Curso Admon de Operaciones 1

INSTITUTO TECNOLOGICO de DELICIAS
INSTITUTO TECNOLGICO DE DELICIAS
CURSO DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES I
AUTORE:
ING. JOSE SOCORRO MORALES AGUILAR
Cd. Delicias, Chih.
INDICE I.- INTRODUCCION A LA ADMINISTRACN DE OPERACIONES 1.1.- Definicin y concepto de los sistemas de produccin 1.2.- La historia de la administracin de operaciones 1.3.- La evolucin de los sistemas de produccin 1.4.- Clasificacin de los sistemas de produccin 1.5.- Sistemas avanzados de manufactura 1.6.- Actividades principales de la administracin de operaciones II.- PRONOSTICO DE LA DEMANDA 2.1.- Importancia estratgica de los pronsticos 2.2.- Caractersticas de la demanda 2.3.- Mtodos cualitativos 2.4.- Mtodos Cuantitativos 2.5.- Monitoreo y control de pronsticos 2.6.- Pronsticos con computadora III.- PLANEACION DE LA CAPACIDAD 3.1.- Medidas de la capacidad 3.2.- Teora de restricciones 3.3.- Economa de escala 3.4.- Herramientas para la plantacin de la capacidad 1V.- ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS 4.1.- Definicin y tipos de inventarios 4.2.- Ventajas y desventajas de los inventarios 4.3.- Administracin de inventarios 4.4.- Modelos de inventarios deterministicos 4.5.- Modelos de inventario de seguridad 1 4 6 7 8 14 15 16 17 18 28 28 31 34 35 36 54 54 55 56 68
V.- ADMINISTRACIN DE ALMACENES 5.1.- Funcin del almacn 5.2.- Localizacin y distribucin de los almacenes 5.3.- Seleccin de mobiliario y equipo de almacn 5.4.- Sistemas informticos de administracin de inventarios Bibliografa 70 74 76 76 78
I.-INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES. 1.1 Definicin y conceptos de los sistemas de produccin. De Bienes.- En las empresas industriales, las actividades de produccin tangible, como una televisin, un correo, etc. Servicios.- Son las actividades econmicas que generan productos tpicamente intangibles (como la educacin, el alojamiento, la administracin pblica, los servicios mdicos, etc.) Organizarse para la produccin de bienes y servicios. Para producir bienes y servicios, las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones. Estas tres funciones son los elementos necesarios, no solo para la produccin si no para la supervivencia de una organizacin. Son los siguientes: Mercadotecnia.- Genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de productos a servicios. Produccin.- Elabora el producto. Finanzas o Contabilidad.- Controla como va la organizacin, y se encarga de pagos (facturas, nomina, impuestos, etc.) y recaudar dinero. Diferencia entre bienes y servicios. Examinemos algunas diferencias entre los bienes y servicios: Los servicios son normalmente intangibles (por ejemplo, obtener un viaje en un asiento vaci de un puente areo entre dos ciudades), en contraposicin con un bien intangible. Habitualmente, los servicios se producen y consumen simultneamente; no hay productos almacenados. Por ejemplo, un saln de belleza produce un corte de pelo que se consume en el momento; o el medico produce una operacin que se consume en cuanto se produce. Todava no hemos averiguado como inventariar cortes de pelo u operaciones de apendicitis. Los servicios son habitualmente nicos. Su combinacin de cobertura financiera (como inversiones y plizas de seguros) puede ser distinta a la de cualquier otro, del mismo modo que un tratamiento medico o un corte de pelo realizados para usted no son exactamente iguales a los producidos por cualquier otro. de bienes son bastante obvias. En ellas se pueden ver la produccin de un bien
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Los servicios suponen una gran interaccin con el cliente. Los servicios son
habitualmente difciles de estandarizar y de automatizar, y es difcil que sean tan efectivos como quisiramos, por que la interaccin del cliente demanda singularidad; por eso, el director de operaciones se debe de asegurar de que el producto esta pensando de modo que se pueda entregar en la forma singular requerida. La definicin del producto del servicio es inconsistente. La definicin del producto puede ser rigurosa, como en el caso de una pliza de seguro de automvil, pero a la vez inconsistente, por que los asegurados cambian de automvil y se hacen mayores. Los servicios se basan normalmente en conocimientos, como en el caso de la educacin, la medicina y los servicios jurdicos, y por tanto son difciles de automatizar. Los servicios se dan generalmente de forma dispersa. La dispersin es consecuencia de que los servicios se prestan normalmente al cliente a travs de una oficina local, un puesto de venta al por menor, o incluso, una llamada domestica. Atributos de los Bienes Atributos de los Servicios
(Producto Tangible) (Producto Intangible) El producto puede ser revendido. No es habitual revender un servicio. El producto puede inventariarse. Pocos servicios pueden inventariarse. Se pueden medir algunos aspectos de Muchos aspectos de su calidad son su calidad. La venta es distinta de la produccin. El producto se puede transportar. difciles de medir. La venta es normalmente una parte del servicio. El proveedor (no el producto) puede
habitualmente desplazarse. El lugar de la instalacin es importante El lugar de la instalacin importa para para el costo. Normalmente es fcil de automatizar. el contacto con el cliente. Normalmente el servicio es difcil de
automatizar. Los ingresos provienen en primer lugar Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible. de los servicios intangibles. (A) (B) Banco Comercial
Finanzas Inversiones. Activos Financieros. Inversiones Inmobiliarias.
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Operaciones Planificacin de Cajero Compensacin de cheques. Cobro Gestin de transacciones. Planificacin/Organizacin de servicios. Operaciones de Cambio. Mantenimiento. Seguridad.
Contabilidad Auditoria.
Marketing Prestamos Comerciales Industriales Financieros Personales Hipotecarios Departamento de riesgos.
(B)
Compaa Area CComercial ComercialComercia Finanzas/Contabilidad l
Contabilidad. Contabilizar Cobros. Contabilizar Pagos. Contabilidad general. Finanzas. Control de caja. Tipos de cambio internacional.
Operaciones Equipo de apoyo en tierra. Mantenimiento Operaciones en tierra. Mantenimiento de instalaciones. Servicios de comida. (Catering) Operaciones de vuelo. Planificacin de tripulacin. Vuelo Comunicaciones. Control de Vuelos. Direccin de empresas.
Marketing Administracin del trfico. Reservas Horarios Tarifas (fijacin) Ventas Publicidad
Fabricacin
Operaciones Instalaciones/equipos Construccin; mantenimiento. Control de produccin e inventario. Planificacin; control de materias. Control y garanta de calidad. Direccin de la cadena de aprovisionamientos. Produccin Herramientas; fabricacin; montaje. Diseo. Diseo y desarrollo del producto. Especificaciones detalladas del producto. Ingeniera industrial Empleo eficiente de las maquinas, espacio y personal. Anlisis de procesos. Desarrollo e instalacin de las herramientas y equipos de produccin.
Finanzas/contabilidad Pagos/crditos. Contabilizar pagos. Contabilizar cobros. Contabilidad general. Gestin de fondos. Bolsa Cambio internacional. Necesidades de capital Emisin de acciones. Emisin y retirada de bonos.
Marketing. Promocin de ventas. Publicidad. Ventas. Estudio de mercado.
1.2 Historia de la Administracin de las Operaciones. El campo de la direccin de operaciones, (OM) es realmente joven, pero su historia es rica e interesada, la disciplina de OM han ido mejorando para la
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innovacin y contribucin de numerosas personas. Se puedan observar algunos de ellos en la siguiente figura. Se atribuye a Eli Whitney (1800) la primera popularizacin de los presos intercambiables, lo que consigui a travs de la estandarizacin y el control de calidad. Frederick W. Taylor.- Padre de la direccin cientfica realizo importantes contribuciones en la selecciones de personal, planificacin y control, estudio de tiempos y en el campo de la ergonoma.- Uno de sus principales contribuciones fue su convencimiento de que los directores deberan de ser mas ingeniosos y tener mas iniciativa en la mejora de los mtodos de trabajo. Taylor y sus colaboradores, Henry L. Gant y Frank y Lillian Gilberto, se cuentan entre los primeros que estudiaron de manera cientfica la mejor forma de realizar el trabajo. En 1913, Henry Ford y Charlie Sorensen combinaron lo que saban de partes estandarizadas a las cadenas de cuasimontaje del empaquetado de las industrias de carne y de ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario de la cadena de montaje, donde se movan eran las piezas y no los operarios. Walter Shewhart (1924), aplico sus conocimientos de estadstica a la necesidad de control de calidad, poniendo las bases del muestreo estadstico en el mencionado control. W. Edwards Deming (1950) pensaba, como Frederick Taylor, que la direccin deba mejorar el entorno del trabajo y los procesos productivos para mejorar la calidad. Las innovaciones provenientes de las ciencias puras (biologa, anatoma, qumica y fsica) tambin han contribuido a los avances de la OM. Estos avances incluyen, por ejemplo, nuevos adhesivos, procesos qumicos para circuitos impresos, rayos gamma en la esterilizacin de productos alimenticios, o mesas de estao fundido (en las que se mantiene suspendido cristal lquido de alta calidad mientras se enfra). El diseo de productos y procesos depende a menudo de las ciencias puras. Una contribucin especialmente importante a la OM proviene de las ciencias que estudian los sistemas de informacin. Se trata del proceso sistemtico de datos 4
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para proporcionar informacin. Las ciencias sobre sistemas de informacin, Internet y comercio electrnico, estn contribuyendo en gran medida a mejorar la productividad, a la vez que producen gran diversidad de bienes y servicios.
Concentracin en el costo.
Primeros Conceptos (1776-1880) Especializacin del trabajo (SEIT, Babbage) Estandarizacin de piezas. (Whitney)
Concentracin en la calidad.
Concentracin en la personalizacin.
Etapa de personalizacin a gran escala (1995-2005) Globalizacin. Internet. Planificacin de recursos de la empresa. Organizacin del aprendizaje. Estndares internacionales de calidad. Control de acabado. Control de plan de suministros. Manufacturado rpido. Comercio electrnico.
Etapa de la produccin en masa (1910-1980) Cadenas de montaje (Ford/Sorensen). Muestreo estadstico (ShewHART) Etapa de la direccin cientfica Modelo de gestion de inventarios (1880-1910) (Harris). Grficos de Gantt (Gantt) Programacin lineal. Estudios del ritmo de produccin TREP/CMU (Dupont) fabril (Gilberto) Planificacin de necesidades de Anlisis de procesos (Taylor) material. Teora de las colas (Erlang)
Etapas de la produccin ajustada (1980-1995) Justo a tiempo Diseo asistido por computadora. Intercambio electrnico de datos. Direccin de calidad total. Premio Baldrige. Potenciacin. Kanbans.
1.3. LA EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN
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1.3.1 La produccin Artesanal: es la produccin de un objeto predominante manual o sin ayuda de herramientas o maquinas generalmente con utilizacin de materias primas locales y procesos de transformacin y elaboracin transmitidos de generacin en generacin, y un objeto no es igual a otro. Caractersticas -fabricacin manual - el producto toma las caractersticas de la personalidad del artesano - tiene una organizacin descentralizada en una misma ciudad. - el volumen de produccin es reducida. 1.3.2 La Produccin en Masa: tambin conocida como produccin de altas cantidades. Esta se caracteriza por una alta demanda del producto y las instalaciones estn dedicadas a la manufactura de un mismo producto. Categoras: a) PRODUCCION EN CANTIDAD: produccin en masa de partes sencillas con piezas sencillas y para la produccin se utilizan maquinas estndar. b) PRODUCCION EN LINEA DE FLUJO: implica mltiples piezas o estaciones de trabajo para completar el producto. 1.3.3 La Produccin Esbelta: tambin conocido como manufactura esbelta que son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicios y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere el sistema de manufactura flexible o esbelta es definida como una filosofa de excelencia en la manufactura, basada en . Eliminacin planeada de cualquier desperdicio . Respeto al trabajador . La mejora de produccin y calidad . Reduccin de costos. .mejorar procesos.
1.4 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN 6

