunto de fuerzas que origina la conducta y determina forma, direccin, intensidad y duracin. Animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas que orientan y dinamizan el comportamiento humano en direccin a ciertos objetos personales.
Los modelos del comportamiento organizacional estn enunciados en las teoras de motivacin que veremos ms adelante en el tema correspondiente a la segunda unidad captulo 2, se trabajarn los factores de: Orden intrnseco o de contenido: Pirmide de Maslow, modelo de factores higinicos de Herzberg, teora X y Y de Douglas Mc Gregor, poder, logro y afiliacin de McClelland y Atkinson, y el modelo de Clayton Alderfer de existencia, relacin y crecimiento. Orden extrnseco o de proceso: Procesos decisorios: sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos: Rensis y Likert, autoritario coercitivo, autoritario benevolente, consultivo participativo. Sistema social cooperativo: Chester Barnard, interaccin, deseo y disposicin. Finalidad para alcanzar un objetivo comn. Cada persona necesita de incentivos salariales, beneficios sociales, oportunidades de crecimiento. Es til cuando alcanza la eficacia, objetivos organizacionales y eficiencia, objetivos individuales. Proceso decisorio: Herbert Simon. Organizacin como proceso de decisiones, percepcin de la situacin, anlisis y definicin del problema, definicin de objetivos, bsqueda de alternativas de solucin, evaluacin, escogencia, implementacin alternativa. Teora de la equidad: intercambio. J. Stacy Adams. Teora de la Valencia expectativa: Fuerza de la motivacin = Valencia x Expectativa. Reforzamiento: Pavlov, Skinner, Thordike. Administracin del desarrollo organizacional: Surge a partir de 1962 basada en el sistema de desarrollo sistmico. Cambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto. Busca adaptabilidad, sentido de identidad, perspectiva exacta del ambiente, interaccin con los participantes. La teora del desarrollo organizacional se basa entonces en la recoleccin de datos, llevar a cabo un diagnstico de lo que sucede y basado en esto hacer un plan de intervencin. Inicialmente surge el desarrollo de una necesidad de cambio. A partir de esto se establece una relacin, se trabaja en direccin hacia ese cambio, se generaliza, estabiliza y se lleva al alcance. Por tanto, el modelo exige cambios estructurales en la organizacin, mtodos, procesos y rutinas. Los modelos de desarrollo organizacional que existen son: Desarrollo de equipos: donde se formula el problema, se presenta la propuesta, se previenen las consecuencias y se toman decisiones. El modelo de suministro de informacin: dependiendo de las problemticas planteadas. El modelo de anlisis transaccional (P.A.N.): donde se asumen comportamientos de acuerdo con
Modelo Padre P: conductas de proteccin hacia los dems o de imposicin de puntos de vista. Modelo Nio N: conductas de proteccin o imposicin a ciertas normas para manipular a los otros. Modelo Adulto A: el que asume conductas coherentes acorde con las situaciones. Las teoras basadas en el ambiente: Administracin estructuralista y neo-estructuralista: Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental, enfoque de sistemas abiertos. Se menciona lo sistmico. El bilogo Alemn Ludwig Von Bentalanffy integr una teora interdisciplinaria capaz de trascender los problemas exclusivos a la ciencia: fsicos, biolgicos, sicolgicos, sociolgicos y qumicos. El reduccionismo es expansionismo: todo fenmeno simple parte de un fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo envuelve y de cual hace parte. Por tanto, las teoras basadas en el ambiente y de corte estructuralista y neoestructuralista comprenden nociones de sistemas, retroalimentacin, homeostasis, comunicacin y autocontrol. El sistema se comprende como un conjunto de elementos que estn dinmicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre datos/energa/materia, para proveer informacin/energa/materia. Los modelos de tipo estructuralista son excesivamente complejos, deben ser enfocados mediante elementos probabilsticos y se autoregulan. Cuando se menciona el enfoque de sistemas abiertos se trabaja con los sistemas probabilsticos simples tales como el comportamiento de los individuos ante diferentes situaciones de orden organizacional. Lo ms importante de este modelo es el concepto de entrada Input y de salida Output, que es lo que le da el carcter de sistema abierto. La entrada de un sistema es aquello que el sistema importa de su mundo exterior tal como: Informacin de tipo orientativa, instructiva, conocimiento en relacin con algo. Permite planear y programar el comportamiento o funcionamiento del sistema. Energa: para mover y dinamizar el sistema hacindolo funcionar. Materiales: recursos utilizados por el sistema como medios para producir salidas, los materiales de transformacin y productivos.
La salida o el output, implica: Lo que sale, retroalimentacin en torno a un proceso. Genera un sistema de equilibrio u homeostasis.
Por tanto, para que una empresa sea productiva debe tener insumos de entrada, elementos del medio ambiente relacionados con polticas, normativas gubernamentales, globalizacin, aspectos comerciales y econmicos que influyen en el procesamiento de la informacin, de los bienes o servicios que se produzcan, y responder a dichas expectativas con adecuadas dinmicas. En dicho modelo deben intervenir todos y cada uno de los miembros de la organizacin para que sea eficaz Para el xito del mismo se deben programar de forma minuciosa todas y cada una de las actividades que se van a desarrollar, ya sean las relacionadas a la estructura organizacional, como de las personas que se encuentran inmersas en la misma. El tema de direccin estratgica que se menciona en la unidad 3, captulo 3, leccin 2, es un acertado modelo para trabajar este tipo de administracin. Administracin de contingencia Contingencia implica algo incierto o eventual que puede suceder o no. Se conoce por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Por ello se deben identificar las variables que producen mayor impacto sobre la organizacin tales como el ambiente y la tecnologa: Ambiente: todo lo que envuelve externamente a la organizacin, manteniendo transacciones e intercambios(sistema abierto). Existen dos tipos de ambientes por su conformacin que repercuten en la organizacin: Ambiente general: macroambiente, semejante a todas las organizaciones tal como la tecnologa, condiciones legales, condiciones polticas, condiciones econmicas, condiciones demogrficas, condiciones ecolgicas, condiciones culturales. Ambiente de tarea: es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin, de l se extraen sus entradas y se depositan sus salidas (proveedores de entradas, clientes o usuarios, competidores, entidades reguladoras). As mismo, existen ambientes segn su dinmica como los homogneos, heterogneos, estables, inestables o dinmicos. Dependiendo mucho del tipo de negocio a que se dedique la empresa estos factores inciden. Generalmente empresas de produccin con productos posicionados en el mercado pertenecen a los ambientes homogneos y estables, ya se tienen estipuladas las polticas en torno a contratacin de personal y mrgenes de produccin. No es as en el caso de una empresa comercial que se mueve en un ambiente heterogneo, dinmico, ya que se tienen temporadas donde hay ms o menos personal. Las teoras basadas en la tecnologa Teora de contingencia: administracin de la tecnologa La teora de contingencia, administrando tecnologa, se basa en modelos probabilsticos computacionales, proyecciones a futuro para calcular tendencias. Se basa en todas las teoras para tomar una decisin acertada as: Administracin cientfica: todo lo relacionado con la tecnologa lo toma.
Anatoma y fisiologa de la organizacin: estructura formal. Relaciones humanas: estructura informal, enfocarse a modelos motivacionales que incentiven el desempeo proactivo. Burocracia: sistema social. Estructuralista: sistemas y exigencias ambientales. Neoclsica: objetivos organizacionales. Behaviorista: fuerzas comportamentales. Ciencias y tcnicas cuantitativas: proceso decisional. Ciberntica y teora general de sistemas: sistema abierto, equilibrio, organizacinambiente.
Leccin 15: repercusiones en el individuo de estas disciplinas

Teniendo en cuenta las diferentes disciplinas vistas, no se podra definir con exactitud cul es el mejor modelo de todos, puesto que todos poseen aportes interesantes tanto de la dinmica organizacional y de la estructura empresarial, como lo relacionado con el individuo. Lo que siempre se debe llevar a cabo es analizar las situaciones que se estn evidenciando y de acuerdo con esto tomar una decisin. Indudablemente es aconsejable analizar la situacin en tres dimensiones: influencia ambiental, individuos implicados, y organizacin. A partir de este anlisis, generar estrategias para enfrentarse a los factores de forma proactiva y dinmica. Un ejemplo de ello se observa en la manera en la que estamos experimentando la recesin presente en algunos pases y en cmo, desde la empresa colombiana, afrontamos dicha situacin en relacin con los recursos que manejamos, y los proyectos que se tienen en proceso con los equipos de trabajo. Es fundamental que las acciones que se lleven a cabo fomenten en los individuos la confianza en su organizacin para, a partir de la misma, lograr un sentido de pertenencia e identidad hacia la ejecucin acertada y responsable de sus tareas. Es importante tener en cuenta el bienestar de los individuos dentro de la organizacin, por ello aporto los siguientes artculos:
BIENESTAR PARA EMPLEADOS15 Relax de escritorio Clases de tai chi chuan, sesiones de masaje en la sala de reuniones o mejorar la postura con una pelota gigante que rueda por los pasillos. Cmo las empresas miman a su personal. Se imagina que despus de una larga jornada laboral lo espere una relajante sesin de yoga o shiatsu y que no tenga ms que subir un piso? Y qu tal si en el trabajo la hora no parece pasar pero lo que s pasa es una enorme pelota por el pasillo de su oficina para que se tome 10 minutos, en cualquier momento del da, e intente aliviar tensiones? Ni qu decir si tiene un gimnasio a su disposicin o si puede desenchufarse del estrs diario con una clase de teatro o un curso de apreciacin del arte. Bajo el nombre de Programas de Bienestar, las empresas estn echando mano de diversos recursos para hacer que el empleado se sienta a gusto en su mbito laboral, aleje el fantasma del estrs y trabaje mejor. Hasta no hace mucho la novedad era que las empresas les hacan transpirar la camiseta a sus empleados ponindolos en forma. Primero contrataron gimnasios cercanos y luego montaron sus propias salas de musculacin y aparatos. Ahora, la tendencia es relajarlos y despejarlos con clases de diferente ndole, cuando no enriquecerlos culturalmente. La corriente empez a dibujarse hace ms de un ao en Estados Unidos donde el 20 por ciento de las compaas, entre ellas AT&T y Yahoo, invitan a su personal a relajarse con prcticas como yoga, tai chi chuan, meditacin, masajes o danzas energticas. Es decir, los trabajadores pueden reducir las tensiones en el mismo lugar donde se generan. A los casos de Telefnica, Ultima Online o Capital Markets de Argentina Sociedad de Bolsa ahora se suman empresas como Dietrich, Procter&Gamble y Microsoft (a la vez que se va desplegando todo un abanico de emprendimientos dedicados exclusivamente a prestar esta clase de servicios -fitness o yoga empresariales-). La calidad de vida de las personas dentro de una organizacin es el eje fundamental de la productividad y la intensidad del vnculo que los empleados desarrollan hacia la empresa, dice Carlos Ramrez Passo, director ejecutivo de Atencin al Cliente y Licenciado en Sicologa. Junto a Anala De Tomaso, tambin de Atencin al Cliente, disearon el Programa de Bienestar del Grupo Dietrich, concesionaria de Ford y Wolkswagen, con 190 empleados. Una vez identificada la necesidad del grupo se trabaja con una serie de tcnicas nutridas de diversas disciplinas corporales. La implementacin de estos programas da como resultado la lealtad de los empleados y contribuye a la productividad y c alidad de servicio, explica De Tomaso.
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El programa se aplic hace 4 meses en varios departamentos de la sucursal ms grande de Dietrich y consisti en una serie de tcnicas como yoga y teatro, repartidas en 3 sesiones, una vez por semana y luego del horario de trabajo. Este mes planean hacerlo nuevamente y con distintos equipos de trabajo. Se busca que los empleados afronten su jornada de la forma ms placentera posible. Cada sesin dura 3 horas. La primera vez hubo tcnicas de relajacin, de utilizacin de la voz y de manejo de la respiracin que para el departamento de Ventas, por ejemplo, es fundamental. Hicieron trabajo corporal, eutona (manejo del tono muscular), juego teatral (representacin de escenas laborales) e integracin corporal, cuenta Lucila Dietrich, directora de Comunicaciones y Recursos Humanos del Grupo Dietrich. Hago 15 minutos de shiatsu los jueves al medioda. Me sirve para rela jar y energizar. Yo tena problemas de presin y gracias a esto pude regularizarla y disminuir la toma de los medicamentos. Salgo como que no me duele nada, cuenta Armando Prez (48), de Atencin al cliente de Procter & Gamble, otra empresa que implementa un programa llamado Balance de vida personal y laboral (incluye yoga y campeonatos de ftbol). Sus empleados pueden disfrutar de masajes de shiatsu en cualquier momento del da pero a un costo de 6 pesos la sesin. Son dos sesiones semanales de entre 15 y 30 minutos, principalmente enfocados a relajar y aumentar la energa. Estas sesiones estn a disposicin de todos los empleados de nuestras oficinas generales, dice Mara Victoria Hormaechea, de Recursos Humanos. Y agrega: Hay un impacto positivo en el desempeo de nuestra gente y en su nivel de productividad. En Microsoft (una de las empresas que ya tiene gimnasio propio) se corre la bola: la nueva solucin para relajar a su personal est a cargo de una profesional, disponible durante todo el da, que recorre los pasillos de las oficinas con una enorme pelota que sirve como herramienta de masaje para corregir errores de postura que pueden llevar a contracturas o malestares. Los cerca de 140 empleados de la empresa la tienen a disposicin. Esta tc nica fue primero implementada en la casa central, en Seattle, Estados Unidos, y luego se aplic en la sede local. Es un beneficio gratuito, cuenta Celia Siffredi, gerente de Recursos Humanos de Microsoft de Argentina. Algunos estudios sostienen que los efectos de este tipo de prcticas alivian en el momento pero no son duraderos. Y, como el universo corporativo no da puntada sin hilo, a veces el Bienestar de los empleados ms que un fin en s mismo parece ser un medio para otro fin: trabajar ms. Aunque, eso s, en mejores condiciones. En el mundo de las empresas y los recursos humanos no todo es gym o disciplinas orientales. Tambin hay lugar para lo ocioso y lo cultural. As, mientras la filial argentina de una multinacional de soluciones tecnolgicas est pensando -aunque prefiere no difundirlo todava- en brindarle cursos de cocina a sus ejecutivos (al mejor estilo francs?), otras compaas (Wal-Mart, Metrovas, HSBC) contratan los servicios de ArtEmpresa que, comandada por Celia Grinberg, pone al alcance de la mano una vasta produccin cultural
para sus empleados. Desde la instalacin de bibliotecas, mesas interdisciplinarias con referentes culturales y de inters general, espectculos, cursos de arte (pintura, vitrofusin, escultura) y concursos literarios hasta el montaje de galeras de arte en la misma compaa. En Estados Unidos y Europa es muy comn, cuenta Grinberg. Y agrega: La cultura contribuye al desarrollo de la persona, la hace ms creativa y la enriquece, y esto repercute favorablemente en la empresa. Pueden las empresas asegurar el equilibrio trabajo - vida de sus empleados? Artculo de Carlos Lpez16 Aunque en los ltimos aos las empresas han buscado soluciones creativas para asegurar un mejor desempeo de sus empleados y a la vez un mayor equilibrio entre sus trabajos y su vida personal, resulta casi imposible lograr que las polticas de recursos humanos logren solucionar las situaciones en las que se enfrentan el trabajo y la vida personal. Con el mayor auge que han venido teniendo las teoras organizacionales progresistas en lo que se refiere a la relacin trabajo-vida, las empresas han desarrollado lineamientos que permitan asegurar el bienestar de sus empleados, siempre teniendo el propsito de captar y conservar al mejor talento humano. Estas polticas y estrategias van desde horarios flexibles, pasando por largas licencias de paternidad y maternidad remuneradas, hasta seguros mdicos familiares, entre otros beneficios. La adopcin de estos planes y programas es buena, seguro que es un factor motivador, pero tambin es seguro que no en todos los casos. Por lo general, cuando las compaas disean estos planes, enfocan los beneficios en situaciones especficas que rara vez cobijan a todo el personal. Por ejemplo, cuando se desarrolla un plan de horarios flexibles para padres y madres que tienen hijos pequeos, se est sin quererlo, dando un trato preferencial a los empleados en esta situacin, sin pensar que este plan puede enviar seales errneas al resto de empleados. Si una secretaria ejecutiva tiene un beb que requiere de su tiempo y por ello recibe preferencias en sus horas de llegada y salida, qu puede pensar otra secretaria del mismo nivel que tiene un par de hijos adolescentes y a la cual el plan de horarios flexibles no cobija? Seguro que no va a estar muy conforme con el trato que est recibiendo, puede pensar que el trabajo que est dejando de hacer la otra secretaria se lo delegarn a ella y a sus dems compaeras, lo cual no la tendr muy contenta, puede sentirse desmotivada y empezar a presentar bajos rendimientos o puede presentarse en recursos humanos y exigir el mismo trato dado que tiene hijos que estn en una edad en la que tambin requieren bastante atencin. Teniendo presente este sencillo ejemplo se nota que una decisin que podra ser entendida como una gran poltica, flexible y progresiva, que busca el bienestar del personal, se torna en un problema que puede traer graves consecuencias al clima laboral de la firma. Por esta razn, cuando se trata de elaborar programas de bienestar que busquen encontrar el equilibrio empleo-vida, hay que tener en cuenta a todo el personal y todas las situaciones,
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aunque parece una tarea casi imposible dada la diversidad social que se puede encontrar en una empresa, se deben desarrollar soluciones creativas para lograrlo. Estos programas deben ser flexibles y tienen que empezar desde las tareas de reclutamiento y seleccin si se quiere contar con el mejor talento humano. Cuando se elaboran planes de este tipo hay que comunicar a todo el personal lo que se busca con l para que todos entiendan que no se tienen preferencias y que no hay empleados de primera, segunda o tercera clase, adems, estos programas deben ser lo suficientemente flexibles para acomodarse a las diferentes situaciones. La empresa debe estar en capacidad de ofrecer los mismos beneficios a las dos secretarias del ejemplo. Otro factor bsico consiste en dejar claro que aunque se otorguen beneficios, la calidad del trabajo de la persona que los recibe debe seguir siendo igual o mejor que antes de contar con ellos, es decir que la secretaria con el beb debe cumplir con sus obligaciones de la misma manera que las dems secretarias ejecutivas. Hay que buscar soluciones creativas, con los adelantos tecnolgicos es posible que las personas trabajen mayor tiempo de sus casas utilizando la internet. Tal vez no resulte necesario que la coordinadora de un grupo de ventas est presente cada maana a las siete para la reunin diaria, si hay la posibilidad de que se pueda adelantar utilizando una sala de chat, un servicio de mensajera electrnica instantnea o un video conferencia. Tambin es importante conocer las expectativas de la gente, el plan se debe construir con base en informacin de doble va, de otro modo se quedar corto. Por ello hay que alentar al personal para que exprese lo que quiere y qu soluciones puede presentar para colmar dichas expectativas. Los planes de beneficios correctamente diseados y aplicados son elementos altamente motivadores y factores que atraen a las personas talentosas. En conclusin, al crear planes de beneficios se debe buscar la equidad ms que la igualdad, dejando suficientemente claras las reglas del juego a todos los empleados BIBLIOGRAFA BSICA PARA ESTA UNIDAD Dvila, C. (1995). Teoras Organizacionales y Administracin. McgrawHill. Lpez, L. (2001). El comportamiento humano en el mbito de la vida organizacional. EAN Schvarstein, L. (2001). Psicologa social de las organizaciones. Paids. Uricoechea, F. (2002). Divisin del trabajo y organizacin social. Vitral. Velzquez, G. (2006). Psicologa del trabajo en la organizacin. Limusa. Velzquez, G. (2005). Sociologa de la organizacin. Limusa. www.clarin.com/diario/2005/09/06 www.gestiopolis.com
UNIDAD 2 LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Y LA SOCIEDAD

INTRODUCCIN
Desde su nacimiento el ser posee un temperamento determinado como lo gentico o hereditario, y un carcter relativo al moldeamiento de su conducta, desde lo ambiental. A partir de estos dos elementos se define su personalidad y de acuerdo con ella posee una perspectiva para interesarse, comprender lo que lo rodea, es decir, su percepcin. De su procesamiento mental o cognicin, basado en aspectos relacionados, bsicos y superiores se proyecta acorde con las circunstancias actitudes de tipo emocional, conductual, cognitivo y ambiental. Si est entusiasta, existe satisfaccin o est motivado, impulsado hacia algo por s mismo o movido por aspectos de orden social. Para demostrar si le gusta o no pasa a la dimensin comunicativa donde se expresa ya sea gestual o verbalmente y proyecta sus emociones. Algunos aspectos que el hombre asume en torno a su comportamiento ante los dems estn dados por sus procesos de aprendizaje, ya sea del tipo aprendido socialmente a travs de modelos que observa y le son gratificantes, o impuestos como los operantes o clsicos en relacin con estmulos que se vuelven cotidianos por la repeticin o el premio de ejecutar acciones adecuadamente. Estos factores son fundamentales para que el individuo se relacione en una comunidad y pueda transcender en las acciones que se proponga. Recordemos que lo fundamental de la Sociologa Organizacional son los tipos de interrelaciones que se desarrollan en un ambiente comunal para el logro de objetivos tanto individuales como grupales.
CAPTULO 4 PERSONALIDAD, PERCEPCIN, COGNICIN, ACTITUDES Y CONDUCTAS

Leccin 16: Personalidad: definicin y teoras
La personalidad es el resultado de un complejo patrn de fuerzas que provienen de nuestro interior (temperamento) y de nuestro entorno (carcter) y que tienen efecto en nuestras emociones, actitudes, motivaciones y estilos de comunicacin. No existen dos personas iguales, ni siquiera en el caso de gemelos, pues aunque fsicamente son idnticos, emocionalmente poseen caractersticas diferentes. Por ello, y como lo dice Vctor Garca de la Hoz, cada persona es nica, irrepetible y perfectible. El resultado de stas caractersticas de personalidad est dado por:Su herencia biolgica (gentica): la gentica es la ciencia que estudia la naturaleza y los mecanismos que regulan, a travs de los cromosomas y los genes, la transmisin de los caracteres hereditarios en los seres humanos, los animales y los vegetales 17. A travs de procesos genticos es que se heredan ciertas caractersticas en el ser, por ello se dice que se parece a Factores ambientales que repercuten en su conducta: los individuos adquieren comportamientos en relacin con su interrelacin con otros, por la adaptacin a la que se debe someter para ser aceptados dentro del grupo en que se encuentran. Este es el caso de los migrantes que asumen costumbres del sitio donde actualmente conviven para, de alguna manera, parecerse a los nativos. Por ello se observa, muchas veces, cambios en sus formas de ser ahora que se encuentran en este nuevo ambiente. Existencia en una cultura: es indispensable el comprender los conjuntos de elementos e instrumentos que influyen en las costumbres de los individuos y en sus estilos. Pertenencia a una cultura: este fenmeno se observa cuando los individuos son de una etnia en particular y aunque no se encuentren en su sitio habitual asumen las costumbres. Es el caso de los hispanos en los Estados Unidos que, aunque no se encuentren en su pas de origen, estn marcados por las vivencias, comida, y lenguajes de su cultura. Por ello, en muchas ocasiones, se les dificulta interactuar con personas de la nueva cultura. La interaccin de muchas situaciones y vivencias.
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Se cree que la personalidad de un individuo se mantiene estable en el transcurso de un tiempo, pero las conductas varan de una situacin a otra. Esto se da por las determinantes que influyen en el desarrollo de la personalidad tales como: factores genticos, factores sociales y culturales, factores ambientales y factores de situacin. Chris Argris18 desarroll un modelo para explicar la relacin entre el desarrollo de la personalidad humana y la organizacin formal. Las etapas normales del desarrollo humano se inician cuando el infante depende de los dems para la satisfaccin de sus necesidades y tiene una conducta pasiva, en contrario con la activa de los adultos. Sin embargo, cuando la organizacin formal crece y desarrolla, el trabajo se divide y las tareas se especializan, se emiten rdenes, evaluaciones de desempeo, recompensas, castigos, y esfuerzos para asegurar su conformidad. Entonces se genera el conflicto ya que se requieren patrones de conducta consistentes a ciertos niveles, esto conduce a la frustracin. Teniendo en cuenta esto, la conducta de la persona como ser individual, se refleja a travs de expresiones, las cuales se desarrollan como resultado de varios elementos como las actitudes que se van formando por medio de procesos cognitivos, emocionales, conductuales y ambientales. Otros aspectos implicados son la percepcin y el aprendizaje; dando como resultado la personalidad. Teoras de personalidad: Psicoanaltica Muchos fenmenos de la vida del sujeto son de carcter inconsciente.
La conciencia es el sentimiento interior por el cual el hombre aprecia sus acciones. El inconsciente es el conjunto de los 19 procesos dinmicos que actan sobre la conducta, pero escapan a la conciencia .
El principal exponente de esta teora es Sigmund Freud, siquiatra austriaco. Para l, la estructura de la personalidad se mueve en cuatro componentes: El Id: que es lo inconsciente, irracional, sexual. El ego: aspecto racional de la personalidad, regula las acciones del Id, hace que el individuo mantenga la estima de s mismo y la aprobacin social. El yo: es la conciencia del ser. La identidad. El supery: Lo moral. A partir de estos elementos se constituye las llamadas etapas del desarrollo psicosexual: Oral: dado por los estmulos sensoriales a nivel de la boca, es de las primeras formas de comunicacin, el reflejo de succin otorga un conocimiento primario con las vivencias exteriores.
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Velzquez, G. (2006). Psicologa del trabajo en la organizacin. Limusa. Lpez, L. (2001). El comportamiento humano en el mbito de la vida organizacional. EAN
Anal: relacionado con los esfnteres y su control, lo relacionado a la enuresis control de orina y encoprsis control de heces. Flica: identificacin sexual con su propio ser, se es nio o se es nia y cul es la diferencia. Edpica: relacin de nios y nias y socializacin hacia el otro. Latencia: fase de reflexin donde existe el temor y la incomprensin hacia los del otro sexo. Genital: reconocimiento pleno de su sexualidad y apertura hacia los de su otro sexo. Dichas fases determinan la personalidad en el adulto. Si alguna de estas no es satisfecha cabalmente se presentan las dificultades emocionales. Otros aspectos dentro de la teora psicoanaltica indispensables en el comportamiento grupal, es el afrontamiento de situaciones conflictivas mediante mecanismos de defensa, en los cuales los individuos asumen estrategias inconscientes para reducir la ansiedad para s y los dems: Represin: relacionada con el olvido de la situacin problemtica. Regresin: volver a etapas anteriores de desarrollo. Desplazamiento: se desahoga con el menos aversivo. Racionalizacin: explicaciones pormenorizadas hacia algo. Negacin: no acepta lo que se le dice Proyeccin: asume conductas similares. Sublimacin: reemplaza situaciones, por ejemplo los sobrinos reemplazan a los hijos. Formacin de reaccin: exceso de sentimientos afectuosos hacia alguien que se ha tenido lo contrario, como en el caso de madres que sobreprotegen al hijo que en algn momento quisieron abortar por ser un embarazo no deseado. Neofreudianos Alfred Adler: estudi la sicologa desde el punto de vista individual. Del ser. Cada persona posee un patrn nico de cualidades, motivos, rasgos, valores y sentimientos. La principal motivacin humana es la superacin, en la bsqueda por alcanzar el mejoramiento personal y la perfeccin. Karen Horney: trabaja al individuo desde un contexto social de desarrollo, la ansiedad bsica produce desordenes neurticos, por ello hay que comprender al ser en un entorno cultural.
Harry Stack Sullivan: se refiere al contexto social el cul es de naturaleza flexible, las experiencias traumticas se pueden superar si se detectan a tiempo. Heinz Hartmann: explica la sicologa desde el ello como el motor que rige el comportamiento del individuo, si no se detecta realmente qu pasa es imposible tener un proceso de mejora con el individuo. Erick Erikson: explica el desarrollo de la personalidad del individuo desde ocho etapas psicosexuales que van desde el nacimiento hasta la adultez inicindose por: confianza-desconfianza, autonoma-vergenza, iniciativa-culpa, identidad-confusin. laboriosidad-inferioridad, intimidad-aislamiento, generalidad-autoabsorcin. Carl Jung: habla de los arquetipos (representaciones simblicas universales de una determinada persona, objeto, experiencia, en torno al bien y al mal), as como del inconsciente colectivo que lo define como el conjunto comn de ideas, sentimientos, imgenes y smbolos que heredamos de nuestros ancestros. Gestalt fenomenolgico Friedrich Pers: explica que el desarrollo humano depende de la conciencia de uno mismo. Su objetivo es aclarar y aumentar la conciencia que de s mismos tienen los clientes para liberarlos y permitirles que sigan progresando en su propia manera nica y conscientemente guiada. La terapia gestltica busca que el consultante est consciente de los sentimientos , deseos e impulsos que ha desconocido o negado como propios y reconocer los sentimientos, ideas, valores que ellos creen genuinamente parte de s mismos, pero que en realidad los han adoptado de otras personas. Humanismo Carl Rogers: la conducta humana se considera como producto de las percepciones nicas de cada persona. En esto bas su modelo el cual describe como terapia centrada en el cliente. Consiste en proporcionar al individuo experiencias nuevas que reiniciarn su proceso de crecimiento. Estas nuevas vivencias incluyen la relacin con una persona, en este caso el terapeuta, quien aceptar al cliente tal como es y lo valorar como ser individual. La estimacin positiva incondicional es la actitud teraputica ms bsica y generalizada del sistema de Rogers, incluye tres mensajes:
la preocupacin del cliente como persona: no dando consejos, ni tomando responsabilidades. Ellos mismos, mediante su gua, contribuyen a su proceso de mejora. Aceptacin tanto terapeuta-cliente, como cliente-terapeuta. Adecuada empata. Confiar en la capacidad de cambiar y crecer de dicho cliente para guiarlo en su proceso de mejora y aumento de autoestima. Disfuncionales Raymond Catell explica la dinmica de los 16 factores de personalidad 16 PH, anlisis factorial, los cuales dan perfiles de cargos acordes a lo que se requiere. Van desde puntuaciones bajas a altas, dependiendo de lo que se requiere en el candidato al cargo, por ello se establecen habilidades y competencias, la descripcin de los 16 factores es: 1. Sizotimia: reservado, alejado, o Afectotimia: abierto, afectuoso. 2. Inteligencia baja o Inteligencia alta. 3. Poca fuerza del ego: poco estable emocional, o Mucha fuerza del ego: maduro, tranquilo. 4. Sumisin: apacible, calmado, o Dominancia: independiente, competitivo. 5. Desurgencia: sobrio, serio, o Surgencia: descuidado, entusiasta. 6. Poca fuerza del ego: despreocupado, poco socializado, o mucha fuerza del ego: escrupuloso, consciente, persistente. 7. Trectia: cohibido, tmido, o Parmia: emprendedor, atrevido. 8. Harria: sensibilidad dura, realista, o Premsia: atrevido, emprendedor. 9. Alaxia: confiable, aceptable, o Protensin: suspicaz, difcil de engaar. 10. Praxernia: prctico, regulado por la realidad, o Autia: imaginativo. 11. Sencillez: franco, autntico, o Astucia: galante en lo social. 12. Adecuacin imperturbable: apacible, o Tendencia a la culpabilidad. 13. Conservadurismo o Radicalismo. 14. Adhesin al grupo: dependiente, o Autosuficiente: independiente. 15. Baja integracin: relajado, sigue sus impulsos, o Mucho control de imagen, tolerancia a la frustracin.
16. Poca tensin energtica: muy tranquilo, o Mucha tensin energtica: sobreexcitado, nervioso. Gordon Allport enuncia tres rasgos de evaluacin de la personalidad: cardinal o caracterstica nica del individuo. centrales, relacionado con las principales competencias del sujeto. secundarios, que inciden en algunos comportamientos. Hans Eysenck identifica tres dimensiones en la personalidad: extroversin: sociable, alegre, activa, dinmica, en bsqueda de sensaciones. Neuroticismo: ansioso, depresivo, con sentimientos de culpa, baja autoestima, tenso. Psicoticismo: agresivo, fro, egocntrico, impersonal, impulsivo. Rasgos William Sheldon define tres tipos de rasgos fsicos que influyen en el comportamiento: Vicerotnico-endomrfico o el atltico, Mesomrfico-somatotnico: obeso o pgnico, Ectomorfico-cerebrotnico: flemtico y delgado. Conductistas Pavlov y su condicionamiento clsico: un estmulo no condicionado se vuelve condicionado por el refuerzo. Skinner y Thordike: condicionamiento operante, estmulo-respuesta. Dado por intervalos (tiempos) o razn (conductas). Bandura: Aprendizaje social o vicario que se da por imitacin. Modelo de los 8 factores Mencionado por Dubrin20, se encuentra el modelo de los 8 factores, el cual est asociado a las habilidades interpersonales. Actitud neurtica: refleja inestabilidad emocional e identifica personas con tendencia a sufrir trastornos sicolgicos. Extraversin: refleja la cantidad o intensidad de las relaciones sociales. Franqueza: refleja bsqueda de la experiencia, es sincera.
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Dubrin, A. (2008). Relaciones humanas. Prentice Hall.
Afabilidad: orientacin interpersonal. Escrupulosidad: ordenada, organizada, metdica. Vigilancia del propio comportamiento: forma de observar y controlar perciben los dems. Asumir riesgos y buscar emociones: tendencia a correr riesgos. Optimismo: tendencia a experimentar estados emocionales positivos. cmo nos
Leccin 17: Percepcin- factores de influencia, tipos

