Otros Metodos de Prospectiva - Lecevaluativa8

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS 202531- CURSO DE PROFUNDIZACION PROSPECTIVA ESTRATEGICA PARA LA
PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

Leccin Evaluativa Unidad 8 Otros Mtodos de Prospectiva
OTROS MTODOS DE PROSPECTIVA Mtodo De Prospectiva Meyep1 - Mtodo Escenarios y Estrategia Definicin Este mtodo combina equilibradamente los paradigmas y premisas del enfoque deductivo, al mismo tiempo que lo correspondiente a la visin inductiva. De esta manera, sigue en lneas generales los procesos metodolgicos tradicionales (basados preponderantemente en tendencias) y a la vez, complementa dichas propuestas con elaboraciones inductivas propias de la prospectiva. Sus pasos y de sus tareas principales son: Pasos 1 y 2: Comprensin del problema y diagnsticos; y Seleccin de variables e indicadores: En nuestra sugerencia, las tareas principales a realizar para una adecuada comprensin del problema, de su estado y de su pasado, y al mismo tiempo la precisa seleccin de variables que nos acompaarn en el resto de la investigacin son: 1.a. Realizar un Diagnstico de estructura. 1.b. Simultneamente, elaborar un Diagnstico de contenido. 1.c. Realizar un estudio del entorno. 1.d. Detectar las causas posibles del problema. 1.e. Seleccionar las causas ms importantes. 1.f. Descubrir las races de las causas ms importantes. 1.g. Elaboracin de todas las variables del problema.
1
Autor Eduardo Ral Balbi. Septiembre de 2008. Master en Relaciones Internacionales; Diplomado en Altos Estudios Estratgicos, Diplomado en Metodologa de Estudios Prospectivos y Diplomado en Comercio Exterior.

1.h. Seleccin de las variables (e indicadores) clave. 1.i. Definicin de la informacin estrictamente necesaria para el anlisis del problema. 1.j. Elaborar el diagnstico de evolucin histrica de cada variable. 1.k. Elaborar el Diagnstico de situacin actual, mediante mediciones, lecturas y anlisis concretos. Utilizar datos. Paso 3: Construccin del Escenario ptimo (ideal lgico): La pregunta orientadora que nos formulamos es: Cul sera el Estado de Futuro ptimo, independientemente que sea factible?; de esta manera, construiremos un futuro ptimo, que no ha sido analizado en trminos de factibilidad, pero que servir para que toda vez que debamos comparar un escenario determinado (la evolucin histrica del tema, su estado actual, el escenario tendencial o el escenario apuesta, por ejemplo) lo hagamos en relacin a este ideal lgico que servir como matriz de calidad para las comparaciones y evaluaciones. Paso 4: Elaboracin de un escenario tendencial y de los primeros mapas de riesgos y oportunidades: Este paso del mtodo es fundamental, pues sus productos se convertirn en las matrices de simulacin, seguimiento y actualizacin de todo el proceso, incluida la implementacin de estrategia y planes. La pregunta que orienta a este paso es: Qu suceder a futuro si todo sigue comportndose de la misma manera que en el pasado? 4.1. Se parte de los diagnsticos de evolucin histrica y de situacin actual de cada variable e indicador seleccionado. 4.2. Se generan las tendencias de cada variable e indicador, hasta el horizonte de tiempo seleccionado, en base a los datos relevados. Se aplicara una de las dos herramientas ya mencionadas: proyeccin o pronstico.

4.3. Para cada variable e indicador considerado, esa tendencia descrita es sometida a un anlisis sobre qu efectos (positivos y negativos, podra tener la misma sobre nuestro tema de estudio y en el periodo de tiempo considerado. Para ello, utilizamos nuevamente la tcnica Ishikawa, pero con sentido contrario, ya que no vamos a las causas (pasado) sino a los efectos (futuro) 4.4. Una vez obtenida una lista total de efectos positivos y negativos de todas las variables, dichos efectos son evaluados a travs de una Matriz de Impactos Cruzados, mediante la que se realizan tres evaluaciones del criterio de influencia (de un efecto sobre cada uno de los dems): magnitud de la influencia, sentido de la influencia y resultado estratgico de la interaccin. 4.5. De dichos anlisis obtenemos la informacin para elaborar los mapas de riesgos y oportunidades, agrupados por prioridades para su atencin, de este escenario tendencial. Vemos aqu las primeras bases para lo que conocemos como la Gestin de Riesgos.
Paso 5: Elaboracin de escenarios exploratorios, deteccin de puntos crticos de tolerancia y anlisis de impactos de hechos portadores de futuro. Obtencin de nuevos mapas de riesgos y de oportunidades: Debemos en este caso, formularnos la siguiente pregunta: Cmo pueden alterarse las tendencias y qu otras cosas pueden pasar en el futuro?; para esto es necesario establecer que como criterio general todos los escenarios alternos (tambin llamados escenarios exploratorios), contienen las mismas variables e indicadores que ya hemos definido anteriormente. Por dnde pasa la diferencia? La misma est puesta de manifiesto en el comportamiento diferente de dichas variables y sus consecuencias. Para la construccin de estos escenarios alternos o exploratorios, el Mtodo MEYEP apela a la utilizacin del desarrollo de estos escenarios desde una matriz de simulacin (el escenario