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1.4.1 Por Proyecto Las Organizaciones de proyectos son los que se encargan de los productos individualizados que Se acoplan a los requerimiento especific de cada cliente. Una empresa constructora, con sus proyectos de muchos tipos y tamaos, es un ejemplo de estas empresas. Como las especificaciones del producto no pueden ser estandarizadas. 1.4.2 Por Lote El sistema debe ser multipropsito y tener flexibilidad para todo tipo de productos, con poco volumen, aun cuando los lotes de gran tamao de productos estandarizados pueden ser procesados de una manera diferente, por ejemplo, haciendo que la produccin de algunos lotes tengan como destino intermedio las bodegas de almacenamiento y no vaya de inmediato a satisfacer los pedidos del cliente. Algunas de las caractersticas son las siguientes Maquinas semejantes agrupadas con inspeccin comn Los ciclos de fabricacin son largos Las cargas de trabajo estn desequilibradas y las maquinas pueden pasar das enteros inactivas Los operarios de las maquinas son muy expertos y se ajustan a sus propias maquinas Pueden haber grandes depsitos de materia prima por la muchas clases de materiales que se tienen en existencia El manejo de materiales es mayor en un taller de trabajos variados Las existencias de materiales en proceso son generalmente grandes El control de produccin tiende a ser ms complejo porque hay muchos trabajos en curso a la vez, lo cual, implica muchas instrucciones 1.4.3 Continuo Los procesos continuos ocupan uno de los extremos en la continuidad de los flujos de proceso. Los materiales y los productos se producen en flujos continuos, el producto esta muy estandarizado, as como lo son todo los procesos productivos, la secuencia de integracin del producto, los materiales y los equipos. Los procesos de
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flujo continuo estn orientados para manejo de grandes volmenes, controlados por tiempo y una automatizacin especializada. Algunas de sus caractersticas son las siguientes. Maquinas dispuestas segn el orden de las operaciones necesarias para hacer un producto Los ciclos de fabricacin son cortos Las cargas de trabajo tienden a equilibrarse y se hace cuanto es posible para que las maquinas funcionen todo el tiempo Los operadores son expertos solo en una operacin Puede haber grandes depsitos de materia prima por las cantidades de material consumido Las existencias de materiales en proceso son generalmente grandes El fin del trabajo en lnea es reducir costos por manejo de materiales El trabajo puede utilizarse con mayor eficiencia El control de produccin no ser ms complejo porque lo que interesa principalmente es suministrar los materiales a las lneas de trabajo. 1.5 SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA 1.5.1 Tecnologa de diseo Entre las herramientas que proporciona la tecnologa de la informacin que contribuye a mejorar y abaratar los productos, y a disear mas rpidamente, se encuentran, (1) El diseo asistido por computadora(CAD), (2) un intercambio de estndares de informacin conocida como STEP, (3) la fabricacin asistida por computadora(CAM), y (4) la tecnologa de realidad virtual. Diseo asistido por computadora (CAD) El diseo asistido por computadora(CAD, Comuter Aided Design) es el uso de las computadoras para el diseo de los productos de forma interactivo, as como para la preparacin de documentacin tcnica, aunque el uso y variedad del software CAD es amplio, principalmente se utiliza para el diseo y el dibujo en tres dimensiones, adems un desarrollo mas rpido, productos mejores, un flujo de informacin ms rpidos y exacto a otros departamentos, el beneficio es significativo, ya que el costo de la mayora de los productos se determina en la fase de su diseo.
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Un desarrollo del CAD es el software de diseo para fabricacin y montaje (DFMA, Design for manufacture & assembly), enfocado hacia el efecto del diseo en el montaje, lo que permite a los diseadores examinar la integracin de los diseos de los productos antes que el producto sea fabricado. Por ejemplo, DFMA permite a los diseadores examinar como puede colocarse una trasmisin en un automvil en la lnea de produccin, incluso cuando la trasmisin y el automvil estn en la etapa de diseo. Otro desarrollo por CAD es el modelo de objetos en 3D . Esta tecnologa es particularmente til para el desarrollo de prototipos. Estndar por el intercambio de datos de producto (STEP) La tecnologa CAD se base en informacin electrnica de diseo de productos en forma digital. Esta informacin digital ha demostrado ser tan importante, que se ha desarrollado un estndar para el intercambio de datos conocido como estndar para el intercambio de datos de productos (STEP, Standard for the Exchange of Product Data). STEP permite a los fabricantes sacar informacin de productos en 3D en un formato estndar para poder intercambiarle internacionalmente, permitiendo que los fabricantes dispersos geogrficamente integren el diseo, la fabricacin, y los procesos de apoyo. Utilizando el STEP, los ingenieros de Ford estn acoplando diseos procedentes de tres continentes. Los ingenieros de Inglaterra ahora trasmiten electrnicamente dibujos detallados en 3D a los diseadores de Dearborn, Michigan, y posteriormente a tiendas de diseo de Turn, Italia. Donde una maquina de laminado computarizada puede construir el modelo en cuestin de horas. STEP mejora la colaboracin utilizando el talento donde quiera que se encuentre en el mundo y al mismo tiempo reduciendo el tiempo para sacar el diseo, as como el costo de desarrollo. Fabricacin asistida por computadora (CAM) La fabricacin asistida por computadora (CAM, Computer Aided Manufactoring) se refiere a la utilizacin de programas especializados de computador para dirigir y controlar los equipos de fabricacin. Cuando la informacin del diseo asistido por computadora (CAD) se traslada a las instrucciones de la fabricacin asistida por computadora (CAM), el resultadode la suma de estas dos tecnologas es CAD CAM.
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Los beneficios del CAD y del CAM son entre otros. Calidad del producto.- El CAD permite al diseado investigar ms alternativas, problemas potenciales y peligrosos. Tiempo de diseo ms corto.- una fase de diseo ms corto desminuye el costo y permite una respuesta ms rpidas al mercado Reduccin del costo de produccin.- inventario reducido, uso ms eficiente del personal a travs de una programacin mejorada, y una implantacin ms rpida de cambios de diseo de menor costo.Disponibilidad de base de datos.- la fijacin de datos precisos del producto, de modo que todo el mundo opere con la misma informacin, da como resultado una drstica reduccin de costos. Nuevos campos de posibilidades.- la posibilidad para girar y representar objetos entres dimensiones, para verificar holgura, para relacionar partes y acoplamientos, o para mejorar el uso de maquinas herramientas controladas numricamente, entre otros, proporciona una nueva capacidad para la fabricacin. Gracias al CAD y al CAM se eliminan muchos trabajos de taller, lo que permite a los diseadores concentrarse en los aspectos conceptuales e imaginativos de sus tareas. La tecnologa de la realidad virtual. La realidad virtual es una forma visual de comunicacin, en la que las imgenes sustituyen al objeto real, pero permite al usuario responder interactivamente. Una vez que la informacin del diseo est en un sistema CAD, esta tambin disponible en formato electrnico digital para otro uso. Por ejemplo, utilizando un sistema de sofware francs, llamado CATIA. Boeing ensamblo un 777 virtual para asegurarse que se ajustaban varios cientos de miles de piezas. De forma similar, la General Motor creo una versin de un automvil virtual utilizando proyectores de video montados en el techo para proyectar imgenes estereoscpicas en el suelo de una pequea habitacin vaca. La realidad virtual se utiliza tambin para desarrollar diagramas en 3D para organizaciones de todo tipo, desde restaurantes a parques de atracciones. Al igual que Boeing y GM, muchas otras empresas de todo el mundo estn utilizando ahora estas tecnologas de diseo para acelerar el desarrollo de productos, mejorndolos y desminuyendo los costos.
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1.5.2 Tecnologa de Produccin Adems de cambios impresionantes en la tecnologa del diseo, s esta produciendo numerosos avances tecnolgicos para mejorar la produccin.en los que se encuentran: Control Numrico Mucha de la maquinaria mundial que desarrolla operaciones tales como corte, taladrado, perforacin, y laminacin, se disean ahora mediante control electrnico. Los controles electrnicos incrementan la velocidad mediante la reduccin del tiempo del cambio de la maquinaria, reduciendo la prdida (debido a la reduccin de errores), y mejorando la flexibilidad. La maquinaria que se puede controlar electrnicamente se domina maquinaria de control numrico. Los lenguajes de computadora que incorporan control numrico incluyen la herramienta programada automticamente. Control del Proceso El control del proceso es la utilizacin de la tecnologa de la informacin para vigilar y controlar el proceso fsico. Por ejemplo, el control del proceso se utiliza para medir el contenido de la humedad y el espesor del papel cuando este es transportado a travs de una maquina de papel a miles de metros por minuto, tambin puede controlar presiones, temperaturas, entre otras. Los sistemas de control de proceso operan de varis formas, pero las siguientes son las ms tpicas: 1. 2. 3. 4. el dato 5. El resultado obtenido puede adoptar numerosas formas: mensajes en consolas de computadora o impresoras, seales a motores para cambiar la posicin de ajuste de una vlvula, luces de aviso o sirenas, grficos de control del proceso estadstico. Los censores (normalmente dispositivos analgicos) Los dispositivos analgicos leen datos segn bases cclicas una vez Las medidas se traducen en seales digitales que se trasmiten en los programas de computadora leen el fichero (el dato digital) y analiza
por minuto o a veces una vez por segundo computadora digital
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Sistemas de visin Los sistemas de visin combinan cmaras de video y tecnologa de
computadora y se utiliza con frecuencia en tareas de inspeccin. La inspeccin visual es una tarea importante en la mayora de los procesos de alimentacin y de fabricacin. En muchos procesos el trabajo de inspeccin visual realizado por personas es tedioso, cansado y propenso a errores. As pues, los sistemas de visin se utilizan ampliamente cuando los artculos que se van a inspeccionar son muy similares. por ejemplo los sistemas de visin se utilizan para inspeccionar las patatas fritas, para que la imperfeccin se pueda identificar cuando avancen por la lnea de produccin, tambin para asegurar el cepillado correctamente en las trasmisiones de las lavadoras automticas de Whirlpool. Los sistemas de visin son muy precisos y tienen un costo modesto y son ms eficientes que las personas. Robots Cuando una maquina es flexible y tiene la capacidad de sujetar, trasladar y quizs agarrar objetos, tendemos a utilizar la palabra robot. Los Robots son dispositivos mecnicos que pueden tener unos pocos impulsos electrnicos almacenados en chips semiconductores que activan motores e interruptores. Los robots se pueden utilizar eficientemente para realizar tareas que son especialmente montonas y peligrosas o que se pueden mejorar mediante la sustitucin de esfuerzo humano por el mecnico. Ford, por ejemplo, utiliza robots para hacer el 98% de la soldadura en su modelo Tauros. Vehculos guiados automticamente (AGV) El manejo automatizado de material puede realizarse a travs de monorrieles, cintas transportadoras, robots o vehculo guiados automticamente. Los vehculos guiados automticamente (AGV, Automatic Guided Vehicles) se utilizan en las empresas de fabricacin para mover componentes y equipo Sistema de Fabricacin Flexible (FMS) Cuando Una computadora central proporciona instrucciones para cada estacin de trabajo y para el equipo de manejo de materiales (que traslada material a cada estacin de trabajo) hablamos de clula automtica de trabajo, o de sistemas de fabricacin flexible (FMS, Flexible Manufacturing Sistem). Un FMS es flexible
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tanto los dispositivos de manejo de materiales
como las propias maquinas se para producir
controlan mediante sencillos cambios de la seal electrnica (programas de computador). El operador simplemente carga un nuevo programa unos diferentes productos. Fabricacin Integrada informaticamente Los sistemas de fabricacin flexible pueden amplearse hacia atrs electrnicamente hasta el departamento de ingeniera CAD y control de inventarios, y hacia delante enviarlos hasta los departamentos de almacenamiento distribucin. De esta forma, los diseadores asistidos por computadora generan las instrucciones electrnicas necesarias para ser realizados en una maquina controlada numricamente. Cuando esta capacidad se integra con el control de inventario, almacn, y envi, como una parte de un sistema de fabricacin flexible, el sistema entero se domina fabricacin integrado por computadora (CIM, Computer Integrted Manufacturig). Los sistemas de fabricacin flexible y la fabricacin integrada por computadora estn reduciendo la distancia entre la produccin de bajo volumen y la alta variedad, y la de alto volumen y baja variedad. La tecnologa de la informacin esta permitiendo a los FMS y a los CIM aumentar la variedad mientras se desarrollan para incluir una creciente gama de volmenes.
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actividades principales de la administracin de operaciones
Todo buen directivo realiza las funciones bsicas del proceso de produccin El proceso de direccin consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar. Los directivos contribuyen al rea de produccin y operaciones a travs de las decisiones que se muestran a continuacin:
rea de decisin
Diseo del producto y del servicio
Cuestiones
Qu producto o servicio debemos ofrecer? Cmo debemos disear estos productos y servicios Quin es el responsable de la calidad? Como definimos la calidad que queremos en nuestro producto o servicio? Qu proceso necesitaran estos productos y en que orden? Qu equipo y tecnologa son necesarios para estos procesos? Dnde situaremos las instalaciones? Qu criterio nos basaremos para elegir la Localizacin? Cmo organizaremos la empresa? Qu tamao deber tener para cumplir el plan? Cmo proporcionar un ambiente laboral agradable? Deberamos fabricar determinados componentes o comprarlo? Quines son nuestros proveedores? Cuntos inventarios de artculos debemos llevar? Cundo volvemos a pedir? Es una buena idea subcontratar la produccin? Es mejor despedir a gente cundo no hay produccin?
Gestin de la calidad
Diseo del proceso y planificacin de la capacidad
Localizacin
Diseo de la organizacin
Recursos humanos y diseo del trabajo Gestin del abastecimiento
I inventario, planificacin de necesidades de material y JIT(justo a tiempo) Planificacin intermedia, planificacin a corto plazo y planificacin de proyectos