Definicin: La percepcin consiste en un proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y comprender nuestro entorno. El individuo tamiza, selecciona, organiza e interpreta los estmulos de manera que tengan significado para l. La percepcin se inicia con la captacin, mediante los sentidos, de los estmulos ambientales. De aqu el individuo interpreta dichos elementos, si hay afinidad o resistencia. Esto depende de los estereotipos, profeca del autocumplimiento o atribuciones, se emite una respuesta reflejada en conductas actitudinales y motivacin hacia lo que se percibi. Para el caso de sociologa organizacional, nos centraremos en la Percepcin de tipo social, la cual est definida en cmo las personas se interpretan a s mismas, este tipo de percepcin est dada por: Cognicin social: es el estudio de cmo las personas encuentran el sentido a los dems y a ellos mismos. Se centra en cmo la gente corriente piensa sobre la gente y cmo piensan que piensa de la gente. Procesamiento de informacin social: existen dos elementos, persona percibida y caracteres expresados de dicha persona, a partir de estos conceptos se interpreta la situacin. Esquema de la percepcin social Est dividido en varias fases: Etapa 1 - Atencin selectiva/comprensin: a partir de estmulos ambientales en competicin (personas, sucesos, objetos), se interpretan y clasifican. Es decir, se atribuye la selectividad perceptiva. Aqu se podrn dar una serie de estrategias para ser sobresalientes: ser original, ser llamativo, ser inusual para su forma de ser, ser poco comn en la clase social a la que pertenece, ser poco comn para la gente, dominar en el acto visual, destacarse. Etapa 2 - Codificacin y significacin: se asignan categoras cognitivas a los elementos observados.
Etapa 3 - Almacenamiento y retencin: otorgada por la memoria de tipo episdica o de sucesos, semntica, personal. Etapa 4 - Recuperacin y respuesta: en esta fase ya se emiten juicios y se toman decisiones en torno a las situaciones dadas. En esta fase repercuten los errores perceptivos, estereotipos, prejuicios. Errores perceptivos: como el de halo (se sobrevalua algo), indulgencia (se admite conductas inadecuadas por preferencias hacia el otro), tendencia central(no se toma una posicin de si o no), efectos recientes (se juzga por sucesos acontecidos con esa persona), efectos contraste (se compara con otros). Estereotipos: representan creencias o expectativas exageradamente simplificadas acerca de grupos de personas. Los estereotipos se forman a partir de catalogar a las personas dentro de un grupo particular, se deduce que toda la gente de ese grupo tiene las mismas caractersticas, se forman las expectativas e interpreta su conducta, a partir de esto se mantienen explicando las conductas de forma inadecuada. Prejuicios: se ignoran los factores ambientales que afectan la conducta, tendencia del individuo a atribuir la conducta de otra persona a sus caractersticas personales en lugar de a factores de situacin. Modelos perceptivos: Profeca del autocumplimiento: o efecto pigmalen, donde las expectativas de la gente determina la conducta y el rendimiento. Se forma a la persona segn las caractersticas que se quieren de ella. Efecto Galatea: la persona misma establece sus parmetros para destacarse, no se deja influir por otros. Atribucin de Fritz Kelley: los modelos de comportamiento son atribuibles a: Factores internos (habilidades), factores externos(tareas dadas por consenso, distincin y consistencia) Atribucin de Bernand Weiner: el proceso se da en varias etapas: 1. Ejecucin: alguien realiza una tarea. 2. Juicio de xito o fracaso: dependiendo de la ejecucin de esta tarea. Si est adecuada a la expectativa se genera el xito, y si es inadecuada a la expectativa se genera el fracaso. 3. Anlisis causal: para determinar si el rendimiento se debi a factores internos (habilidades, esfuerzo) o a factores externos (dificultad de la tarea, suerte, ayuda de otros). 4. Consecuencias sicolgicas: dependiendo del efecto que causa en la persona se darn consecuencias de tipo: autoestima, expectativas de xito o futuro, depresin, orgullo, vergenza, enfado. 5. Consecuencias de la conducta: se relaciona el rendimiento con el logro alcanzado.
Leccin 18: Cognicin- tipos de conocimiento:

Cognicin: segn la etimologa latina existe un compartir entre conocimiento y conocer. Pero como no es vlida una sola definicin hay varias que explican dicho proceso, las ms importantes son: Conocer, captar o tener idea de una cosa, llegar a su naturaleza, cualidades, relaciones mediante facultades mentales. Procesar informacin, conjunto de estructuras y procesos mentales que tienen lugar entre la recepcin de estmulos y la respuesta de stos. Los principales procesos cognitivos son inherentes a la naturaleza humana, maduran de forma ordenada en el desarrollo humano y las experiencias puede acelerar o retardar el momento en que haga su aparicin. Dentro de los procesos cognitivos, existen dos categoras: 1. Procesos cognitivos bsicos o simples: Sensacin: efecto de estmulos, procesos de tipo fisiolgico simple. Percepcin: organizacin e interpretacin de la informacin, dentro de esta existen dos procesos: Predisposicin perceptiva: relacionada con los conceptos anteriores que se tienen acerca de algo y se asocia con el nuevo. Ejemplo: cuando se llega a un nuevo lugar de trabajo se buscan elementos similares a la anterior empresa. Constancia perceptiva: aunque el estmulo no est completo se comprende y entiende. Ejemplo: cuando se escucha una conversacin y se escucha un fragmento. Se entiende lo que dice al igual que leer algo donde las letras iniciales se encuentran. Leyes de la gestalt: en el campo de la percepcin se tienen muy en cuenta las leyes de la gestalt para comprender los procesos que se dan: Ley de la continuidad: la mente contina en la direccin sugerida del estmulo. Ejemplo: una figura de un cuadrado formada por puntos, se sabe que es un cuadro aunque no est completo. Ley de proximidad: se agrupan elementos que se encuentran cerca uno del otro. Ejemplo: rayas que se unen o crculos que se cierran sin estarlo. Ley de semejanza: se agrupan elementos parecidos o que tienen el mismo aspecto. Ejemplo: personas de una misma raza se ven a todos iguales y no se distinguen. Ley de cierre: completar figuras aunque no lo estn. Ejemplo: completar dibujos de personas o casas sin estar listos, se hace con base en nuestra mente.
Atencin y concentracin: la atencin es la capacidad de seleccionar la informacin sensorial y dirigir procesos mentales. La seleccin depende de: o Caractersticas del estmulo. o Caractersticas del sujeto. o Necesidad de apropiarse del estmulo. o Experiencias previas. En cuanto a la concentracin, depende de la capacidad que se posea para eludir otros estmulos y estar exclusivamente atento a ste. La atencin y concentracin van siempre juntas para poder llegar al conocimiento del objeto, persona o lugar. Memoria Se define como la capacidad para recordar hechos pasados, de manera tal que dicha informacin es codificada en su momento, luego se almacena y en el momento que se requiera es recuperada. Tipos de memoria Sensorial: almacenamiento inicial, slo es utilizada para alguna situacin pasajera. Ejemplo: recordar el nombre de alguien que nos presentan y luego se olvida. Corto plazo: 15 a 60 minutos. Ejemplo: hacer mercado. En su momento recuerda lo que necesita y luego lo olvida. Mediano plazo: 1 da a tres meses. Ejemplo: recuerdos de un viaje que se hizo. Largo plazo: tres meses en adelante, se divide a su vez en: o Memoria declarativa: informacin objetiva. o Memoria procedimental: habilidades y hbitos. o Memoria semntica: hechos matemticos y verbales. o Memoria episdica: conocimientos personales. Existen una serie de modelos asociativos a la memoria que la facilitan Imprimacin: exposicin de una palabra que muchas veces facilita el recuerdo. Explcito: remembranza deliberada de la informacin. Implcito: remembranzas no conscientes pero que influyen en el pensamiento. Recuerdos sbitos: algo que marc la existencia de la persona y nunca se olvida.
Trastornos de la memoria Entre los ms conocidos se tienen: Alzheimer: prdida progresiva de la memoria, en muchos casos es por deterioro fsico. Amnesia retrgrada: por accidentes cerebro vasculares, lesiones cerebrales o trauma, la persona no recuerda hechos pasados. Amnesia antergrada: por accidentes cerebro vasculares o lesiones cerebrales, la persona no puede grabar en su memoria situaciones presentes, su memoria a corto plazo o mediano plazo no funciona. Sndrome de Korsakoff: falla en la memoria producto de deterioro mental. 2. Procesos cognitivos superiores: Pensamiento: es el manejo de representaciones mentales de la informacin. Por tanto, puede adquirir la forma de una palabra, de una imagen visual, de un sonido o de datos en cualquier modalidad. Segn Feldman21, el pensamiento transforma una determinada representacin de la informacin en formas nuevas y diferentes para responder interrogantes, resolver problemas o alcanzar objetivos. La resolucin de problemas, fase fundamental en el proceso de pensamiento. Posee tres etapas: Preparacin: representacin y organizacin del problema, de acuerdo con la circunstancia. Generacin de soluciones: dada por: Ordenamiento: se reorganiza para satisfacer el criterio. Induccin: se identifican relaciones entre elementos presentados y se elabora una nueva relacin. Transformacin: el proceso entre el estado inicial al estado meta. Evaluacin de soluciones generadas Mediante diferentes procedimientos tales como:
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Imgenes mentales: representaciones que adquieren en la mente forma de suceso u objeto para ser analizado. Prototipos: ejemplos representativos de los conceptos. Conceptos: que consisten en la categorizacin de objetos.
Feldman, R. (2006). Psicologa. McGraw Hill.
Algoritmos: que son las reglas y normas para solucionar los problemas. Heurstica: consiste en un atajo cognoscitivo para la solucin a los problemas que se presentan y se deben resolver. Anlisis de medios y fines: consiste en la evaluacin repetitiva de algo o de una situacin, hasta que se da con la solucin. Se compara lo que se tiene con lo deseado. Insight: llegada de ideas sbitas a la mente para solucionar el problema, Fijacin funcional: tendencia a pensar en usos comunes de los elementos. Acomodo mental: tendencia a persistir que tienen los patrones antiguos en la solucin de problemas. Creatividad: novedad. Pensamiento divergente: respuestas relacionado con la innovacin. inusuales para solucionar un problema,
Pensamiento convergente: respuestas en el conocimiento anterior y en la lgica.
Lenguaje: se denomina como la forma de actividad squica y organizacin articulatoria de los procesos mentales. Tambin se puede decir que es la abstraccin y generalizacin de las seales de la realidad. Comunicacin de informacin por medio de smbolos dispuestos de acuerdo con reglas semnticas. Segn Feldman22, el lenguaje no slo es fundamental para la comunicacin, sino que est estrechamente ligado a la forma misma en que pensamos y entendemos el mundo. Para que se produzca el lenguaje se necesita: procesos de memoria, percepcin y pensamiento. Elementos del lenguaje: Gramtica: sistema de reglas que determinan cmo se expresan nuestros pensamientos. La gramtica contiene tres componentes bsicos del lenguaje que son: Fonologa: estudio de las unidades ms pequeas del habla llamados fonemas. Sintaxis: formas en que se combinan palabras y frases para construir enunciados. Semntica: reglas que rigen el significado de las palabras.
Desarrollo del lenguaje: Se da a partir de:
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Ibid.
Balbuceo: sonidos parecidos al habla. Va desde los 3 meses hasta 1 ao. Habla telegrfica: se da a partir del primer ao de edad. Los nios utilizan combinaciones de palabras, aumentan el vocabulario de forma que utilizan palabras fundamentales. Ellos dicen: quiero perro y no quiero el perro, omiten artculos. Sobre generalizacin: es a partir de los 2 aos, an no saben conjugar y hablan en forma desorganizada. Lenguaje complejo: lo adquieren a partir de los 5 o 6 aos, dependiendo de estmulos sociales que les rodean. los
El lenguaje entonces es adquirido por reforzadores y condicionamientos sociales, moldea y puede determinar la concepcin que las personas se hacen del mundo. Inteligencia: Se define como la capacidad de entender el mundo, pensar en forma racional y emplear con eficacia los recursos al enfrentar desafos. Inicialmente se categoriz a la inteligencia en dos grandes aspectos: Inteligencia fluida: que refleja las capacidades de procesamiento de informacin, razonamiento y memoria. Lo matemtico se encontrara aqu. Inteligencia cristalizada: que consiste en la acumulacin de informacin, habilidades, estrategias aprendidas por experiencia en la resolucin de problemas.
Otros tericos la catalogaron en factores como Cattell, quien dice que el factor g, la inteligencia, supone un factor nico de capacidad mental. Thurstone (1938) seal 7 factores que denomin capacidades mentales primarias y Gilford, en 1985, afirma que hay 150. Sternberg y Hedlund, Tenopyr, Stankov, en los aos 2002 y 2003, hablan de inteligencias multidimensionales. Pero el siclogo que adopt un modelo diferente sobre los tipos de inteligencia fue Howard Gardner (2000). Sostiene que las personas poseen inteligencias mltiples y de acuerdo al desarrollo de una o ms es que el individuo se caracteriza: Inteligencia musical: relacionada con las habilidades musicales, el buen odo musical, la adecuada vocalizacin, entonacin y ritmo tienen que ver con este tipo de inteligencia. Inteligencia cinestsica: habilidades en el uso corporal o partes de l. A partir de ella se resuelven problemas. Es tpica de los deportistas, bailarines, actores, escultores, pintores, obreros de construccin. Inteligencia lgico-matemtica: habilidades para resolver problemas. cientfico, comn en matemticos, cientficos, etc. Pensamiento
Inteligencia lingstica: habilidades relacionadas con la produccin y empleo del lenguaje. Es comn en escritores.
Inteligencia espacial: habilidades relacionadas con las configuraciones espaciales, es tpica de arquitectos y artistas que manejan su cuerpo. Inteligencia interpersonal: est relacionada con las habilidades para interactuar con el otro, sensibilidad a los estados de nimo. Es la misma inteligencia social, es tpica de personas que tienen interrelacin con el pblico tales como profesores, siclogos, artistas, periodistas, comunicadores sociales, relacionistas pblicos, trabajadores sociales. Inteligencia intrapersonal: Est relacionada con el conocimiento de aspectos internos del ser. Es la misma inteligencia emocional, acceso a emociones y sentimientos. Est dada para siclogos, trabajadores sociales, pedagogos, etc. Inteligencia medioambiental: Es la capacidad de identificar y clasificar patrones de naturaleza. Comn en los bilogos, agrnomos.
Leccin 19: Actitudes y conductas - definicin, factores que intervienen, componentes, formacin, funciones, cambio
Definicin: Las actitudes se definen como la predisposicin de creencias que se tiene hacia una persona, un objeto o una situacin que incita a actuar de una manera determinada. Lpez23 nos dice que las actitudes son la impresin que muchos eventos y experiencias nos han dejado acerca de lo que es deseable y lo no deseable. Una actitud es producto de una valoracin subjetiva que hacemos de las personas, las cosas, los grupos y las circunstancias. Estn necesariamente vinculadas con el aprendizaje asociativo y social. Entonces, en las relaciones sociales son fundamentales las actitudes, puesto que en la medida que estas estn dirigidas a hechos, situaciones y personas determinadas constituyen tendencias de comportamiento humano; intenciones que facilitan la existencia de sistemas sociales o establecen barreras. Factores que intervienen: las actitudes son parte de la personalidad del ser, si la entendemos como un continuo y complejo proceso de formacin de criterios, consolidacin de creencias, comportamientos manifiestos, concepciones del mundo y formas de abordarlo. Las actitudes dependen de muchos factores como los de tipo hereditario, otorgado por especificidades genticas, y el ambiental, por el medio circundante. A partir de estos el ser interacta con otros seres, con la naturaleza, con objetos y situaciones, la forma en que efecte esta reciprocidad de carcter satisfactorio o insatisfactorio repercute en las conductas y emociones y en su transcender. Las actitudes son producto de factores de orden cognoscitivo, afectivoemocional, comportamental y ambiental, a continuacin se explican sus componentes:
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Lo cognitivo: est integrado por un sistema de creencias, informaciones y conocimientos aportados por sus procesos de socializacin primaria(padres) relacionado con la fijacin (datos y creencias estables y duraderas) o el arraigamiento conceptual, lo que se piensa acerca de algo. Lo afectivo: relacionado con lo que se produce en cuanto a emociones y sentimientos. Afecta de tal forma la consciencia que es cuando no se analiza conscientemente una situacin, dejndose llevar por la emocionalidad. Lo comportamental: en cuanto a la expresin del comportamiento hacia algo. El individuo debe adaptarse segn las circunstancias y asume conductas propias de esta sociedad o cultura para ser aceptado. Ambiental: la incidencia del medio en dicho comportamiento. Conjunto de experiencias que el individuo recoge del entorno en el que interacta.
Formacin A manera general, la actitudes se forman por: La acumulacin e integracin de diversas experiencias relacionadas entre s. La diferenciacin y discriminacin de experiencias parecidas. Las experiencias traumticas. La adopcin de actitudes convencionales por imitacin o identificacin social. As mismo, la escuela cognoscitiva ha brindado aportes interesantes donde se explica la formacin de las actitudes teniendo en cuenta: la personalidad o formas de ser, informacin sobre situaciones e implicaciones otorgadas, grupos de referencia que se deseen imitar. Funciones de las actitudes Cumple varias, entre las que tenemos: econmica y conocimiento, autorealizacin expresiva, instrumental utilitaria o adaptacin, ego o defensiva. Cambio: las actitudes se cambian debido a un fenmeno de persuasin, se explica desde varias escuelas, como la conductista, relacionadas con el comportamiento asociado, el condicionamiento operante y el aprendizaje vicario por imitacin de modelos representativos. De igual forma la escuela cognitiva explica el modelo del equilibrio de F. Heider24, para quien los individuos, en la medida que captan estmulos, tienen una intensidad, un equilibrio y un desequilibrio en torno a sus pensamientos. Esto es lo denominado congruencia cognitiva. Lo anterior se determin medir por medio de escalas diferenciales semnticas que utilizan conceptos opuestos y conceptos intermedios, para establecer lo que se considera ms positivo o ms negativo de la tendencia hacia un comportamiento o una actitud.
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Ibid.
Leccin 20: influencia de estos factores en el ser humano