tendencial) aplicando el criterio de reemplazo. El reemplazo como aplicacin, otorga una amplia gama de posibilidades, ya que al operar sobre estas matrices de simulacin podemos reemplazar diferentes cosas, y hacer jugar dicho reemplazo (y sus consecuencias) en las matrices bsicas ya elaboradas. Paso 6: construccin del escenario apuesta: El empleo de este mtodo y su herramienta especfica, permite la ubicacin de los escenarios en un plano cartesiano para luego poder definir las rutas estratgicas a seguir para arribar al escenario apuesta que seleccionemos. Las etapas del proceso son: Construidos los escenarios: ptimo (que es la aspiracin ideal y lgica), el tendencial y los exploratorios, es pertinente construir un escenario apuesta. El escenario apuesta no es ms que un desprendimiento del escenario ptimo, seleccionado bajo los parmetros de factibilidad, de las relaciones costo beneficio y costo de las interacciones, en la que sean de aceptables los y posibles para y en por dos nosotros. grupos. Para poder llevar adelante este paso, se agrupan las variables e indicadores que se analizaron construccin escenarios precedentes El agrupamiento de variables se realiza bajo los parmetros de coherencia, pertinencia y los vnculos operativos o funcionales interactuantes entre esas variables. No significa, de ninguna manera, que deban crearse dos grupos de idntica cantidad de variables e indicadores. Cada uno de esos grupos resultantes se denominan variables estratgicas A y B o variables estratgicas 1 y 2, a las que se le asignan comportamiento positivo (todo bien) y comportamiento negativo (todo mal). Se disea un par de ejes cartesianos en un plano, y en cada eje se grafica una escala de 0 a 10, siendo la interseccin de ambos ejes el rango escalar 5. Como cada semieje de coordenadas tiene valores positivos (+ de 5) y valores negativos (- de 5), quedan definidos cuatro cuadrantes y slo cuatro, cuyas combinaciones de encuadre de los semiejes, son +, +

(positivo y positivo); +, - (positivo y negativo); -, + (negativo y positivo) y -, - (negativo y negativo). Luego de diseada la plantilla de ejes cartesianos con sus rangos escalares en ambos ejes, se procede de la siguiente manera: . Se califica el estado de cada variable en su evolucin histrica, en su estado actual y en su posible estado tendencial. . Para hacerlo, se compara el estado de cada variable en cada una de esas circunstancias, con el estado de dicha variable en el escenario ptimo. Evidentemente, el estado ptimo recibir siempre calificacin de 10 puntos, y rara vez de 9 puntos. Entonces, comparando este comportamiento ptimo con el real en cada escenario, se le asigna una calificacin para cada uno de ellos. . Se promedian los valores de las variables correspondientes a cada eje de coordenadas. Este promedio puede ser matemtico o ponderado, si se lo considera pertinente. . Se ubican esos promedios en cada eje (coincidente con los valores de las escalas introducidas en su diseo). . El punto de interseccin de ambos valores (uno sobre cada eje), dar la ubicacin concreta del escenario de evolucin histrica, del escenario actual y del escenario tendencial. . De la misma manera, se decide la ubicacin del escenario apuesta, basado en el comportamiento que se espera lograr de cada variable. . Para ello, se le asigna a cada variable e indicador de cada grupo un valor de 0 a 10, que es el que se desea (y lgicamente se puede) lograr, en el horizonte temporal determinado, teniendo en cuenta la influencia que tienen la factibilidad, la relacin costo beneficio y costo de la interaccin. Paso 7: Elaboracin de la estrategia y plan: Luego de haber graficado la totalidad de los escenarios se comienza a trabajar en los pasos previos a la seleccin de las diferentes rutas estratgicas. Debemos seleccionar el conjunto de acciones a realizar y los resultados a obtener con cada una de ellas. Se opera de la siguiente manera:

- Se elabora una plantilla por cada variable e indicador, en la que se asienta su nombre, eje en el que se la grafica, las calificaciones de todos los escenarios graficados, y todo otro dato que permita reconocerla. - Luego, se detallan secuencialmente las acciones con sus resultados y el tiempo necesario para cada una, que es necesario realizar para mover esa variable de la posicin actual a la posicin seleccionada en el escenario apuesta. - Una vez preparadas todas las plantillas, se comparan las acciones para evitar incoherencias operativas y redundancias. Ya estamos listos a comenzar a elaborar las rutas estratgicas. El concepto general y el proceso de seleccin de esas rutas estratgicas, puede sintetizarse de la siguiente manera: - Obtenido el listado de acciones y resultados por cada variable, se debe analizar la factibilidad de realizacin. Para ello, a un listado total se le aplica la Tcnica IGo (Importancia y Gobernabilidad) y se reformulan las acciones o resultados sobre los que no se tenga gobernabilidad. - Terminado este paso, se evalan todas las acciones y resultados que fueron listados, en conjunto y bajo los parmetros de importancia, influencia y pertinencia, utilizando las grillas de la tcnica de impactos cruzados. - Una vez evaluadas y ponderadas las acciones y los resultados, debe analizarse y seleccionarse la secuencia de, y la oportunidad para emprender dichas acciones. De ello, surgen varias posibilidades que constituyen distintos cursos o modos de accin. - El criterio predominante es la combinacin secuencial de acciones y resultados, y la determinacin de la cadena de efectos que se producira. - En otras palabras, cada ruta estratgica estar dividida en tramos, y cada tramo es un conjunto coherente de acciones y resultados, perfectamente seleccionados, que permiten obtener un objetivo intermedio, camino al escenario apuesta.

- Las diversas rutas estratgicas elaboradas son comparadas en trminos de calidad, y respecto de los mapas de riesgos y oportunidades, y de esa manera, la ruta estratgica seleccionada ser el ncleo central del plan a elaborar. Mtodo Grumbach Antecedentes El Mtodo Grumbach fue desarrollado a partir de 1996, por Raul Grumbach, brasilero que estudi el desarrollo de Escenarios Prospectivos por casi dos aos en Espaa y, posteriormente, consigui unir algunas ideas de autores consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter y Michel Godet, a sus propias conclusiones y a las de su equipo, fruto de la prestacin de consultoras a varias empresas pblicas y privadas de Brasil.
Definicin Concebido inicialmente como una herramienta para la generacin y anlisis de Escenarios Prospectivos, evolucion sustancialmente, pasando a constituir un sistema de elaboracin de Planeamiento Estratgico con Visin de Futuro basado en Escenarios Prospectivos, recientemente ampliado a un proceso de Gestin Estratgica con seguimiento de indicadores. Caractersticas Algunas caractersticas del Mtodo merecen destacarse: Tiene su empleo facilitado con la utilizacin de los softwares Puma, Lince, y Jaguar, que automatizan los procedimientos previstos en cada una de sus fases.

Adopta el enfoque sistmico, en el cual la organizacin pblica o la empresa privada objeto de un Estudio de Planeamiento Estratgico y Escenarios Prospectivos es tratada como un sistema abierto, que influye y es influenciado por su ambiente. Emplea intensivamente Modelos Matemticos de herramientas de Investigacin de Operaciones. Genera los Escenarios Prospectivos por Simulacin Monte Carlo, utilizando variables binarias para modelar las Cuestiones Estratgicas, procedimiento que ofrece los siguientes beneficios: - Construccin de un nmero finito de Escenarios - Anlisis conjunto de diversas variables - Anlisis de interdependencia entre las variables - Seguimiento de la dinmica de escenarios. Emplea principios de la Teora de Juegos para modelar la forma de actuar de los Actores (personas, empresas y gobiernos). Su estructura contempla tres elementos bsicos: - Decisor Estratgico generalmente es el n 1 de la organizacin pblica o empresa privada (Titular, Director, Presidente, CEO, Jefe, Comandante), o quien determine la realizacin del estudio. - Grupo de Control (GC) personal orgnico de la organizacin pblica o empresa privada, representando a todos sus reas, con la responsabilidad de conducir todo el proceso. - Comit de Planeamiento (CP) - personal orgnico de la organizacin pblica o empresa privada, representantes de todos sus reas, con la responsabilidad de apoyar al GC. Los expertos son personas de notorio saber, normalmente externas a la organizacin pblica o