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UNIDAD II.- PRONSTICO DE LA DEMANDA PRONOSTICAR: Es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Pronosticar puede involucrar el manejo de datos histricos para proyectar el futuro, mediante algn tipo de modelo matemtico, puede ser una [prediccin del futuro objetiva o subjetiva, o bien una combinacin de ambos, es decir, un modelo matemtico ajustado por el buen juicio de un administrador. HORIZONTE DEL TIEMPO EN PRONSTICO Los pronsticos se clasifican generalmente en el horizonte de tiempo futuro que describe. Las tres categoras son tiles para los administradores de operaciones y se enumeran a continuacin: 1. PRONOSTICO A CORTO PLAZO.- Este tiene un lapso de hasta un ao, pero es generalmente menor a tres meces. Se utiliza para planear las compras programacin de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo, y niveles de produccin. 2. PRONOSTICO A MEDIANO PLAZO.- Es un pronstico de rango mediano o intermedio o generalmente de tres meces a tres aos. Es valioso en la planeacion de la produccin y presupuestos, planeacion de ventas, presupuestos de efectivo y el anlisis de varios planes de operacin 3. PRONSTICO A LARGO PLAZO.- Generalmente con lapso de hasta tres aos o ms, los pronsticos a largo plazo, se utilizan para planear nuevos productos, desembolso de capital, localizacin de instalaciones o subexpancion e investigacin y desarrollo. LA INFLUENCIA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Otro factor que se debe considerar cuando se desarrolla un pronostico de ventas, especialmente a plazos largos es el ciclo de vida del producto. Los productos y los servicios no se venden a niveles constantes a travs de sus vidas. Los productos ms exitosos pasan a travs de 4 estados: CICLO DE PRONOSTICOS Las organizaciones utilizan 3 tipos principales de pronsticos al planear el fututo de sus operaciones; los 2 primeros son tcnicas especializadas y pueden ser ajenas al papel de los administradores de operaciones. Por lo tanto el tercer pronostico que es la demanda se vera mas a detalle. 1. PRONOSTICO ECONOMICO.- marca el ciclo del negocio a producir la taza de inflacin, oferta de nuevas construcciones y otros indicadores de produccin. 2. PRONOSTICO TECNOLOGICO.- tiene que ver con tazas de progreso tecnolgico que pueden dar como resultado el nacimiento de productos novedosos que requieren nuevas plantas y registro. 3. PRONOSTICO DE DEMANDA.- son proyecciones para la demanda de produccin o servicios de una compaa esos pronsticos tambin 15
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llamados pronsticos de venta, conducen la produccin de una compaa. La capacidad y los sistemas de programacin y sirve como insumos a la planeacion financiera de mercado y de personal. ENFOQUES PARA PRONOSTICAR Existen dos enfoques principales para pronosticar, as como existen dos manera de abordar los modelos de decisin. Uno es el anlisis cuantitativo y el otro es el anlisis cuantitativo. Los pronsticos cuantitativos manejan una variedad de modelos matemticos que utilizan datos histricos o variables casuales, para pronosticar la demanda. Los pronsticos cualitativos o subjetivos incorporan factores importantes tales como la intuicin, emociones, experiencias personales, del que toma la decisin y sistemas de valores para alcanzar un pronstico. 2.1.- Importancia estratgica de los pronsticos Las buenas previsiones son de gran importancia en todos los aspectos de negocio. El pronostico es la nica estimacin de demanda hasta que se conozca la demanda real, adems, las previsiones de demanda determinan las decisiones en muchas reas. Veamos el impacto de la previsin del producto en tres actividades. Recursos Humanos, Capacidad y Gestin de la cadena de suministro. Recurso humano.- contratar, formar, capacitar y despedir a los operadores depende de la demanda esperada. Capacidad.- Cuando la capacidad es insuficiente, el dficit resultante puede traducirse en una entrega no confiable, perdida de clientes y una parte del mercado. Gestin de la cadena de suministro .- Las buenas relaciones con los suministradores y las ventajas consiguientes de precio para los materiales y partes, depende de la precisin en las previsiones. 2.2.- Caractersticas de la demanda La demanda se puede presentar en tres formas; Certeza o deterministica.- Cuando se determina cuanto va ser mi demanda en una serie de tiempos. Probabilstica o Riesgo.- Cuando se tiene un histograma que sigue el comportamiento de la demanda.
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Incertidumbre.- Cuando no se tiene ningn tipo de informacin sobre la demanda. 2.3.- MTODOS CUALITATIVOS. 2.3.1.- Jurado de Opinin Ejecutiva. En este mtodo, se agrupa las opiniones de un grupo de expertos de alto nivel o de directivos, a menudo en combinacin con modelos estadsticos para llegar a una estimacin conjunto de la demanda. 2.3.2.- Proposicin de personal Comercial En este mtodo, cada vendedor estima las ventas que habr en una zona. Estas previsiones son entonces revisadas para comprobar si se puede llevar a cabo. A continuacin, se combinan con las previsiones a nivel de distrito y con las nacionales para obtener una previsin global. 2.3.3.- Mtodo Delphi Existen tres tipos diferentes de participantes en el mtodo; Los que toman decisiones, el personal de plantilla y los que responden. Los que toman decisiones suelen ser un grupo de 5 o 10 expertos, que realizan la previsin. El personal de plantilla asesora a los que toman decisiones preparando, distribuyendo, recopilando y resumiendo una serie de cuestionarios y repasando resultados. Los que responden son un grupo de personas, ubicadas en diferentes lugares, cuyas opiniones son apreciadas. Este grupo proporciona datos para tomar decisiones antes de elaborar las previsiones. 2.3.4.- Estudio de Mercado Este mtodo requiere opiniones provenientes de los consumidores o clientes potenciales en lo referente a sus futuros planes decompra. Puede ser til no solo a la hora de preparar una previsin, sino tambin para mejorar el diseo de un producto y planificar nuevos productos. 2.3.5.- Analoga de Ciclo de Vida La mayora de los productos de ms xito pasa por cuatro etapas, Introduccin, Crecimiento, Madurez y declive. Las previsiones que reflejan el ciclo de vida son tiles para proyectar los diferentes niveles de personal, de inventario y de capacidad de produccin requeridos mientras el producto pasa de la primera a la ltima etapa.
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2.4 METODOS CUANTITATIVOS 2.4.1.- Pronstico de serie de tiempos: una serie de tiempos se basa en la secuencia de puntos de datos separados de manera uniforme que puede ser semanal, mensual, bimensual, entre otros. El pronstico de serie del tiempo implica que los valores futuros se predicen nicamente a partir de valores pasados y que otras variables se ignoren, sin importar que tan valiosas sean. DESCOMPOSICION DE UNA SERIE DE TIEMPOS: el anlisis de la serie de tiempo propone fraccionar los datos de componentes para proyectarlos hacia el futuro. Una serie de tiempo tiene 4 componentes tpicos que son los siguientes . Tendencia: es el movimiento gradual, ascendente o descendente, de los datos a travs del tiempo. Estacionalidad: es el patrn de datos que se repite a si mismo despus de un periodo de das, semanas, meses, trimestres etc. Ciclos: son patrones que ocurren en los datos cada varios aos. Generalmente se encuentran ligados al ciclo del negocio y son de importancia vital en el anlisis y plantacin del negocio a corto plazo. Variaciones al azar: son seales en los datos causados por oportunidades y situaciones inusuales, no sigue un patrn perceptible.
2.4.1.1. ENFOQUE SIMPLISTA La manera mas fcil de pronosticar es asumir que la demanda del siguiente periodo mas reciente. En otras palabras si las ventas de un producto, por ejemplo. 18
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Telfonos celulares, fue de 68 unidades en enero, podemos pronosticar que las ventas de febrero sern tambin de 68 telfonos. 2.4.1.2. PROMEDIOS MOVILES Son tiles si se asumen que las demandas del mercado sean ms o menos constantes durante un determinado periodo de tiempo. Un promedio mvil de 4 meses se toma sencillamente como la suma de las demandas durante los ltimos 4 meses dividido entre 4. Prom. Mvil = demanda en n periodos previos / n. Ejemplo. Las ventas de podadoras de pasto se muestran a continuacin en la siguiente tabla. Utilice un promedio mvil de 3 meses para pronosticar las futuras demandas Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ventas reales 10 12 13 16 19 23 26 30 28 18 16 14 -----------------------------------(10+12+13)/3= 11.6 -----------------------------------(12+13+16)/3= 13.6 -----------------------------------(19+16+13)/3= 16 -----------------------------------(23+19+16)/3= 19.3 -----------------------------------(26+26+19)/3= 22.6 -----------------------------------(30+26+23)/3= 21.6 -----------------------------------(28+30+26)/3= 28 -----------------------------------(18+28+30)/3= 25.3 -----------------------------------(16+18+28)/3= 20.66 Prom. Mvil de 3 meses
2.4.1.2.1. PROMEDIOS MOVILES PANDERADOS Cuando existe una tendencia o patrn, los pesos pueden ser utilizados para tener ms nfasis. En los valores recientes. Esto hace que las tcnicas sean ms sensibles a los cambios, ya que los periodos recientes pueden tener mayor peso. La eleccin de los pesos es de alguna forma arbitrario ya que no existe formula alguna para determinarlos. Prom. Mvil = (peso periodo n) (demanda periodo n)/ pesos.
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Ejemplo. Peso aplicado 3 2 1 Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Periodo . Ultimo mes . Penltimo . Antepenltimo ventas reales 10 12 13 16 ------------------ (13*3+12*2+10*1)/6= 12.16 19 ------------------ (16*3+13*2+12*1)/6= 14.33 23 ------------------ (19*3+16*2+13*1)/6= 17 26 ----------------- (23*3+19*2+16*1)/6= 20.5 30 ----------------- (26*3+23*2+19*1)/6= 23.8 28 ----------------- (30*3+26*2+23*1)/6= 27.5 18 ----------------- (28*3+30*2+26*1)/6= 28.3 16 ----------------- (18*3+28*2+30*1)/6= 23.3 14 ----------------- (16*3+18*2+28*1)/6= 18.6 Prom. Mvil ponderado de 3 meses
PROBLEMA Los datos recolectados para la demanda de costales de 50 lb. De semilla de pasto se muestra en la sig. Tabla. Desarrollar un promedio mvil de 3 aos para buscar las ventas. Despus determinar una ves mas la demanda con un promedio mvil ponderado en el cual, a las ventas en el ao mas reciente se le da un peso de 2 y a las ventas de los otros aos se les da un peso de 1 a cada uno. = 0.3 Cul mtodo cree que ser mejor y porque? 2.4.1.3. SUAVIZACION EXPONENCIAL La suavizacin exponencial es un mtodo de pronstico fcil de usar y se maneja en forma eficiente por medio de la computadora aunque es un La formula de la suavizacin exponencial bsica se muestra a continuacin tipo de tcnica de los promedios mviles, involucra poco respaldo de informacin pasada.
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Pronostico nuevo: pronostico del ultimo periodo + (demanda real pronostico del ultimo periodo) Ft = Ft-1 + (At-1 F t-1) Ft = El pronostico nuevo Ft-1 = El pronostico anterior = constante de suavizacin (0 1) At-1 = demanda real del periodo anterior. La constante de suavizacin se encuentra en el rango de (0.5 al 0.50) para aplicaciones de negocios, adems es un mtodo fcil de usar y se a aplicado satisfactoria en bancos, compaas manufacturera, mayoristas y otras. El error del pronstico se define como: Error de pronstico = demanda pronostico Una medida de error global del pronostico para un modelo es la desviacin media absoluta conocida como (mad) esta se calcula al sumar los valores absolutos de los errores individuales del pronostico y dividindolo entre el numero de periodo de informacin (n) MAD = /error del pronostico/ Ejemplo: El puerto de nuevo Orlens ha descargado grande cantidades de carne, de barcos procedentes de Sudamrica. Durante los 8 trimestres pasados. El administrador de operaciones del puerto desea aplicar el mtodo de suavizacin exponencial y la efectividad del mtodo en la produccin del tonelaje descargado, el asume que el pronostico de carne descargada en el primer trimestre es de 175 toneladas se examinan dos valores de: ; = 10% y = 50%. Determine el pronstico para el trimestre que as como su desviacin de media absoluta. n
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Tonelaje de Trimestre descarga real 1 2 180 168 Ft=175+.1(180-175)= 175.5 Ft=175.5+.1(168-175.5)= 174.75 Ft=175+.1(180-175)= 175.5 Ft=175.5+.1(168-175.5)= 178 pronostico =0.1 pronostico =0.5
3 4 5 6 7 8
159 175 190 205 180 182
Ft=174.75+.1(169-174.5)= 173.17 Ft=173.17+.1(175-173.17)= 173.3 Ft=173.3+.1(190-173.3)= 175.02
Ft=178+.1(169-174.5)= 173 Ft=173+.1(175-173)= 166 Ft=166+.1(190-166)= 170
Ft=175.02+.1(205-175.02)= 178.01 Ft=170+.1(205-175.02)= 180 Ft=178.01+.1(180-178.01)= 178.21 Ft=180+.1(180-180)= 193
9 ------------------Ft=178.21+.1(182-178.21)= 178.55 Ft=193+.1(182-193)= 166 Tonelaje Descargado real 180 168 159 175 190 205 180 182 pronostico con =0.1 175 176 175 173 173 175 178 178 5 8 16 2 17 30 2 4 = 84 MAD =0.1 MAD =0.5 84/8= 10.5 100/8= 12.5 error absoluto pronostico con =0.5 175 178 173 166 170 180 193 166 5 10 14 9 20 25 13 4 = 100 CONVIENE EL=0.1 PORQUE TIENE MENOR ERROR error absoluto
2.4.2 Relaciones causales. Mtodo de pronstico causal.- anlisis de regresin y correlacin. Los modelos de pronstico causal generalmente consideran algunas variables que estn relacionadas con la variable que se predice. Una vez que estas variables relativas se han encontrado, se construye y utiliza un modelo estadstico para
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pronosticar la variable de inters. Este intento es ms poderoso que los mtodos de serie de tiempo que nicamente utiliza datos histricos para pronosticar la variable. Se pueden considerar muchos factores en un anlisis causal, por ejemplo, las ventas de un producto pueden estar relacionadas con el presupuesto para publicidad de la empresa, el precio, el precio de los competidores sern llamadas y las estrategias promocinales, o aun la taza econmica y de desempleo. En este caso, las ventas variables independientes y las otras variables sern llamadas variables independientes. El trabajo de anlisis ser el de desarrollar la mejor relacin estadstica entre las ventas y las variables independientes. El modelo de pronstico causal cuantitativo ms comn es el anlisis de regresin lineal. Ejemplo: La compaa se ha percatado, que el volumen en dlares de renovacin es dependiente de la nomina en el rea de Detroit, en la siguiente tabla se enumera los ingresos y la cantidad de dinero ganado por los trabajadores durante los aos de 1988 a 1993. La administracin desea establecer una relacin matemtica que le ayude a predecir las ventas, primero de necesita determinar si existe una relacin lineal entre la nomina del rea y las ventas. (Formulas siguiente tema). Ventas (yi) (00 000) 2.0 3.0 2.5 2.0 2.0 3.5 =15 Y^=a+bxi b=6(51.1) - 18(15) =0.25 6(80) - (18)2 Y^7= 1.75+0.25(6) = 3.25 23
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Nomina (xi) (000 000 000) 1 3 4 2 1 7 =18
xiyi 2 9 10 4 2 24.5 =51.5 4
xi 2
81 100 16 4 49 =80
a= 15 - 0.25(18) = 1.75 6
Error esperado en ventas
SXY=
39.5 1.75(15) 0.25(51.1) 6-2
= 0.3062 * 000,000,000 = $ 306,200
R=
6(51.1) 10(15)________ = 0.90 [6(80) (18)2 ][6(395) (15)2 por lo tanto se define que si hay correlacion de ventas y nomina -1r1 2.4.2.1 Regresin simple Proyeccin con tendencia lineal. Esta tcnica ajusta una lnea de tendencia a una serie de puntos de datos
histricos, que despus proyecta la lnea hacia el futuro para pronsticos con un rango de mediano a largo plazo. Se puede desarrollar varias ecuaciones matemticas con tendencia lineal. Se decide desarrollar una lnea de tendencia recta mediante un mtodo estadstico preciso, se puede aplicar el mtodo de mnimos cuadrados. Este intento da como resultado una lnea recta que minimiza la suma de los cuadrados de las diferentes verticales entre la lnea y cada una de las observaciones reales. Una lnea de mnimos cuadrados, se describe en trminos de su interseccin y (la altura de interseccin con el eje y), y su pendiente (ngulo de la lnea), por lo tanto: = a+bxi = valor calculado de la variable a predecir (variable dependiente) a = interseccin eje y b = pendiente de la lnea de regresin (o rango de cambio en y para cambios dados en x x = variable independiente (que en este caso es el tiempo)
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La pendiente b se encuentra por:

b= nxiyi yi xi nxi 2 ( xi )
2
a=
yi bxi
n
= a+bxi
b=
n xiyi xi yi n xi 2 (xi ) 2
Ejemplo: La demanda de energa elctrica en los periodos 1987- 1993 se muestran en la siguiente tabla, determine la demanda para 1994 y cual es su desviacin. Ao 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 =28 Demanda 74 79 80 90 105 142 122 ? =692 =3063 =140 a= 692 10.53(28) = 56.73 7 SXY= 12.5 XiYi 74 158 240 360 525 852 854 X2 1 4 9 16 25 36 49 Y^8= 56.73+10.53(1)= 67.26 Y^8= 56.73+10.53(2)= 77.79 Y^8= 56.73+10.53(3)= 88.92 Y^8= 56.73+10.53(4)= 98.85 Y^8= 56.73+10.53(5)= 109.38 Y^8= 56.73+10.53(6)= 119.96 Y^8= 56.73+10.53(7)= 130.44
b=7(3063) - 28(692) =10.53 7(140) - (28)2 Y^8= 56.73+10.53(8) = 140.96
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Ejemplo 2: Con la siguiente informacin, utilice el mtodo de regresin para desarrollar la relacin entre el nmero de das con lluvia en verano y el nmero de juegos perdidos por el equipo de bisbol. Ao 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 das de lluvia 15 25 10 10 30 20 20 15 10 25 =18 juegos perdidos 25 20 10 15 20 15 20 10 5 20 XiYi 375 500 100 150 600 300 400 150 50 500 X2 225 625 100 100 900 400 400 225 100 625 Y2 625 400 100 22500 400 22500 400 100 25 400
=3125 =3700 =2900
B=10(125) 180(160) = 0.5326 10(3700) (180)2
a= 160 0.5326(180) = 6.41 10
Y^11 = 6.41+0.5326(18) = 15.99 ------ 16 Rango de error 16 5.11= 11 SXY= 2900 6.41(6.41) 0.5326(3125) = 5.11 10 - 8 16 5.11= 21
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PROBLEMA El doctor aos. Tambin relaciona la taza de robos en la ciudad durante el mismo ao. Usando el mismo anlisis de tendencia. Cuantos Cuntos pacientes atender el doctor el ao 11. Considere si la taza de robos incremento a 1312 en el ao 12. Si la taza de crmenes baja a 90.6 cual es al proyeccin de pacientes? Coeficiente de correlacin para regresin lineal. La ecuacin de regresin es una forma de expresarla naturaleza de la relacin entre dos variables. La ecuacin muestra como una de las variables se relaciona con el valor y los cambios en otra variable. Otra forma de evaluar la relacin entre las dos variables es mediante el clculo del coeficiente de correlacin. Esta medida expresa el grado o fuerza de relacin lineal, generalmente definida como r, el coeficiente de correlacin puede ser cualquier nmero entre -1 y +1.
nxiyi xi yi
2
Jurez se especializa en tratar pacientes con fobias, la siguiente
tablas muestra el numero de pacientes atendidos cada ao durante los ltimos 10
r=
[nxi
( xi ) 2 n yi 2 ( xi ) 2
][
Aunque el coeficiente de correlacin es la medida mas utilizada para describir la relacin entre dos variables, tambin existe otra medida a la cual se le llama coeficiente de determinacin, la cual es el cuadrado del coeficiente de correlacin y ser siempre un nmero positivo en el rango 0 y 1. El coeficiente de determinacin es el porcentaje de variacin en la variable dependiente que es explicada por la ecuacin de regresin.
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2.5.- Monitoreo y control de pronsticos Una manera de monitorear los pronsticos para asegurar que se estn llevando a cabo en forma adecuada es el empleo de una seal de rastreo. Una seal de rastreo es una medida de efectividad del pronstico al predecir los valores reales, al actualizar los pronsticos en forma semanal, mensual o trimestral, al nuevo valor disponible de la demanda se compara por los valores pronosticados. La seal de rastreo se calcula como la suma de los errores de los pronsticos corrientes (RSFE) dividido entre la desviacin media absoluta.
RSFE mad
seal.de.rastreo =
mad =
error.de. pronostico
n
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Las seales de rastreo positivas indican que la demanda es mayor a la pronosticada y las seales negativas indican que la demanda es menor a la pronosticada. Una buena seal de rastreo, esto es, con RSFE, tiene tanto error positivo como negativo. Una vez que las seales de rastreo se calculan, se comparan con los limites d control predeterminados, cuando una seal excede los limites superior e inferior se prende o detecta una seal. Esto significa que existe un problema con el mtodo para pronosticar y la administracin necesita reevaluar la manera en que se pronostica la demanda. Cmo deciden las empresas cuales deben ser los limites superior e inferior de rastreo? No existe una respuesta nica pero se intenta encontrar valores razonables, en otras palabras, limites no tan bajos que se prendan con cualquier pequeo error y no tan altos como para permitir que los pronsticos malos sean pasados por alto.
Ejemplo: A continuacin se muestran las ventas trimestrales (en miles), as como sus ventas pronosticadas. Calcule la seal de rastreo y determine si su pronstico se comporta adecuadamente.
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Ventas Trimestre 1 2 3 4 5 6 pronos. 100 100 100 110 110 110
ventas Reales 90 95 45 100 125 140 error 90 95 115 100 125 140 RSFE -10 -5 15 -10 15 30
error del 10 5 15 10 15 30
error 10 15 30 40 55 85 10 7.5 10 10 11 14.16
senial de MAD rastreo -1 -2 0 -1 0.45 2.47
pronos. Acumulado
MAD= 85/6= 14.16
seal de rastreo= 35/14.16= 2.47
2.5.2.2 Anlisis de Regresin Mltiple La regresin mltiple es una extensin prctica del modelo que se ha observado. Permite la construccin de un modelo con algunas variables independientes. Por ejemplo si Nodel Construction deseara incluir el promedio de las tasas de inters anual en su modelo de pronstico de ventas de renovacin, la ecuacin adecuada seria:
y = a + b1 x1 + b2 x2
Donde:
y = La
independiente, ventas
a = Interseccin y
b1 x1 =Pendientes de la lnea de regresin
b2 x 2 = Valores de las dos variables independientes, nomina del rea y tasa de
inters, respectivamente La matemtica de la regresin mltiple se convierte en algo complejo, as que se dejan las formulas para a, b1 , y b2 a los textos de estadstica.
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UNIDAD III PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD Planificacin de la capacidad La planificacin de la capacidad es fundamental para el xito a largo plazo de una organizacin la capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente. Los directivos deben analizar preguntas como: cuanto inventario se necesita para manejar la demanda incierta y variable? Debemos expandir la capacidad antes que la demanda se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que la ultima se perfile con mayor certeza? Se requiere un mtodo sistemtico para contestar estas y otras preguntas similares y para desarrollar una estrategia de capacidad que sea apropiada para cada situacin. 3.1.- Mediciones de la capacidad Ninguna de las mediciones de la capacidad es aplicable a todas las situaciones. Los hospitales miden su propia capacidad o el nmero de pacientes que pueden ser tratados cada da, un comerciante minorista mide la capacidad en funcin del valor monetario de las ventas anuales generadas por metro cuadrado, una aerolnea usa como medida de capacidad el nmero de asientos disponibles, al mes un teatro mide su capacidad por el nmero de sus asientos o localidades y un taller con produccin intermitente tiene como medida de capacidad el nmero de horas maquina, en general la capacidad se expresa en cualquiera de estas formas como mediciones de salida del producto o como mediciones de insumos. Las mediciones basadas en la salida del producto son la opcin usual para el proceso de flujo de lnea Nissan declara que la capacidad de su planta tenis es de 450 mil vehculos al ao. Sin embargo muchas organizaciones elaboran ms de un producto o servicio. Por ejemplo un restaurante puede ser capaz de atender en una hora a 100 clientes que compran alimentos para llevar, o a 50 que coman en el 31
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establecimiento. Tambin atender a 50 clientes del primer tipo y 25 del segundo, as como muchas otras combinaciones de los dos tipos de clientes. Las mediciones de capacidad basados en la salida del producto son mas adecuadas cuando se tratan de empresas que prevn un nmero relativamente pequeo y servicios estandarizados. Las mediciones basadas en los insumos son la opcin habitual para los procesos de flujo flexible por ejemplo una tienda de fotocopiado, es posible medir la capacidad en trminos de hora maquina o por el nmero de maquinas utilizadas. La demanda se expresa invariablemente como una taza de salida de productos, tiene que ser convertida a una medicin de capacidad basada en los insumos. Solo despus de haber realizado esa conversin, el gerente puede comparar los requisitos de la demanda y la capacidad sobre una base equivalente. Por ejemplo, el director de un centro de copiado deber convertir su demanda anual de copias, para sus distintos clientes, al nmero de maquinas requeridas para ello. Utilizacin: La planificacin de la capacidad requiere el reconocimiento de la capacidad actual y su utilizacin. La utilizacin es el grado en que el equipo, el espacio y la mano de obra se emplean actualmente se expresa como un porcentaje. Utilizacin tasa produccin. Promedio Capacidad mxima x 100%
La taza de produccin promedio y la capacidad se deben de medir en los mismos trminos ya sea en tiempo, clientes, unidades o dinero. La taza de utilizacin indica la necesidad de conseguir o aumentar capacidad adicional o eliminas aquella que es innecesario Dos definiciones de capacidad mxima son
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Capacidad pico: La mxima produccin que se pueda lograr en un proceso bajo condiciones ideales se llama capacidad pico. La capacidad pico solo se puede sostener en cortos periodos es decir algunas horas al da a unos cuantos das al mes. Una empresa alcanza esa capacidad utilizando mtodos de proa marginales, como puede ser: cantidad excesiva de tiempo extra, turnos adicionales reduccin temporal de las actividades de mantenimiento, personal complementario y subcontrataciones. Capacidad Efectiva. La mxima salida de produccin que un proceso o empresa es capaz de sostener econmicamente, en condiciones normales, es su capacidad efectiva. En algunas organizaciones, la capacidad efectiva implica operar con un solo turno; en otras requiere una operacin con tres turnos. Por esta razn, la Oficina DEL Censo de EUA define la capacidad como l ms alto nivel de produccin que una compaa puede sostener razonablemente con horarios realistas de trabajo para sus empleados y el equipo que ya tiene instalado. Si funcionara las 24 horas del da en condiciones ideales, el
departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores podra terminar 100 motores al da. La gerencia considera que una tasa de produccin de solo 45 motores al da es lo mximo que podra sostener econmicamente por un largo periodo de tiempo. En el presente, el departamento produce un promedio de 50 motores diarios. Cul es el grado de utilizacin de este departamento en relacin a la capacidad pico? Y en relacin con la capacidad efectiva? Solucin Las dos medidas utilizadas son: Utilizacin pico= Tasa de produccin promedio = 50 * 100 % = 50% Capacidad pico 100
Utilizacin efectiva= Tasa de produccin promedio = 50* 100% = 111% Capacidad Efectiva 45
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Incremento de la capacidad mxima. La mayora de las instalaciones tiene mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas no son idnticas. Se llama cuello de botella la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja entre todas las de la instalacin y que, por lo tanto, limita la salida de productos del sistema. La figura 8.1(a) muestra una instalacin donde la operacin 2 representa un cuello de botella que limita la produccin a 50 unidades por hora. En efecto, la instalacin solo puede producir a una velocidad igual a la ms lenta de sus operaciones. La figura 8.1 (b) muestra la instalacin cuando las capacidades estn perfectamente equilibradas, de tal modo que cada una de las operaciones es un cuello de botella. La verdadera expansin de la capacidad de la instalacin presenta solo cuando la capacidad del cuello de botella se incrementa. 3.2.- Teora de restricciones. El efecto de la programacin puede intensificarse si se considera la compaa comn sistema de procesos relacionados entre s y si se laboran programas para los procesos que tengan mayor potencial de mejorar el rendimiento financiero de la empresa. La teora de restricciones (TOC) del ingles theory of constraints, conocida a veces como el mtodo del tambor-amortiguador-cuerda, es un procedimiento de la administracin que enfoca la atencin en todo aquello que puede impedir el progreso hacia la meta de maximizar el flujo de fondo agregado con valor total, o las ventas menos los descuentos sobre ventas y los costos variables. Los impedimentos o cuellos de botella suele consistir en procesos sobre cargados, como la entrada de pedidos, el desarrollo de nuevos productos o alguna operacin de manufactura. La idea fundamental consiste en concentrar la atencin en los cuellos de botella con la finalidad de incrementar su rendimiento, incrementando tambin, por consiguiente, el flujo de fondos agregados con un valor total. En trminos de la TOC, la clave para el rendimiento de todos los sistemas es la forma en que se realice la programacin de los cuellos de botella. Con la TOC, los cuellos de botella son programados para maximizar su rendimiento en trminos de productos o servicios, sin dejar de cumplir con las fechas de terminacin prometidas. Para la aplicacin de la TOC se siguen los siguientes pasos; 1.- identificar el o los cuello de botella. El ejemplo de rastrillos se
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2.- Explotar el o los cuellos de botella. Es decir crear programas que maximicen el rendimiento de los cuellos de botella. En el ejemplo del rastrillo, esto consistira en programar la maquina soldadora con miras de maximizar su utilizacin, cumpliendo con los compromisos de embarques en el mayor grado posible. 3.- Subordinar todas las dems decisiones al paso 2. Los recursos que no constituyan cuellos de botella debern ser programados con el fin del programa de recursos cuello de botella y para que su produccin no sea mayor de lo que este ultimo puede manejar, es decir la prensa de corte de disco no deber producir un volumen mayor que el que la maquina soldadora sea capaz de manejar, y las actividades de limpieza y otras operaciones debern basarse en la tasa de produccin de la maquina soldadora. 4.- Elevar el nivel productivo de los cuellos de botella. Si el cuello de botella sigue siendo una restriccin para el rendimiento despus de que las mejoras de la programacin descrita en los pasos del 1 al 3 han sido agotados, la gerencia deber considerar la posibilidad de incrementar la capacidad de recursos que constituye dicho cuello de botella. Por ejemplo, si la operacin de soldadura sigue siendo una restriccin despus de agotar las mejoras al programa, considere la posibilidad de incrementar su capacidad agregando otro turno u otra maquina soldadora. 5.- No permitir que la inercia se imponga. Las medidas tomadas en los pasos 3 y 4 mejoraran el rendimiento de la maquina de soldar y, talvez, alteraran la carga de trabajo sobre otros procesos. En consecuencia, es posible que las restricciones del sistema se hayan desplazado. 3.3.- Economa de escala: La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel ptimo de produccin para ir produciendo ms a menor coste, es decir, a medida que la produccin en una empresa crece (Zapatos, chicles, bastones, cajas de cerillos...) sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto ms produce, menos le cuesta producir cada unidad. Estructura de organizacin empresarial en la que las ganancias de la produccin se incrementan y/o los costos disminuyen como resultado del aumento del tamao y eficiencia de la planta, empresa o industria. Dados los precios a que 35
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una empresa puede comprar los factores de produccin, surgen economas de escala si el aumento de la cantidad de factores de produccin es menor en proporcin al aumento de la produccin. 3.4.- Herramientas para la plantacin de la capacidad 3.4.1 Modelos de cola y lnea de espera El conjunto de conocimientos acerca de las lneas de espera, llamada a menudo teora de colas, es una parte importante de la administracin de la produccin/operaciones y una herramienta valiosa para la administracin de las operaciones. Las lneas de espera son una situacin comn pueden, por ejemplo, tomar la forma de automviles esperando una reparacin en un centro de servicio automotriz, trabajos de impresin esperando ser terminados en una imprenta o estudiantes esperando una asesoria con su profesor. El anlisis de colas en trminos de longitud de la lnea de espera, tiempo promedio de espera y otros factores, nos ayudan a entender los sistemas de servicio, (tales como las estaciones de cajeros de banco), actividades de servicio (para preparar maquinaria descompuesta), y tareas de control en el piso del taller. Una forma de evaluar una instalacin de servicio es observar el costo total esperado, que se ilustra en la figura S8.1. El costo total es la suma de los costos del servicio esperado ms los costos de esperar.
Costo
Costo Total Esperado Costo de ofrecer el servicio
Costo total minimo Costo del tiempo de espera Costo del servicio Nivel de servicio optimo
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CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE LINEAS DE ESPERA En esta seccin, se revisarn las tres partes de un sistema de lnea de espera o de colas: 1. Llegadas o entradas al sistema; 2. Disciplina de la cola o lnea de espera; 3. Instalacin de servicio; Estos tres componentes tienen ciertas caractersticas que deben ser examinadas colas. Caractersticas de las llegadas. La fuente de entrada que genera las llegadas o clientes para el sistema de servicio tiene tres caractersticas principales. Estas tres caractersticas importantes son el tamao de la poblacin de llegada, el patrn de llegada al sistema de colas y el comportamiento de las llegadas. Tamao de la poblacin fuente. Los tamaos de la poblacin pueden ser ilimitados (esencialmente infinitos) o limitados (finitos). Cuando el nmero de clientes o de llegadas disponibles en cualquier momento dado es nicamente una pequea porcin de las llegadas potenciales, se considera a la poblacin de llegada como ilimitada o infinita. Para propsitos prcticos, los ejemplos de poblaciones ilimitadas incluyen la llegada de automviles a las casetas de pago en las carreteras, los compradores que llegan a un supermercado. Ejemplo, una poblacin limitada o finita, es una tienda de copiado con nicamente ocho maquinas copiadoras, las cuales se pueden descomponer y requerir servicios de reparacin. Patrn de llegadas al sistema. Los clientes llegan, o bien a una instalacin de servicio de acuerdo a algn programa (por ejemplo, un paciente cada quince minutos o un estudiante para asesoria cada media hora) o bien aleatoriamente. Las llegadas se consideran aleatorias cuando son independientes una de la otra y su ocurrencia no puede ser predicha con exactitud. antes de que se puedan desarrollar modelos matemticos de
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Comportamiento de las llegadas. La mayora de los modelos de colas asume que un cliente que llega es un cliente tolerante. Los clientes tolerantes son gentes o maquinas que esperan su turno para recibir el servicio y no se intercambian entre las lneas. Caractersticas de la lnea de espera. La lnea de espera por si misma es el segundo componente de un sistema de colas. La longitud de una lnea puede ser o limitada o ilimitada. Una cola es limitada cuando no puede, por leyes o restricciones fsicas, crecer a una longitud infinita. Este puede ser el caso en una pequea peluquera que tiene nicamente un nmero limitado de sillones de espera. Se dice que una cola es ilimitada cuando su tamao no esta restringido, tal como es el caso de la caseta a de cobro que sirve a los automviles que llegan. Otra caracterstica de la lnea de espera tiene que ver con la disciplina de la cola. Esto se refiere a la regla por la cual los clientes en una lnea deben ser atendidos. La mayora de los sistemas utilizan una disciplina de colas conocida como primero en entrar, primero en salir (FIFO) (por sus siglas en ingles First In, First Out). En una sala de emergencia de un hospital o en una lnea de salida Express en un supermercado, sin embargo, varias prioridades asignadas pueden ser preferentes a FIFO. Los pacientes que se encuentran con lesiones crticas se adelantaran en prioridad de atencin sobre los pacientes con dedos o narices rotas. Los compradores con menor de 10 artculos son permitidos en la entrada de la cola de salida Express (pero son atendidos despus como primera entrada, primer servicio). Caractersticas de las instalaciones de servicio. La tercera parte de cualquier sistema de colas es la instalacin del servicio. Son importante dos propiedades bsicas: (1) la configuracin del sistema de servicio y (2) el patrn de los tiempos de servicio. Configuraciones bsicas del sistema de colas . Los sistemas de servicio estn clasificados generalmente en trminos de sus nmeros de canales (como el nmero de servidores) y el nmero de fases (el nmero de detenciones de servicio que deben hacer).
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Un sistema de colas de canal sencillo , con un servidor, es tipificado por el auto-banco que tiene abierto nicamente un cajero, o por el servicio en auto de un restaurante de comida rpida. Por otro lado, si el banco tuviera varios cajeros de guardia y cada cliente esperara en una lnea comn para el primer cajero disponible, entonces se tendra un sistema de colas multicanales trabajando. Un sistema de canales de fase sencilla. Es aquel donde el cliente recibe el servicio de una sola estacin y despus abandona el sistema. En un restaurante de comida rpida la persona que toma la orden tambin trae la comida y toma el dinero, este es un sistema de una sola fase. Pero si el sistema requiere que se coloque la orden en una estacin, se pague en la segunda y se recoja la comida en una tercera parada de servicio, se convierte en un sistema multifase; de la misma manera, si la agencia de licencias para conducir es grande o esta ocupada, probablemente se tendr que esperar en una lnea para completar la solicitud (la primera parada del servicio), luego hacer la cola una vez mas para obtener la calificacin del examen (la segunda parada del servicio), y finalmente ir a un tercer mostrador de servicio para pagar los derechos. Para ayudar a relacionar los conceptos de canales y fases, la figura S8.3 presenta cuatro configuraciones posibles. Distribucin del tiempo de servicio. Los patrones de servicio son como lo patrones de llegada, pueden ser constantes o aleatorios. Si el tiempo de servicio es constante, toma la misma cantidad de tiempo atender a cada cliente. Este es el caso de una operacin de servicio realizada por una maquina, tal como en un lavado automtico de automviles. Con mayor frecuencia, los tiempos de los servicios estn distribuidos aleatoriamente. En muchos casos, se puede asumir que los tiempos aleatorios de los servicios estn descritos por la distribucin de probabilidad exponencial negativa.
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Ejemplos: Cola La oficina del destina de su familia Cola