Todos los factores son fundamentales para el logro expresivo del ser humano puesto que su forma de expresin, su personalidad, sus caracteres y temperamento influyen en su relacin con los dems. Muchas veces nos preguntamos por qu siempre interactuamos con personas similares. Esto se da porque a nivel cerebral buscamos a afines a nuestra condicin. Aunque en algunos sentidos este aspecto puede ser bueno en cuanto a la construccin de buenas relaciones interpersonales, cohesin de tareas, en otros, se puede estar llevado por la inseguridad o lo que se llama zona de confort y no buscar otras alternativas por el miedo al riesgo. As mismo, la forma de captar el mundo a travs de los sentidos hace que se tengan diferentes maneras y formas de interpretarlo Es interesante que exista la diversidad para que haya diversidad de criterios y poder analizar problemas desde diferentes pticas. Al respecto, se comparte un interesante artculo acerca de estas influencias: LA EMPRESA VIVIENTE25 Por Arie de Geus, CEO Shell En el mundo de las instituciones, las corporaciones comerciales son recientes. Han existido por 500 aos. Lo que representa una pequea parte en el curso de la civilizacin humana, producto de la abundancia material, han alcanzado un gran xito. Han mantenido a la poblacin del mundo con los bienes y servicios que han hecho posible la civilizacin. Si pudiramos ver realmente a las corporaciones comerciales, veramos que stas se encuentran sobrevaluadas. Se encuentran en una escena de evolucin, debido a que desarrollan y explotan nicamente una pequea fraccin de su potencial. Considerando el elevado grado de mortalidad en las mismas en 1983, llegaron a 500 compaas las que fueron compradas o quebraron prematuramente, o se asociaron con otras empresas. Cmo sabemos que muchas de estas muertes fueron prematuras?, porque hemos estudiado la longevidad de importantes corporaciones. Sumitomo, de Japn, tiene sus orgenes en una tienda de cobre fundada por Riemon Soga en 1590. La empresa Swedish Company Stura actualmente productora de papel, pulpa y productos qumicos, tuvo sus inicios como una explotadora de mina de cobre en Suecia, hace ms de 700 aos. Ejemplos como los anteriores nos hacen pensar que el tiempo natural de vida de las corporaciones podra ser de dos o tres siglos (o ms). Los resultados estadsticos son decepcionantes, la brecha entre la edad de Sumitomo y la vida fugaz de las corporaciones promedio, representa un desperdicio de su potencial. Los individuos, las comunidades y las economas son afectados hasta devastados- por la muerte prematura de las corporaciones. El alto grado de mortalidad parece anormal, si lo comparamos con los seres vivientes; no existe alguno que padezca de tal discrepancia entre el lmite mximo de vida esperado y el lapso promedio de realizacin. Por qu tantas corporaciones mueren jvenes? Muchas
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De Geus, A. (1997). La empresa viviente. Harvard Business Review.
evidencias indican que las empresas fracasan porque sus polticas y prcticas estn basadas en el pensamiento y lenguaje de la economa. Dicho de otra manera, las empresas mueren porque sus directores se enfocan exclusivamente a producir bienes y servicios y se olvidan que la organizacin es una comunidad de seres humanos que se encuentran en el negocio cualquier negocio- para mantenerse vivos. Los directores se "comprometen" con los factores econmicos (tierra, capital y trabajo) pasando por alto el factor trabajo que significa gente. Qu tienen de especial las compaas longevas? (toda familia feliz se parece una a otra). Tolstoy escribi en Ana Karenina "...pero cada familia infeliz, es feliz a su manera...". Lo que he llamado empresas vivientes tienen personalidad propia que permite su desenvolvimiento armoniosamente, saben quines son, su posicin en el mercado, valoran las nuevas ideas de las personas, y mantienen su dinero de manera que les permita gobernar su futuro. Esos rasgos de personalidad manifiestan un comportamiento diseado para renovar a la empresa por muchas generaciones. Por lo anterior, podemos decir que las empresas, las empresas vivientes, producen bienes y servicios para ganar y mantenerse en la misma forma que nosotros lo hacemos al tener un trabajo para poder vivir nuestras vidas. Antes de discutir las caractersticas de una empresa viviente a detalle, veremos algunos antecedentes. En 1983 un grupo en Shell se propuso estudiar acerca de la sobrevivencia de las empresas a largo plazo, investigando a las empresas ms viejas que ella misma. Shell tena 100 aos en ese entonces; se buscaron compaas que todava existieran en el ltimo cuarto del siglo diecinueve, que fueran importantes dentro de la industria, y que todava tuvieran una fuerte identidad corporativa. La primera cosa aprendida es que el promedio de vida de las corporaciones es ms corto que su potencial de vida Al parecer las corporaciones son una especie con una expectativa de vida mxima de 100 aos, pero con un promedio de vida de menos de 50 aos. Si estas especies fueran Homo Sapiens, podramos afirmar que viven en la poca del Neandertal, en la cual no se haban dado cuenta de su potencial de vida. Tenan un promedio de vida de 30 aos aproximadamente, pero biolgicamente hablando, la especie humana tiene un mximo de esperanza de vida de 100 aos o ms. Esa brecha de longevidad, es muy similar a la que encontramos entre las empresas de corta y larga vida. La segunda observacin del estudio de Shell, es que las empresas vivientes son muy buenas en cuanto a la direccin del cambio. Qu tienen en comn las empresas exitosas? En las 27 empresas estudiadas sobrevivientes, se encontraron cuatro factores de personalidad que pueden explicar su longevidad: a) Financiamiento conservador b) Sensibilidad del mundo que los rodea c) Conciencia de su identidad d) Tolerancia a las nuevas ideas Por definicin una empresa que sobrevive por ms de un siglo existe en un mundo que no puede esperar controlar. Las empresas multinacionales funcionan de manera similar en ese sentido; el mundo de estas es muy grande y ajustable a diferentes culturas. Ese mundo es, en s mismo, menos estable y ms difcil de influir que en un reducido hbitat nacional. Las
multinacionales, como empresas resistentes, deben estar dispuestas a cambiar en pro de tener xito. Estos 4 puntos de las caractersticas esenciales de las empresas que han funcionado exitosamente por cientos de aos, nos proporciona esta personalidad bsica. Qu prioridades hacen a los directores de las empresas vivientes estar empeados en hacer algo por s mismos y por sus empleados? El director de una empresa viviente, comprende que mantener a la empresa viva significa mantenerla bien para los cambios o sucesores que vengan, mantenerla en la misma condicin saludable como cuando la recibieron. Para esto, el director debe permitir el crecimiento de la gente como parte de una comunidad que se mantiene viva por valores claros. El director por lo tanto debe fomentar en su personal un compromiso antes de una posesin, respeto por la innovacin antes de la devocin a las polticas, la voluntad de aprender antes que procedimientos ordenados, y la perpetuacin de la comunidad antes que todo lo dems. Valorar a las personas, no a los activos Esta inversin tradicional de prioridades de los directores est sustentada por un sorprendente descubrimiento en nuestro estudio: cada una de las 27 empresas de larga duracin cambiaron sus portafolios de negocios completamente por lo menos una vez. Esto indica que algunas empresas estn dispuestas a barrer sus fondos para sobrevivir; para ellas sus activos - y ganancias- son como el oxgeno; necesarios para vivir, pero no es el propsito de su vida. Estas compaas saban que los activos son solamente el medio para ganarse la vida. Una empresa camina de acuerdo diferentes modelos de adaptacin de las personas para salvar plantas y equipos que consideran la esencia de su principio Soltar la direccin y el control Si las empresas de larga vida saludables sobreviven a travs de generaciones requieren de buena voluntad para cambiar el portafolio de negocios, los directores deben hacer caso de las opiniones y prcticas de experiencias de otras personas, la organizacin debe dar a las personas el espacio para desarrollar ideas. Deben tener libertad por parte del control, la direccin y del castigo por fracasar. En otras palabras los directores deben de tener tolerancia en la prctica de tomar riesgos con personas y buscar en nuevos lugares ideas frescas. Organizar para aprender Hay momentos en los que el know-how de la empresa, las lneas de negocio, y las relaciones de trabajo estn en armona con el mundo que los rodea. Las situaciones del negocio son familiares, la empresa est bien organizada y los empleados estn enterados y preparados. Durante este tiempo los directores no necesitan desarrollar ni implementar nuevas ideas, su trabajo es asignar recursos para promover el crecimiento y desarrollo, canalizando capital y gente a las partes de las organizaciones mejor posicionadas para beneficiarse del actual estado de oportunidades. Estas partes de la organizacin se convierten entonces en grandes, con mejor estabilidad y mayor poder.
Formar a la comunidad humana Los directores deben decidir cmo posicionar el elemento humano en sus empresas, elegir en producir riqueza para un crculo interno de directores e inversionistas, o desarrollar una organizacin que sea una comunidad. La eleccin que hagan juega un papel determinante para que la empresa sobreviva a sus fundadores. Los directores que quieren construir una organizacin que sobreviva muchas generaciones ponen ms atencin al desarrollo de los empleados sobre todas las dems consideraciones. Ellos dan prioridad a preguntas como: De qu manera podemos organizarnos para continuar de generacin en generacin? En las organizaciones en las que los beneficios se acumulan slo en algunas personas, todos los dems son ajenos, no son miembros reales. De acuerdo a lo que subraya su contrato con la empresa, estos extraos negocian su tiempo y experiencia por dinero. Como evidencia ampliamente la ciencia de la conducta organizacional, este tipo de contrato no inspira a las personas para dar todo o para sentirse leales a las empresas o a sus directores. Los reclutados entienden que deben trabajar con la idea de que saldrn eventualmente de la empresa. Las sucesiones en estas empresas son difciles y costosas. La continuidad de la empresa por ms generaciones no est asegurada. Para m, una compaa cuyo propsito es producir ganancias para pocas personas es como un charco de agua de lluvia - una coleccin de gotas de lluvia- que se unen en una cavidad. Las gotas se quedan en el fondo, cuando llueve, ms gotas se agregan al charco, se llena y se derrama mojando la tierra alrededor de l, pero las gotas originales quedan en la mitad. La empresa viviente es una empresa ro. En cada organizacin los directores consideran la optimizacin del capital no ms que un cumplimiento necesario para la optimizacin del personal. Para construir una empresa que sea rentable y viva por mucho tiempo, los directores deben preocuparse por crear una comunidad. Los procesos son un mbito para definir membresas, establecer valores comunes, reclutar gente, desarrollar a los empleados, valuar el potencial individual, alentar para realizar un contrato humano y establecer polticas para salidas amables de la empresa. Sobre todo, en la empresa viviente, los miembros saben "quienes, somos nosotros", y estn conscientes que tienen valores comunes. Ellos saben la respuesta a la pregunta definitiva acerca de la identidad de la corporacin. Por qu valemos? Como sea, no se puede vivir con los valores de la organizacin, que no puedan o no deban ser de sus miembros. El sentimiento de pertenencia debe jalar parejo hasta los miembros ms diversos de la empresa. En la empresa viviente, la esencia de los contratos enfatiza en la confianza mutua. Los individuos comprenden que, a cambio de su esfuerzo y compromiso, la empresa puede ayudarlos a desarrollar su potencial. El dinero no es considerado como motivador positivo en la empresa ro. Si el dinero es insuficiente, las personas se sentirn insatisfechas, agregar dinero sobre el umbral de suficiencia de pago no motivar a la gente para dar ms a la organizacin. Antes de dar ms, la gente necesita saber que la comunidad est interesada en ellos como individuos y ellos mismos necesitan estar interesados en el destino de la empresa. Ambos la entidad y el individuo, necesitan preocuparse ms uno acerca del otro.
Parte del cuidado es estar seguro de que la gente entra y sale de la empresa con el entendimiento correcto. Aquellos reclutados son evaluados ms con base a su identificacin con los valores y principios de la empresa, como tambin en su capacidad para llenar los requisitos tcnicos del trabajo. La gente es contratada en una empresa viviente con el entendimiento que est ah para desarrollar su potencial. Esto no significa tener un contrato de por vida. Si las personas no pueden con el peso o no comparten los valores de la comunidad, deben cambiarse. Y cuando alcancen cierta edad ser tiempo de marcharse. El lder en una empresa viviente es lo contrario de esa representacin en la vieja caricatura de 12 miembros de la alta directiva geritrica diciendo s con la cabeza poco a poco al presidente, quien est proponiendo extender la edad de jubilacin por un ao. Muchos accionistas y la alta gerencia, no estn interesados en construir un trabajo en comunidad para la autoperpetuidad de la empresa. Prefieren tener a la compaa como una mquina para hacer dinero en beneficio del crculo interno. Esa es una alternativa legtima, pero aquellos que toman esa alternativa se dan cuenta de que no es una comida gratis. Ms y ms empresas trabajan en un mundo que no controlan. Las oportunidades de que una organizacin pueda influenciar en el mundo de hoy con sus beneficios se reducen cada da como los bancos, las compaas de seguros, de telecomunicaciones y manufactureras de software, lo estn descubriendo. Por qu? Porque la competencia global obliga a las organizaciones a moverse de su territorio nacional o internacional, a un territorio menos familiar. Hasta las compaas que no crecen encuentran al mundo exterior invadiendo su espacio. En la Villa Global, est incrementndose la dificultad para encontrar nichos u ocultarse tras las barreras. En el corto plazo, las riesgosas mquinas de hacer dinero estn convirtindose en especies en peligro de extincin capaces de vivir nicamente en parques nacionales protegidos. Viviendo, las empresas se colocan en una mejor oportunidad de sobrevivir y evolucionar en el mundo que ellas no controlan. Ellas son ms sensibles, especialmente porque su xito ahora depende ms de la movilidad de su inteligencia de empresa y de que tan dispuesta estn para ello. Los altos niveles de tolerancia inciden en la empresa viviente para crear ms espacio para la innovacin y el aprendizaje. La creacin de este espacio es vital para la riqueza intelectual. La empresa viviente, mantiene una mejor oportunidad de vivir ms, de reducir la brecha entre el promedio y la mxima expectativa de vida de las corporaciones. Pero, Por qu nos importa eso? Porque la muerte de las empresas no existe sin costos, tanto empleados, proveedores, contratistas, comunidades e inversionistas, todos sienten la gran prdida.
CAPITULO 5 MOTIVACIN Y APRENDIZAJE

Leccin 21: Motivacin - Definicin, factores que intervienen
Definicin: es un conjunto de fuerzas, biolgicas, instintivas y sicolgicas, que origina la conducta o impulso interno, orienta al individuo hacia un objetivo especfico y determina su forma, direccin, intensidad y duracin. Ente interno que nos activa, mueve a hacer algo. Esta fuerza est compuesta por deseos, anhelos, impulsos, generosidad, bondad, y esfuerzo.La palabra motivacin proviene del latn movere, que significa mover. Algunos autores se concentran en ciertos factores que incitan y dirigen las actividades de las personas26, mientras que otros enfatizan las metas por alcanzar27. Otros ms afirman que la motivacin se refiere a cmo se inicia el comportamiento, a cmo recibe energa y se mantiene, a cmo es dirigido y al tipo de reaccin subjetiva que ocurre en el organismo cuando sucede todo lo anterior28. En realidad, cada autor privilegia algunos aspectos particulares para fundamentar sus ideas. En pocas palabras, las conclusiones iniciales respecto a la motivacin se resumiran como sigue29. Varias teoras tratan de interpretar de diferente manera ciertos aspectos de motivacin y hacen hincapi en ellos. El concepto de la motivacin est estrechamente relacionado con el comportamiento y el desempeo de las personas. La motivacin de las personas involucra, sin duda, metas y objetivos. Existen diferencias fisiolgicas, sicolgicas y ambientales en las personas, y stas son factores importantes para explicar la motivacin. Tal como ocurre en los procesos cognoscitivos, la motivacin no se puede ver porque es una creacin hipottica empleada para ayudarnos a entender el comportamiento humano. Debido a ello existen otras definiciones de motivacin as:
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Chiavenato. I, (2002). Carreira e competencia: gerenciando seu maior capital. Sao Paulo: Saraiva.
27
Campbell, J. P. Dunnette, M.D. LAWER III, E. E. WEICK, K. E. (1970). Managerial Behavior, performance and effectiveness. Nueva York: McGraw-Hill.
28
Atkinson. J. W. (1964). An introduction Motivation. Princeton: Van Nostrad.
29
Brenda. D.(1959). Motivation: a Systematic Reinterpretation. Nueva York: Ronald Press. Gibson J. L. Invancevich, J. M. Donnelly J. R. (1976). Organizations: Behavior, structure, and proceses. Dallas: Bussiness Publications. Chiavenato. I, (2002). Carreira e competencia: gerenciando seu maior capital. Sao Paulo: Saraiva.
Conceptos de motivacin. La motivacin es un proceso que parte de un requerimiento fisiolgico o sicolgico, una necesidad que activa un comportamiento o un impulso orientando hacia un objetivo o un incentivo. La clave para entender el proceso de motivacin reside en el significado de las necesidades, los impulsos y los incentivos, y en las relaciones entre ellos30. La motivacin tiene que ver con 1) La direccin del comportamiento; 2) La fuerza de la respuesta (es decir, del refuerzo) una vez que la persona ha elegido un curso de accin, 3) La persistencia del comportamiento o la accin, de determinada manera31. La motivacin es la presin interna que surge de una necesidad, tambin interna, que excita las estructuras nerviosas (por va electroqumica) y origina un estado lleno de energa que impulsa al organismo a actuar, iniciando una conducta y guindola, y mantenindola hasta que alcance una meta (objetivo, incentivo) o lo bloquee una respuesta32. La motivacin es el proceso responsable para lograr la intensidad, direccin y persistencia de los refuerzos de una persona para alcanzar determinada meta33. Las motivaciones bsicas que impulsan a las personas son diferentes y una sola persona tiene distintos grados de motivacin, los cuales cambian con el transcurso del tiempo, es decir, puede estar ms motivada en un momento dado y menos en otra cualquiera. En un sentido sistemtico, la motivacin est compuesta por tres elementos que interactan y son independientes, como se representa en la siguiente figura: Las tres dimensiones del proceso bsico de la motivacin Necesidades Impulsos Incentivos
Estas dimensiones constituyen el punto de partida de las teoras de la motivacin 34.Proceso de motivacin
30
Luthans, F. (200). Organizational Behavior. Nueva York: McGraw-Hill/Hirwin.
31
Campbell, J. P. Dunnette, M.D. LAWER III, E. E. WEICK, K. E. (1970). Managerial Behavior, performance and effectiveness. Nueva York: McGraw-Hill.
32
Soto. E. (2002). Comportamento Organizacional: o impacto das emooes. Sao Paulo: Pioneira Thomson Learning.
33
Mitchell, T.R. (1997). Matching Motivational Strategies Whith Organizational Contexts. Research in Organizational Behavior, vol. 19. Greenwich: JAI.
Los seres humanos son motivados por gran variedad de factores. A la persona le puede gustar su trabajo porque satisface sus necesidades sociales y las de seguridad. Sin embargo, las necesidades humanas estn cambiando permanentemente. Lo que hoy motiva a alguien pondra no hacerlo maana. La mayor parte de las teoras exponen que el proceso de motivacin va dirigido a las metas o a las necesidades. Las metas son los resultados que la persona busca y actan como fuerzas vitales que la atraen. Las necesidades humanas disminuyen cuando se alcanzan las metas deseadas. Por tal razn, el primer paso para disear un modelo del proceso de la motivacin es relacionar las variables que intervienen en secuencia, como se muestra en la siguiente grfica: Modelo simple del proceso de motivacin.
1 Necesidad
6 Necesidad revaluada por la persona
2 Trata de satisfacer las necesidades (impulso)
5 Satisfaccin de la necesidad (incentivo) o frustracin (sancin)
Persona
3 Comportamiento dirigido a la meta 4 Desempeo (con el propsito de alcanzar la meta)
La descripcin del proceso de la motivacin
35
El cuadro se resume de la siguiente forma: Las necesidades y carencias provocan tensin e incomodidad en la persona y desencadenan un proceso que trata de reducir o eliminar esa tensin.
34 35
Chiavenato. I, (2002). Carreira e competencia: gerenciando seu maior capital. Sao Paulo: Saraiva. Ibid.
La persona elige un curso de accin para satisfacer determinada necesidad o carencia y surge el comportamiento dirigido hacia esa meta (impulso). Si la persona consigue satisfacer la necesidad, el proceso de motivacin tiene xito. La satisfaccin elimina o reduce la carencia, sin embargo, si algo obstaculiza o impide a la persona satisfacer la necesidad, se presenta la frustracin, el conflicto o el estrs. Esta evaluacin del desempeo determina alguna especie de recompensa (incentivo) o sancin para la persona. Se desencadena un nuevo proceso de motivacin y se sigue otro patrn circular. Es necesario complementar la figura anterior con las variables de la organizacin, como el diseo de las tareas, la amplitud del control, el estilo del lder, la afiliacin al grupo y la tecnologa, las cuales influyen ostensiblemente la motivacin y el desempeo de las personas. Estos son los aspectos del contexto del trabajo que debemos considerar dentro del proceso de motivacin. Para ello se establece la presente figura con el fin de ver su proceso. Modelo integrado para explicar el proceso de la motivacin
Variables individual es Personali dad Habilidad Esfuerzo Necesida des y carencias Fisiolgic os Variables de la organizaci n Estructura Diseo del Puesto Cultura Liderazgo Filiacin al grupo Sicolgico s Sociolgic os Decisin de Investigar Esfuerzo Ejercido (impulso) Habilidad Legado aprendido Desempe o individual Recompens as (incentivos y sanciones) Satisfaccin
Experienc ia Importanc ia Posibilida d del xito
El trabajo El sueldo La promocin Los compaeros Los gerentes
El cuadro demuestra las mltiples variables que se presentan para lograr la satisfaccin y metas deseadas36 Antes de iniciar con las teoras es necesario aclarar que motivacin y satisfaccin no son conceptos sinnimos, aunque se relacionan entre s. La motivacin se refiere al comportamiento dirigido a alcanzar metas o incentivos. La satisfaccin se deriva del xito que se alcance en el proceso de motivacin. Es por ello que es necesario integrar los diferentes procesos de la motivacin con el fin de desarrollar un modelo integral desde los diferentes puntos de vista. La motivacin no se puede tocar, ni ver, ni sentir, pues slo se deduce a partir de la expresin de su conducta, es decir, de su satisfaccin. Factores que intervienen: todo comportamiento es motivado y cuando se tiene una necesidad no satisfecha se inicia el proceso que hace que dicha persona acte y se comporte hacia el objetivo o meta que quiere cumplir, cuando la alcanza ya est satisfecha.
Leccin 22: La motivacin, tipos, teoras, funciones:

Cuando se genera un pensamiento, ste provoca procesos de razonamiento, memorizacin y hechos inconscientes. Los pensamientos relacionan sentimientos y emociones los cuales generan actitudes. As mismo, los pensamientos, tanto positivos como negativos, intervienen en factores como la autoimagen, las creencias, los, valores, los principios ticos y las normas del individuo. En la accin intervienen el conocimiento, las capacidades, y las habilidades del individuo de los cuales depende la calidad del resultado de acuerdo con las expectativas suyas o las de los dems, estamos refirindonos a la motivacin intrnseca. En el caso en el cul los factores externos o ambientales, como las interrelaciones con otras personas, actan sobre elementos receptivos(pensamiento, sentimiento, accin) nos referimos a la motivacin extrnseca. Cuando lo que nos impulsa tiene su origen en creencias, valores y principios que tenga el individuo nos referimos a la motivacin transcendente. Y cuando estamos relacionando motivos que originan teoras especficas nos referimos a factores cognitivos y objetivos. Teoras En el primer grupo tenemos aquellas teoras que se refieren a procesos al interior del individuo, depende de elementos individuales dentro de s, son las llamadas teoras de contenido. Pirmide de necesidades de Abrahan Maslow: El hombre es un animal con necesidades que dependen de lo que ya posee. Slo las necesidades insatisfechas pueden influir en la conducta. Las necesidades del hombre estn
36
Ibid.
ordenadas en una jerarqua de importancia, una vez satisfecha esta necesidad, surge otra que exige satisfaccin. Segn Muchinsky37, Maslow hizo estas proposiciones acerca de la jerarqua de necesidades: La conducta est dominada y determinada por las necesidades que no se han satisfecho. Un individuo satisfar de manera sistemtica sus necesidades comenzando con las ms bsicas y ascendiendo en jerarqua.Las necesidades bsicas tienen prioridad sobre todas aquellas que estn ms arriba en jerarqua. La pirmide de necesidades posee 5 niveles: La pirmide de las necesidades humanas de Maslow y sus implicaciones.
Satisfaccin fuera del trabajo Educacin Crecimiento personal Pasatiempos y religin Satisfaccin en el trabajo Trabajo desafiante Diversidad Autonoma Crecimiento personal Participacin en las decisiones Reconocimiento Responsabilidad Orgullo Promociones Amistad de los compaeros Interaccin con los clientes Direccin amigable Camaradera Trabajo seguro Permanencia en el empleo Proteccin
Necesida des de realizacin personal Necesidades de estima
Aprobacin de la familia Aprobacin de los amigos Reconocimiento de la comunidad Familia Amigos Grupos sociales Comunidad Autonoma Libertad Proteccin contra la violencia Abrigo Comida Agua Sexo sueo y reposo
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades Fisiolgicas
Remuneracin y beneficios Horario de trabajo Intervalos de descanso comodidad fsica
Los niveles de satisfaccin fuera de trabajo estn en una escala paralela con del trabajo38 35 En la base de la pirmide se encuentran las necesidades fisiolgicas que son las fundamentales del hombre para sobrevivir: hambre, sed, abrigo, sueo, conservacin, sexo, procreacin. Necesidades de seguridad: es el siguiente nivel, comprende la integridad personal, derechos, trabajo, justicia y libertad.
37 38
Muchinsky P. (2007). Sicologa aplicada al trabajo. Thomson. Chiavenato. I, (2002). Carreira e competencia: gerenciando seu maior capital. Sao Paulo: Saraiva.
Necesidad de pertenencia: est relacionada con afecto, aceptacin, solidaridad, intimidad, sexualidad, Necesidad de reconocimiento: el sentirse amado y amar, valoracin, prestigio, status. Necesidad de autorealizacin: en la cspide de la pirmide, relacionado con la productividad, creatividad y transcendencia. Dos factores de Herzberg El hombre se interesa en hacer lo mejor de s mismo si se incentiva de forma emocional. Por ello se habla de factores motivacionales dados justamente por la felicitacin, la palabra cariosa, y el clima de armona, entre todos. En cuanto a lo laboral, los factores estn dados por: realizacin, reconocimiento, promocin, el trabajo en s, la posibilidad de desarrollo personal, responsabilidad. Ahora bien, cuando existe un conjunto de reglas o normas que se deben cumplir en cualquier mbito grupal o comunitario, se habla de factores higinicos o mantenimiento a nivel organizacional:: poltica y administracin, supervisin tcnica, relaciones interpersonales con el supervisor, relaciones interpersonales con los compaeros, relaciones interpersonales son subordinados, sueldo, seguridad en el trabajo, vida personal, condiciones laborales, nivel social. Cuando estos factores no estn genera insatisfaccin, pero si se encuentran no causa una fuerte motivacin. Para una mayor comprensin dichos factores estn explicados as: Los factores de la higiene: que son las condiciones que rodean las personas cuando trabajan. En la prctica constituyen los factores que las organizaciones han empleado tradicionalmente para motivar a las personas. La expresin higiene sirve para reflejar su carcter preventivo y profilctico, as como para mostrar que, cuando son excelentes, slo evitan la insatisfaccin toda vez que su influencia en el comportamiento no consigue elevar forma sustancial y duradera la satisfaccin de las personas. Por lo tanto cuando estos factores son limitados provocan la insatisfaccin. Los factores de motivacin: se refieren al contenido del puesto, las tareas, las actividades relacionadas con el puesto en s. Producen un efecto duradero de satisfaccin y un aumento de productividad en grado de excelencia. Los factores de motivacin estn relacionados con las condiciones internas del individuo, que llevan a sentimientos de satisfaccin y realizacin personal, esto es, con las necesidades secundarias de la persona. Por lo cual a continuacin se presenta una grfica para su entendimiento.
Efecto de los factores de higiene y de la motivacin.

Factores de la higiene Son extrnsecos o ambientales Polticas de la organizacin Salario Prestaciones Condiciones de trabajo Estilo de supervisin Relaciones interpersonales Estatus Seguridad en el trabajo Factores de la motivacin Cuando existen, aumenta La satisfaccin en el trabajo.
Factores de la motivacin Son intrnsecos a la persona como: Realizacin Personal Reconocimiento Responsabilidad Trabajo en s Crecimiento personal Avance en la carrera
Factores de la higiene Cuando existen, evitan la Insatisfaccin en el trabajo.
La grfica da la visin global de cmo actan los dos factores de la teora 39. Modelo de satisfaccin de logros: David McClelland McClelland es su representante, se dice que el hombre es un ser que se mueve en cuatro dimensiones que lo llevan a satisfacer sus necesidades, dependiendo de su estilo personal, cogniciones, y pensamientos: Poder: posee un gusto por dirigir y tener el mando, la mejor manera de motivarse es tener equipos a su cargo. Afiliacin: lo ms importante son las relaciones, los amigos, la reciprocidad. Competencia: relacionado con su capacitacin, destrezas y habilidades para ejecutar algo. Le gusta perfeccionarse y saber cmo est haciendo las cosas. Logro: ser responsable de s mismo, enfocado a su propia realizacin personal, le agrada fabricar sus propias oportunidades, desea desempear un papel activo en la determinacin del resultado. Modelo de dimensiones Clayton Alderfer: El hombre se mueve en tres dimensiones especficas, que lo dinamizan y orientan hacia las metas y objetivos que desean:
39
Herzberg. F. Mausner, B. Snyderman, B. (1959) The Motivation to Work. Nueva York: Jhon Wiley.
Alderfer trabaj con la pirmide de Maslow para alinearla ms con la investigacin emprica y la condens en las necesidades de existir, relaciones y crecer. De ah su teora de ERC (Existencia, Relaciones y Crecimiento)40: Necesidades de la existencia: son las necesidades de bienestar fsico. Incluyen las necesidades fisiolgicas y de seguridad de Maslow. Necesidades de relaciones: son las necesidades de relaciones interpersonales. Incluye las categoras sociales y los componentes externos de la necesidad de estima de Maslow. Necesidades de crecimiento: son las necesidades de desarrollo del potencial y el deseo de crecimiento y competencia personal. Incluyen los componentes intrnsecos de las necesidades de estima, as como la necesidad de realizacin personal de Maslow.
Existen algunas diferencias entre el enfoque de Maslow y Alderfer 41. Alderfer sustituy las cinco necesidades bsicas de Maslow por slo tres. Las necesidades pueden interactuar simultneamente. La frustracin puede llevar a la regresin y activar una necesidad de orden ms bajo. Siguiendo con la clasificacin general de las teoras, pasamos al segundo grupo conformado por las teoras de proceso. Estn determinadas por lo observable de la conducta, el actuar. Teora de la equidad de J. Stacy Adams La motivacin est dada por el razonamiento lgico, cada cual tiene lo que se merece, se intercambian fuerza laboral por salario, en la medida que ste sea adecuado a las expectativas de quien lo recibe habr motivacin, si no se genera insatisfaccin. La teora de la equidad posee 4 niveles fundamentales: 1. El individuo se percibe a s mismo y se compara con otros. 2. La persona se est equiparando con otros, observando sus fortalezas y debilidades en relacin con esa otra persona. 3. La persona revisa las aportaciones suyas y las de la otra u otras personas con las que se compara, examina factores tales como inteligencia, educacin, experiencia, habilidad, antigedad, nivel de esfuerzo, salud. 4. Los resultados son propios de entender al otro u otros y prepararse para ser mejor que ellos. Segn Muchinsky42(39), la teora establece que la persona forma una proporcin de sus aportaciones y resultados y la compara con las percepciones de la proporcin de
40
Alderfer. C. P. (1972). Human Needs in Organizational Settings. Nueva York: Free Press. Robbins. S. P. (2002). Comportamiento organizacional. Sao Paulo: Pretince Hall.
41
aportaciones /resultados del otro. El otro tambin puede conceptualizarse como persona en un puesto anterior. Por tanto, el proceso de comparacin podra implicar slo a la persona, comparando lo que tiene en un puesto actual con uno anterior. Segn Adams, mencionado por Muchinsky43, los sentimientos de inequidad causan tensin. Cuando se presenta la tensin, la persona estar motivada a reducirla. Entre mayor sea la inequidad entre persona y el otro, ser mayor la tensin y ser mayor la motivacin para reducirla. Por tanto, la fuente de la motivacin son los sentimientos de tensin causados por la inequidad percibida. Los sentimientos de inequidad son necesarios para que ocurra la motivacin debido a que si la persona percibe que est en una relacin equitativa con el otro, no ser motivada. La persona puede emplear cuatro puntos de referencia para su comparacin44: Yo interno: as experiencias de la persona Yo externo: las experiencias de la persona en esa misma situacin o puesto fuera de la organizacin actual. Otro interno: una persona o grupo dentro de la misma organizacin. Otro externo: otra persona o grupo dentro de la organizacin. La siguiente grfica describir mejor la teora descrita.
Mi objetivo Mis recompensas Equid ad = Mis contribuciones
Comparacin con otros Recompensas de otros Contribuciones de otros
Mis recompensas Inequ idad negat iva < Mis contribuciones
Recompesas de otros Contribuciones de otros
Inequi dad positiv a
Mis recompensas > Mis contribuciones
Recompensas de otros Contribuciones de otros
Equidad en el intercambio social.