Sistema de un canal y una fase Instalacin de sevicio
Salida despues del servicio
La ventana dual del auto servicio de Mcdonalds
Fase 1 de la instalacin de servicio.
Fase 2 de la instalacin de servicio.
Salida despus del servicio
Sistema de un canal y multifase
La mayora de ventanillas de servicio de los bancos y oficinas de correos
Instalacin de servicio canal 1
Cola
Sistema de un canal y multifase
Inscripciones en algunas Universidades
Cola
Fase 1 de la instalacin de servicio Canal 1 Fase 1 de la instalacin de servicio Canal 2
Fase 2 de la instalacin de servicio Canal 1 Fase 2 de la instalacin de servicio Canal 2
Sistema multicanal y multifase
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Medicin del rendimiento en el sistema de la cola. Los modelos de colas ayudan a los administradores que toman decisiones a balancear los costos deseables de los servicios con los costos de espera de lnea. En un anlisis de colas se obtiene comnmente varias medidas del rendimiento en el sistema de lnea de espera; a continuacin se describen algunas de ellas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. el tiempo promedio que cada cliente u objeto pasa en la cola; la longitud promedio de la cola; el tiempo promedio que cada cliente pasa en el sistema (el tiempo de el numero promedio de clientes en el sistema; la probabilidad de que la instalacin de servicio este oficiosa; el factor de utilizacin del sistema; la probabilidad de un nmero especifico de clientes en el sistema.
espera mas el tiempo del servicio);
LA VARIEDAD DE LOS MODELOS DE COLAS Se puede aplicar una amplia variedad de modelos de colas en la administracin de operaciones. Se presentaran los cuatro modelos utilizados ms ampliamente. Estos se delinean en la tabla S8.1, y los ejemplos de cada uno de ellos continan en las prximas secciones. Obsrvese que los cuatros modelos de colas se enlistan en la tabla 8.1 el sistema simple, el multicanal, el de servicio constante y el de poblacin limitada tienen tres caractersticas en comn. Todos suponen: 1. 2. 3. las llegadas con distribucin de Poisson; la disciplina del FIFO; una fase de servicio nica.
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Nombre (con el Modelo nombre tcnico entre parnte sis) Mostrador de A Sistema Simple (M/M/1) informaci Sencillo n en una tienda departame ntal B Multicanal (M/M/S) Mostrador de boletos en una aerolnea C Servicio Constant e (M/D/1) Lavado automtico de automvile s Taller con solo D Poblacin limitada (poblacin finita) una docena de maquinas que se pueden descompo ner Sencillo Sencillo Poisson Exponencia Limitado l FIFO Sencillo Sencillo Poisson Constante Ilimitado FIFO Multicanal Sencillo Poisson Exponencia Ilimitado l FIFO Sencillo Poisson Exponencia Ilimitado l FIFO Ejemplo Numero Numero de Cana les de fas es Patrn de tasa de lleg ada Patrn del Tamao de Disciplina tiempo de servici o la poblac in de la cola
Modelo A: Modelo de colas de canal sencillo con llegadas de Poisson y tiempos exponenciales de servicio. El caso mas comn de los problemas de colas involucra el canal sencillo o lnea de espera con un servidor sencillo. En esta situacin, las llegadas desde una sola lnea se deben servir desde una estacin sencilla (figura S8.3). Se asume que existen las siguientes condiciones en este tipo de sistema:
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1. Las llegadas son atendidas sobre la base de primero en entrar, primero en salir (FIFO), y cada una de espera en servicio, haciendo caso omiso de la longitud de la lnea o cola. 2. Cada entrada es independiente de la anterior, pero el nmero promedio de llegadas (tasa de llegadas) no cambia a travs del tiempo. 3. Las llegadas son descritas por una distribucin de probabilidades de Poisson y provienen de una poblacin infinita (o muy grande). 4. Los tiempo de servicios varan de un cliente al siguiente y son independientes unos de los otros, pero la tasa promedio se conoce. 5. Exponencial negativa. 6. La tasa de servicio es ms rpida que la tasa de llegada. Cuando se cumplen estas condiciones, se pueden desarrollar las series de ecuaciones mostradas en la tabla S8.2. Los ejemplos 1 y 2 ilustran como se puede utilizar el modelo A (el cual en las revistas tcnicas es conocido como el modelo M/M/1).
Una vez que se han calculado las caractersticas de operacin de un sistema de colas, es importante hacer un estudio econmico de su impacto. El modelo de lnea de espera descrito anteriormente es valioso para predecir los tiempos potenciales de espera, las longitudes de las colas, los tiempos ociosos, y as sucesivamente; sin embargo, este modelo no identifica las decisiones ptimas ni tampoco considera los factores de costo.
= nmero medio de llegadas por periodo de tiempo = nmero medio de artculos o gente servidos por periodos de tiempo Ls = nmero promedio de unidades (clientes) en el sistema
=
Ws = tiempo promedio que tarda una unidad en el sistema (tiempo de espera + tiempo del servicio)
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Lq = nmero promedio de unidades en la cola.

=
2 ( )
Wq = tiempo promedio que tarda una unidad esperando en la cola

=
( )
P = factor de utilizacin por el sistema.

Pn> k probabilidad de mas de k unidades en el sistema, donde n es el nmero de unidades en el sistema de k unidades.
k+ 1
Po = probabilidad de 0 unidades en el sistema (esto es la unidad del servicio esta ociosa).
=1
PROBLEMA Un mecnico es capaz de instalar mofles a una taza promedio de 3 por hora (1 cada 20 min.). De acuerdo a una distribucin de probabilidad negativa los clientes que buscan servicio llegan al taller con un promedio de 2 por hora siguiendo 7na distribucin de poisson. Los clientes son atendidos conforme el 1ro en llegar 1ro en salir y procede de una poblacin muy grande (infinita) de posibles compradores. A partir de esta informacin obtenga las caractersticas de la informacin del sistema de colas. 3.4.2 Simulacin:
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Simular parte de un sistema de administracin de operaciones mediante la construccin de un modelo matemtico que sea lo ms parecido a la representacin de la realidad. El modelo ser luego utilizado para estimar los efectos de varias acciones. La idea detrs de la simulacin es (1) imitar matemticamente una situacin del mundo real, (2) despus estudiar sus propiedades y caractersticas de operacin y (3) finalmente llegar a conclusiones en la toma de decisiones para instrumentar acciones basadas en los resultados de una simulacin. Para utilizar la simulacin, un administrador de P/OM debe: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. definir el problema; introducir las variables importantes asociadas con el problema; construir un modelo numrico; establecer los posibles cursos de accin para hacer pruebas; hacer el experimento; considerar los resultados (posiblemente modificar el modelo o decidir que curso de accin tomar.
cambiar los datos de entrada);
Los problemas que se atacan por medio de la simulacin pueden variar desde los mas sencillos a los extremadamente complejos, desde filas de cajeros de bancos hasta un anlisis de la economa de Estados Unidos, el empleo efectivo de esta tcnica requiere de algunos medios automatizados de calculo, principalmente, una computadora. Ventajas y desventajas de la simulacin La simulacin es una herramienta que es ampliamente utilizada por los administradores. Las ventajas principales de la simulacin son: 1. La simulacin es relativamente directa y flexible. 2. La simulacin se puede utilizar para analizar situaciones grandes y complejas del mundo real que no pueden ser resueltas por modelos de administracin de operaciones convencionales. 3. La simulacin permite la inclusin de complicaciones del mundo real que la mayora de los modelos P/OM no permiten. La simulacin puede
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utilizar cualquier distribucin de probabilidad que defina el usuario; no requiere de distribucin estndar. 4. Con la simulacin es posible la comprensin del tiempo. Los efectos de las polticas P/OM sobre varios meses o aos se pueden obtener a travs de la simulacin por computadora rpidamente. 5. La simulacin permite el tipo de preguntas Que sucede si? A los administradores les gusta saber que opciones eran ms atractivas. con un modelo computarizado, un administrador puede intentar varias decisiones sobre polticas en cuestin de minutos. 6. Las simulaciones no interfieren con los sistemas del mundo real. Por ejemplo, puede ser contraproducente la experimentacin real con las nuevas polticas o ideas en un hospital, escuela o planta manufacturera. 7. La simulacin permite estudiar el efecto interactivo de los componentes individuales o las variables con el fin de determinar cuales son importantes. Las principales desventajas son: 1. 2. Los buenos modelos de simulacin pueden ser muy caros y La simulacin no genera soluciones ptimas a los problemas de tomar varios aos mas tarde para desarrollarse. la misma forma que la programacin lineal. En un sistema de ensayo y error que puede producir soluciones diferentes en corridas repetidas. 3. Los administradores debe generar todas las condiciones y restricciones para las soluciones que desean examinar. El modelo de simulacin no produce respuestas por si mismo. 4. Cada modelo de simulacin es nico. Sus soluciones e inferencias no son transferibles usualmente a otros problemas.
SIMULACION MONTE CARLO
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Cuando un sistema contiene elementos que muestran la suerte en su comportamiento, se puede aplicar el mtodo Monte Carlo de simulacin. La base de la simulacin Monte Carlo es la experimentacin sobre los elementos posibles (o probabilsticos) a travs del muestreo aleatorio. La tcnica se desglosa en cinco sencillos pasos: 1. 2. variable; 3. 4. 5. Establecer un intervalo de nmeros aleatorios para cada variable; Generar nmeros aleatorios; Simular una serie de ensayos. Establecer una distribucin probabilidad para las variables Construir una distribucin acumulada de probabilidad para cada importantes;
En esta seccin se examinaran cada uno de estos pasos en detalle. Paso1. Establecer distribuciones de probabilidad. La idea bsica en la simulacin Monte Carlo es la generacin de valores para las variables que componen el modelo que se esta estudiando. Por nombrar solo algunas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La demanda del inventario sobre una base diaria o semanal; El tiempo de entrega para la llegada de las ordenes de inventario; Los tiempos entre las descomposturas de las maquinas; Los tiempos entre las llegadas a unas instalaciones de servicio; Los tiempos de servicio; Los tiempos para completar las actividades del proyecto; El numero de empleados ausentes del trabajo diariamente.
Una manera comn de establecer una distribucin de probabilidad para una variable dada es mediante el examen de los resultados histricos. La probabilidad o frecuencia relativa, para cada resultado posible de una variable se encuentra al dividir la frecuencia de la observacin entre el numero total de observaciones. La demanda diaria de llantas radiales en Barrys Auto Tire en los pasados 200 das se muestra en las columnas 1 y 2 de la tabla S11.1. Esta demanda se puede convertir en una distribucin de probabilidad (si se asume que las 47
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tasas de llegada pasadas se mantendrn en el futuro) mediante la divisin de cada frecuencia de demanda, entre la demanda total, 200; el resultado se muestra en la columna 3. Paso2. Construir una distribucin de probabilidad acumulada para cada variable. La conversin de una distribucin de probabilidad regular, tal como aparece en la columna 3 de la tabla S11.1, a una distribucin de probabilidad acumulada es un trabajo sencillo. En la columna 4 se observa que la probabilidad acumulada para cada nivel de demanda es una suma del nmero en la columna de probabilidad (columna 3) agregada a la probabilidad acumulada anterior. Paso 3. Establecer intervalos de nmeros aleatorios. Una vez que se han establecido una distribucin de probabilidad acumulada para cada variable que se incluye en la simulacin, se debe asignar un conjunto de nmeros que represente a cada valor o resultado posible. Estos estn referidos como intervalos de nmeros aleatorios (por decir dos dgitos del 01, 02,., 98, 99,00) que han sido seleccionados por un procesos totalmente aleatorio. Si existe un 5% de posibilidades de que la demanda para un producto (tal como la llantas radiales de Barry) sea de 0 unidades por da, entonces se deseara que el 5% de los nmeros aleatorios disponibles correspondan a una demanda de 0 unidades. Si se utiliza un total de 100 nmeros de dos dgitos en la simulacin, se podra asignar una demanda de 0 unidades a los primeros cinco nmeros aleatorios: 01, 02, 03, 04 y 05. Despus se puede crear una demanda simulada de 0 unidades cada vez que se elija uno de los nmeros 01 a 05. Si tambin hay una posibilidad del 10% de que la demanda para el mismo producto sea de una unidad por da, se puede permitir que los siguientes diez nmeros aleatorios (06, 07, 08, 09, 10, 11, 12, 13, 14 y 15) representen esa demanda, y as sucesivamente para los otros niveles de la demanda. En forma similar, en la tabla S11.2 se puede observar que la longitud que cada intervalo a la derecha corresponde a la probabilidad en cada una de las posibles demandas diarias. Por lo tanto, al asignar nmeros aleatorios a la 48
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demanda diaria para tres llantas radiales, el rango del intervalo de nmeros aleatorios (36 a 65) corresponde exactamente a la probabilidad (o proporcin) de ese resultado. Una demanda diaria de tres llantas radiales sucede 30% de las veces. Cualquiera de los 30 nmeros aleatorios mayores que 35 incluyendo 65 est asignado a ese evento. Paso 4. Generacin de nmeros aleatorios. Los nmeros aleatorios, es decir, los nmeros escogido de tal forma que cada digito (del 0 al 9) tiene una oportunidad igual de ser elegido, se puede generar de dos maneras para los problemas de simulacin. Si el problema es muy grande y el proceso que se esta estudiando involucra miles de ensayos de simulacin, existen programas de computacin disponibles para generar los nmeros aleatorios necesarios. Si la simulacin se hace a mano, los nmeros se pueden seleccionar a partir de una tabla de nmeros aleatorios. Paso5. Simular el experimento. Se pueden simular los resultados de un experimento mediante la simple seleccin de los nmeros aleatorios de la tabla S11.3. Empezando en cualquier lugar en la tabla, se observa el intervalo en la tabla S11.2 en que cae cada nmero. Por ejemplo, si el nmero aleatorio que se eligi es el 81, y el intervalo de 65 a 85 representa una demanda diaria de cuatro llantas, entonces se selecciona una demanda de cuatro llantas.
Tabla S11.1
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(1) Demanda de Llantas 0 1 2 3 4 5
(2) Frecuencia
(3) Probabilidad de Ocurrencia
(4) Probabilidad Acumulada 0.05 0.15 0.35 0.65 0.85 1.00
10 20 40 60 40 30 200 das
10/200 = 0.05 20/200 = 0.10 40/200 = 0.20 60/200 = 0.30 40/200 = 0.20 30/200 = 0.15 200/200 = 1.00
Tabla S11.2
Demanda Diaria Probabilidad Probabilidad Acumulada Intervalos de Nmeros Aleatorios
0 1 2 3 4 5
0.05 0.10 0.20 0.30 0.20 0.15
0.05 0.15 0.35 0.65 0.85 1.00
01 al 05 06 al 15 16 al 35 36 al 65 66 al 85 86 al 00
3.4.3 rboles de decisin en estudios econmicos: El enfoque de rboles de decisin, una tcnica muy similar a programacin dinmica, es un mtodo conveniente para representar y analizar una serie de
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inversiones hechas a atreves del tiempo. La tcnica de rboles de decisin consiste bsicamente de los siguientes. 1.- Construir el rbol de decisin. Para la construccin del rbol es necesario considerar las diferentes alternativas o cursos de accin y los posibles eventos asociados a cada curso de accin. En la construccin de este rbol un Significa un punto de decisin, es decir, en este punto un curso de accin (el ms adecuado) de ser seleccionado. Un la posibilidad de producir representa los posibles eventos asociados a un curso de accin. Por ejemplo, actualmente se analiza un nuevo producto el cual requiere de la construccin de una nueva planta, los posibles cursos de accin seran:
No hacer nada Decisin Construir una planta pequea
Construir una planta grande
Sin embargo, a cada curso de accin se le puede asociar una serie de eventos. Por ejemplo, es obvio que si se construye la planta pequea, la demanda del producto puede ser baja, media o alta. Lo anterior se representa en rboles de decisin de la forma siguiente:
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Demanda baja Construir una planta pequea Demanda media
Demanda alta
2.- Determinar los flujos de efectivo de cada una de las ramas del rbol. 3.- Evaluar las probabilidades de cada una de las ramas del rbol obtenido en el paso anterior. 4.- Determinar el valor presente de cada una de las ramas del rbol. 5.- Resolver el rbol de decisin con el propsito de ver cul alternativa debe ser seleccionada. La tcnica de solucin es muy simple y muy similar a programacin dinmica para atrs (algunos autores de libros en ingls le llaman a esta tcnica rollback procedure, o rolling backward). Con sta tcnica se comienza en los extremos de las ramas del rbol de decisin y se marcha hacia atrs hasta alcanzar el nodo inicial de decisin. A atrves de este recorrido, se deben de utilizar las siguientes reglas:
a)
Si el nodo es un nodo de posibilidad se esperado de los eventos asociados a ese nodo.
obtiene
el
valor
b).- Si el nodo es un nodo de decisin la alternativa derecha de ese nodo.
entonces se selecciona a la
que maximiza o minimiza los resultados que estn
La compaa x desea introducir al mercado un nuevo producto. Para esto, la corporacin actualmente analiza dos posibles cursos de accin: construir una planta pequea o construir una planta grande. El costo de la planta grande se 52
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estima en 5 millones y en 2 millones el de la planta pequea. Si se construye la planta grande y la demanda es en los prximos 5 aos es alta, media y baja, entonces los ingresos netos anuales se estima en 1.8 millones, 1.5 millones y 1.2 millones respectivamente. Si se construye la planta chica y la demanda para los prximos 5 aos es alta, media o baja, entonces los ingresos netos anuales se estiman en 0.8 millones, 0.7 millones y 0.6 millones respectivamente. Si TREMA para esta corporacin es del 15%, qu curso de accin debera ser tomado? Cul alternativa es ms riesgosa? La probabilidad de demanda alta, media i baja son respectivamente: 2/5, 2/5 y 1/5. Demanda Planta grande 1 (1.8) (1.5) (1.2) Construir planta (1.8) (1.5) Planta Pequea (1.2) alta media baja (2/5) (2/5) (1/5) alta media baja probabilidad (2/5) (2/5) (1/5)
NODO 1= [(1.8)(2/5)+(1.5)(2.5)+(1.2)(1.5)] *5-5= 2.8 NODO 2= [(0.8)(2/5)+(0.7)(2/5)+(0.6)(1/5)] *-2= 1.6
POR LO TANTO SE RECOMIENDA LA CONSTRUCCION DE LA PLANTA GRANDE
UNIDAD IV ADMINISTRACION DE INVENTARIOS 4.1 definicin:
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El inventario es uno de los activos ms caros de muchas compaas, pueden llegar a representar tanto como un 40% del capital total invertido. Funciones del Inventario 1. 2. Ofrece un almacenamiento de bienes para cumplir la demanda Separar los procesos de produccin y distribucin. Por ejemplo, si anticipada de los clientes. la demanda del producto es alta solo durante el verano, una empresa puede hacerse de inventario durante el invierno, de este modo se eliminan los costos de la escasez y la falta de inventario durante el verano. En forma similar, si los suministros de una empresa fluctan, se puede necesitar las materias primas extra del inventario para separar los procesos de produccin. 3. Tomar ventaja de los descuentos por cantidad, debido a que los compradores grandes de cantidades pueden reducir sustancialmente el costo de los bienes. 4. 5. Protegerse de la inflacin y los cambios de precios. Protegerse contra el inventario agotado que puede ocurrir debido