42 43
Muchinsky P. (2007). Sicologa aplicada al trabajo. Thomson. Ibid. 44 Ronen, S. (1986). Equity perception in multiple comparisons: a field Study, Human Relations .
La figura nos muestra los objetivos del ser humano frente a los dems dentro de su lugar de trabajo45. En resumen, la teora demuestra que las recompensas relativas y las recompensas absolutas influyen fuertemente en la motivacin de la mayora de las personas.
Teora de las expectativas de Vroom Los individuos son seres pensantes y razonables, que abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas con respecto a hechos futuros de la vida, por ello, se ven motivados a realizar cosas en el grado en que sienten que pueden obtener algo de ello. A partir de esto se ha creado una ecuacin: la fuerza de la motivacin= expectativa X valencia- En esta medida se observa si el esfuerzo, en la intensidad que se incentive, est enfocado a un objetivo satisfactorio. La explicacin de dicha ecuacin es la siguiente: La fuerza del trabajo est en relacionada con los aspectos de la organizacin, tangibles e intangibles, como proporcionar a sus empleados salarios, ascensos, vacaciones acordes a lo que esperan, o intangibles como reconocimientos y logros. Fuerza: es la cantidad de esfuerzo o presin para ejecutar dicha accin, entre mayor es la fuerza, es ms grande la motivacin. La expectativa es la relacin percibida entre el esfuerzo y el desempeo, la expectativa se adeca a probabilidades que van desde 1 en adelante. La valencia son justamente los sentimientos de los empleados sobre los resultados y se definen por la satisfaccin anticipada. Toda la ecuacin se enmarca dentro de la instrumentalidad, la cual se define como el grado de relacin percibido d entre el desempeo y el logro del resultado, es la percepcin que existe en la mente de quin quiere cambiar. Modelo de expectativas. Interaccin de los esfuerzos y los resultados que se pueden presentar en el proceso46. Reforzamiento Esta teora se observa desde sus tres principales autores: Skinner y Thordike (condicionamiento operante), Pavlov (condicionamiento clsico), Bandura (condicionamiento social), y se explicar en la leccin sobre el aprendizaje
45 46
Chiavenato. I, (2002). Carreira e competencia: gerenciando seu maior capital. Sao Paulo: Saraiva. Robbins. S. P. (2002). Comportamiento organizacional. Sao Paulo: Pretince Hall.
Resultado intermedio del primer nivel Esfuerzo individual Desempeo Individual Resultado intermedio del segundo nivel Recompensas organizacionale s
Resultado final
Objetivos personales
Relacin entre esfuerzo y desempe o
Relacin entre desempe o y recompen sa
Relacin entre recompen sas y Objetivos personale s
Expectativas
Instrumentalidad
Valencia
. La teora del refuerzo Est relacionada con la teora de la definicin de objetivos. Es un enfoque conductual que argumenta que el refuerzo acondiciona el comportamiento y, si este proporciona un resultado agradable, tiende a repetirse. Si ocurre lo contrario produce un resultado desagradable 47. Algunos autores proponen modificar el comportamiento de la organizacin, es decir, utilizar sistemticamente los principios de refuerzo para fomentar el comportamiento deseable y desalentar el comportamiento indeseable en el trabajo. Para la aplicacin de la teora es necesario tener en cuenta cuatro estrategias: Refuerzo positivo: cuando la gerencia aprueba la actitud de un trabajador. Refuerzo negativo: la exigencia de que el trabajador no reincida en determinada falta. Sancin: reprender a un trabajador o suspender el pago de un bono por atrasar indebidamente el trabajo. Extincin: el gerente observa que un trabajador que falta mucho recibe la aprobacin social de sus compaeros y les aconseja que dejen de darle esa aprobacin. El refuerzo en el lugar de trabajo debe tenerse en cuenta las siguientes pautas48: Adopte el proceso de cambio de comportamiento. La modificacin del comportamiento ocurre en etapas graduales, no en cambios rpidos y de amplio alcance. Defina especficamente los nuevos patrones de comportamiento. Exprese qu pretende lograr, de manera explcita, en dosis pequeas y fciles de asimilar.
47 48
Muchinsky P. (2007). Sicologa aplicada al trabajo. Thomson. Robbins. S. P. (2002). Comportamiento organizacional. Sao Paulo: Pretince Hall.
Brinde retroalimentacin sobre el rendimiento a los interesados. Es insuficiente una evaluacin anual del rendimiento. Refuerce el comportamiento con la mayor rapidez posible. Use refuerzos positivos poderosos. Las retribuciones deben ser importantes para el empleado, no para el directivo, con el fin de que sean efectivas. Use un programa de refuerzo variable con fines de conservacin. Inclusive despus de un comportamiento que se ha vuelto habitual, todava es necesario recompensarlo, si bien no cada vez que tenga lugar. Retribuya el trabajo de equipo, no la competencia. Los objetivos y retribuciones de grupo son una forma de estimular la cooperacin cuando los puestos y el rendimiento son interdependientes. Haga que todas las retribuciones sean contingentes con el rendimiento. Por ningn concepto d por un hecho el buen rendimiento. A falta de retribucin, tarde o temprano se deteriora incluso el rendimiento de alto nivel. Fijacin de metas y objetivos (en cuanto a metas encaminadas hacia un fin) La teora de establecimiento de metas se basa en que las personas se comportan de manera racional. El punto fundamental es la relacin entre metas, intensiones y desempeo de la tarea. Las ideas conscientes regulan las acciones de una persona. Las metas son lo que el individuo est tratando de conseguir de manera consciente, en particular, lo relacionado con los objetivos futuros. Segn Locke y Latham49, las metas tienen dos funciones principales: son la base para la motivacin y dirigen el comportamiento. Una meta proporciona lineamientos para que la persona decida cunto esfuerzo dedica al trabajo. Las metas son comportamientos intencionados e influyen en el desempeo de la tarea. Sin embargo, deben cumplirse dos condiciones antes de que las metas puedan influir de manera positiva en el desempeo: El individuo debe darse cuenta y saber qu debe lograrse. El individuo debe aceptar la meta como algo por lo que est dispuesto a trabajar. Las metas pueden rechazarse debido a que se ven demasiado fciles o demasiado difciles o porque la persona no sabe qu comportamientos son necesarios parar lograrlas. La aceptacin de la meta implica que el individuo pretenda llevar a cabo el comportamiento para lograrla. Este enfoque muestra que: Los objetivos especficos difciles producen mejores resultados que las metas genricas del tipo hice lo mejor que pude. La especificacin del objetivo funciona como un estmulo interno. Cuando un vendedor define su objetivo de vender 12 autos al mes, har todo lo posible para lograrlo.
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Muchinsky P. (2007). Sicologa aplicada al trabajo. Thomson.
Si la persona est bien capacitada y acepta el objetivo, cuanto ms difcil sea ste, tanto ms alto ser el nivel de desempeo. La principal ventaja de la participacin es que el objetivo es aceptado como meta que se desea alcanzar. Las personas trabajan mejor cuando cuentan con retroalimentacin respecto a su avance, porqu sta les ayuda a percibir la distancia entre lo que han hecho y lo que deben hacer para alcanzar el objetivo. La autoeficacia se refiere a la conviccin individual de que uno es capaz de realizar determinada tarea. Cuanto mayor sea la autoeficacia, tanto mayor ser la confianza en la posibilidad de realizar la tarea con xito. La posibilidad de fijar los propios objetivos no funciona bien en todas las tareas. El proceso funciona mejor cuando la tarea simple, conocida e independiente. En las tareas interdependientes es ms aconsejable que el grupo fije sus objetivos. Con el enfoque dado la teora habla de cuatro elementos: Dinero: no debe ser el nico motivador. Definicin de objetivos. Participacin en la toma de decisiones y en la definicin de objetivos. Rediseo de puestos y tareas para proporcionar mayor desafo y responsabilidad a las personas. En resumen, lo que busca la teora de la administracin de objetivos (APO) es establecer un programa de establecimiento de objetivos. Los siguientes pasos deben ponerse en prctica sistemticamente as: Paso I. Establecimiento de objetivos. Los objetivos deben tener las caractersticas de ser especficos, mesurables, alcanzables, orientados a resultados y limitados en el tiempo. Paso 2. Promover el compromiso con objetivos. Obtener el compromiso con objetivos de los empleados es importante, ya que estn motivados para lograr objetivos cuando los ven como razonables, alcanzables y justos. Paso 3. Brindar apoyo y retroalimentacin. Este paso requiere proporcionar a los empleados los elementos de apoyo o recursos necesarios para realizar su trabajo. Ello comprende cerciorarse de que cada empleado tenga las capacidades e informacin necesarias para lograr sus objetivos. La motivacin sin conocimientos es intil. Teora de autorregulacin Est basada en el establecimiento de metas y la recepcin de retroalimentacin precisa y supervisada para mejorar la probabilidad del logro de las metas. Los individuos establecen un rol activo en la supervisin de su propio comportamiento haciendo retroalimentacin constante de sus logros o de sus fracasos, y analizando las
circunstancias que los producen, con el fin de comprender su dimensin, formar opiniones y calcular sus probabilidades en bsqueda de xitos futuros. Segn Muchinsky50, la retroalimentacin produce una discrepancia entre la posicin actual del individuo en busca de la meta y la posicin deseada para alcanzarla; cul es el ahora, hacia donde se encamina y cul es el proceso a seguir. Teora del diseo del trabajo Se dice que lo que motiva al individuo no est en s mismo sino en el ambiente que lo rodea, es lo que llaman Hackman y Oldhan51 enriquecimiento en el trabajo. Para ello debe existir: 1. Variedad de habilidades: el nmero de actividades, habilidades y talentos diferentes que requiere el puesto. Las competencias y destrezas que se deben tener para el cargo. 2. Identidad en la tarea: el grado en que un puesto requiere la determinacin de una pieza de trabajo entera identificable, es decir, hacer un trabajo de principio a fin con resultados visibles. Tambin est relacionada con el reconocimiento de las labores que se deben hacer, el perfil del cargo y el manual de funciones. 3. Significancia de la tarea: el impacto del puesto en la vida de la persona y de otras, ya sea en la organizacin o fuera de ella. El cmo lo nombran: la sicloga, la ingeniera. En qu sirve a la organizacin y a sus compaeros desde su puesto? Cul es su grado de compromiso y pertenencia? Qu le puede aportar? 4. Autonoma: el grado de libertad, independencia y discrecin para programar el trabajo y determinar los procedimientos que proporciona el puesto. 5. Retroalimentacin de la tarea: el grado en que llevar a cabo las actividades requeridas produce informacin directa y clara sobre la efectividad del desempeo. Teora del modelo de caractersticas del puesto Dos investigadores del comportamiento organizacional, J. Richard Hackman y Greg Oldham52, desempearon una funcin central en el desarrollo de este modelo. Ellos trataron de determinar cmo puede estructurarse el trabajo para que los empleados estn motivados internamente (o de manera intrnseca). La motivacin interna ocurre cuando el individuo est interesado en su propio trabajo por los sentimientos internos positivos que le generan hacer bien las cosas, en vez de depender de factores externos (como el pago de incentivos o los halagos del superior) como motivacin para trabajar de manera efectiva.
50 51
Ibid. Ibid. 52 Hackman J. R. Oldham. O. G. Janson R. Purdy. K. (1975) A New Strategy for Job Enrichment, California Management Review.
Esos sentimientos positivos alimentan un ciclo de motivacin que se perpeta solo, como se mostrar en la siguiente grfica.
Modelo de caractersticas del puesto La interaccin entre las caractersticas del puesto y los estados sicolgicos generan resultados que dependen de su moderador53. Los pasos para aplicar la teora son los siguientes: 1. Diagnosticar el ambiente laboral para determinar el grado de motivacin de los empleados y su satisfaccin con el trabajo. 2. Determinar si el rediseo de puestos es apropiado con un grupo dado de empleados. Lo ms probable es que el rediseo funciones en un ambiente participativo, donde los empleados tienen habilidades y conocimientos. Identificar la mejor forma de redisear los puestos. Las aportaciones de los empleados son esenciales en este paso para determinar los detalles de una iniciativa de rediseo de puestos.
3.
Caracte rsticas centrale s del puesto
Estados sicolgi cos crticos
Resulta dos
Variedad de habilidades Identidad de tareas Importancia de tareas Autonoma Retroalimentacin del puesto
Sentir que el trabajo tiene significado Responsabilizarse por los resultados del trabajo Conocer los resultados reales de las actividades de trabajo Moderadores 3. Conocimientos y habilidades Intensidad de la necesidad de crecimiento Satisfacciones contextuales
Motivacin interna para el trabajo alta Satisfaccin de crecimiento alta Satisfaccin general con el trabajo alta Efectividad laboral alta.
53
Robbins. S. P. (2002). Comportamiento organizacional. Sao Paulo: Pretince Hall.
Porter y Lawler. Desempeo y satisfaccin La teora est basada en el anlisis de la importancia del dinero. En muchas organizaciones lo han aplicado incorrectamente. La relacin poco consiente entre el dinero y el desempeo se debe a varias razones as54: El prolongado espacio de tiempo entre el desempeo de la persona y el incentivo salarial correspondiente. Las evaluaciones del desempeo no producen diferencias en los salarios, porque a los administradores y a los evaluadores no les gusta confrontar personas de bajo desempeo que no estn preparadas para no recibir un incentivo salarial, o uno ms bajo que el de otros compaeros que tienen un buen desempeo. Los salarios se vuelven estticos y no distinguen el buen desempeo del malo. Hoy en da, el modelo homo economicus es una de las razones principales para trabajar en una organizacin.
Teora de la retroalimentacin La retroalimentacin motiva si sirve como retribucin o promete una retribucin. Como se document en una teora, la funcin motivacional de la retroalimentacin puede mejorarse significativamente al emparejar objetivos difciles y especficos con retroalimentacin especfica acerca de los resultados55. Es necesario tener en cuenta las tres fuentes de retroalimentacin para su constante aplicacin as: Objetiva de otras personas, como sus compaeros de trabajo, superiores, empleados de nivel ms bajo y personas fuera de la organizacin. Hasta sus propias tareas son una fuente de retroalimentacin. Otras tares requieren habilidades, para conocer acerca de lo bien o mal que se trabaja. Propia persona. En donde se requiere percepcin selectiva (percibir algo especifico) y evaluacin cognoscitiva (entender lo que est pasando) para encontrar orden en el caos. Los aspectos que debe tener una correcta retroalimentacin son las siguientes. Relacionarlas con objetivos de rendimiento existentes y expectativas claras. Brindar retroalimentacin especfica y vinculada con comportamientos observables o resultados mesurables. Canalizar hacia reas de resultados clave. Brindarla con la brevedad posible.
54
Blumberg. M. Pringle. C. D. (1982). The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance. Academy of Management Review. 55 Robbins. S. P. (2002). Comportamiento organizacional. Sao Paulo: Pretince Hall.
Proporcionar retroalimentacin positiva por mejoras, no slo por resultados finales. Enfocarla en el rendimiento, no en la personalidad. Basarla en informacin precisa y creble. Pautas para el anlisis de la motivacin: existen varios aspectos para enriquecer la motivacin y lograr que la gente sea mucho ms proactiva y dinmica: Una conducta premiada tiende a repetirse, por ello es importante el reforzar constantemente. La motivacin en torno a la recompensa por el esfuerzo debe ser acorde a las capacidades y nivel de expectativa de la persona. Cada vez que una conducta positiva se d es necesario premiarla. Una conducta inadecuada nunca se debe premiar, en este caso se emplea el castigo. La motivacin debe ser en dos canales: interiorizada, que se manifiesta dentro de s, y relacionada, en cuanto a su interaccin con el medio ambiente. Aspectos que no son motivacin: al llevar a cabo estudios sobre motivacin se debe antes hacer un diagnstico e identificar qu fue lo que paso realmente. A continuacin se presentan algunos aspectos que no competen al trabajar en la motivacin: Problemas de comunicacin: cuando no existen canales, inadecuadamente las instrucciones, genera ansiedad entre los grupos. o se dan
Problemas de capacidad: no se tienen las competencias para las tareas que est ejerciendo. O est en un nivel inferior o desborda sus destrezas. Problemas de instruccin: cuando no se imparten de forma adecuada indicaciones para ejercer cargos. Problemas de oportunidad: a la persona no se le es permitido proyectarse adecuadamente porque no existe el cargo ideal acorde con sus competencias. Funciones de la motivacin: La motivacin es fundamental para cualquier proceso de desarrollo humano que se lleve a cabo. Aunque no se puede ensear, ni existe realmente un mecanismo para motivarse, lo que importa es que lo que se haga, sea a gusto. Por ello las funciones estn catalogadas en dos grandes reas: Proporcionar al organismo la energa necesaria para llevar a cabo la accin. Como se mencion, depende del inters y gusto por hacerlo. Dirige el comportamiento a ciertos fines, relacionado con el refuerzo y el incentivo.
El refuerzo es una condicin que fortalece la conducta e influye en la adaptacin corporal o conducta, la comunicacin o expresin del mensaje y la expresin subjetiva. El incentivo es un objetivo o condicin externa al sujeto capaz de satisfacer una necesidad y que tiene que producir el comportamiento para lograr la meta o propsito, se divide en dos: positivos de recompensa o negativos de castigo.
Leccin 23: Aprendizaje - definicin, factores que intervienen

Definicin: el aprendizaje se define como un cambio ms o menos permanente en la frecuencia con que ocurre un comportamiento individual especfico. Al nacer, el nio inicia su proceso de conocer a travs de su cuerpo o estmulos sensomotores. A partir comportamientos innatos que no necesitan ser aprendidos pues ya estn en su proceso fisiolgico, va desarrollando comportamientos madurativos a medida que avanza en edad. Adems, el contexto cultural le informa acerca de las reas de las que se debe concientizar y adaptar. Segn Lpez56, todo aprendizaje implica un cambio de comportamiento humano que hace a la gente ms experta en un arte, oficio o profesin. Factores que intervienen En el aprendizaje se encuentran las caractersticas de tipo gentico y lo ambiental. La adecuada sincrona de estas dos hacen que se d la eficacia personal para destacarse ante los dems, ser proactivo y dinmico en su proceso. Igualmente, si se tiene el inters, atencin y deseo de adquirir nuevas experiencias, tambin es favorable, ya que existe la apertura cerebral, estableciendo nuevas conexiones a nivel neuronal. Otros factores estn relacionados con las competencias y habilidades hacia ese algo, las destrezas y rapidez en la ejecucin.
Leccin 24: Tipos de aprendizaje

Asociativo o de condicionamiento clsico: desarrollado por Pavlov en donde los individuos desarrollan comportamientos vinculados a hechos que guardan en la memoria y que les han producido hechos significativos, placer, dolor, rabia. En nuestro caso, recordar el timbre de aviso para el recreo del colegio, cuando nos estaban condicionando para esto en nuestra niez no corramos a hacer la fila, pero luego cuando ya asimilamos timbre con bsqueda de comida, inclusive anticipbamos el momento en que ocurriera nos preparbamos para llegar primero. Este tipo de comportamientos asociados se presentan ante la sola manifestacin del estmulo, sin que necesariamente se presente el efecto.
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Aprendizaje instrumental por reforzamientos: los representantes ms importantes son B. F. Skinner y Thondike. Hablan de tipos de reforzadores (elemento o condicin fsica o emocional para incrementar conductas): positivos (felicitacin), negativos (se castiga para que no vuelva a repetirse), continuos (siempre se da el estimulo) e intermitentes (a veces se da y otras no), para que el individuo exprese la conducta deseada. Un reforzador es un conjunto de conductas que inducen a producir la Accin, existen varios tipos de reforzadores: Reforzadores de razn, que son los dados por las conductas. o Reforzador de razn fija: est relacionado con la conducta. El individuo debe emitir varias respuestas antes de darle el reforzador. o Reforzador de razn variable: se le refuerza al inicio, o al final, es aleatorio. Los de intervalo estn en relacin al tiempo de exposicin: o Reforzador de intervalo fijo: se refuerza cada respuesta en tiempos fijos, cada hora, o cada dos horas. o Reforzador de intervalo variable: se refuerza por tiempos variables. Aprendizaje social o vicario: el representante ms notable es Albert Bandura, quien afirma que cuando una persona aprende observa el comportamiento de un modelo representativo para l, observando con detenimiento lo que hace y cules son sus consecuencias en la manifestacin de sus acciones. El condicionamiento vicario posee varias etapas: Informacin: la cul es tomada de personas con las que interacta y desea imitar. Persona: quien es la que procesa cognitivamente esta informacin. Interiorizacin de lo aprendido. Imitacin segn el modelo. Autocontrolarse, aprender por su propia cuenta. Ser eficaz en la imitacin. Este modelo de aprendizaje se observa mucho cuando las personas asumen la cultura de la organizacin a la que estn vinculados y actan de forma similar a sus compaeros y jefes, mismos colores de prendas, mismas formas de vestir, de comportarse, de hablar. De esta manera se sienten protegidos e identificados en esa sociedad, quien no cumple, es el desadaptado y debe marcharse.
Aprendizaje emocional: las emociones constituyen parte integral de la naturaleza humana, el aprendizaje emocional est en relacin con los sentimientos, como fluyen, se aprende de los mismos, se entienden y se mejoran. La inteligencia emocional enunciada en los procesos cognitivos superiores est ligada al conocimiento de las emociones propias y ajenas, a su intensidad y sus causas. Segn Chiavenato57, El aprendizaje emocional permite saber cmo, dnde y cundo expresar los sentimientos y de qu forma stos afectan a otros. Tambin ayuda a las personas a ser responsables de las consecuencias de sus sentimientos y facilita el sentido de pertenencia. Este aprendizaje ayuda a entender las emociones y a adquirir conciencia de lo importante que es esa sensibilidad y permite que las habilidades racionales trabajen en conjunto con las emocionales para mejorar la capacidad de manejar las relaciones humanas e interpersonales. Aprendizaje en equipos: es el dado por el trabajo conjunto entre todos y cada uno de los miembros, cada integrante proporciona sus puntos de vista y entre todos construyen el conocimiento. En el captulo relacionado con equipos se explicar el tema a profundidad. Aprendizaje organizacional: las organizaciones aprenden nicamente cuando hay individuos de por medio. El aprendizaje organizacional se define entonces como la capacidad para concebir nuevas ideas, reforzada por la capacidad para generarlas a toda la organizacin. Por medio de este fundamento es que las empresas y sus miembros construyen, mantiene y mejoran el conocimiento, la forma en que se organizan y la rutina en torno a actividades y cultura con el propsito de utilizar las aptitudes y habilidades de su fuerza de trabajo para que sea cada vez ms productivo. En las organizaciones de aprendizaje se deben tener en cuenta una serie de factores para comprender el comportamiento de los miembros dentro de la misma, los procesos internos, los sistemas, las tecnologas en los productos y los servicios. Segn Senge58, es importante llevar a cabo procesos de concientizacin, relacionados con: Dominio personal: es una disciplina de aspiraciones. Consiste en aprender, generar y mantener una tensin creativa para que las personas tengan una visin personal de lo que desean alcanzar y de su realidad actual, lo que hacen. Esto logra mayor compromiso y sentido de pertenencia. Modelos mentales: es una disciplina de reflexin y cuestionamiento que condiciona las percepciones. De acuerdo con esto, las personas deben adaptar las imgenes interiores que tienen del mundo para mejorar sus decisiones y acciones.
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Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional. Thomson. Senge. (2004). La quinta disciplina. Granica.
Visin compartida: es una disciplina colectiva que busca establecer objetivos comunes. Las personas deben tener un sentido de compromiso con el grupo o con la organizacin, tener visin prospectiva. Aprendizaje de equipo: desarrollo del pensamiento colectivo para alcanzar objetivos comunes, desarrollo de la inteligencia y las competencias. Pensamiento sistmico: se busca la visin de globalidad, desde lo individual hacia lo colectivo, es el entender el porqu de las cosas y cmo una relacin conduce a otra(sistemia). La organizacin de aprendizaje es, por tanto, una estructura creada para adquirir y transferir el conocimiento, as como para modificar el comportamiento creando nuevas alternativas enfocadas al desarrollo de procesos administrativos y productivos. Cul es el mejor modelo de aprendizaje cuando se trabaja en el incremento de conductas en ambientes organizaciones? Ante todo se debe: Identificar los comportamientos que conducen a un mejor desempeo. Seleccionar el mejor modelo para el trabajo con los empleados, apropiado para la cultura y filosofa de la organizacin. Hay que asegurar que los empleados comprendan el modelo a aplicar. Definir concretamente las pautas de conducta. Proporcionar retroalimentacin permanente. Reforzar conductas. Recompense trabajos en equipo.
Leccin 25: influencia en el ser humano de factores de motivacin y aprendizaje

El ser humano siempre est enfocado hacia tres dimensiones de la motivacin: la direccin hacia el objetivo, la intensidad en el querer ejecutar esa accin, y la persistencia en el querer hacer esa accin. Segn Muchinsky59, la direccin se refiere a aquellas actividades en la vida a las que se dirige su energa. Las personas con frecuencia se denominan individuos emprendedores o
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Muchinsky P. (2007). Sicologa aplicada al trabajo. Thomson.
automotivados, lo que implica que llevan un alto nivel de energ a al trabajo y no requieren incentivos organizacionales para trabajar duro. Esta energa que desata el individuo en bsqueda de emprender lo que quiere puede ser aprendida socialmente: observa cmo sus ascendientes ejecutan labores de determinada manera y quiere continuar con eso. Tambin puede ser reforzada mediante estmulos positivos para que siga adelante y si se desva de los objetivos requeridos se le castiga. En la motivacin igualmente existen una serie de factores que repercuten como la propia conducta, el desempeo ejecutado, la capacidad. Respecto a cul podra ser el mejor modelo, esto depende mucho del tipo de organizacin donde se encuentre, aunque hay que tener en cuenta las exigencias actuales en torno a las nuevas tecnologas, globalizacin, y cambios en aspectos labores y econmicos. El mundo est en un cambio constante y hay que estar actualizndose constantemente. Por ello, es fundamental no descuidar los procesos de entrenamiento y capacitacin empresarial en bsqueda de las necesidades de las personas y las reas en las que presentan debilidades para prepararlas al enfrentamiento competitivo con otras organizaciones.
CAPITULO 6 COMUNICACIN LABORAL Y ORGANIZACIONAL

Leccin 26: Definicin
Definicin: La comunicacin consiste en inducir a otro u otros a que interpreten ideas de la manera intentada por el gestuante, hablante o escritor. Por ello se dice que existen diversas formas de comunicarse, en el ser humano: la gestual o postural que implica el 55%, la articulatoria dada el 35% por formas de expresin, y la verbal pura que equivale al 7%. En la comunicacin que no es cara a cara tambin se pueden evidenciar estos factores, puesto que la utilizacin de signos de puntuacin, maysculas, y dems seas, dejan entrever lo que el emisor est queriendo decir. La comunicacin se constituye en el primer aspecto que debemos considerar cuando estudiamos el campo de las relaciones humanas en la organizacin, puesto que muchas veces se malinterpreta como problemas de desmotivacin o capacidad y no lo es as. En todos los niveles de actividad de la organizacin las personas estn adquiriendo y difundiendo informacin permanentemente. Segn Chiavenato 60, la comunicacin es un aspecto crtico porque los administradores no trabajan cosas, sino informacin de las cosas. Adems, todas las funciones administrativas (planear, organizar, dirigir y controlar) slo se pueden poner en prctica por medio de la comunicacin, la cual es indispensable para el buen funcionamiento de la organizacin. Sin embargo, la comunicacin, y ms la interpersonal, no depende de la tecnologa, sino de la percepcin de las personas y de todo lo que las rodea. Se trata de un proceso que ocurre en el interior de las personas.
Leccin 27: Proceso de la comunicacin

Est dado en varias etapas as: Inicialmente se tiene un emisor quien es el que emite ese mensaje. La codificacin de la informacin que se va a enviar. Mensaje en s. Transmisin por un medio: a travs de medios comunicativos como escritos, radio, televisin, internet, entre otros. Recibo por parte del receptor. Decodificacin de dicho mensaje.
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Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional. Thomson.
Creacin de significado y comprensin por parte del receptor. Codificacin del mensaje. Transmisin. Recibo por parte del emisor. Barreras en la comunicacin: son las que impiden el fluir armnico del proceso comunicativo, pueden estar dadas por: Barreras de proceso: Por parte del emisor: dificultad de expresin. Codificacin: no es claro el envo del mensaje. Mensaje. muy largo o corto, no se comprende. Medio: presenta ruidos o es difuso.
Decodificacin: no es adecuada, es a intervalos que no se entienden. Receptor: no posee el mismo nivel que el emisor y no le comprende. Retroalimentacin: No se sabe hacer por lo confusa, o no se dice nada. Semnticas: palabras de difcil comprensin. Marco de referencia: relacionado con la cultura. Interpretaciones: se especula y se emiten prejuicios o estereotipos. Barreras personales: Capacidad para comunicarse: problemas fonoarticulatorios o de expresin. Procesamiento: dificultad para dar explicaciones. Nivel de confianza: no se cree en el otro y por ende no se proporciona toda la informacin. Estereotipos: relacionado con las actitudes. Por la conducta de una persona se juzga a todo un conglomerado al que pertenece.
Prejuicios: por la conducta de una persona en un momento determinado se rotula para toda la vida.
Ego: no se pone en sintona con el otro. Incapacidad para escuchar: no deja hablar al otro. Barreras fsicas: Lejanas y cercanas que impiden que se d el proceso.
Leccin 28: Funciones de la comunicacin
Segn Chiavenato61, la comunicacin tiene enorme importancia para el funcionamiento de los grupos o de las organizaciones. Las funciones que cumple son: Control: la comunicacin sirve para controlar el comportamiento de las personas en varios sentidos desde las jerarquas y orientaciones formales que las personas deben seguir, como mandatos e instrucciones. As mismo, desde lo informal, tambin controla el comportamiento, sobre todo entre grupos de pares y compaeros de trabajo. Motivacin: la comunicacin facilita el entusiasmo de las personas porque les aclara lo que deben hacer, evala la calidad del desempeo y las orienta hacia lo que deben hacer para mejorarlo. La definicin de metas, la retroalimentacin del avance logrado en ellas y el refuerzo del comportamiento deseable estimulan la motivacin. Expresin de emociones: la comunicacin que exista en un grupo es un mecanismo fundamental para que los miembros expresen sus sentimientos de satisfaccin o frustracin. La comunicacin permite expresar las emociones relativas a los sentimientos y la satisfaccin de las necesidades sociales. Informacin: la comunicacin facilita la toma de decisiones, proporciona aquello que las personas y los grupos necesitan para tomar sus decisiones transmitindoles datos para que identifiquen y evalen las alternativas de accin.
Leccin 29: Comunicacin laboral y organizacional, factores que intervienen