al clima, la escasez de los proveedores, los problemas de calidad o las entregas mal efectuadas. Los inventarios de seguridad, principalmente los bienes extra en mano, pueden reducir el riesgo de que se agote el inventario. 6. Permitir que las operaciones continen con suavidad, con el empleo del inventario del trabajo en proceso. Esto se debe a que la manufactura de bienes toma algn tiempo y se almacena una cantidad de inventarios a travs de proceso.
Anlisis ABC El anlisis ABC divide el inventario en mano en tres clasificaciones basadas en el volumen anual de dlares. El anlisis ABC es una aplicacin del inventario de lo que se conoce como el principio de Pareto. El principio de Pareto establece que hay unos cuantos crticos y muchos triviales. 54
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Los artculos clase A son aquellos en los que el volumen anual en dlares es alto. Tales artculos pueden representar aproximadamente el 15% de la totalidad del inventario, pero representan del 70 al 80% del costo total del inventario. Los artculos clase B son aquellos artculos del inventario con un volumen anual en dlares es mediano. Estos artculos pueden representar aproximadamente el 30% del inventario total, y representan del 15 al 25% del valor total del inventario. Aquellos artculos con un bajo volumen anual en dlares son la clase C, la cual representa solo el 5% del volumen anual en dlares pero aproximadamente el 55% de los artculos totales. La ventaja de dividir los artculos del inventario en clases permite que se establezcan polticas y controles para cada clase. Las polticas de anlisis ABC: 1. Los recursos de compras gastados en el desarrollo del proveedor deben ser mucho mas altos para los artculos individuales A que para los artculos C, 2. Los artculos A en oposicin de los artculos B y C, deben tener un control mas estricto del inventario; quizs pertenezca a un rea mas restringida, y quizs la exactitud de los registros de inventario para los artculos A deben ser verificados con mayor frecuencia. 3. El pronstico de los artculos A pueden requerir mayor cuidado que el de los otros artculos. 4.3.- Administracin de inventarios Tipos de Inventario El inventario justo a tiempo es el inventario mnimo necesario para mantener a un sistema trabajando. Con el sistema justo a tiempo, llega la cantidad exacta de bienes en el momento en que estos se necesitan, ni un minuto antes ni un minuto despus. Los inventarios de materia prima se pueden usar para separar a los proveedores del proceso de produccin. Sin embargo, el mtodo preferido es la eliminacin de la variabilidad de la calidad, la cantidad o el tiempote entrega del proveedor. Puede existir algn inventario de trabajo en proceso debido al tiempo que toma fabricar un producto (llamado tiempo de ciclo). La reduccin del tiempo de ciclo reduce el inventario.
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Los inventarios de operacin
existen debido a que se desconoce la
necesidad y el tiempo para algn mantenimiento o reparacin de equipo. Los bienes terminados se deben inventariar debido a que se pueden desconocer las demandas del cliente para un cierto periodo. Kanban Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta. En su esfuerzo por reducir el inventario, los japoneses utilizan sistemas que jalan el inventario a travs del taller. A menudo se utiliza una tarjeta para sealar el requerimiento del ms material, de ah el nombre de Kanban. La necesidad del siguiente lote de material puede sealar la necesidad de mover el inventario existente de una estacin de trabajo a la siguiente o la necesidad de producir partes, subensambles o ensambles. Costos de manejo, orden y preparacin. Los costos de manejo son los costos asociados al manejo o almacenaje del inventario a travs del tiempo. Los costos de almacenamiento incluyen: los seguros, el personal extra, los intereses y as sucesivamente. Los costos de ordenar incluyen los costos de los suministros, los formatos, el procesamiento de las rdenes, el apoyo administrativo y dems. Cuando las rdenes estn siendo fabricadas, tambin existen los costos de ordenar, pero se conocen como costos de preparacin. El costo de preparacin es el costo que involucra la disposicin de una maquina o proceso para fabricar una orden. 4.4.- Modelos de inventarios deterministicos Tipos de modelos de Inventario Se consideran estos tres modelos de demanda independiente: 1. Modelo del tamao del lote econmico (EOQ). 2. Modelo de cantidad de orden de produccin. 3. Modelo del descuento por volumen. Modelo del tamao del lote econmico bsico (EOQ) El tamao del lote econmico (EOQ) es una de las tcnicas de control de inventario ms antiguas y conocidas. Esta tcnica es relativamente fcil de
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manejar, pero hace una gran cantidad de suposiciones, las ms importantes son: 1. La demanda es conocida y constante. 2. El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocacin de la orden y la recepcin del pedido, se conoce y es constante. 3. La recepcin del inventario es instantnea. En otras palabras, el inventario de una orden llega en un lote, en un mismo momento. 4. Los descuentos por cantidad no son posibles. 5. Los nicos costos variables son el costo de preparacin o de colocacin de una orden (costos de preparacin) y el costo del manejo o almacenamiento del inventario a travs del tiempo (costo de manejo). 6. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en formas completa, si las rdenes se colocan en el momento adecuado. Con estas suposiciones, la grafica de la utilizacin del inventario a travs del tiempo tiene la forma de dientes de serrucho como en la figura 11.5. En esta la letra Q representa la cantidad que se esta ordenando. Si la cantidad es de 500 vestidos, todos llegan en el mismo momento (cuando se recibe una orden). Por lo tanto, el nivel del inventario salta de 0 a 500vestidos. En general, un nivel del inventario crece de 0 a Q unidades cuando llega la orden.
FIG11.5
Demanda Cantidad ordenada Q Nivel mximo de inventario
Q/2 Inventario promedio
Inventario mnimo 0
Tiempo
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Si la demanda en constante en un rango de tiempo, el inventario cae en una tasa uniforme a travs del tiempo (refirase a la lnea con pendiente en la figura 11.5). Cuando un nivel de inventario llega a 0, se coloca una nueva orden y se recibe, y el nivel del inventario vuelve a saltar a unidades Q (representadas por las lneas verticales). Este proceso continua en forma indefinida a travs de tiempo. En la figura 11.6 se grafican los costos totales como una funcin de la cantidad ordenada, Q. el tamao optimo de la orden, Q, ser la cantidad que minimiza los costos totales. Cuando se incrementa la cantidad ordenada, se disminuye el nmero total de rdenes colocadas anualmente. Por lo tanto, a medida que se incrementa la cantidad ordenada, se reduce el costo anual de preparar u ordenar. Pero si se incrementa la cantidad ordenada, el costo de manejo se eleva debido a que se deben mantener promedio. FIG 11.6 Costo anual Curva para el costo total de manejo de Inventarios Curva del costo del tiempo inventario Curva del costo de preparacin Cantidad ordenada mayores inventarios en
Costo total minino
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Utilizando las siguientes variables se pueden determinar los costos de preparacin y manejo para resolver Q. Q = Nmero de piezas por orden. Q* = Nmero optimo de piezas por orden (EOQ). D = Demanda anual en unidades para el producto del inventario. S = Costo de preparacin para cada orden. h = Costo de manejo del inventario por unidad por ao. MODELO PTIMO Problemas Una empresa que vende agujas en los hospitales desea reducir sus gastos de inventario mediante la determinacin del nmero de agujas que debe obtener cada orden. La demanda anual es de 1000 collares, el costo de preparacin o de ordenar es de $10 por orden y el costo de mantener el inventario es de _________ por ao Un producto tiene una demanda de 40,000 pza/ao la taza de produccin (razn) es de 20000 y el costo de preparacin se estima en 350. Un articulo se vende en 25.00 se esta evaluando en 9.00 al salir de la lnea de produccin, la taza de inters es del 20% anual y en ellos se incluyen todos los costos relacionados por mantener el inventario. Cul es la cantidad optima de produccin? cual es el tiempo de produccin, el nivel mximo de inventarios y el costo total anual?. Si el artculo se puede comprar en 12.00 por pieza y el costo de pedir es de 350.00 que recomienda? Comprar o fabricar? Una compaa compra anualmente 80 mil artculos cuyo costo unitario es de 5.00, el costo por cada orden de compra es de 200.00, el inters sobre el costo de l inventario es de 30%. Determine la cantidad optima a pedir y cada cuando se debe pedir, el numero de ordenes al ao y el costo total anual. Ao= 360 das.
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Modelo de Cantidad de orden de produccin La figura 11.8 muestra los niveles de inventario como una funcin de tiempo. Debido a que este modelo es especialmente adecuado para el ambiente de produccin, comnmente se le llama modelo de cantidad de orden de produccin. Este es til cuando el inventario se alimenta en forma continua a travs de tiempo y las suposiciones tradicionales de la cantidad econmica de la orden son validas.
SD 1 + Qh Q 2
2 SDh
CTA =
Q* =
2 SD h
tc =
Q D
h= C*I
N =
D Q
CTA=
MODELO DE PRODUCCIN P= Razn de produccin D= Demanda anual d= Demanda diaria q= Nivel inventario Q= Lote de produccin Q*=Lote optimo de produccin Tp= Tiempo De produccin C= Costo unitario por pieza I= % por mantener el inventario mximo de
Q* =
2 SD d h(1 ) p
tp =
Q P
tc =
Q d
q=
Q( p d ) p
CTA =
SD 1 d + Qh 1 + CD Q 2 p
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PROBLEMA Un producto tiene un costo de mantener el inventario de $30.00, el costo de preparacin de cada lote es de $180.00, la demanda promedio es de 1 000 piezas por da y se sabe que el ritmo de produccin es de 25 000 piezas por da. El costo unitario es de $10.00 Cual es el lote ptimo de produccin, el tiempo entre dos sucesivas producciones, el nivel mximo de inventarios y el costo total anual. h=30.00 S=180.00 d=10000 pza/dia C= 10.00 Q*=? Tp/2=? q=? CTA=? Q*= 2(180)(360000) 30 (1- 10000/25000) q= (8485.28)(25000-10000) 25000 Tp=Q/p= 8485.28/ 25000 tp= 0.3394 Tp= 0.3394(16)= 5.43 das tc=Q/d =8485.28/10000= 0.8485 das Tc= 0.8485(16) = 13.57 horas CTA=2(180*10000*30*360)(1-10000/25000) CTA= 36,152,735.06 $/ao + (10000*360*10) q= 5091.16 Q*= 8485.28
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MODELO CON FALTANTE O AGOTAMIENTO Fig. 11.8
Cz= Costo por faltante z= Nivel mximo de inventario ti= Tiempo en el cual se agota el inventario
CTA =
S 1 z 2h 1 Cz ((d )tc z ) 2 + + tc 2 ( d )tc 2 ( d )tc
Z* =
2(Cz ) SD h( h + Cz )
Tc* =
2S ( h + Cz ) h(Cz )d
PROBLEMA Una compaa se compromete a entregar al cliente 25 piezas al da, el costo para mantener el inventario es de $16.00 por pieza al mes, se cobra una multa por no entregar a tiempo la pieza de $10.00 por pieza al da y el costo de preparacin es de $10 000.00 a) Cual es el nivel mximo de inventario, que tan frecuente se debe producir y cuanto se debe producir. b) Cuanto es el dficit por lote. c) Cual es el costo total mensual mnimo.
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Problema se tiene una demanda de 13 pzas/semana el costo por mantener el inventario es de 150 $/pza-mes. El costo por faltante es de 180 $/pza-mes se tiene la probabilidad de aumentar la demanda con un periodo de un cliente a 20pzas/semana, el costo por mantener el inventario es de 1620$/pzas-ao, el costo por faltante de 145pzas/mes, se tiene la poltica de producir un lote cada 9 semanas el costo de preparacin es el mismo para ambas alternativas. Cul es el costo total anual para ambas alternativas?
MODELO CON DESCUENTO
Curva Tc para el Descuento 3
RANGO
L0 < Q L1
$C1 $C2 $C3
L1 < Q L2
L2 < Q L3
CTA =
SD 1 + Qh + CD Q 2
Q* =
2 SD h
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Para incrementar las ventas muchas compaas ofrecen descuentos por volumen, a sus clientes. Un descuento por volumen es sencillamente un precio reducido(C) grandes. Los negocios mas importantes a considerar en los descuentos por volumen, se lleva a cabo entre la reduccin del costo del producto y el aumento en el costo del manejo. Cuando se incluye el costo del producto, la ecuacin para el costo total anual del inventario se convierte en: CTA= costo de preparacin+ costo del producto+ costo de manejo Se tiene que determinar la cantidad que minimizar el CTA del inventario. Este proceso involucra 4 pasos, debido a varios descuentos: 1.- Calcular un valor para Q* donde Q* =
2 SD h
o el producto cuando este es comprado en cantidades ms
grandes. No es poco frecuente tener un programa como este para las rdenes
Se debe observar que el costo del manejo es C*I en ves de h porque el precio del producto es un factor en el costo anual de manejo, no se puede suponer que este costo es una constante, ya que el precio por unidad cambia en cada descuento por volumen, por lo tanto es comn expresar el costo de manejo I como un % del precio unitario C, en lugar de hacerlo como una constante por unidad al ao, h. No. Descuento 1 2 3 cantidad del descuento 1 a 999 1000 a 1999 2000 o mas descuento 0 4 5 precio del descuento 5.00 4.80 4.75
2.- Si la cantidad ordenada es demasiado baja como para merecer el descuento se incrementa la cantidad en la orden, hasta el rango mnimo con el que se puede obtener el descuento, si el valor de Q para e descuento 2, fueran 500 unidades, observe que las cantidades se observan entre 1000 y 1999 unidades, entonces se ajustara la orden a 1000 unidades si Q esta por debajo de 1000 unidades. 64
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3.- Utilizando la ecuacin anterior del CTA se calcula el costo total para cada Q, determinada en los pasos 1 y 2. Si tuviera que ajustar la Q* hacia arriba por no alcanzar el rango permitido de cantidades, se debe ajustar que asegurar que se utilizara el valor ajustado de Q. 4.- Seleccione aquella Q* que tenga menor costo total calculado en le paso 3. Esta es la cantidad que reducir el costo total del inventario. I= 20% S=49.00 D=5000pza/ao
Q* =
2(49)(5000) = (5)(.02)
700 piezas
CTA =
Q* =
(49 * 5000) 1 + (700 * 5 * .20) + (5 * 5000) = 25,700 pz / ao 700 2