Cmo nos comunicamos: en su interrelacin con el otro, las personas poseen diferentes formas de expresin:
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Ibid.
La visual: que implica el 55%, est dada por las posturas, gestos, imagen y primera impresin. As mismo, en torno al envo de un escrito, o la utilizacin de medio audiovisuales como la televisin o internet, est presente la forma de presentacin adecuada y acorde al tipo de persona y cultura en la que estn inmersos los participantes del proceso. La vocal: que implica el 38%, est dada por la pronunciacin, enunciacin, tono y volumen que emite la persona en su expresin. La verbal: 7%, que est dada por la expresin sin sentido.
Por ello, para que la comunicacin tenga xito en toda organizacin, segn Chiavenato 62 se deben tener en cuenta varios aspectos que se relacionan con el constante intercambio de significados: Administrar la atencin: esto quiere decir, incentivar la percepcin de las personas para que estn atentas a todo lo que ocurre en el escenario de trabajo. Se debe hacer un diagnstico de cmo se comunican y cmo reciben las informaciones. Administrar el significado: esto significa cuidar el lenguaje y los smbolos empleados, los estilos de comunicacin y la facilidad para que las personas entiendan, de tal manera que los mensajes dentro de la organizacin tengan sentido, no slo para el emisor, sino principalmente para el receptor. Administrar confianza: esto quiere decir crear un ambiente de apertura y confianza entre las personas, de modo que la confianza sea recproca y que las personas se comprometan en sus relaciones con los dems y con la organizacin. Segn Chiavenato63, en cuanto al lenguaje o la simbologa que la organizacin utilice para construir su universo interno de convivencia y comunicacin, se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: Debe estar construido con base en la consonancia y la consistencia, de manera que los mensajes tengan significado claro y unvoco para todas las personas. Debe ser fcilmente recibido y entendido por las personas. Lenguaje estimulante que incentive la participacin y el compromiso por medio del reconocimiento, las oportunidades y la participacin. Debe ser desarrollado mediante un proceso de comunicacin incluyente y no cerrado ni amenazador. Toda comunicacin debe ser amigable, abierta y espontnea.
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Ibid. Ibid.
Canales que hacen que sean efectivas las comunicaciones en la organizacin: Contacto persona a persona: es el directo. Para su efectividad se emplean todas las estrategias en torno a posturas, movimientos, expresiones y gestos, aspecto y vestir, de manera tal que atraiga la atencin de quien lo escucha. Instruccin de equipos: se emplea para lo relacionado con el entrenamiento. Debe ser claro, preciso, conciso, y verificar que se comprendi lo informado. Video: debe ser muy instructivo, con imgenes que impacten. Revistas: con noticias que interesen a todos, secciones de cultura, vida diaria, temas de actualidad relacionados con el negocio. Puede ser mensual. Boletines de noticias: en internet o fsicos con noticias de actualidad y vivencias del personal, puede ser quincenal o mensual. Comunicados: deben ser muy especficos, en tono atento y expresivo. Carteleras: no saturar los sitios de trabajo, colocar mximo 3 informaciones por cartel, los de noticias de personal en fondo rojo, los de medidas y reglas en fondo azul y los de recordatorios en fondo verde, se deben cambiar cada 8 das.
Leccin 30: Influencia en el individuo

Mejora de la comunicacin Para mejorar la comunicacin a cualquier nivel se requiere: Hacer seguimiento de los procesos comunicativos: en qu momento se emiti el mensaje y cundo se recibi, qu se contest y cundo se retroaliment. Regular el flujo de informacin en torno a l tipo de mensajes enviados, por qu medios, el qu, cmo y el para qu del proceso comunicativo. Utilizar retroalimentacin constante en cada comunicacin que se emita. Tener empata, ser agradable. Repetir varias veces el mensaje para que sea entendido. Tener confianza tanto en el emisor como en el receptor y la calidad del mensaje. Escucha efectiva.
BIBLIOGRAFA BSICA PARA ESTA UNIDAD Adair, J. (1990) Cmo Motivar. Legis. ADAIR, J. (1990). Lderes no jefes. Legis Alderfer. C. P. (1972). Human Needs in Organizational Settings. Nueva York: Free Press. Atkinson. J. W. (1964). An introduction Motivation. Princeton: Van Nostrad. Blumberg. M. Pringle. C. D. (1982). The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance. Academy of Management Review. Brenda. D. (1959). Motivation: a Systematic Reinterpretation. Nueva York: Ronald Press. Campbell, J. P. Dunnette, M.D. LAWER III, E. E. WEICK, K. E. (1970). Managerial Behavior, performance and effectiveness. Nueva York: McGraw-Hill. Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional. Thomson. Chiavenato. I, (2002). Carreira e competencia: gerenciando seu maior capital. Sao Paulo: Saraiva. Davis K. Newstrom J. (2001). Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill. De Geus, A. (1997). La empresa viviente. Harvard Business Review. Dubrin, A. (2008). Relaciones humanas. Prentice Hall. Feldman, R. (2006). Psicologa. Mcgraw Hill. Frankl, V. (1999). El hombre en busca de sentido. Herder. Gibson J. L. Invancevich, J. M. Donnelly J. R. (2001) Las organizaciones. Mc Graw Hill. Gibson J. L. Invancevich, J. M. Donnelly J. R. (1976). Organizations: Behavior, structure, and proceses. Dallas: Bussiness Publications. Gonzlez M. OLIVARES S. (1999). Comportamiento Organizacional. Cecsa. Gracia J. Sabater R. (2004) Fundamentos de Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Thomson. Guillen C. Guil R. (2000) Psicologa del trabajo para las relaciones laborales. Mc GRAW Hill.
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UNIDAD 3 GESTIN ORGANIZACIONAL Y SU EFECTIVIDAD

INTRODUCCIN
Cuando un hombre o una mujer ingresa a una organizacin determinada, empieza no slo a conocer las funciones de su cargo, la misin, la visin, los principios ticos y morales, y las polticas empresariales, sino tambin las personas con las que de ahora en adelante debe interactuar para lograr destacarse y proyectarse. As mismo, asume funciones dentro de un grupo que le es asignado y luego se expande y busca otras interacciones. De esta manera, el individuo se desarrolla al interior de grupos impuestos y de aquellos grupos informales que consolidar acorde con su forma de ser. Si le es adecuado para sus propias metas y necesidades, asume un liderazgo y poder especfico sobre stos para tomar decisiones acordes con las circunstancias. Igualmente, descubrir en este ambiente laboral el cmo puede desarrollar su potencial como persona nica e irrepetible y, si se siente a gusto en la organizacin, iniciar un proceso de adaptacin a la cultura a partir de la asimilacin de costumbres, instrumentos y artefactos. Al respecto, es importante tener en cuenta el equilibrio que debe existir entre el trabajo, y la vida personal y productiva para una exitosa productividad, eficiencia y eficacia organizacional como nos lo enuncia el siguiente documento:
Entender el equilibrio entre el trabajo, la vida personal y la productividad organizacional Por Jon Kirchhoff (Abril de 2006) Un estudio reciente realizado por la Junta de Conferencia muestra que slo 50% de los estadounidenses est satisfecho con su empleo. Esta cifra es inferior al 59% reportado en 1995. Adems, 40% de los trabajadores no siente una conexin con sus empleadores y 25% reporta que slo asiste al trabajo para recoger su paga. Los profesionales de RRHH deben tomar en cuenta las cifras de baja satisfaccin laboral porque la insatisfaccin del personal puede contribuir a mltiples problemas organizacionales. Por ejemplo, la baja satisfaccin laboral est relacionada con el incremento en los niveles de rotacin y de ausencias, que en definitiva representan un costo para las empresas en trminos de bajo desempeo y disminucin de la productividad. Sin embargo, para incrementar la productividad de los empleados, muchas empresas estn prestando atencin a las percepciones del equilibrio entre el trabajo y la vida personal en sus organizaciones con la esperanza de lograr una mayor satisfaccin laboral y obtener mejores resultados organizacionales. El equilibrio entre el trabajo y la vida puede definirse como el dilema de tratar de equilibrar las demandas laborales conflictivas y las responsabilidades familiares. Los trabajadores
estadounidenses enfrentan mayores dificultades al tratar de alcanzar dicho equilibrio debido a la rapidez de los cambios en sus lugares de trabajo. La jornada laboral es ms larga y no termina al salir de la oficina debido a tecnologas como Internet, PDA, telfonos celulares y laptops. Adems, el concepto de familia cambia en la medida en que la composicin de la fuerza laboral estadounidense se modifica al sumarse ms mujeres solteras, padres solteros y parejas con dos carreras. Las organizaciones estn tomando medidas para ayudar al personal a lograr un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Sin embargo, es importante tomar en cuenta que el apoyo al personal y sus familias no es la razn por la que muchos empleadores ofrecen iniciativas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal. El Families and Work Institute seala que 47% de las organizaciones apoya iniciativas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal con el fin de incrementar la retencin y la contratacin, y 25% las apoya con la esperanza de mejorar la productividad y el compromiso del personal. Sin embargo, 39% de las organizaciones inform haber ofrecido iniciativas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal para apoyar a los trabajadores y sus familias. Bsicamente, los gerentes de RRHH deberan prestar atencin a las percepciones de los empleados sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal en sus organizaciones no slo por la importancia que tiene para el personal y sus familias, sino porque las mejores prcticas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal tambin pueden ayudar a cumplir metas y objetivos organizacionales. El personal califica la flexibilidad para equilibrar las cuestiones de trabajo y vida personal como el tercer aspecto ms importante de la satisfaccin laboral, despus de las prestaciones y la remuneracin/paga. Otra estadstica interesante es que las mujeres califican el equilibrio entre el trabajo y la vida personal como el aspecto ms importante de la satisfaccin laboral, mientras que para los hombres ocupa el cuarto puesto. Esto puede deberse a que muchas mujeres an cargan con la mayor parte de la responsabilidad de administrar el hogar, y los programas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal las ayudan a combinar exitosamente las actividades del trabajo y del hogar. A medida que la cantidad de mujeres que ingresan a la fuerza laboral siga creciendo, esta prestacin se volver cada vez ms importante. El Informe de la encuesta de prestaciones 2005 de la SHRM presenta los porcentajes de compaas que tienen diversos tipos de prestaciones que contemplan a la familia. El cuadro 1 ilustra nueve prestaciones clave de equilibrio entre el trabajo y la vida personal y los porcentajes de compaas que las ofrecen.
Cuadro 1: Prestaciones del equilibrio entre el trabajo y la vida personal Beneficio Horario flexible Teletrabajo (medio tiempo) Semana laboral comprimida S 56% 37% 33% No 42% 60% 66% 74% 75% 79% 93% 95% 96% Planea ofrecerlo en el futuro 2% 3% 1% <1% 0% 2% 1% <1% <1%
Licencia familiar por encima de la 26% FMLA federalmente exigida Licencia familiar por encima de la 25% FMLA requerida por el estado Teletrabajo (tiempo completo) Guardera in situ Costo subsidiado infantiles de 19% 6% cuidados 5%
Guardera financiada por la compaa 4%
Fuente: Burke, M. E. (2005). SHRM 2005 benefits survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management. Del cuadro anterior se deduce que muchas de las prestaciones clave del equilibrio entre el trabajo y la vida personal no se ofrecen en la mayora de las organizaciones y algunas simplemente no existen. Por ejemplo, 37% de las organizaciones permite el teletrabajo de medio tiempo, pero slo 19% permite el teletrabajo de tiempo completo. El teletrabajo es una gran prestacin que permite a muchos empleados equilibrar sus responsabilidades de trabajo y de vida. Un estudio de American Business Collaboration for Quality Dependent Care informa que, de hecho, el teletrabajo incrementa la satisfaccin laboral, la productividad, la cantidad de horas trabajadas y el grado de compromiso, y reduce los niveles de estrs. 9 Si bien muchos estudios muestran que los incrementos en las prestaciones de equilibrio entre el trabajo y la vida personal pueden mejorar la productividad organizacional, parece que muchas organizaciones todava no las ofrecen. El diseo de mejores prestaciones para el equilibrio entre el trabajo y la vida personal constituye una de las maneras en que los gerentes de RRHH pueden contribuir al cumplimiento de las metas organizacionales. Los programas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal deben monitorearse peridicamente. David Cutterbuck, experto en el rea de equilibrio entre el trabajo y la vida personal en las organizaciones, ofrece tres componentes clave de este proceso de monitoreo:
1. Evaluacin de las prestaciones ofrecidas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Podran ofrecerse otras prestaciones de equilibrio entre el trabajo y la vida personal adems de las actuales? Qu tipos de prestaciones de equilibrio entre el trabajo y la vida personal ofrecen organizaciones similares? 2. Comunicacin entre la gerencia y los empleados. Cun satisfechos estn los empleados con el equilibrio entre el trabajo y la vida personal en sus organizaciones? Desean otras prestaciones? Los profesionales de RRHH deberan aplicar frecuentemente encuestas para medir la satisfaccin y las percepciones del equilibrio entre el trabajo y la vida personal en sus organizaciones. Los resultados deben comunicarse a la gerencia y al personal externo a ella, y las opiniones de la encuesta pueden servir para mejorar el programa. 3. Medicin de retorno de inversin de las prestaciones ofrecidas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Aunque los beneficios individuales de tener un buen equilibrio entre el trabajo y la vida personal parecen obvios, cules son los beneficios para la organizacin y cmo se miden? Es difcil medir la forma en que las prestaciones de equilibrio entre el trabajo y la vida personal contribuyen directamente a la renta y a las ganancias. Cutterbuck indica que el impacto del equilibrio entre el trabajo y la vida personal se da en factores intermedios o indirectos como la retencin, la imagen corporativa, la productividad, la creatividad y el servicio al cliente. Esto significa que las iniciativas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal son un medio para alcanzar la productividad organizacional y no un fin en s mismas. En resumen, tener buenas prestaciones de equilibrio entre el trabajo y la vida personal incrementar la satisfaccin laboral y la productividad, reducir la rotacin y las ausencias, y ayudar a reclutar candidatos de calidad. A su vez, estos factores repercutirn en los objetivos organizacionales como los ingresos, las utilidades o el precio de las acciones. Entre los cambios demogrficos en el lugar de trabajo, la mayor cantidad de horas trabajadas y la insatisfaccin general del personal con sus empleos, no sorprende que los profesionales de RRHH sealen que la contratacin y la retencin fueron los principales desafos del 2005. Tomar medidas hacia la creacin de un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal en sus organizaciones es una forma en que los profesionales de RRHH pueden ser proactivos y garantizar el xito organizacional. Considerando que cada cultura corporativa es diferente, los profesionales de RRHH deben definir el mejor enfoque para presentar programas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal a sus ejecutivos. Una estrategia que puede ser particularmente til es proponer programas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal para incrementar la productividad organizacional en lugar de que sean algo lindo para ofrecer al personal. Este enfoque posiciona al profesional de RRHH y al equilibrio entre el trabajo y la vida personal como soluciones para resolver la cuestin de la productividad: una importante preocupacin en el mundo de los negocios. Adems, a diferencia de agregar otras prestaciones, como una mejor atencin mdica o ms das de vacaciones, en general esta prestacin no requiere de gastos directos.
Es importante seguir el impacto y mostrar el valor comercial de estas iniciativas para sostener los programas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y lograr que los miembros de la organizacin les den su apoyo. Una forma de hacerlo es dar seguimiento a la rotacin y la satisfaccin laboral de los empleados antes y despus de la introduccin de programas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Si la rotacin se reduce, entonces sera posible vincular esa mejora con las iniciativas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal. A partir de ah, los profesionales de RRHH pueden calcular las ganancias de productividad generadas por la reduccin de la rotacin y la mayor satisfaccin laboral de los empleados.
CAPITULO 7 GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

Para comprender cada uno de los aspectos y fundamentos que corresponden a los grupos y equipos, se inicia por definirlos y luego se clasifican Definicin: Los grupos son colectividades de personas que interactan y son interdependientes, su unin obedece al deseo de alcanzar objetivos particulares Tipos de grupos: Formales: son los estipulados desde el punto de vista laboral, donde se asignan personas de acuerdo con sus competencias, tareas y funciones especficas por realizar. Dentro de esta categora estn: Mando: se especifica segn el organigrama formal de la empresa y lo conforman los subordinados que reportan directamente a un determinado supervisor. La relacin de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores. Tarea: comprende a empleados que trabajan en conjunto en la consecucin de una determinada labor o proyecto.
Informales: dados por intereses, amistad, y asistencia a eventos afines que los mantienen vinculados por ese lapso. Satisfacen necesidades humanas y son importantes por s mismos. Dentro de esta categora estn: Grupos de inters: los individuos no son miembros del mismo grupo pero van tras la consecucin de un objetivo comn. Grupos de amistad: los integrantes tienen afinidades como religin, ideas polticas, gustos, aficiones, etc.
Leccin 31: Objetivos de los grupos

Los grupos son parte predominante de la vida moderna, todos pertenecemos a grupos de diversa ndole, los hay escolares, laborales, sociales, religiosos. Tambin se conforman grupos pequeos, grandes, permanentes, temporales, formales e informales. El hombre es un ser social que siempre est afiliado, busca estar en los grupos por: Seguridad: la cul le da fuerza y estabilidad en su vida personal. Estatus y autoestima: se destaca por un rol que desempea, es reconocido ante los otros. Interaccin y afiliacin: por amistad. Poder: dominio de los dems. Obtencin de metas: en cuanto a lo que generan las interrelaciones del grupo.
Aunque en los grupos las personas que los conforman no tienen una identidad comn, el conjunto s tiene una serie de funciones. A nivel organizacional: impuestas por el esquema empresarial. Realizan tareas complejas e interdependientes que superan la capacidad de los individuos. Generan ideas y soluciones nuevas y creativas. Coordinan esfuerzos interdepartamentales. Proporcionan mecanismos para resolucin informacin y valoraciones variadas. Ponen en prctica decisiones complejas. Promueven prcticas sociales y capacitan a los recin llegados. El desempeo lo evala el lder. La cultura es de cambio y conflicto. Los niveles de habilidad suelen ser aleatorios. La cultura es de cambio y conflicto. El desempeo en la labor puede ser positivo, neutro o negativo. El xito lo define en funcin de las aspiraciones del lder. Logro de una meta comn. de problemas que requieren
A nivel individual: relacionadas con las afinidades que en su momento unen a las personas para conformar dicho grupo: Satisface la necesidad de afiliacin del individuo. Desarrolla, incrementa y confirma la autoestima del individuo y su sentido de identidad. Da a los individuos la oportunidad de poner a prueba y compartir sus percepciones de la realidad social. Disminuye inquietudes y sentimientos individuales de seguridad e impotencia. Aporta un mecanismo de resolucin de problemas para los problemas personales e interpersonales.
Segn Ivancevich, I. K.64, las razones de por qu las personas se unen a los grupos es porque creen que su pertenencia a un determinado grupo satisfar una o ms necesidades importantes: Las de tipo social: de sentirse dentro de un conjunto de personas interactuando. Las de seguridad: de sentirse apoyado por personas que tienen intereses comunes. Las de estima: de pertenecer a ese grupo determinado y ser reconocido. Proximidad y atraccin: de estar siempre rodeado de gente para compartir vivencias. Las metas: la razn de ser de creacin del grupo. Beneficios econmicos: si se cooperan van a tener mayores ganancias.
Etapas del desarrollo del grupo Los grupos aprenden como individuos pues son conformados por stos. Indudablemente,el desempeo de un grupo depende de su aprendizaje individual. Las etapas de un grupo estn especificadas por ocho elementos fundamentales: Orientacin: donde se reconocen las personas con puntos de vista comunes. Es una etapa de incertidumbre y confusin. Se direcciona hacia lo que se pretende, ya que se habla de propsito, estructura y liderazgo. Formacin: las actividades se enfocan en entender y definir objetivos, funciones y tareas dentro del grupo. Organizacin: los patrones de interaccin entre los integrantes se ponen a prueba y se desechan o adoptan. Cuanto ms diverso es el grupo, es ms difcil de maniobrarlo en esta etapa. Conflicto: est relacionada con la de adaptacin. En el inicio de la formacin del grupo, existen enfrentamientos y desaveniencias por disparidad de criterios. Adaptacin: es intensa y muy emocional. Pueden existir competencia entre sus miembros por tareas deseadas y desacuerdos sobre comportamientos y responsabilidades apropiados en relacin con la tarea. Algunos miembros se sienten a gusto y asumen compromisos, otros se retiran. Regulacin: se caracteriza por la cooperacin y la colaboracin, se desarrolla la cohesin de grupo, existe intercambio abierto de informacin, aceptacin de diferencias de opinin y esfuerzos activos para alcanzar las metas y objetivos acordados mutuamente. Fuerte atraccin y compromiso recprocos, as como
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Ivancevich, I. K. (2006). Comportamiento organizacional. McGraw Hill.
sentimientos de identidad y camaradera. Se aceptan normas de conducta y se identifica al lder o lderes. Desempeo: el grupo es funcional, se establece completamente su estructura, se entienden y aceptan las funciones de cada miembro, y dirige sus energas, esfuerzos y compromisos a la consecucin de tareas. Se asume un nivel de efectividad permanente. Desintegracin: supone la terminacin de actividades del grupo, se da en grupos temporales tales como comits, grupos de proyecto, fuerzas de tarea y entidades similares. Caractersticas de los grupos Estn dadas por: Composicin: relacionada con el grado de semejanza de las personas que lo componen ya sea por afinidades, culturas, raza, gnero, edad, instruccin, personalidad, habilidades y capacidades. Condicin de jerarqua: acorde a la posicin de poder que asume dentro del grupo. Funciones: establecimiento de las funciones que se van a dar en el equipo acorde con las competencias.
Existen funciones: Percibidas: lo que se considera por parte de los dems debe representar esta persona. Representada: comportamiento real que debe asumir. Esperada: lo que se espera debe asumir dicha persona acorde con las habilidades que posea. Normas: son los criterios de comportamiento que comparten los integrantes del grupo, poseen cdigos que slo ellos los interpretan, y aceptan las normas impuestas. Liderazgo: la persona que posea el poder y capacidad de mando, ya sea porque tiene la competencia, el respeto y la credibilidad asume la direccin del grupo y lo conduce hacia las metas impuestas. Cohesin: hace que los miembros se encuentren a gusto en el grupo y permanezcan en l. Se puede sentir atrado por:
Metas del grupo y los miembros que son compatibles y estn especificadas con claridad. El grupo posee un lder que atrae o es carismtico. La reputacin del grupo indica que cumple con las tareas asignadas.
El grupo es lo bastante pequeo y se pueden escuchar opiniones. Los integrantes dan ideas interesantes y son proactivos.
Leccin 32: Cmo se transforma un grupo en un equipo.

Teniendo en cuenta lo anterior, un grupo se convierte en equipo cuando: El liderazgo se convierte en una actividad compartida, es decir, todos asumen de forma coordinada las funciones para destacarse y proyectarse conjuntamente. La responsabilidad se desplaza del mbito estrictamente individual a un mbito colectivo. Las personas del grupo desarrollan su propia finalidad o misin compartida. La solucin de problemas constituye una norma de vida y no una actividad a tiempo parcial. La eficacia se mide por los resultados y productos del esfuerzo de todos.
El equipo se define a partir de su conformacin como: Grupo pequeo, con habilidades complementarias entre sus integrantes, quienes asumen la responsabilidad por un propsito, unos objetivos y un enfoque comn para todos ellos. Por lo anterior se sienten mutuamente responsables. Segn Ivancevich, I.65, el equipo es un grupo maduro cuyos miembros tienen cierto grado de interdependencia y motivacin que les permite alcanzar metas comunes.
Leccin 33: Objetivos de los equipos

Dentro de los objetivos ms representativos de los equipos tenemos: El equipo cuenta con metas definidas las cuales estn asociadas a las metas de la organizacin, todos trabajan hacia las mismas y se les juzga por su desempeo comn. A los integrantes del equipo se les asignan tareas que perciben desafiantes y satisfactorias. Los miembros dependen unos de otros para realizar las tareas y trabajan para alcanzar metas comunes. El pensamiento de todos es sistmico, es decir de integralidad. Los miembros son inteligentes y conocen el trabajo de los otros ayudndose mutuamente.
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Existe una comunicacin franca y abierta entre los integrantes.
Ibid.
Establecimiento de compromiso recproco por parte de cada uno de sus miembros.
Leccin 34: Formacin y estructura

Cuando el grupo se hace maduro y sus miembros se conocen en su desempeo, capacidades y competencias es cuando se convierte en equipo. A partir de esta etapa se especifican las funciones de cada uno de los miembros del equipo acorde con sus habilidades y destrezas. Luego se da la aceptacin y se consolida el equipo, se conocen sus miembros y las tareas a llevar a cabo. Es una etapa de gran produccin y acuerdos, sin embargo, si no se dinamiza o retroalimenta con nuevos aportes constantes, puede caer en la monotona y el equipo puede acabarse por inconformidades o insatisfacciones.
Leccin 35: Finalidad

Dentro del trabajo en equipo existen varios tipos de tareas: Asesora: dado por comits de trabajo, crculos de calidad, se toman decisiones y sugerencias adems de solucionar problemas. Son de corta duracin, mximo 2 meses. Produccin: conformado por lneas de produccin o servicio, cada uno es responsable de la ejecucin de su trabajo en su rea, que a su vez hace parte de la cadena. Se genera compromiso y sentido de pertenencia para ejecutar el proceso es constante en su duracin. Proyecto: generalmente dado por grupos investigativos o utilizados para arreglar contingencias en las empresas. Desarrollan planes, informes, proyectos. Es transfuncional, como cuando se lanza un producto al mercado y su xito depende de mercadeo, ventas, produccin, administracin, etc. Su duracin depende del proyecto. Puede ser de un mes hasta 6 meses. Accin: se da en acontecimientos breves de desempeo, la famosa operacin Jaque encaja en este modelo. As mismo, segn Dubrin66, existen otros tipos de equipos: Equipos virtuales: estn conformados por grupos de individuos con distintas reas, distribuidos en diferentes zonas geogrficas, que trabajan conjuntamente mediante tecnologa interactiva tales como correo electrnico, video conferencia, cmaras digitales, entre otros. Equipos de trabajo que se dirigen solos: trabajan de forma conjunta, continua y rutinariamente. El individuo asume una responsabilidad por administrar y realizar
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Dubrin. A. (2008). Relaciones humanas. Prentice Hall.
tareas tcnicas para entregar un producto o servicio a un cliente externo o interno. La confianza mutua hace que sea efectivo, todos son responsables de lo que hacen. Cuadrillas: son grupos especialistas con funciones especficas, que realizan acciones breves sincronizadas y que repiten acciones en diferentes entornos. Por tanto, para que un equipo sea efectivo y proactivo en la ejecucin de sus tareas es necesario que: Composicin de sus miembros en cuanto a nmero de personas: lo ideal es que se conformen impares para el que queda sin pareja dinamice al equipo. Dinmica interpersonal adecuada: personalidad afn a caractersticas de sus miembros, confianza en las personas, cohesin para ejercer la labor, cooperacin conjunta, actitudes, delegacin acorde a capacidades, comunicacin clara y precisa. Propsito: compartir y comunicar metas, motivacin y satisfaccin del trabajo bien hecho, toma de decisiones concertada y participacin activa. Que existan los recursos adecuados para hacerlo funcionar. Que exista una coordinacin con otras reas funcionales. As mismo, en el equipo se observan dentro que sus miembros desempean dentro del mismo: Creadores-innovadores: inician ideas y son muy creativos. Exploradores-promotores: son curiosos por conocer a sus compaeros, analizan las habilidades de cada cual y las utilizan para el trabajo conjunto. Asesores-desarrolladores: estn colaborando con todos, aportan ideas. Impulsores-organizadores: proponen estructuras de trabajo, entusiastas. Finalizadores-productores: proponen direccin y seguimiento a las acciones, son muy organizados y estn pendientes de que se cumplan las tareas. Controladores-inspectores: revisan los detalles para entregar a cabalidad los proyectos de su equipo. Defensores-mantenedores: defienden a su equipo y miembros ante los otros, los protegen. Reporteros-consejeros: buscan informacin para enriquecer su proyecto en todo tipo de fuente. Vinculadores: coordinan la dinmica y desarrollo del equipo.
CAPITULO 8 LIDERAZGO, PODER Y AUTORIDAD, TOMA DE DECISIONES

Leccin 36: Liderazgo, definicin, funciones y tipos
Definicin: el liderazgo se define como la influencia sobre otros, procura la participacin, motiva y ayuda a los dems a trabajar con entusiasmo y transforma el potencial en realidad. As mismo, Chiavenato67 menciona que el liderazgo no se puede encasillar en una sola teora y expone mltiples enfoques: El liderazgo es el proceso de dirigir el comportamiento de las personas por la va que les permita alcanzar algunos objetivos. El dirigir se enfoca a la actuacin de cierta manera o seguir el curso de la accin. El liderazgo es un intento en el mbito interpersonal, que es dirigido por un proceso de comunicacin y busca alcanzar una o varias metas. El liderazgo es la influencia interpersonal que se ejerce en una situacin dada y es dirigida por medio del proceso de comunicacin humana con el fin de alcanzar uno o varios objetivos especficos. El liderazgo es la habilidad para influir en las personas de modo que alcancen los objetivos. El liderazgo es recproco y ocurre entre personas. El liderazgo responde a las necesidades que existen en una situacin determinada y consiste en una relacin entre un individuo y un grupo. En este caso, el grupo percibe al lder como la persona que posee o controla los medios necesarios para satisfacer sus necesidades.
Para ser un lder se debe poseer una serie de competencias: Crear una visin en torno a su equipo de trabajo, proyectarlos a futuro. Dar sentido a todas y cada una de sus acciones mediante la comunicacin. Empoderar a sus miembros para que sean comprometidos y responsables con lo que hacen. Conocerse a s mismo.
El lder posee una serie de habilidades que lo hacen destacarse:

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Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional. Thomson.
Tcnicas: habilidades adquiridas por su experiencia en el campo de desempeo. Humanas: ser eficaz y efectivo para trabajar con los dems. Conceptuales: conocimientos y destrezas dadas por su formacin en el campo que ejecutan.
As mismo el lder tambin cumple roles: Interpersonales: su interrelacin con los dems. Informticas: sus conocimientos en tecnologas y nuevos sistemas. Poder de decisin: para determinar qu hacer y cul es la mejor opcin para orientar a su equipo a un exitoso desempeo.
Funciones del lder: Busca a los que considera deben ser los miembros que conformen equipo, es decir, un equipo legtimo. A veces puede ser ya impuesto, en este caso, se conforma un equipo de referencia. Establece objetivos a corto, mediano y largo plazo. Planea conseguir objetivos a metas. Tiene pericia para instruir al equipo conformado por el (legtimo) o asignado (referencia), demostrndoles por sus capacidades por qu l es el lder. Instruye a su equipo manteniendo unos adecuados sistemas de comunicacin. Controla y supervisa las labores de los miembros de su equipo. Se hace responsable por el desempeo del equipo. Evala, retroalimenta y apropia.
Como podemos darnos cuenta, el autentico lder es un gua de su equipo laboral, un consejero, es lo que ahora se llama el coach. Caractersticas del lder: Existen varias, entre las ms destacadas tenemos: Poder de convencer a los dems para que lo sigan: desde el punto del manejo de la comunicacin, carisma. Confianza en s mismo: demostrar habilidades y destrezas. Conocimiento de s mismo y objetividad consigo mismo.
Empata, calidez, espontaneidad, agradable a los otros. Habilidades cognitivas y claridad. Manejo adecuado del grupo, conociendo a cada uno de sus miembros, cules son sus fortalezas y debilidades. Pasin y entusiasmo. Iniciativa para el desarrollo de proyectos conjuntos. Autoridad para dirigir. Dar ejemplo para que lo sigan. Confianza y moralidad. Responsable de su equipo.
Actividades que desarrolla el lder Controla las actividades de su equipo. Cumple y hace cumplir las normas y valores de los miembros de su equipo. Se relaciona con otros equipos para tener aportes comunes. Protege a los miembros de su equipo.
Tipos de liderazgo: Teoras Dependen de los factores de influencia que se encuentren. Muchos lderes nacen de la complejidad de la tarea, del tamao del grupo, de patrones de comunicacin y o de la presin del tiempo. Teora de rasgos: est influenciada por las caractersticas fsicas, sociolgicas y sicolgicas del individuo. Observamos el caso de Obama, primer afroamericano en ocupar la presidencia de Estados Unidos, es un lder joven que ha roto parmetros en torno a su raza. Sin embargo, la teora de rasgos tiene limitantes como68: No existe un rasgo universal que pueda prever el liderazgo en una situacin cualquiera. Los rasgos prevn el comportamiento del lder ms bien en situaciones dbiles que en situaciones fuertes.
68
Ibid.
No hay evidencia clara entre la separacin causa efecto en torno al ser lder por rasgos. Los rasgos funcionan cuando se prev el surgimiento del lder que cuando se busca un lder eficaz. Para validar la teora de rasgos se le ha adicionado el factor de competencias lo cual agrega algunas cualidades: Impulso o motivacin ntima para perseguir objetivos. Motivacin para liderar. Integridad, que incluye confianza y la voluntad para transformar palabras en actos. Confianza en s mismo para convocar seguidores que se sientan confiados mediante diversos modos de reaccin. Inteligencia: enfocada a la habilidad para procesar la informacin, analizar alternativas y encontrar oportunidades. Conocimiento del negocio Inteligencia emocional, para comprender las situaciones desde los sentimientos. Flexibilidad cultural: para comprender lo que le rodea. Comunicacin para expresarse adecuadamente. Habilidades para relacionarse con los dems Creatividad en la solucin de problemas, innovacin. Auto administracin del aprendizaje: aprender continuamente.
Teoras conductuales: Universidad Ohio: habla del concepto persona tarea Existe el liderazgo: Centrado en las personas: el comportamiento est enfocado en apoyar y ayudar a las personas en el trabajo. Acta como apoyo de sus subordinados, desarrolla relaciones sociales, respeta los sentimientos de las personas, es sensible a las necesidades individuales, demuestra confianza en sus seguidores, se preocupa por las personas, por sus sentimientos, necesidades, emociones.
Centrado en la tarea: comportamiento orientado a terminar el trabajo, planea y establece cmo debe ser el trabajo, da responsabilidades laborales, define patrones de trabajo, vigila el desempeo, se preocupa por el trabajo, los mtodos, desempeo, procesos, reglas y reglamentos. A partir de estas inferencias se concibi la rejilla de direccin de Blake y Mourton compuesta por 5 factores: El burocrtico o rienda suelta: la persona puede hacer lo que quiera. Est pendiente de las personas y les ayuda. La comodidad y amistad es lo fundamental, no se les exige. El paternalista o relacionado: es consciente de la persona, se le exige poco, los esfuerzos se limitan al mnimo para hacer el trabajo y mantenerse en la organizacin como miembro. El transaccional: donde hay equilibrio empresa-persona. El desempeo adecuado de la organizacin se logra equilibrando las necesidades del trabajo y conservando el estado de nimo de las personas en un nivel satisfactorio. El tecncrata o dedicado: pone acento en la organizacin. La eficiencia en las operaciones se basa en las condiciones de trabajo, de modo que las personas interfieren poco. Transformacional: confa en la gente, la incentiva y motiva en sincrona con la cultura de la empresa. El cumplimiento del trabajo se deriva de las personas comprometidas que son interdependientes porque comparten los propsitos de la organizacin y que llevan relaciones de confianza y respeto. Teora X y de McGregor X las personas hay que estarlas supervisando y darles estmulos constantes. Y las personas tienen capacidades, son proactivas y dinmicas. Universidad de Iowa: en los aos 30 Kurt Lewin llev a cabo estudios enfocados en los estilos de direccin: autoritario, participativo y liberal. Liderazgo autocrtico: el lder fija las directrices, centraliza el poder y toma decisiones informando al grupo que dirige. Liderazgo participativo: el lder describe las directrices y descentraliza la autoridad, conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos cuando elogia o critica al grupo. Liderazgo liberal: el lder tiene participacin mnima, supervisa tomando distancia y brinda completa libertad en la toma de decisiones. No hace intento alguno por evaluar o regular las acciones del grupo.
Universidad de Michigan: en los aos 40 los investigadores estudiaron el comportamiento y encontraron: Lderes centrados en el empleado: se enfoca hacia las relaciones humanas. Lderes centrados en la produccin: liderazgo enfocado hacia resultados del trabajo. Los investigadores de Michigan y Ohio trabajaron conceptos similares. Teoras situacionales: Existen cinco teoras conductuales. Estas teoras sostienen que el liderazgo est sujeto a las situaciones que le rodean, los resultados son determinados por los rasgos del comportamiento, que actan al mismo tiempo que las contingencias de la situacin69. Modelo de Tannenbaum y Schmidt: decan que los lderes deben escoger los patrones de liderazgo ms adecuados para cada una de las situaciones en que se encuentre, el liderazgo entonces depende de tres factores: Las fuerzas del lder: caractersticas personales del lder, valores y convicciones personales, confianza en sus subordinados, el cmo liderar, disposicin a delegar, tolerancia a la ambigedad, facilidad de comunicacin. Las fuerzas de los subordinados: caractersticas de los subordinados, necesidad de autonoma, deseo de asumir responsabilidades, tolerancia a la incertidumbre, comprensin del problema, competencias, conocimientos. Las fuerzas de la situacin: las condiciones en las cuales se ejerce el liderazgo, caractersticas de la organizacin, estructura, cultura, ambiente de trabajo, clima organizacional. Ante estas fuerzas el lder escoge el patrn de liderazgo adecuado para cada circunstancia. Contingencias de Fiedler: el lder se gesta dependiendo del ambiente de grupo en que se encuentre, la estructura de las tareas que ejecute y la posicin de poder e influencia que tenga con los otros. Se propone combinar el estilo de liderazgo con la situacin de la organizacin. Para ello, Fiedler se basa en tres variables: Relaciones entre lder y miembros. Estructura de la tarea: objetivos, procedimientos y orientaciones. Poder de la posicin del lder: grado autoridad
69
Ibid.
Modelo de trayectoria Meta de House: para poder dirigir a otros se debe ser eficaz, y para ser proactivo, se deben organizar planes, objetivos, y metas, y tener el apoyo participativo orientado al logro. Segn esta teora, las actitudes, la satisfaccin, el comportamiento y el esfuerzo que una persona dedica a su trabajo depende de: El grado en que la persona percibe que el trabajo o el comportamiento representa un camino que conduce a los resultados esperados. El grado de preferencias que la persona deposite en esos resultados. A partir de esto House y Dessler basaron su enfoque en 3 estilos de liderazgo: Liderazgo directivo: es el que se emplea cuando el lder explica a sus subordinados qu deben hacer para ejecutar las tareas. Incluye la planeacin, programacin actividades, establecimiento de objetivos, patrones de reglas y comportamientos, reglas y procedimientos. Es indispensable para ejecutar tareas ambiguas. Liderazgo de apoyo: es el que emplea el lder cuando se basa en las necesidades de los subordinados y su bienestar, el lder es abierto, clima de equipo, trata a los subordinados como iguales, es el indicado para aumentar la satisfaccin laboral. Liderazgo orientado a resultados: es el que se necesita para llevar a cabo objetivos claros y desafiantes. El lder se basa en la excelencia, en el desempeo, muestra confianza en los miembros, es exigente. Se empleada para llevar a cabo campaas fuertes en torno a posicionamiento de productos, grupos comerciales y tambin para incentivar equipos rutinarios. Modelo de VroomJago: se basa en la toma de decisiones y efectividad, el que sea ms acertado en torno al proceso ser el lder. Modelo Hersey y Blanchard: se da por la delegacin, participacin, convencimiento y explicacin. Dependiendo de las situaciones, todos pueden ser lderes en una situacin determinada, quien tenga mayores competencias para realizarla lo ser. Si se presenta otra problemtica puede que quien esta de lder no tenga la competencia para ejercer, entonces delega en el ms capacitado. Igualmente se basa en la rejilla de la Universidad de Ohio. Segn Chiavenato70, la madurez es una manifestacin del grado de habilidad y voluntad que las personas tienen que cumplir con una tarea especfica. El liderazgo sujeto a una situacin requiere que el lder se ajuste a los comportamientos de la tarea y a los comportamientos de las relaciones de acuerdo a la madurez de los seguidos para desempear sus tareas. Para ellos existen 4 grados de liderazgo:
70
Ibid.
Estilo contar: los seguidos no son muy maduros, las personas no asumen responsabilidades por cuenta propia, son inseguros. Es operativo. Estilo vender: para moderadamente maduros, ofrece direccin de tarea, apoyo a personas, mantiene el entusiasmo. Se debe controlar para que se sigan parmetros. Estilo participativo: es para personas maduras, personas capaces, requieren comportamiento de apoyo para que se motiven, ayuda a desempear la tarea. Estilo delegacin: los seguidores son muy maduros, proporciona poca direccin, se da autonoma, se asumen responsabilidades. Modelo intercambio lder-miembro: todos son lderes y se intercambian. Realmente es un trabajo participativo en donde existe responsabilidad y compromiso de todos.
Leccin 37: Poder y autoridad - definicin, tipos de manejos y funciones

Definicin El poder se define como la capacidad que tiene un sujeto A para conseguir que el su jeto B haga algo, o deje de hacer algo, que no lo hara de otro modo71. Guillen C. As mismo, Chiavenato72 define el poder como el potencial de una persona para influir en otras, el cual puede ser o no ejercido. El poder es la capacidad para afectar y controlar las decisiones y los actos de otras personas aun cuando stas se nieguen a ejecutarlos. Siempre, en el caso del poder, existe un dominante que ejerce la doblegacin y un dominado o subalterno que asume que se le gobierne o den ordenes. Tipo de manejos: El poder es relacional: dependiendo de las interrelaciones que se establecen entre las partes. Se observa en poder de una persona a un grupo y viceversa. El poder surge de la dependencia entre los recursos: es relacional, pues nace de la relacin entre diferentes partes, estableciendo una dependencia mutua. El poder implica libertad de parte de quien reciba la orden: para que A pueda lograr que B lleve a cabo una accin es preciso que B acte con libertad. El poder es potencial: tiene referencia a capacidad.
Bases del poder o tipos: implican potencialidad en el empleo de determinados recursos.
71 72
Guillen C. Guil R. (2000). Sicologa del trabajo para las relaciones laborales. McGraw Hill. Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional. Thomson.
Poder informacional: se basa en la informacin o argumentacin lgica para que se cambie la conducta. Poder coercitivo: se amenaza para que el otro ejecute la accin. Poder de recompensa: se basa en la capacidad del agente de poder para distribuir algo que el sujeto valora. Si me obedeces yo te doy un premio a cambio de la ejecucin de una buena accin. Poder legtimo: se basa en el puesto que ocupa, el cual es ganado por sus capacidades y competencias. Dentro de este tipo de poder existen: o Poder legtimo de reciprocidad: relacionado con las relaciones yo hago esto por ti y t haces eso por m. o Poder legtimo de equidad: t me hiciste algo y debes compensarme por ello. o Poder legtimo de responsabilidad: relacionado con la asignacin de tareas. Poder del experto: se basa en las capacidades y competencias de quien ejerce el poder. El nico que puede llevar ese proceso. Poder referente: por concepto de otros se habla de que ste tiene determinadas caractersticas y se cree en l.
Segn Chiavenato73(, la capacidad para influir, persuadir y motivar a los seguidores est estrechamente relacionado con el poder que recibimos de esa persona. French y Raven hablan de 5 tipos distintos de poder: Poder para coaccionar: basado en el poder y la coaccin. Si no cumple se le castiga. Poder de premiar: otorgamiento de premios, incentivos, elogios. Poder legtimo: se deriva del cargo y la jerarqua. Poder de competencias: basado en la especializacin, talento, competencia, experiencia, conocimiento. Poder referente: poder basado en la actuacin, carisma, emana admiracin y deseo.
En resumen, se pude decir que las bases del poder pueden ser agrupadas en dos grandes dimensiones: poder formal o de posicin y poder informal o personal.
73
Ibid.
Funciones: Tcticas de influencia para ejercer el poder. Son conductas manifiestas para operacionalizar las bases del poder. Presin: se exige y amenaza, se recuerda continuamente la tarea que se debe realizar y se verifica si se est llevando a cabo. Intercambio: se prometen recompensas o beneficios tangibles. Persuasin racional: se emplean argumentos lgicos y evidencias objetivas para que la persona ejecute su labor. Tcticas de coalicin: se recurre a la ayuda o apoyo de otras personas para que realicen el trabajo, se dan argumentos slidos. Intereses personales: se recurre a sentimientos de lealtad y amistad para que se ejecute la labor. Adulacin: se emplean elogios y adulaciones para que ejecute su labor. Recurrir a aspiraciones: se recurre a valores, ideales y aspiraciones de la persona para incitar el trabajo a desempear. Legitimacin: se basa en normas, reglas, y polticas para que se ejecute la labor. Consulta: se solicita participacin, ideas y sugerencias para hacer el trabajo.
Cuando el poder se da en los grupos ste se llama coalicin, entendindose que dos o ms partes cooperan para obtener unos objetivos que podr alcanzar el grupo. Se usa mucho en el caso de los procesos de cambio dentro de las organizaciones. Los modelos de poder que se utilizan en las organizaciones para lograr el cambio son: Modelo de poder: con autoridad y coercin, es obligatorio el cumplimiento de normas. Se utiliza en casos de crisis. Modelo del experto: un lder especializado y con credibilidad es el que ejerce el poder sobre los dems. Modelo de negociacin: se basa en la cooperacin de diversos grupos de la organizacin, todos colaboran. Modelo de cultura: se asumen ideas, definiciones de la realidad, valores compartidos, se convence de la efectividad del nuevo proceso. Modelo de desarrollo compartido: es un modelo de aprendizaje organizacional. Se basa en la consulta y el intercambio de ideas y experiencias entre los miembros implicados, analizan juntos el problema, se dialoga y se toman decisiones conjuntas.
Leccin 38: Toma de decisiones - definicin y funciones en la formacin de equipos

Definicin: la toma de decisiones se presenta cuando se est al final de un proceso mental basado en consideraciones previas, se llega a un criterio con base en la retroalimentacin de antecedentes, es racional puesto que es un mtodo lgico. Segn Velzquez74, para dominar el arte de tomar decisiones se necesita de ciertos principios: Principio de definicin: se puede tomar una decisin adecuada solamente despus de haber analizado el problema. Principio de antecedentes: una decisin lgica debe estar de acuerdo con los hechos sobre los cuales se basa. Principio de identidad: cada persona tiene sus propias perspectivas de anlisis de las situaciones, lo importante es que debe considerarse y valorarse por anticipado.
El ejercicio de toma de decisin involucra los procesos cognitivos bsicos como sensacin, percepcin, atencin, concentracin y memoria, y los procesos cognitivos superiores como lenguaje, inteligencia, y pensamiento. Cada vez que se le presenta una situacin donde debe escoger una alternativa entre varias, debe desarrollar cada una de estas etapas.
Leccin 39: Tipos de decisiones, condiciones

Tipos de decisiones: Situaciones y decisiones programables: son aquellas definidas, de confianza, rutina, se tiene la certeza de que es la adecuada para resolver la situacin pues se poseen todos los elementos de anlisis de la misma. Situaciones y decisiones no programables: no son rutinarias, se presentan de forma especial, imprevistas, cuando esto sucede se aplican dos tipos de decisiones: o Las decisiones en condiciones de riesgo: se intuye qu podra suceder, tomando como referencia situaciones similares, se trabaja bajo probabilidades de qu podra suceder. o Las decisiones en condiciones de incertidumbre: no se tiene ninguna informacin al respecto, no hay base que determine la probabilidad de ocurrencia. Existen algunos autores que, con base en especulaciones, han sacado modelos de toma de decisiones en condiciones de incertidumbre como Wald y su criterio de pesimismo, Hurwicz y su criterio de optimismo, Savage y su criterio de arrepentimiento, y Laplace y su criterio subjetivista.
74
Velzquez, G. (2006). Psicologa del trabajo en la organizacin. Limusa.
Proceso de toma de decisiones: Este proceso implica varias fases. 1. Definicin del problema: cul es el problema por resolver? 2. Elementos del problema: qu criterios se deben tener para resolverlo? 3. Esclarecer el problema: relacionado con alternativas de accin para resolver dicho problema. En esta fase surgen las preguntas que van a dar diferentes opciones de solucin de la problemtica. 4. Evaluar alternativas y causas: de las preguntas surgidas se busca cul de estas es la ms coherente y viable para la resolucin. 5. Buscar soluciones alternativas: un problema se puede resolver de diferentes maneras, las distintas soluciones que elija dependen del anlisis que haya hecho a las causas. 6. Elegir la alternativa: identificar los criterios que deben satisfacer la solucin del problema, analizar pros y contras de cada una de ellas. 7. Seleccionar el curso de accin: se busca que la eleccin de la alternativa elimine el problema, cumpla con los resultados ideales planeados y satisfaga las condiciones y acciones pertinentes. 8. Implantar la decisin: relacionada con un plan de accin, cules son las estrategias? 9. Acciones necesarias: llevar a cabo el plan en la prctica. 10. Tomar medidas necesarias para evaluar y pedir cuentas de resultados: relacionado con la retroalimentacin del proceso. Mtodos para la toma de decisiones: Lluvia de ideas: donde los participantes emiten sus conceptos acerca de la problemtica y luego emiten un concenso general del resultado al que lleg la mayora. Grupo nominal: tcnica para resolucin de problemas en grupo mediante un caso.
Leccin 40: Interaccin de los factores de liderazgo, poder y toma de decisiones en el individuo
El liderazgo y sus tipos se relacionan de la forma en que, dependiendo del tipo de empresa al que se enfoque (comercial, industrial, servicios) y las personas vinculadas a la misma, se ejerce el ms conveniente segn las circunstancias. Si en la empresa se necesitan resultados pronto y se posee un equipo operativo se deben emplear tipos de liderazgo encausados en objetivos, enfocados en metas muy claras. Pero si
la empresa posee un personal donde se les puede delegar es interesante trabajar desde lo situacional. Estos aspectos son los que ponen en movimiento el proceso de toma de decisiones para llegar a la mejor opcin.
CAPITULO 9 POTENCIAL HUMANO, DIRECCIN ESTRATGICA, CULTURA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Leccin 41: Potencial humano: en qu consiste, actuacin
Definicin: el potencial humano est relacionado con fortalecer las capacidades, competencias, habilidades y destrezas de los individuos que se encuentran en cualquier mbito de tipo social, ya sea su familia, empresa, colegio, universidad, inicialmente llevando a cabo un diagnstico de quin es realmente esta persona, qu tipo de individuo es, cules son sus percepciones acerca del mundo, como acta en referencia a diferentes circunstancias, cmo se comunica, qu la motiva, qu tipo de lder es, cul es su proceso de toma de decisiones y, a partir de ello, generar un plan de accin. Actuacin: para desarrollar el potencial humano de cualquier individuo existen varios modelos, como el expuesto por Dubrin75, el cual contempla pasos que deben seguirse de forma disciplinada para lograr un cambio de conducta y, por lo tanto conseguir su objetivo: Hacia dnde quiere llegar? Cul es su meta? Esto le permitir un cambio de rol o status? Se va a sentir bien? Dicha meta debe ser alcanzable con esfuerzo. Valoracin de la situacin actual: qu tan cerca o lejos se encuentra de su situacin ideal? Es hacer un diagnstico en torno a las fortalezas, debilidades, oportunidades que tiene frente a los dems, y amenazas que tiene en su comparacin con los dems, qu pasa conmigo? Plan de accin: de acuerdo a la valoracin previa se debe llevar cabo todo un planteamiento. Ejemplo: fortalezas = buenas relaciones interpersonales. Oportunidades = manejo de tecnologa suficiente. Debilidades = no tiene una formacin profesional idnea. Amenazas = no habla sino espaol. A partir de este anlisis es que se hace el plan de accin, en este caso es recomendable capacitacin en su rea y estudio de otra lengua. Es indispensable tener disciplina y dedicacin para su cumplimiento. Retroalimentacin sobre las acciones: se deben estar monitoreando los progresos generados por ese plan de accin, imponindose ejercicios, hablando con otras personas que le pueden ayudar, orientar y guiar en este proceso de mejora como el Coach, quien mediante tcnicas y vivencias lo lleva a concientizarse de su situacin real. Prctica diaria de las acciones aprendidas: es volver hbitos las nuevas conductas aprendidas, indagar cmo nos perciben las otras personas, y, de acuerdo con la retroalimentacin hecha, asumir el cambio en referencia a esa conducta.
Dubrin. A. (2008). Relaciones humanas. Prentice Hall.
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Coach-coaching: Otro modelo que genera cambio de conducta en los individuos para un mejor desarrollo de su potencial es el de Coach-coaching. Segn Prieto76, es un proceso que permite prepararse para ensear, formar, y educar aprendiendo a instruir. El Coach es aquella persona que posee las habilidades y destrezas, adems de gran experiencia en el tema para poder orientar a otros, es decir, llevar acabo dinmicas de coaching. Existen varios tipos de coach: El entrenador, quin es el puramente operativo, est pendiente de las acciones de a quien le brinda el proceso y lo va orientando. El consejero, quien va diciendo y explicando las acciones a realizar. El corrector, quien explica el porqu de los errores y la forma de eliminarlos. Generalmente no existe un coach de un tipo sino que combina todos para una mayor efectiva en el equipo. Cuando se requiere un coach, se debe elegir aquel que est orientado hacia el xito, que est enfocado en resultados y logros, acte y piense fuera de su zona de confort, que sea honesto, se convierta en su mentor y tenga muchas experiencias personales77. El coaching o arte de ejercer el coach posee sus objetivos, segn Prieto 78, se citan los siguientes: Apoyo en la correcta definicin de los objetivos. Sugerir enfoques apropiados a la naturaleza de la empresa. Ayudar a mantener la atencin sobre un plan. Transferir a la organizacin el conocimiento de metodologas provenientes de otras reas del negocio y del mercadeo en general.
La labor de entrenamiento del coaching incluye reas de comunicacin, negociacin, solucin de conflictos, gestin del desempeo, toma de decisiones, planeacin estratgica, desarrollo profesional, trabajo en equipo, manejo del cambio y control del estrs. A su vez, busca cambiar o reforzar el estilo directivo y de liderazgo para adecuarlos a las exigencias del servicio a clientes internos y externos. Los pasos para brindar un proceso de coachig son:
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Prieto, J. (2004). La gestin estratgica organizacional. Prentice Hall. Mumford, J. (2007). Coaching para Dummies. Norma. Prieto, J. (2004). La gestin estratgica organizacional. Prentice Hall.
1. Hacer un diagnstico de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de las personas con la cuales se va a trabajar. 2. Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a las personas. 3. Escuchar, preguntar, observar y retroalimentar sobre el proceso inicial. 4. Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deseen usar. 5. Evocar participacin entre ellos para involucrarse como parte del equipo. 6. Establecer metas y expectativas claras. 7. Proveer interaccin consistente. 8. Proveer retroalimentacin inmediata y especfica ya sea para corregir errores o reforzar conductas positivas. 9. Llegar a acuerdos con las personas en relacin con su progreso y seguimiento. Se observa que el proceso es de constante interrelacin entre el coach y las personas que requieren de su orientacin y ayuda, por eso se indica que no es una terapia, ni tampoco algo impuesto. Beneficios del coaching: Crear un balance entre su vida familiar y negocio. Crear sentido de confianza. Lograr alcanzar las metas reorientando los procesos a llevar a cabo. Lograr estabilidad personal y profesional. Modificar hbitos y valores de conducta.
Dominio personal Pasamos al tercer modelo de desarrollo del potencial humano relacionado con el dominio personal: Es una disciplina de aspiraciones, consiste en aclarar las cosas que interesan aprender con el fin de generar y mantener una visin creativa para que las personas alcancen su mximo potencial. Incluye: sentido de pertenencia, compromiso, sentido de visin. Robert Fritz, mencionado por Senge79,dice que el dominio personal es un proceso en tres etapas para adoptar una orientacin creativa de la vida: elaborar una visin personal, observar la realidad actual, escoger y comprometerse con la creacin de resultados a desarrollar.
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Senge. (2004). La quinta disciplina. Granica.
Leccin 42: Direccin estratgica - tipos, misin, visin y polticas