2( 49)(5000) = 714.42 = 1000 piezas ( 4.80)(.02)
CTA =
Q* =
(49 * 5000) 1 + (1000 * 4.80 * .20) + (4.80 * 5000) = 24,725 pz / 1000 2

2(49)(5000) = 718.8 = 2000 piezas ( 4.75)(.02)
ao
CTA =
(49 * 5000) 1 + (2000 * 4.75 * .20) + (4.75 * 5000) = 24,822.5$ / ao 2000 2
Por lo tanto se recomienda un lote de 1000 piezas.
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PROBLEMA Una compaa ofrece el siguiente programa de descuento de 4x8 pies de triplay de calidad. El costo por orden es de 45.00, el manejo de inventario es de 20% y la demanda anual es d 100 hojas Qu recomienda usted? Orden 1a9 10 a 50 50 o ms Costo unitario 18 17.5 17.25
PROBLEMA Una compaa almacena carritos de carreras de juguete, recientemente han estado otorgando un programa de descuento por volumen para los automviles El costo normal para los carritos es de $5.00. Para las rdenes entre 1 000 y 1 999 el costo unitario es de $4.80 y para de 2 000 o mas unidades el costo unitario es de $4.75 El costo por ordenar es de $49.00, la demanda anual es de 5 000 carritos y el costo de llevar el inventario es de 20% anual. Cul es la cantidad de orden que minimizar el costo total del inventario?
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MODELO CON PEDIDOS AL MISMO TIEMPO
S`= Costo de pedir todas las unidades
tc =
Q D
CTA =
SD 1 + Qh Q 2
Tc =
2S Dh
CTA =
S` 1 + tc Dh Tc 2
PROBLEMA Producto A B C Demanda 10 000 piezas ao 12 000 piezas ao 13 000 piezas ao Costo ($/pieza) 400 200 50
S=$500 I=.40 Q*=? Tc=? CTA=?
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4.5.- Modelos de inventario de seguridad Modelo del inventario de seguridad
D= Demanda IS= Inventario de seguridad PR= Punto de reorden ta= Tiempo de entrega o adelanto N= Numero de pedidos
Q=
2 SD h
Q = ta ( d )
N =
D Q
PR= IS + tad
PROBLEMA La demanda de un producto es de 1 250 piezas al ao, el lote econmico es de 250 piezas, el tiempo en que tarda el proveedor en surtir es de 21 das, el costo por faltante es de $30.00 piezas ao, el mantener el inventario (H) es de $14.00 piezas ao. Se considera que un turno tiene 250 das, adems la sig. Informacin: Demanda 90 100 105 110 120 Nmero de veces 15 25 50 18 02 Probabilidad .1363 .2272 .4545 .1636 .0182
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Calcular: a) b) el inventario de seguridad el punto de reorden que minimice el costo de faltante y de mantener el inventario. Costo por faltante Is Probabilidad faltante de Nmero faltante de Costo de faltante (N)(Cz)(prob)(#de piezas) Costo anual faltante
Costo por mantener el inventario Is Costo anual de mantener el Costo faltante anual Costo total anual inventario
MODELO PROBABILISTICO CON TIEMPO DE ENTRADA CONSTANTE Los siguientes modelos de inventario se aplican cuando la demanda de un producto no es conocida, pero se puede especificar por medio de una distribucin de probabilidad. Una preocupacin importante de la administracin es el mantenimiento de unible adecuado de servicio al encarar una demanda incierta. El nivel de servicio es el componente de la probabilidad de un faltante. Pro ejemplo, si la probabilidad de un faltante es de 0.05 entonces la probabilidad del faltante es de 0.95. La incertidumbre de la demanda incrementa la posibilidad de un faltante. Un mtodo para reducir el faltante es manteniendo unidades extras en el inventario para evitar esta posibilidad, a esta se le llama inventario de seguridad. Involucra la suma de un nmero de unidades de inventario de seguridad que son respaldo de punto de reorden. La cantidad de inventarios de seguridad depende del costo de incurrir en un faltante y del costo de manejo en el inventario extra.
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JOSE S. MORALES A.
UNIDAD V Administracin de almacenes. Definicin de almacn: El almacn es un espacio del que disponen casi todas las empresas, ya sea de mayor o menor tamao, contenido y complejidad. Es un rea desconocida dentro de la empresa, pero muy importante en el desarrollo de la organizacin.
En el mbito de la gestin empresarial, el almacn se define como el lugar donde se guardan las existencias, materiales y herramientas. Los materiales guardados se refieren tanto a necesidades productivas y comerciales como a elementos que garanticen el funcionamiento de la organizacin (mantenimiento, servicios generales, materiales diversos, etc.). En su aplicacin comercial, el almacn puede ser utilizado como establecimiento al por mayor o como distribuidor para repartir al detallista. 5.1 funciones del almacn. 5.1.1 Manejo fsico de inventario Se da el nombre de inventario de mercanca a la verificacin o confirmacin de la existencia de los materiales o bienes patrimoniales de la empresa. En realidad, el inventario es una estadstica fsica o conteo de los materiales existentes, para confrontarla con la existencia anotadas en los ficheros de existencias o en el banco de datos sobre materiales. Algunas empresas le dan el nombre de inventario fsico porque se trata de una estadstica fsica o palpable de aquellos que hay en existencias en la empresa y para diferenciarlos de la existencia registradas en las FE. El inventario fsico se efecta peridicamente, casi siempre en el cierre del periodo fiscal de la empresa, para efecto de balance contable. En esa ocasin, el inventario se hace en toda la empresa; en la bodega, el las secciones, en el deposito, entre otras. El inventario fsico es importante por las siguientes razones:
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JOSE S. MORALES A.
1. 2. 3.
Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias en Permite verificar las diferencias entre las existencias fsicas Proporciona la aproximacin del valor total de las existencias
las FE y las existencias fsicas (cantidad real en existencia). contables, en valores monetarios. (contables), para efectos de balances, cuando el inventario se realiza prximo al cierre del ejercicio fiscal. La necesidad del inventario fsico se fundamenta en dos razones: 1. 2. El inventario fsico cumple con las exigencias fiscales, pues El inventario fsico satisface la necesidad contable, para verificar, deben ser trascrito en el libro de inventario, conforme la legislacin. en realidad, la existencia del material y la aproximacin del consumo real. Dentro de las funciones esenciales que involucran al almacn y, en particular al personal afecto al mismo, destaca en tercer lugar la elaboracin del inventario.
La palabra inventario puede ser aplicada con diferentes acepciones, pero aqu se refiere al conjunto de operaciones que se llevan a cabo para conocer las cantidades que hay de cada producto en el almacn en un momento determinado. 5.1.2 Recepcin. Funcin de Recepcin: La funcin de recepcin, ya sea de una unidad de la compaa o de un transportador comn, es la misma. Si el material se recibe de cualquier otra fuente u otro departamento de la compaa, las actividades de construccin, el procedimiento ser el mismo. Importancia: La recepcin adecuada de materiales y de otros artculos es de vital importancia, ya que una gran parte de las empresas tienen como resultado de su experiencia centralizada la recepcin total bajo un departamento nico, las excepciones principales son aquellas grandes empresas con plantas mltiples. La recepcin esta estrechamente ligada a la compra, ya que 71
JOSE S. MORALES A.
probablemente el 70% de los casos, el departamento bajo la responsabilidad del departamento de compra. Proceso 1. Al recibir un envi: Se le someter a verificacin para comprobar si esta en orden y en buenas condiciones, si el recipiente esta daado o no se recibi el nmero de paquetes requeridos. Se debe hacer la salvedad correspondiente inmediatamente y no se podr dar recibo de conformidad por el envi, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte es areo, martimo o terrestre, como se podra exigir para dar fuerza a cualquier reclamo resultante sobre envos ocultos. 2. De Manera Similar: El material que recibe una instalacin de la compaa tambin debe ser sometido a una inspeccin preliminar, antes de introducirles en el rea de almacenamiento, en el caso de que en la inspeccin inicial se detecte materiales de calidad inferior o en malas condiciones se le debe rechazar. 5.1.3 Organizacin: El almacenamiento de materiales depende de la dimensin y caractersticas de los materiales. Estos pueden exigir una simple estantera hasta sistemas complicados, que involucran grandes inversiones y complejas tecnologas. La eleccin del sistema de almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales. Tipos de materiales que sern almacenados. Tipos de materiales que sern almacenados. Nmero de artculos guardados. Velocidad de atencin necesaria. Tipo de embalaje.
El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas tcnicas imprescindibles de la AM. Las principales tcnicas de almacenamiento de materiales son: 1. Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por embalajes de transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material para posibilitar su manipulacin, transporte y 72
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almacenamiento como si fuese una unidad. La carga unitaria es un conjunto de carga contenido en un recipiente que forma un todo nico en cuanto a la manipulacin, almacenamiento o transporte. La formacin de cajas unitarias se hacen a travs de un dispositivo llamado pallet (plataforma), que es un estrado de madera esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas convencionales bsicas son 1100mm x 1100mm como patrn internacional para adecuarse a los diversos medios de transporte y almacenamiento. Las plataformas pueden clasificarse de la siguiente manera: a. En cuanto al nmero de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas. b. Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de materiales no requieren utilizar equipos de materiales. c. Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de movimiento de materiales requiere utilizar equipos de maniobras. 2. Cajas o cajones. Es la tcnica de almacenamiento ideal para materiales de pequeas dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de oficina, como plumas, lpices, entre otros. Algunos materiales en procesamiento, semiacabados pueden guardar en cajas en las propias secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de metal, de madera de plstico. Las dimensiones deben ser esquematizadas y su tamao pude variar enormemente puede construirlas la propia empresa o adquirirlas en el mercado proveedor. 3. Estanteras: Es una tcnica de almacenamiento destinada a materiales de diversos tamaos y para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Las estanteras pueden ser de madera o perfiles metlicos, de varios tamao y dimensiones, los materiales que se guardan en ellas deben estar identificadas y visibles, la estanteras constituye el medio de almacenamiento mas simple y econmico. Es la tcnica adoptada para piezas pequeas y livianas cuando las existencias no son muy grandes. 4. Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como tubos, barras, correas, varas gruesas, flejes entre otras. Pueden ser montadas en rueditas para facilitar su movimiento, su estructura puede ser de madera o de acero. 5. Apilamientos: Se trata de una variacin de almacenamiento de cajas para aprovechar al mximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas 73
JOSE S. MORALES A.
son apilados una sobre otras, obedeciendo a una distribucin equitativa de cargas, es una tcnica de almacenamiento que reduce la necesidad de divisiones en las estanteras, ya que en la prctica, forma un gran y nico estante. El apilamiento favorece la utilizacin de las plataformas y en consecuencia de las pilas, que constituyen el equipo ideal para moverlos. La configuracin del apilamiento es lo que define el nmero de entradas necesarias a las plataformas. 6. Contenedores flexible: Es una de las tcnicas mas recientes de almacenamiento, el contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente y caucho vulcanizado, con un revestimiento interno que varia segn su uso. Se utiliza para almacenamiento y movimiento de slidos a granel y de lquidos, con capacidad que puede variar entre 500 a 1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por medio de apiladoras o gras Es muy comn la utilizacin de tcnicas de almacenamiento asociado el sistema de apilamiento de cajas o plataformas, que proporcionan flexibilidad y mejor aprovechamiento vertical de los almacenes. 5.1.4 Despacho: El objetivo del rea de despacho es controlar diariamente las salidas de los bienes o insumos del almacn de la dependencia, se encarga de llevar un registro de cada una de esas salidas, de modo que se tenga un control acerca de todo lo que entra y sale de la organizacin. 5.2 Localizacin y distribucin de los almacenes. En numerosas empresas la decisin de localizacin de los almacenes ha venido determinada por el lugar de residencia de su fundador y de sus necesidades. En estos casos, la decisin se ha adoptado por motivos personales sin tener en cuenta otros aspectos o consideraciones. No obstante, la eleccin de su localizacin, sobre todo para las grandes instalaciones, supone una decisin importante para las empresas, debido, por un lado, a la elevada inversin que es preciso realizar, y, por otro, a la posibilidad de que la localizacin influya en la capacidad competitiva de la empresa. 74
JOSE S. MORALES A.
Mientras que la decisin de capacidad afecta al coste de fabricacin, las decisiones de localizacin influyen de forma directa e inmediata en los costes de transporte de la empresa. Por este motivo, la mayora de los modelos de localizacin que se han diseado para apoyar la toma de decisiones en esta cuestin utilizaban el coste de transporte (de materias primas, de productos terminados) como variable fundamental. Sin embargo, actualmente la eleccin de la localizacin depende de una gran variedad de factores, algunos de ellos claramente relacionados con los costes de transporte (situacin de las fuentes de abastecimiento, situacin de los mercados, medios de transporte y comunicacin), otros con los costes de funcionamiento (mano de obra) y otros no vinculados directamente a los costes (calidad de vida, condiciones climatolgicas, marco jurdico, servicios pblicos, etc.). Todos estos factores de localizacin pueden ser tenidos en cuenta a la hora de elegir una determinada ubicacin de las instalaciones. La decisin de localizacin debe comenzar con la seleccin de una serie de puntos o reas geogrficas de posible ubicacin as como su rea a utilizar; contina con la evaluacin de los diferentes puntos o reas en funcin de los factores vocacionales considerados importantes por la direccin, y finaliza con la eleccin de la localizacin ms adecuada. La importancia de los factores de localizacin vara segn los sectores de actividad y las percepciones o idiosincrasia de los propios directivos. Muchas empresas que realizan procesos productivos intensivos en mano de obra han trasladado sus instalaciones a pases del tercer mundo donde el nivel de salarios es mucho ms bajo y, en consecuencia, los costes de operacin son muy inferiores, Sin embargo, otras empresas han permanecido siempre vinculadas a una determinada localidad o rea geogrfica, a pesar de haber aumentado considerablemente de dimensin y haber variado notablemente los costes de los recursos.
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JOSE S. MORALES A.
5.3 Seleccin de Mobiliario y Equipos de Almacn Estrategias y cajas o casilleros: Puede aumentar mucho la eficiencia total y la flexibilidad de los procedimientos que emplea el almacenamiento mediante el uso de un equipo adecuado. En algunas compaas, el departamento de conservacin constituye las estanteras, los casilleros, compartimiento, entre otros, que se hacen con madera ordinaria y contra enchapadas. Sin embargo, las estanteras de acero se han hecho ya, de uso general que las de madera y pueden comprarse a los fabricantes especializados del ramo en una gran variedad de modelos y tamaos. Funcin de Recepcin: La funcin de recepcin, ya sea de una unidad de la compaa o de un transportador comn, es la misma. Si el material se recibe de cualquier otra fuente u otro departamento de la compaa, las actividades de construccin, el procedimiento ser el mismo. Importancia: La recepcin adecuada de materiales y de otros artculos es de vital importancia, ya que una gran parte de las empresas tienen como resultado de su experiencia centralizada la recepcin total bajo un departamento nico, las excepciones principales son aquellas grandes empresas con plantas mltiples. La recepcin esta estrechamente ligada a la compra, ya que probablemente el 70% de los casos, el departamento bajo la responsabilidad del departamento de compra. Proceso Al recibir un envi: Se le someter a verificacin para comprobar si esta en orden y en buenas condiciones, si el recipiente esta daado o no se recibi el nmero de paquetes requeridos. Se debe hacer la salvedad correspondiente inmediatamente y no se podr dar recibo de conformidad por el envi, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte es areo,
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martimo o terrestre, como se podra exigir para dar fuerza a cualquier reclamo resultante sobre envos ocultos. De Manera Similar: El material que recibe una instalacin de la compaa tambin debe ser sometido a una inspeccin preliminar, antes de introducirles en el rea de almacenamiento, en el caso de que en la inspeccin inicial se detecte materiales de calidad inferior o en malas condiciones se le debe rechazar.
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FUENTES DE INFORMACIN 1. Nahmias, Steven Administracin de Operaciones Ed. Mc Graw-Hill (2001) 2. Heizer, Jay; Render, Barry. Direccin de la Produccin. Decisiones estratgicas Ed. Prentice Hall 3. Heizer, Jay; Render, Barry. Direccin de la Produccin. Decisiones tcticas Ed. Prentice Hall 4. Krajewski, Lee J. ; Ritzman, Larry P. Administracin de Operaciones Ed. Prentice may 5. Chase, Richard B., Aquilano, Nicholas J. Y Jacobs, F. Robert Administracin de la Produccin y las operaciones. Ed. Mc Graw-Hil. 6. Shroeder, Roger. Administracin de Operaciones. Ed. Mc Graw-Hill. 7. Fogarty, Donald W., Blackstone y Hoffmann, Thomas R. Administracin de la produccin e inventarios. Ed. 8. Wallace Hopp and Mark Spearman Factory Physics. Ed. Mc-graw Hill. (2000)
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tanto los dispositivos de manejo de materiales

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159 175 190 205 180 182

Ft=174.75+.1(169-174.5)= 173.17 Ft=173.17+.1(175-173.17)= 173.3 Ft=173.3+.1(190-173.3)= 175.02

Ft=178+.1(169-174.5)= 173 Ft=173+.1(175-173)= 166 Ft=166+.1(190-166)= 170

Ft=175.02+.1(205-175.02)= 178.01 Ft=170+.1(205-175.02)= 180 Ft=178.01+.1(180-178.01)= 178.21 Ft=180+.1(180-180)= 193

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Nomina (xi) (000 000 000) 1 3 4 2 1 7 =18

xiyi 2 9 10 4 2 24.5 =51.5 4

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Error esperado en ventas

39.5 1.75(15) 0.25(51.1) 6-2

= 0.3062 * 000,000,000 = $ 306,200

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La pendiente b se encuentra por:

b=7(3063) - 28(692) =10.53 7(140) - (28)2 Y^8= 56.73+10.53(8) = 140.96

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=3125 =3700 =2900

B=10(125) 180(160) = 0.5326 10(3700) (180)2

a= 160 0.5326(180) = 6.41 10

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Jurez se especializa en tratar pacientes con fobias, la siguiente

tablas muestra el numero de pacientes atendidos cada ao durante los ltimos 10

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NODO 1= [(1.8)(2/5)+(1.5)(2.5)+(1.2)(1.5)] 5-5= 2.8 NODO 2= [(0.8)(2/5)+(0.7)(2/5)+(0.6)(1/5)] -2= 1.6