Definicin: la direccin estratgica se define como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas de la organizacin; la determinacin de amenazas y oportunidades; el establecimiento de la misin, visin, fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias, el anlisis la y decisin sobre cul escoger, la ejecucin de dichas estrategias, el diseo de polticas, y la evaluacin de las estrategias para comprobar los resultados de ejecucin y formulacin. Pasos en la direccin estratgica 1. Establecer las estrategias, objetivos y misin actual de la empresa: en esta etapa se identifica lo que existe en la organizacin en relacin con estos aspectos. La estrategia es el medio para lograr los objetivos, compuesta por un grupo de acciones a seguir. Si no est bien formulada presentar dificultades. Objetivos: formulados en torno al qu se pretende en el proceso, cmo se va a llevar a cabo, para qu se va a hacer el proceso de direccin estratgica, cul es su razn de ser. Misin: en qu trminos est definida. Qu se pretende en la actualidad. 2. Realizar una investigacin externa para identificar amenazas y oportunidades Amenazas: son factores del medio ambiente que repercuten negativamente en las polticas empresariales. Ejemplo: nuevos aranceles, medidas gubernamentales. Oportunidades: son factores del medio ambiente que repercuten en las polticas empresariales favorecindola. El producto de la empresa es nuevo en el mercado. Las tendencias externas se pueden dar en torno a: Tendencias sociales: cambios poblacionales relacionados con edad, sexo y rea geogrfica. Tendencias polticas: regulaciones gubernamentales, impuestos.
Tendencias econmicas: competencia, inflacin, recesin, produccin, tasas de inters. Tendencias tecnolgicas: nuevos equipos, entrenamiento en sistemas.
Tendencias competitivas: cualidades de los competidores, estrategias de mercadeo, comercializacin y ventas. 3. Realizar una investigacin interna para identificar fortalezas y debilidades. Fortalezas: puntos fuerte de la compaa a nivel interno. Ejemplo: adecuadas polticas en torno a bienestar de los trabajadores. Debilidades: puntos negativos de la compaa a nivel interno: Ejemplo: los salarios no son adecuados para los cargos de los trabajadores.
Las tendencias internas se pueden dar en torno a: Gerencia: se utiliza la planeacin estratgica, se planifican acciones, la estructura organizacional es adecuada, son efectivos los mecanismos de control. Mercadeo: es adecuada la poltica de mercados, se ha aumentado la participacin de la empresa en el mercado, poseen los gerentes de mercadeo experiencia y entrenamiento adecuados. Finanzas: cules son los anlisis de razones financieras de la empresa, tiene la firma suficiente capital de trabajo. Produccin: estn las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas en buen estado. Los proveedores de materia prima son confiables. Establecer la misin actual de la compaa: teniendo en cuenta: cul es el objetivo de la organizacin?, quines son los clientes?, por qu compran?, se debe tener en cuenta al cliente para llevar a cabo su definicin?5. Fijar objetivos a corto plazo (hasta 6 meses), mediano plazo (hasta 1 ao), largo plazo (de un ao en adelante). 6. Fijar estrategias: son los medios por los cuales una organizacin pretende lograr los objetivos, se pueden clasificar en varios tipos, segn David 80: Intensivas: penetracin en el mercado, desarrollo de mercado, y de producto. Integrativas: integracin hacia delante, integracin hacia atrs, integracin horizontal. Diversificada: diversificacin diversificacin horizontal. concntrica, diversificacin de conglomerado,
Otras: asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin y combinacin. Implementacin de la estrategia: luego de la etapa anterior viene se busca la administracin de dichas estrategias durante la accin, es un proceso operativo. 7. Fijar metas: relacionada con los objetivos a corto, mediano y largo plazo, con las estrategias, y con la asignacin de recursos acorde a capacidades para: gerencia, mercadeo, finanzas., produccin, investigacin y desarrollo. Las metas deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes, claras, comunicadas dentro de la organizacin y caracterizarse por una apropiada dimensin cronolgica. Las polticas: son pautas, mtodos, procedimientos y reglas encaminadas a incentivar el trabajo hacia metas fijadas, stas deben ser muy sencillas, claras, fciles de entender. Asignacin de recursos: debe ser acorde con las metas fijadas, est relacionada con:
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DAVID, F. (1988). La gerencia estratgica. Legis.
Recursos financieros: incluyen los activos, pasivos, capital, bonos, acciones, capital de trabajo, ganancias y prdidas. Recursos fsicos: activos tangibles de la organizacin como equipos, muebles y enseres, instalaciones, maquinaria.
Recursos humanos: conformado por el personal de la organizacin en todos sus niveles.
Recursos tecnolgicos: estn conformados por el conocimiento, destrezas, mtodos y herramientas de tecnologa, incluye sistemas de control de calidad, sistemas de computacin, investigacin, sistemas de informacin. En esta fase es que se ejecuta la estrategia: La ejecucin de estrategias: es un proceso que se encamina hacia la eficiencia, es un proceso de orientacin operativa debido a que las metas y polticas deben fijarse y los recursos asignarse a toda la organizacin. 8. Medir y evaluar resultados Evaluacin de estrategias: est determinada por una valoracin sobre el desempeo de la empresa y el modelo de direccin. Ejemplo: ha experimentado la empresa un aumento de rentabilidad? Se han incrementado las ventas? Han aumentado los niveles de productividad? Las actividades evaluativas de las estrategias estn encaminadas a resolver problemas potenciales internos y externos: Primero se revelan fortalezas/debilidades internas, amenazas/oportunidades externas. Segundo se evala mediante metas y objetivos el desempeo organizativo, se comparan resultados esperados con los reales, los esfuerzos de ejecucin, investigacin, evaluacin, anlisis de los progresos alcanzados. Tercero se ejecutan medidas correctivas, hacer cambios para variar la estructura de la organizacin o en lo relacionado con la planta de personal, otros ejemplos pueden ser: venta de una divisin de la compaa, fijar metas y objetivos adicionales, diseo de nuevas polticas entre otros.
Leccin 43: Cultura y desarrollo organizacional: hacia dnde se encamina

Definicin: La cultura se define como un patrn de criterios bsicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo de personas, durante el aprendizaje de cmo trata los problemas de adaptacin externa e integracin interna, ensean a nuevos miembros el modo de percibir. Segn Lpez81, la cultura consiste en modelos explicitos e implcitos de y para el comportamiento adquirido y transmitido por medio de los smbolos, y los cuales constituyen
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la realizacin distintiva de los seres humanos, incluyendo la incorporacin de artefactos, ideas tradicionales, sistemas culturales. Respecto a la adquisicin de normas y pautas culturales, stas son adquiridas en primera instancia en la familia, la cual est imersa en un tipo de cultura especfico y ensea a sus miembros la forma de comportarse en esa sociedad. Luego este miembro inicia su proceso de socializacin secundaria con personas fuera del contexto familiar, donde demuestra sus propios esquemas. Es aqu cuando se observa si la persona se adapta y asume estas normas a su grupo y es aceptado o es rechazado. En este ltimo caso puede redefinirse y cambiar para ser aceptado o se va de ese grupo. Las funciones de la cultura estn dadas por: Proporciona a sus miembros identidad organizativa, capacidad de atraer, desarrolla y conserva. Facilita el compromiso colectivo. Fomenta la estabilidad social. Configura la conducta de ayuda a los miembros para entender su ambiente.
Los factores constitutivos ms importantes de toda cultura estn dados por: los valores, el sistema de creencias (lo espiritual) las normas, el lenguaje, smbolos(lo comunicativo), los artefactos, la tecnologa(lo material). Segn Lpez82, el equipo espiritual est constituido por las ideas respetadas y reconocimiento dentro de una comunidad, sociedad u organizacin. Lo material est conformado por elementos tcnicos que constituyen esta cultura, y el lenguaje est dado por los smbolos propios de esa comunidad. En todo sistema social existe un tipo de lenguaje comn para ste con el cual se identifica, es una jerga, un dialecto, una forma de manifestar los pensamientos, los conocimientos, los afectos. La cultura organizacional: es un adhesivo social que mantiene unidos a los miembros de la organizacin mediante valores compartidos, instrumentos simblicos e ideales sociales. Las culturas que se encuentran en el mundo estn establecidas por la sociedad, la familia y la organizacin a la cual se pertenece. Es por ello que se describirn las siguientes definiciones. La cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una organizacin da a da y que dirige sus acciones con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin83. La cultura organizacional es el conjunto de hbitos y creencias establecido por medio de normas, valores, actitudes, expectativas compartidos por todos los miembros de la organizacin. La cultura respalda la mentalidad que predomina en la organizacin84.
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83 Chiavenato, I. (1999). Administracin en nuevos tiempos. Rio de Janeiro: Campus.
Ibid.
La cultura organizacional es un patrn de aspectos bsicos compartidos que han sido inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado, que ha aprendido a afrontar sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, y que funciona bien como para considerar que es vlido y deseable transmitirlo a los miembros nuevos por ser una forma correcta de percibir, pensar y sentir dichos problemas85. La cultura organizacional es la manera acostumbrada o tradicional de pensar al hacer las cosas, que es compartida por todos los miembros de la organizacional y que los nuevos miembros deben aprender y aceptar para ser admitidos al servicio de la organizacin 86.
Las definiciones que se describieron anteriormente son los aspectos que se tienen en cuenta en las diferentes organizaciones para cumplir sus objetivos. Las caractersticas que presentan las organizaciones son: Regularidad en los comportamientos observados Normas Valores dominantes Filosofa Reglas Clima de la organizacin Tipos de culturas y organizaciones: ya que las organizaciones no son todas iguales en la investigacin realizada por Likert, defini cuatro perfiles organizacionales as87: Sistema 1. Autoritario coercitivo. Es un sistema administrativo autocrtico, fuerte, coercitivo y muy arbitrario que controla rgidamente todo lo que ocurre dentro la organizacin. Sistema 2. Autoritario benevolente. Es un sistema administrativo autoritario, una variante apenas atenuada del sistema 1. Se trata de un sistema ms condescendiente y menos rgido que el anterior. Sistema 3. Consultivo. Es un sistema que se inclina hacia el lado participativo, ms que hacia el lado autocrtico e impositivo. Representa un relativo descenso de la arbitrariedad de la organizacin. Sistema 4. Participativo. Es el sistema administrativo democrtico y abierto.
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Ibid. Schein, E. (1992). Organizatonal culture and Leardership. San Francisco: Jossey-Bass. 86 Jacques, E. (1951) The changing culture of a factory. Londres: Tavistock. 87 Likert, R, (1971). Nobos padroes de administracao. Sao Paulo: Pioneira.
Socializacin organizacional Cuando los miembros nuevos ingresan en la organizacin, el proceso de socializacin organizacional les ayuda a integrarse a sus papeles, es decir, se produce una interaccin entre un sistema social y los nuevos miembros que ingresan en ella. Por tal razn, cuando se crea una cultura organizacional y se empieza a desarrollar, la organizacin emplea varias prcticas que contribuyen a solidificar la aceptacin de los valores fundamentales y asegurar que la cultura se mantenga por s sola. Es decir, las organizaciones emplean diversos medios de socializacin, por ejemplo88: Seleccin de nuevos integrantes. Integracin al puesto. Entrenamiento en el puesto. Evaluacin del desempeo y recompensas. Adherencia a los valores de la organizacin. Refuerzo de historias y tradicin de la organizacin. Reconocimiento y promocin.
La socializacin organizacional, es decir, la adaptacin de las personas a la cultura organizacional, depende de los factores individuales, intergrupales y organizacionales. Las organizaciones estn buscando personas con espritu emprendedor. La caracterstica principal del espritu emprendedor es la habilidad para tomar los factores de produccin (humanos, materiales, financieros, mercadolgicos y administrativos) y emplearlos para generar productos o servicios nuevos que vayan siendo mejores cada vez. Un emprendedor no es lo mismo que un administrador. El emprendedor es la persona que introduce cambios en la produccin, mientras que el administrador es la persona que coordina los procesos de produccin. El emprendedor es un fenmeno espordico que se presenta para iniciar cambios en el proceso de produccin y despus desaparece hasta paraqu sea necesario iniciar otro cambio89. Por ello, el administrador debe aprender a desarrollar su espritu emprendedor para poder dirigir a su organizacin rumbo a la competitividad. Para lograrlo es necesario tener en cuenta los siguientes factores: 1. Factores sicolgicos. Las personas que tienen una gran necesidad de realizacin personal tienden a asumir ms riesgos, siempre y cuando sean razonables y propicien algn resultado interesante. Estn integrados en 5 dimensiones segn Begley y Boyd, as90:
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Luthans, F. (200). Organizational Behavior. Nueva York: McGraw-Hill/Hirwin. Finley. Nichelson, J. (1991). Models of Acculturation for intra-organization al cultural Diversity. Canadian Journal of Administrative Sciences 8. nmero 2. 90 Begley, T. Boyd D.P.(1987). Relationship of the Jenkins Activity survey to type of Behavior among Business Executives. Journal of vocational Behavior, nmero 27.
Necesidad de realizacin personal. Locus de control interno. Controlan sus propias vidas. Tolerancia al riesgo. Tolerancia a la ambiguedad.
Comportamiento del tipo A. El emprendedor busca distintas maneras de hacer una misma cosa, aunque tenga que enfrentar la oposicin y las criticas de otros. 2. Factores sociolgicos. Los emprendedores inventan organizaciones, buscan nuevos patrones de relaciones con caractersticas diferentes y reaccionan ms rpido ante las situaciones que enfrentan sus contrincantes o competidores. Sus cualidades deben estar sujetas a los cambios que se dan en la organizacin como el trabajo en equipo. Diferencias individuales y personalidad A lo largo del desarrollo histrico de las organizaciones, las personas han sido concebidas desde distinto ngulos y perspectivas. Los conceptos que las organizaciones adoptaban respecto a la naturaleza de las personas tenan por objeto justificar el trato que daban a las personas, sus problemas y necesidades. Por lo mismo, la teora administrativa siempre se fundament en determinadas premisas respecto a la naturaleza humana, como puede apreciarse a continuacin. Diferentes supuestos respecto a la naturaleza humana CONCEPTOS DE TEORA DE LA CARACTERSTICAS PERSONAS ADMINISTRACIN BASICAS Homo economicus Administracin cientfica Lo nico que motiva a las personas es el salario y las prestaciones. Homo social Teora de las relaciones Lo que motivan a las humanas personas son las necesidades de estar con otras. Hombre organizacional Teora estructuralista Las personas participan y desarrollan diferentes papeles en distintas organizaciones Hombre Administrativo Teora del Las personas procesan comportamiento informacin y toman decisiones.
Hombre Complejo
Teora de contingencias
las Las personas son sistemas complejos de valores, percepciones, caractersticas personales y necesidades que actan para mantener su equilibrio interno ante las exigencias que les imponen las fuerzas externas del ambiente.
El cuadro describe las teoras que enuncia Chiavenato en su libro91. Pero estas teoras han evolucionado con el tiempo, en la actualidad el concepto de recurso humano depende de la visin que se tenga de las personas en la organizacin. Como se representa en el siguiente grfico. Desarrollo del rea de Recursos Humanos (RR.HH). Visin de las personas Las Las Las personas Personas Personas como como costos como limitaciones activos Las Personas como Capital Humano
Departamento de Departamento Departamento de Equipo personal industrial de Recursos Humanos de Relaciones Administracin Industriales de personal Visin de R.H
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Chiavenato, I. (2000). Introduao a teoria geral do Administraao. Rio de Janeiro: Campus.
El cuadro enuncia los diferentes roles que pueden cumplir las personas dentro de su organizacin para su estudio92. Las cinco dimensiones de la personalidad. La mayor parte de los enfoques de la personalidad presuponen que algunos rasgos predominan ms que otros. Existen muchas obras sobre la estructura de los rasgos de personalidad, pero la mayor parte, sobre todo las que se ocupan del comportamiento organizacional (C.O), se encuentran en cinco grandes dimensiones de la personalidad93. Extroversin Adaptacin emocional Afabilidad (simpata) Sentido de personalidad Apertura e inters Estos aspectos son de importancia pero para que sean ms efectivos se deben enfocar de la siguiente forma para determinar su importancia dentro de la organizacin. Cmo usar las pruebas de personalidad Dimensiones de la personalidad
Extraversin
Afabilidad
Sentido de la responsabilidad
Adaptacin emocional
Intereses
Dominio de las tareas
Motivacin
Aprendizaje e improvisacin
Desempeo en el puesto
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CHIAVENATO, I. (2005). Comportamiento organizacional la dinmica del xito en las organizaciones. Editor Thomson. 93 Barrik, M. R. (1991). The Big five personality dimensions and job performace. A meta-analysis personnel psychology, vol. 44.
Las dimensiones de la personalidad y su probable influencia en el desempeo de los puestos94 Las competencias esenciales Las organizaciones estn cada vez ms interesadas en localizar y distinguir sus competencias bsicas (core competencess). Este concepto surgi en 1990, en un artculo de Harvard Business Review, que hablaba de las competencias estratgicas, nicas y distintivas de una organizacin que la hacen ms efectivas que sus rivales y que la colocan como lder de su sector. Por tal razn, las competencias esenciales de las personas son la comunicacin y la participacin en un profundo compromiso para trabajar de acuerdo con los objetivos de la organizacin. En la siguiente grfica se determinan los aspectos esenciales de las competencias as: Comportamiento organizacional.
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WAGNER, III. J.A. Hollenbeck, J.R. (2000). Comportamento organizacional: criando vantegam competitiva. Sao Paulo: Saravia.
Conocimiento
Saber Saber qu y cmo Informacin organizada
y estructurada
Acervo y referencias
cognoscitivas
Aprender a aprender
Competencia Habilidades
Saber hacer Aplicar el conocimiento Transformar el
conocimiento en resultados Resolver problemas
Saber hacer que las cosas

Pasen Alcanzar los resultados Por medio del conocimiento Transformar el conocimiento en riqueza. Cambio e innovacin Espritu emprendedor
Sus manifestaciones estn dadas por: objetos compartidos, palabras, conductas y emociones que se imprimen a travs de la misin, visin, polticas y normas de la empresa. Las manifestaciones culturales que se encuentran en torno al aprendizaje de esa cultura por parte de los nuevos miembros est dada por: Rito: conjunto de reglas y normas para ejecutar algo de forma ceremonial Ejemplo: el rito de vinculacin a la compaa, inicio de actividades de la compaa en el nuevo ao con una ceremonia especial. Mito: historias fantsticas acerca de algo. Ejemplo: el mito de fantasmas en determinada oficina porque all muri un funcionario. Saga: la historia de la familia de generacin en generacin. Ejemplo: la empresa X ya va en su tercera generacin.
Smbolo: imagen que posee significacin moral, intelectual y convencional. Ejemplo: la bandera de la empresa, los colores representativos. Lenguaje: cdigo semitico, cualquier tipo de estructura para el que existe un contenido. Ejemplo: el uso de siglas y palabras especficas para nombrar determinados productos. Costumbres: hbito adquirido por la prctica frecuente. Ejemplo: el horario de llegada y salida de la oficina. La hora del refrigerio de la maana y de la tarde. Artefactos: elementos representativos. Ejemplo: el vaso con el logo de la compaa.
Leccin 44: valores, tica y moral

Valores y cultura Dentro de la sociedad son indispensables los valores como uno de los factores de cultura, con base en ellos las personas construyen sus criterios de cmo actuar, para qu actuar, cundo actuar, con quin actuar. Existen diferentes tipos de valores: Valores sociales: que permiten la integracin y coherencia de la sociedad en sus diversos sistemas, dentro de estos se encuentran: Valores transcendentales: transcienden lo fsico y mental del hombre, se hacen grandes esfuerzos para conseguirlos. Ejemplo: la perfeccin, el trabajo cero errores, la felicidad. Valores fundamentales: sin ellos es imposible la existencia en la sociedad, no son negociables. Ejemplo: el respeto a la vida, dignidad humana, honestidad, Valores operativos: constituyen la base de la accin de la organizacin, su competitividad, permanencia, a travs de ellos se consolidan los valores fundamentales y transcendentales en las acciones diarias. Ejemplo: el sentido del ahorro, sentido de camaradera, compaerismo, cooperacin para el aprendizaje. Segn Lpez95, las normas operativas y prcticas de la vida cotidiana, al generar en espacios sociales mecanismos de autoregulacin entre las personas, permiten mantener la vigencia real de los valores y evitar que stos se conviertan en algo irrelevante, que slo se escuchan pero que pierden su significado prctico en la vida diaria. Valores familiares: dados por la afectividad, lealtad al grupo, mantenimiento de costumbres y tradiciones, fidelidad, respeto, solidaridad, constituye el evaluar las acciones de cada miembro y mantener la armona en torno a la reconveniencia permanente de cada uno en torno al cumplimento de normas.
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Lpez, L. (2001). El comportamiento humano en el mbito de la vida organizacional . EAN
Valores empresariales: estn dados desde la misin empresarial y principios relacionados con: la racionalidad, el equilibrio entre la responsabilidad por la productividad, la responsabilidad social en lo relacionado con el cumplimiento de normas con sus empleados y en torno a la comunidad donde se encuentra imersa, el conocimiento de los derechos tanto de los trabajadores como de sus clientes. La tica y la cultura: En qu consiste la tica aplicada? En principio, la tica no es un conjunto de normas reunidas en un cdigo tico que marque las prohibiciones. Tampoco es un sistema terico alejado de la realidad ni es una variante de la religin. Lo que pretende la tica aplicada es acercarse mucho ms a la discusin de los problemas cotidianos que requieren ser estudiados para con ellos tomar decisiones que permitan una mejor manera de convivir. El trmino tica, nos remite al vocablo griego ethos que significa modo de ser o carcter96. Un tipo de saber llamado tica tendra por objeto el carcter, el modo de ser desde que el hombre enfrenta la vida, no el temperamento con el que se nace, sino el modo de ser que se va apropiando a lo largo de la existencia97. Por otra parte, el trmino moral que proviene del vocablo latino mos significa tambin modo de vida del que nos hemos apropiado, tanto en el nivel de los sentimientos, como en el de las costumbres y el carcter98. As, desde el punto de vista etimolgico y atendiendo al significado dado en el lenguaje ordinario, los dos vocablos son prcticamente idnticos. Sin embargo, Adela Cortina considera indispensable plantear dos distinciones que tienen que ver con las reflexiones sobre la vida cotidiana en que los hombres viven desde la antigedad con referentes morales y el nivel de la filosofa moral, que reflexiona sobre la moral vivida en la vida cotidiana. Sin duda una muy estrecha relacin pero que en la sutil distincin define el papel del filsofo quien reflexiona sobre la moral vivida y porque de algn modo sus reflexiones pueden influir de nuevo en el quehacer moral cotidiano. Este quehacer recibe el nombre de tica en el mundo de los expertos, a pesar que la expresin es utilizada para referirse a un tipo de moral no religiosa99. Tareas de la tica. Como filosofa moral, la tica tiene unas tareas: Dilucidar en qu consiste la moral, que no se identifica con los restantes saberes prcticos (lo poltico, lo jurdico, o lo religioso), aunque est estrechamente conectado con ellos. Intentar fundamentar lo moral, es decir, inquirir las razones para que haya moral o bien denunciar que no las hay. Distintos modelos filosficos, valindose de mtodos
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Camps, V. Cortina A. (1991). Le vals des thiques. Paris: Editions Franois Bourin. Ibid. 98 Ibid. 99 Ibid.
especficos, ofrecen respuestas diversas, que van desde afirmar la imposibilidad o incluso la indeseabilidad de fundamentar racionalmente la moral hasta ofrecer un fundamento. Intentar una aplicacin de los principios ticos descubiertos a los distintos mbitos de la vida cotidiana.
Con la relacin a estas tareas se ve que las ticas, a diferencia de las morales, no se caracterizan por llevar un apellido propio de la vida cotidiana (moral musulmana, cristiana, etc.) sino filosfico (tica utilitarista, kantiana, etc.), en la medida en que intenta reflexionar sobre el fenmeno de la moralidad en su conjunto utilizando mtodos y lenguajes filosficos100. Slo desde este tipo especfico de reflexin puede la tica proponer orientaciones para la vida cotidiana y por eso lo que se denomina tica aplicada no puede prescribir de forma inmediata las actuaciones de los casos concretos, no puede ser una casustica, sino ayudar con sus reflexiones a la toma de decisiones, que siempre est en manos de hombres concretos. Ahora bien, las decisiones morales son siempre personales, lo que no significan que sean subjetivas, irracionales o incomunicables. Las personas son individuos que pertenecen a una comunidad y las decisiones personales son comunicables y compartibles. En que sentido lo son, ese es el trabajo de la tica101. La llamada tica aplicada o tica prctica, intenta aplicar de algn modo los principios descubiertos en el nivel fundamentador a las distintas dimensiones de la vida cotidiana. Sin embargo, esos principios del nivel fundamentador, por llegar a niveles altos de abstraccin, sirven poco para orientar el comportamiento cotidiano, pero la falta de referentes, la ausencia de autoridades garantes de la moral, y la incertidumbre moral que acompaa el desarrollo tecnolgico y cientfico, comienza a pedir a gritos ayuda. Por ello, la tica salta al discurso pblico, los filsofos de la moral son solicitados de manera permanente para que emitan su opinin sobre uno u otro asunto que se constituye en tema de moda, corriendo el peligro de convertirse en expertos que son requeridos en un mundo donde cada problema cuenta con un experto para resolverlo102. La aparicin de las ticas aplicadas se incorporan como sustitutas de la moral, en los mbitos donde se presentan problemas: tica mdica, tica empresarial, tica periodstica, tica del medio ambiente, etc. A pesar de esta enorme demanda, existen detractores que las consideran divididas, corporativas, insertas en espacios de poder, locales, cuando el esfuerzo debe estar en un pensamiento global, universal103. En los diferentes mbitos, estas ticas deben enfrentarse a problemas especficos que tienen que ver con los grupos, los individuos y las generaciones futuras, con la propuesta econmico empresarial de una racionalidad eficaz y competitiva que pude ser inmisericorde, la necesidad de la sociedad civil de contar con mnimos valores compartidos para sustentar el respeto al pluralismo, y el
100 101
Ibid. Ibid. 102 Ibid. 103 Ibid.
poder de los medios que se ha convertido en mercanca, lo que repercute en la prdida de conciencia del olvido de los propios fines de cada profesin. La actual demanda de la tica no es ms que una demanda de reflexin, de distanciamiento de una realidad que evoluciona demasiado frenticamente y se nos hecha encima cargada de conflictos, sin darnos tiempo para profundizar en nada.104 Especficamente la tica en las empresas radica en la imperiosa necesidad de recuperar un tipo de organizacin que le pueda dar respuestas a las nuevas exigencias del mercado105. Para Claver106, la preocupacin por la tica empresarial en una empresa no es nicamente una cuestin de buenas intensiones y de tranquilidad de conciencia por sus gestores o directivos, el comportamiento tico tiene repercusiones econmicas que se sienten pronto o tarde en la organizacin. Los clientes internos y externos no se mantendrn indiferentes ante comportamientos ticos. Observemos los clientes internos, o sea los empleados. Para ellos, la manera como est conformada la organizacin les dar una concepcin de su propia empresa repercutiendo en su productividad, la cual depende del nivel de confianza, de delegacin, de retribucin, de la preocupacin por la motivacin, por la formacin y por todos aquellos factores que influyen directamente en su quehacer de la vida cotidiana, en especial, el comportamiento tico que asuman los directivos frente a ellos. De all que es muy importante tener claro lo que se espera del negocio para aplicarlo a una implantacin e implementacin de la cultura organizacional de acuerdo con unos valores que puedan ser determinados a partir de un diagnstico que evale los valores ticos actuales, para que a travs de una metodologa secuencial se pueda encaminar hacia la reafirmacin de los valores y la apropiacin de los nuevos que quieran ser propuestos y que lleguen a ser compartidos por todos los miembros de la organizacin. La moral que se pretende no se limita a moldear los hbitos y las actitudes de los individuos, no es una moral que se limita a decir cuales son los deberes individuales, sino una moral que orienta y gua las decisiones que colectivamente habr que tomar. La tica no se puede limitar tan slo en el mbito de lo personal y privado, sino tambin en lo colectivo, lo organizativo que influye en el comportamiento de los individuos as como stos lo hacen sobre el comportamiento de la organizacin. Es especialmente necesario pensar as la moral, si tenemos en cuenta las contradicciones inherentes a la convivencia de unos valores morales con una economa de mercado (...) La forma de actuar de las organizaciones repercute en el sentimiento de responsabilidad de quienes pertenecen a ella107. La tica no puede ser slo subjetiva, pero tampoco lo es slo objetiva, debe ser intersubjetiva. En manos de las organizaciones como espacios idneos est la posibilidad de recuperar al individuo de esa especie de anomia moral en la que se encuentra. Son espacios que deben crear intersubjetividad108.
104 105
Ibid. Ibid. 106 Ibid. 107 Ibid. 108 Ibid.
Implementar una cultura institucional basada en valores ticos permite adems contar con elementos importantes para la toma de decisiones, contribuyendo a la identificacin de nuevos valores que ayuden a la direccin de la empresa en el mejoramiento de los comportamientos ticos de los empleados y de la proyeccin al cliente. Caractersticas de la tica aplicada La tica aplicada tiene las siguientes caractersticas109: Es reguladora: no importa la fundamentacin sino la regulacin moral de la conveniencia. No todo es consensuable: no todos los argumentos son iguales, existen valores ltimos o principios no negociables. El resultado es siempre provisional: surge y va de y hacia las circunstancias. Es revisable: porque los protagonistas, las circunstancias y los significados cambian. Se suele plasmar en cdigos de tica, pero no son un punto definitivo. Se centran ms en los medios que en los fines, ms en el cmo que en el qu, ms en los procedimientos que en los trminos. Mtodos Para su ejercicio usualmente se vale de los siguientes mtodos: Deductivo: consiste en aplicar los principios generales a los casos (silogismo prctico). Ignora que de principios buenos no necesariamente se obtienen buenos resultados. Inductivo: se trata de buscar los principios en la experiencia, e inducirlos. Permite lograr consensos. Equilibrio o Interpretacin: se parte de unos principios que se conocen pero no se aplican hasta que se modulen en funcin de las circunstancias (interpretar). tica, economa y empresa Las organizaciones, de acuerdo con Weber, son estructuras burocrticas o grupos corporativos con fines determinados: polticos, econmicos, empresariales, mediaticos, religiosos, etc. La sociedad es una sociedad corporativa, organizativa. Lo que algunos autores proponen es entenderlas como agentes morales. Para ello, basta que la veamos como una comunidad de miembros que comparten fines ms o menos comunes, cuya aceptacin o rechazo producen participacin y controversia. La emergencia de la comunidad depende de la oportunidad para y el impulso de la interaccin comprehensiva, el compromiso y la responsabilidad110. Cuando algunos consideran que existen enormes contradicciones entre lo econmico y lo tico, olvidan que lo moral es intersubjetivo, es decir, la facultad de argumentar y llegar acuerdos, y que por esta caracterstica de racionalidad, concuerda con muchos conceptos de racionalidad econmica, como el caso de la razn calculadora de los utilitaristas. La intersubjetividad moral es un hecho especialmente en pases con democracia liberal, en la medida en que es posible detectar valores compartidos por los individuos, que al ser ledos
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Ibid. Ibid.
desde los distintos campos como en sus especificidades constituyen la tarea de las ticas aplicadas. Ahora bien, la racionalidad econmica no es amoral, sobre todo en sus aplicaciones concretas. La actividad econmica como cualquier actividad humana, no es neutral moralmente hablando, pues tienen incidencia social y tienen como propsito satisfacer unas metas por las que cobran legitimidad social. La actividad econmica consiste en esencia en la cooperacin productora y la distribucin para el consumo de lo producido, realizado a travs de instituciones cuya organizacin permite el ejercicio ordenado de la misma. Esta actividad est ntimamente ligada a las dems actividades sociales uno de cuyos ingredientes esenciales est constitudo por las concepciones morales y las instituciones jurdicas influidas por ellas. El progreso econmico en la actualidad ha de ser a la vez social y tcnico: progreso en la mejora de las condiciones de la calidad de vida que se acerque lo ms posible a la realizacin de los ideales de libertad, justicia, igualdad y paz. Si la actividad econmica no rie con la moral, observemos qu pasa con la actividad empresarial, enmarcada dentro del desarrollo econmico. Para el pblico en general el mundo de la empresa o de los negocios parecen estar distantes de la moralidad, los mismos empresarios parecen as percibirlo motivados por una desconfianza hacia lo tico manifiestas de la siguiente manera: Para hacer negocios es preciso olvidarse de la tica, porque los negocios tienen sus propias reglas regidas por una tica propia. La misin de la empresa consiste en maximizar beneficios, en trminos de dinero y poder, es como una guerra en la que cualquier medio es bueno si conduce al fin pretendido, no hay mayor valor al obtenido por los resultados. La tica de la empresa debe limitarse a unos mnimos que coinciden con el cumplimiento de la legalidad y la sujecin a las leyes del mercado. La empresa debe preocuparse por ganar dinero, los mecanismos del mercado y los poderes pblicos se encargan de las cuestiones sociales imponiendo las leyes adecuadas.
Desde este punto de vista, la empresa es considerada como una mercanca de la que disponen con facilidad los dueos, es un paquete de acciones que se compra y se vende cuando se quiera el dinero, es el fin, las cosas son los medios. De donde se deduce que los colaboradores son un producto de un capital como una mercanca (no como miembro de una comunidad), por lo que el papel de la empresa en la formacin profesional y el desarrollo de lo humano tiene que ser lo menos posible111. Al ser este el ser y el quehacer de una empresa, muy difcilmente intenta un matrimonio con la tica, porque la tica es un tipo de saber que necesita tiempo para crear una forma de vida, necesita proyectarse al futuro desde el presente y el pasado, necesita sujetos y corporaciones que se hagan responsables de los proyectos y las realizaciones, necesita una finalidad que se inscribe en la cuenta de resultados, pero va ms all de ella. Slo desde un contexto semejante tiene sentido una tica empresarial112.
111 112
Ibid. Ibid
Qu es la tica empresarial? En primer lugar puede entenderse como un modo de resolver moralmente conflictos de accin. La necesidad de considerar distintos cursos de accin y llegar a decisiones justificadas en el mundo de los negocios promovera un modo de entender la reflexin moral que es el de ayudar a determinar los trminos de la discusin y a llegar a acuerdos justificados. El propsito no es que la gente sea ms tica, sino que sea capaz de tomar mejores decisiones. Distinguiendo entre una tica negativa, que es una tica de prohibiciones, y una tica positiva, la tica (...) es el proceso de decidir lo que debe hacerse. Todas estas decisiones podran generar un cdigo tico, pero en realidad la meta consiste en generar recursos para que las personas puedan tomar decisiones113 Por lo tanto, la reflexin tica implica relacionar el proceso de toma de decisiones, con los sistemas de produccin mantenimiento el desarrollo de la cultura institucional. Tambin le concierne a la tica de la empresa las relaciones con los clientes, proveedores y poderes pblicos, y las relaciones internas de las personas. Se trata de encontrar caminos para optar por modelos de cooperacin entre las partes frente a un modelo de conflicto. Para Adela Cortina en el establecimiento de estas relaciones tiene sentido los cdigos de conducta o dentolgicos que han venido adquiriendo mucha fuerza en las diversas instituciones.114 Tambin puede entenderse la tica empresarial como una tica de la gestin y la direccin. En primer lugar se trata de plantear una rama de la tica que le aplica a los negocios unos principios ticos; en segundo lugar se pretende que mediante la accin moral de los directivos tomen conciencia de su responsabilidad social y econmica como organizacin social, una visin ms directiva de la responsabilidad social. Permite encaminarse a la adquisicin de una mayor legitimidad de la organizacin, mediante la mayor comprensin del proceso organizativo y el proceso de toma de decisiones y la interrelacin entre el proceso de constitucin de la organizacin y la comprensin de sus fines como clave para comprender el proceso de la toma de decisiones. Mediante este proceso se requiere formar directivos, para lo cual la educacin y el desarrollo moral deben ser parte del desarrollo organizativo115. Adela Cortina propone los siguientes puntos sobre los cuales se puede construir una tica empresarial en el contexto de una tica de las instituciones: La empresa es un sistema de valores, con potenciales que han de aflorar a travs de la cultura corporativa. Las instituciones han de redefinirse desde sus finalidades y por tanto, desde los valores que la identifican. Lo tico es una exigencia de los sistemas abiertos: en los cerrados la moral se identifica con lo legal, mientras que en los sistemas abiertos, desregulados, el hombre necesita normas de comportamiento que descansen en los valores de la institucin. Tales normas encarnadas componen una cultura empresarial.
113 114
Ibid. Ibid. 115 Ibid.
Lo tico es rentable porque reduce costes de coordinacin externos e internos de la empresa: posibilita la identidad de la corporacin y la motivacin eficiente. La cultura propia de la empresa permite diferenciarla frente a los competidores. Todo ello requiere una clara concepcin del papel directivo, que se identifica con la corporacin y tiene capacidad para integrar hombres.
Estos rasgos van componiendo, como se dijo anteriormente, una cultura empresarial, que proviene del mismo mundo de la empresa, es decir, que no se acudi a un principio tico general y de all se dedujo para el caso especial de la empresa, sino que se acudi al mundo de la empresa y de all se han venido descubriendo rasgos que permiten comprenderla mejor y a la vez orientarla moralmente116. Rentabilidad de la tica Es importante comprender que no se puede entender la efectividad de una organizacin si no se concibe como la formulacin e implantacin de estrategias con xito que permiten la consecucin de metas y objetivos de rendimiento tanto econmico como social, pues una empresa no es solamente una institucin generadora de beneficios econmicos, sino que debe rendir cuentas a la sociedad en la cual y para la cual trabaja y de la que tambin se beneficia. Adems, debe conseguir personas satisfechas con su trabajo y comprometidas con su organizacin. Estos son los planteamientos ticos y socialmente responsables en la efectividad organizacional, producto de los razonamientos que se han venido exponiendo. Las empresas no se pueden conformar tan slo con suministrar bienes o prestar servicios o ganar dinero, las empresas son requeridas con apremio e insistencia en la bsqueda de la satisfaccin de necesidades que eleven la calidad de vida y el bienestar, en la generacin de puestos de trabajo, en la creacin de riqueza y valor agregado para incrementar el producto interno bruto y para contribuir al financiamiento de las polticas gubernamentales. Estas demandas se pueden enunciar en resumen as:117 Aumento de la productividad, compaginando los objetivos del negocio con el respeto a los derechos consolidados como conquistas sociales. Hacer gala de un exquisito respeto al factor humano de la organizacin, tratando de contrapesar la bsqueda de las metas organizativas con la atencin de los hombres y mujeres que conforman y dan vida a la propia empresa. Responder a las demandas, necesidades y presiones globales, sin dejar de atender lo inmediato y local. Lograr mantener el equilibrio ecolgico, sin dejar de producir bienes ni prestar servicios. Disear estrategias de implicacin social. Conjugar la economa con la tica.
116 117
Ibid. Ramos, E. (2001). La Etica y el Marketing: importancia de la tica y la responsabilidad social para la efectividad organizacional. Sevilla: Caja San Fernando.
Una empresa busca en definitiva beneficios, porque de alguna forma son el motor de la inversin, sin embargo, deben ser establecidas ms condiciones para asegurar la supervivencia de la empresa y conseguir la ventaja competitiva sostenible. El beneficio siempre tiene como contrapartida los costos. Si se determina que la tica es rentable se deber determinar desde qu punto y bajo qu circunstancias deja de serlo. Matizando el tiempo, se puede decir que es rentable a largo plazo, sin embargo, es posible que esto no se cumpla en plazos ms breves. Hay factores que dependen de la empresa, del tipo de actividad y del sector para determinar en el corto, mediano y el largo plazo. Cmo se pueden presentar los comportamientos de la empresa en trminos de rentabilidad? Lo que se puede asegurar es que para entender la tica en la gerencia de las empresas, se requiere situarse en el medio-largo plazo. Esto se confirma debido a lo dispendioso de medir en el corto y el mediano en el alcance espacial (yo, organizacin, sociedad, humanidad), la secuencia temporal (corto, mediano y largo plazo), y la proporcin costo/beneficio (costos ocultos, costos explcitos, beneficios ocultos, beneficios explcitos) considerando lo complejo del entorno social y empresarial. Se debe concluir que es posible nicamente apostar por la tica de una organizacin, si se considera a la empresa en su estrategia a largo plazo. La tica empresarial y la formacin continua. En la configuracin del quehacer y del deber ser de las empresas, estn ntimamente ligados dos aspectos que permiten materializar y consolidar la cultura institucional, ellos son la educacin y la formacin. Concebida la educacin como un proceso de largo plazo en el que se mejoran las capacidades de las personas para asimilar conocimientos, tcnicas y valores, y la formacin como el proceso sistemtico y planificado orientado a desarrollar los conocimientos, las habilidades y las actitudes para conseguir una adecuada manera de actuar frente a la actividad.118 Si bien la educacin se orienta hacia el desarrollo integral, permitiendo definir las estrategias y objetivos para la educacin de nuevos profesionales que coadyuven con un nuevo proyecto de cultura empresarial. En el mbito de lo cotidiano, la formacin que se orienta al desarrollo profesional u ocupacional en el contexto del trabajo, ocupa un lugar protagnico en la conduccin por el camino de la construccin de una cultura institucional que permita un desarrollo tico.119 Claramente esto se reafirma en la exposicin que hace Pilar Pineda con respecto al concepto de desarrollo, entendido como la preparacin de las personas para que puedan avanzar con la organizacin a medida que esta cambia, crece y se desarrolla , preparacin que se da incrementando los talentos y las capacidades a travs del aprendizaje 120 y del desarrollo de actitudes que generan un pensamiento colectivo, concretado en la estructuracin de programas que tiendan a formas de trabajo cooperativo, creativo e innovador y cuya caracterstica ms importante es la participacin. Para reafirmar, lo dicho se expone la siguiente cita de Harrison:
118 119
Pineda, P. (2001). La Pedagoga Laboral: fundamentacin y campos de estudio. Bellaterra. Ibid. 120 Ibid.
El desarrollo es el principal proceso a travs del cual el crecimiento individual y organizativo puede alcanzar con tiempo su mximo potencial. La educacin contribuye enormemente al proceso de desarrollo, ya que afecta, directa y continuamente a la construccin, no solo del conocimiento y habilidades, sino tambin de carcter y de cultura, de aspiraciones y logros. La formacin es el proceso sistemtico y a corto trmino mediante el cual se facilita al individuo el dominio de unas determinadas tareas o reas de conocimiento y habilidad en funcin de los estndares predeterminados.121 El mundo del trabajo, como realidad social, est en continuo cambio como consecuencia de los cambios econmicos, sociales y culturales, por lo que la educacin debe dar respuesta a las exigencias del mercado laboral, al tener como finalidad la formacin de profesionales. Por lo tanto, debe enfocar su accin a capacitar a los profesionales para adaptarse a los cambios experimentados en lo cotidiano, es decir, debe proporcionar una formacin continua que actualice de manera permanente y potencie las competencias y el desarrollo constante de la organizacin de acuerdo con las exigencias del mundo cambiante. Es por lo tanto de sumo inters de la gerencia participativa, la conformacin de un sistema de formacin continua que permita consolidar dentro de la filosofa de la empresa, una cultura organizacional encaminada a cumplir objetivos que generen beneficios, no slo econmicos, sino de un alto rendimiento cualitativo en beneficio de los empresarios, de los trabajadores que participan del proceso, los clientes y la comunidad o sociedad en general. La formacin del recurso humano es una inversin que revierte sus beneficios en el mediano y en el largo plazo, es una apuesta del empresario por el futuro, as como lo es la tica, con la que la empresa adquiere un compromiso social que permite una mejor calidad de vida y una redistribucin ms equitativa de los beneficios, contrario a las tendencias actuales neoliberales. Tendencias universales de la tica En el mundo existen tres grandes corrientes sobre la tica. Una primera, considerada la tica en las virtudes o valores, de la que Aristteles es su primer autor; la segunda, basada en los principios, cuyo principal autor es Kant manifestado en su imperativo categrico, y la tercera tendencia denominada la consecuencialista, que se basa en el principio utilitarista de la felicidad para la mayora. El camino que se seleccione depende de cmo el ser de la empresa pretenda el quehacer y de esa forma establecer su deber ser. Las tres grandes tendencias plantean tericamente elementos que permiten establecer las normas que deben regir los comportamientos ticos de los hombres. En la prctica, muy difcilmente se podra aplicar de manera literal este tipo de teoras, sin embargo, es importante por lo menos hacer una mencin somera de cada una para contar con elementos que nos permitan llegar a la formulacin en el establecimiento del deber ser de la organizacin. Otras interpretaciones enfocan su mirada hacia dos corrientes de la tica: el deontologismo (Kant) y el utilitarismo (consecuencialismo). La tica de valores la consideran dentro de una
121
Harrison, R.M. (1988). Training and development. London: IPM Ed.
corriente denominada de justicia e incluyen como corrientes el relativismo y el egosmo. 122 Lo que es significativo es que para la mayora de los directivos es necesario desarrollar modelos y reglas que sirvan de ayuda ante los problemas y dilemas, que necesariamente deben estar enmarcados dentro de estas corrientes de la tica.123 Todos estos intrpretes estn directamente relacionados con el mundo de los negocios para quienes la tica se constituye en un elemento importante para la toma de decisiones corporativas que permita responder con eficacia a la solucin de los problemas de tal manera que sea rentable su aplicacin. En que consisten cada uno de los modelos o corrientes mencionados? De manera sucinta mencionemos primero los tres ms relevantes: el deontologismo se enfoca sobre principios universales por los que las acciones no estn justificadas por las consecuencias sino por los motivos y en las caractersticas del sujeto moral. Esta filosofa se enfoca en la empresa sobre estndares universales para considerar lo correcto o incorrecto, por lo que el principio consiste en actuar siempre de la misma forma con todo el mundo. El utilitarismo se enfoca sobre las consecuencias de las acciones y en la hiptesis de que una accin ser correcta si beneficia a la mayora o se est haciendo el mayor bien posible al mayor nmero de personas. El utilitarismo obliga al decisor considerar todas las posibles consecuencias de cada accin y evaluarlas en el sentido de lo que es mejor para la mayora. Por su parte, la teora sobre los valores se puede considerar bajo dos perspectivas: la de la imparcialidad y la del mrito justo. Una persona es tratada de manera justa cuando se le ha dado lo que debidamente merece, en caso contrario su reclamacin por sus derechos es legtima. Existen dos componentes de la justicia: la distributiva y la de procedimiento. La distributiva se refiere a la distribucin apropiada de los beneficios y cargas sociales bajo los siguientes principios: 1. Una parte igual para cada persona; 2. A cada persona de acuerdo a sus necesidades individuales; 3. A cada persona de acuerdo con lo que se considere correcto; 4. A cada persona de acuerdo con los esfuerzos individuales; 5. A cada persona de acuerdo con la contribucin social y; 6. A cada persona de acuerdo con sus mritos 124. La justicia de procedimientos se enfrenta con el desarrollo de reglas o procedimientos que conllevan consecuencias justas o equitativas. En el caso de la aplicacin sobre las empresas, se recurre a los mtodos explicitados, dependiendo de la casustica propuesta, pero considerando sobre todo que la mejor decisin est en asumir responsabilidades y la mayor responsabilidad en una toma de decisiones que permita la participacin de la mayora, el respeto por la autonoma y un buen principio de equidad. As mismo, la tica tambin est relacionada con la comprensin racional de los principios de la conducta humana dentro de la misma. Exige a las personas que se encuentran en esa sociedad que reflexionen antes de actuar, que midan sus actos, elijan lo adecuado a sus convicciones, acten conforme a las decisiones tomadas. As mismo, la tica busca que las personas definan el fin de sus acciones, identifiquen los hbitos que deben asumir para ser
122
Hansen, R. (1992). A Multidimensional Scale for Measuring Business Ethics: A Purification and Refinement. Journal of Business Ethics, 11. 123 Beauchamp, P. Bowie, N. (1983). Ethical Theory and Business. Englewood: Prentice-Hall. 124 Ibid.
coherentes y determinen valores para orientar su conducta, dirige a las personas y hace forjar el carcter y acatar las normas y reglas impuestas por esa cultura. La tica desde el trmino cvico afirma que cada persona tiene derecho a la diferencia, a elegir lo que desea, cmo vivir y qu hacer. Segn Adela Cortina, mencionada por Hamburger125, el mundo moderno es pluralista: conviven personas y grupos diferentes concepciones de hombre y de mundo, distintos ideales, diversas religiones, mltiples ideales polticos, etc. A partir de estas condiciones, las personas o grupos aspiran a organizar sus propias vidas de manera autnoma buscando la felicidad personal y el bienestar social.
Moral y cultura La palabra moral se deriva de la palabra latina moralis que significa costumbre, lo que est bien y lo que est mal, el conjunto de las acciones que regulan la vida es lo que se llama moral. Por lo tanto, la moral es el cdigo de normas que resulta de la accin individual sobre la colectiva, que se considera correcta en una sociedad. En la cultura donde se est inmersa se dice qu es lo apropiado para este individuo y el lo asume. Ejemplo: en las tribus indgenas el mambeo o masticar coca es una tradicin religiosa, no en la nuestra que el consumir coca se considera inapropiado e ilegal. Existen dos tipos de morales: La de contenido: basada en normas y principios que rigen esa cultura. Lo que se nos dice debemos hacer y si no lo cumplimos existen mtodos de tipo cohercitivo para a conductuarnos. La de estructura: relacionada por los rasgos de la naturaleza.
Leccin 45: Interrelacin de los factores de potencial humano, direccin estratgica, cultura, desarrollo organizacional, valores, tica y moral en el individuo
Las competencias a nivel individual, que una persona tiene que demostrar ante los dems, es lo que lo diferencia de los dems y lo identifica como ser proactivo, dinmico, con sus propias vivencias. Cuando la persona lleva a cabo su autoanlisis para autovaloracin, identifica sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, emplea para s el anlisis estratgico. No olvida que se encuentra en un ambiente cultural el cul le impregna identidad, reconociendo los instrumentos propios, las costumbres y rituales, de manera tal que respeta dentro de su propio nicho lo legado por sus ancestros.
125
Hamburger. A. (2005). tica de la empresa. Paulinas.
BIBLIOGRAFA BSICA PARA ESTA UNIDAD Barrik, M. R. (1991). The Big five personality dimensions and job performance. A metaanalysis personnel psychology, vol. 44. Beauchamp, P. Bowie, N. (1983). Ethical Theory and Business. Englewood: PrenticeHall. Begley, T. Boyd D.P. (1987). Relationship of the Jenkins Activity survey to type of Behavior among Business Executives. Journal of vocational Behavior, nmero 27. Camps, V. Cortina A. (1991). Le vals des thiques. Paris: Editions Franois Bourin. Chiavenato, I. (1999). Administracin en nuevos tiempos. Rio de Janeiro: Campus. Chiavenato, I. (2000). Introduao a teoria geral do Administraao. Rio de Janeiro: Campus. Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional. Thomson. Chiavenato, I. (2005). Comportamiento organizacional la dinmica del xito en las organizaciones. Editor Thomson. DAVID, F. (1988). La gerencia estratgica. Legis. Dubrin. A. (2008). Relaciones humanas. Prentice Hall. Finley. Nichelson, J. (1991). Models of Acculturation for intra-organizational cultural Diversity. Canadian Journal of Administrative Sciences 8. nmero 2. Guillen C. Guil R. (2000). Sicologa del trabajo para las relaciones laborales. McGraw Hill. Hamburger. A. (2005). tica de la empresa. Paulinas. Hansen, R. (1992). A Multidimensional Scale for Measuring Business Ethics: A Purification and Refinement. Journal of Business Ethics, 11. Harrison, R.M. (1988). Training and development. London: IPM Ed. Ivancevich, I. K. (2006). Comportamiento organizacional. McGraw Hill. Jacques, E. (1951). The changing culture of a factory. Londres: Tavistock. Likert, R, (1971). Nobos padroes de administracao. Sao Paulo: Pioneira.
Lpez, L. (2001). El comportamiento humano en el mbito de la vida organizacional. EAN Luthans, F. (200). Organizational Behavior. Nueva York: McGraw-Hill/Hirwin. Mumford, J. (2007). Coaching para Dummies. Norma. Pineda, P. (2001). La Pedagoga Laboral: fundamentacin y campos de estudio. Bellaterra. Prieto, J. (2004). La gestin estratgica organizacional. Prentice Hall. Ramos, E. (2001). La tica y el Marketing: importancia de la tica y la responsabilidad social para la efectividad organizacional. Sevilla: Caja San Fernando. Schein, E. (1992). Organizational culture and Leardership. San Francisco: JosseyBass. Senge. (2004). La quinta disciplina. Granica. Velzquez, G. (2006). Psicologa del trabajo en la organizacin. Limusa. Wagner, III. J.A. Hollenbeck, J.R. (2000). Comportamiento organizacional: criando vantegam competitiva. Sao Paulo: Saravia.

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ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS 102056 - SOCIOLOGA ORGANIZACIONAL Mdulo del curso

Velzquez, G. (2005). Sociologa de la organizacin. Limusa.

UNIDAD 1 SOCIOLOGA ORGANIZACIONAL

CAPTULO 1 EN QU CONSISTE LA SOCIOLOGA ORGANIZACIONAL Leccin 1: Definicin de Sociologa en la organizacin

Leccin 2: Interaccionismo simblico

Leccin 3: Comportamiento social

Leccin 4: Sociologa comprensiva

Leccin 5: reas de trabajo implicadas: antropologa y sicologa

Lpez, L. (2001). El comportamiento humano en el mbito de la vida organizacional. EAN

CAPTULO 2 CONCEPTO DE TRABAJO

Leccin 7. Naturaleza del trabajo

Velzquez, G. (2005). Sociologa de la organizacin. Limusa.

Leccin 8: Caractersticas del trabajo

Leccin 9. Evolucin histrica del trabajo

Leccin 10: Repercusin, trabajo y sociedad

CAPITULO 3 LA ORGANIZACIN HUMANA Y SU CONCEPTO: DISCIPLINAS QUE REPERCUTEN EN LA ADMINISTRACIN

Leccin 12: La dimensin humana de la organizacin

Leccin 13: caractersticas de la dimensin humana

Ibid. Ibid. 14 Ibid.

Leccin 14: Disciplinas que repercuten en la administracin y su relacin con el hombre

Sistema de delineamiento de la rutina de trabajo.

Leccin 15: repercusiones en el individuo de estas disciplinas

UNIDAD 2 LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Y LA SOCIEDAD

CAPTULO 4 PERSONALIDAD, PERCEPCIN, COGNICIN, ACTITUDES Y CONDUCTAS

Velzquez, G. (2005). Sociologa de la organizacin. Limusa.

Dubrin, A. (2008). Relaciones humanas. Prentice Hall.

Leccin 17: Percepcin- factores de influencia, tipos

Leccin 18: Cognicin- tipos de conocimiento:

Feldman, R. (2006). Psicologa. McGraw Hill.

Pensamiento convergente: respuestas en el conocimiento anterior y en la lgica.

Desarrollo del lenguaje: Se da a partir de:

Lpez, L. (2001). El comportamiento humano en el mbito de la vida organizacional. EAN

Leccin 20: influencia de estos factores en el ser humano

De Geus, A. (1997). La empresa viviente. Harvard Business Review.

CAPITULO 5 MOTIVACIN Y APRENDIZAJE

Atkinson. J. W. (1964). An introduction Motivation. Princeton: Van Nostrad.

Luthans, F. (200). Organizational Behavior. Nueva York: McGraw-Hill/Hirwin.

6 Necesidad revaluada por la persona

2 Trata de satisfacer las necesidades (impulso)

5 Satisfaccin de la necesidad (incentivo) o frustracin (sancin)

La descripcin del proceso de la motivacin

Experienc ia Importanc ia Posibilida d del xito

El trabajo El sueldo La promocin Los compaeros Los gerentes

Leccin 22: La motivacin, tipos, teoras, funciones:

Necesida des de realizacin personal Necesidades de estima

Remuneracin y beneficios Horario de trabajo Intervalos de descanso comodidad fsica

Efecto de los factores de higiene y de la motivacin.

Factores de la higiene Cuando existen, evitan la Insatisfaccin en el trabajo.

Mi objetivo Mis recompensas Equid ad = Mis contribuciones

Comparacin con otros Recompensas de otros Contribuciones de otros

Mis recompensas Inequ idad negat iva < Mis contribuciones

Recompesas de otros Contribuciones de otros

Inequi dad positiv a

Mis recompensas > Mis contribuciones

Recompensas de otros Contribuciones de otros

Equidad en el intercambio social.

Relacin entre esfuerzo y desempe o

Relacin entre desempe o y recompen sa

Relacin entre recompen sas y Objetivos personale s

Muchinsky P. (2007). Sicologa aplicada al trabajo. Thomson.

Caracte rsticas centrale s del puesto

Estados sicolgi cos crticos

Robbins. S. P. (2002). Comportamiento organizacional. Sao Paulo: Pretince Hall.

Leccin 23: Aprendizaje - definicin, factores que intervienen