empresa privada, que, invitados por el Decisor Estratgico, responden a sucesivas consultas formuladas por el Grupo de Control. El Mtodo Grumbach es informatizado por los softwares Puma, Lince y Jaguar; y se desarrolla a travs de diferentes fases y con los diferente software como son: - Identificacin del Sistema (Puma) - Diagnstico Estratgico (Puma) - Visin Estratgica, con las siguientes Etapas: Visin del Presente (Puma) Visin del Futuro (Puma) / Simulacin y Gestin de Futuro Evaluacin de Medidas y Gestin de Resistencias (Puma). Consolidacin (Puma) Gestin Estratgica Priorizacin de las Iniciativas Estratgicas (Jaguar) Ordenamiento de las Iniciativas Estratgicas (Jaguar) Monitoreo (Jaguar). En resumen, el software Puma permite registrar los Datos Fundamentales (Identificacin del Sistema), los datos referentes al Diagnstico Estratgico, las Medidas de Visin de Presente y las de Visin de Futuro y, finalmente la Consolidacin de un Plan Estratgico, mientras que el Lince asegura que en un primer momento, se agreguen Medidas de Asociaciones Estratgicas y de Construccin de Futuro, y con el surgimiento de nuevos hechos, la revisin de las Medidas de Futuro, a partir de la interpretacin de la Dinmica de los Escenarios. El Jaguar fu incorporado con la finalidad de lograr que el Plan Estratgico fuese puesto en prctica, facilitando la priorizacin y el ordenamiento de las Iniciativas Estratgicas, permitiendo as el monitoreo de los indicadores

La expresin Mtodo Lince es la denominacin simplificada del proceso de Simulacin y Construccin de Futuro, informatizado por el software Lince, que permiti la evolucin del Mtodo Grumbach de un sistema de Planeamiento Estratgico para otro, de Gestin Estratgica. El mtodo Lince se desarrollar en cinco Pasos: Inteligencia Competitiva, Dinmica de los Escenarios, Teora de Juegos, Conos de Futuro e Interpretacin de los Escenarios. El Mtodo de la Global Business Network Historia El futuro nunca podr ser exacta y completamente conocido debido a la multiplicidad de fuerzas que lo configuran, su complejidad y sus interacciones. Consecuentemente, la gran mayora de los planificadores y futuristas actuales rechazan la idea de que el planeamiento debe ser conducido haca una nica ms probable imagen del futuro. Preferentemente, un conjunto o grupo de escenarios debera ser usado en el planeamiento. Si este conjunto abarca un amplio espectro de futuros y los planes para atenderlos adecuadamente con sus eventualidades son bien generados, entonces los planes sern slidos y el futuro puede ser tomado con algn grado de confiabilidad. Un escenario debe ser analizado minuto a minuto. La ocurrencia no es la medida de un buen escenario; preferentemente, esta medicin debe hacerse considerando que stos respondan a: * Plausibilidad (un camino racional desde aqu hasta all); * Consistencia interna; * Descripcin de los procesos causales y
10

* Sean tiles en la toma de decisiones El trmino escenario proviene del arte dramtico. En el teatro, escenario se refiere al contorno de un espacio; en la cinematografa, escenario es un sumario o conjunto de directivas para la secuencia de la accin. En los hechos, Peter Schwartz del Global Business Network, un grupo de pensamiento2 en Emeryville, California, frecuentemente compara el proceso inicial de creacin de En 1967 Kahn, en paralelo con Anthony Weiner, examinaron las posiblidades futuras del orden mundial, describiendo las potenciales alianzas de poder y los desafos internacionales a la seguridad de EEUU en un libro titulado Toward The Year 2000. Uno de estos mundos futuros pintaba los acuerdos de control de armas entre EEUU y la desaparecida Unin Sovitica; otro asuma que la ex-Unin Sovitica perdera el control del movimiento comunista; un tercero proyectaba la construccin de nuevas alianzas entre pases. En el libro, Kahn y Weiner tambin describieron la tecnologa de hardware del futuro, la cual inclua bancos de computadoras centralizadas con extensa informacin sobre individuos y sus familiares, capaces de seleccionar el gnero y las caractersticas particulares de sus hijos a travs de la ingeniera gentica. Este trabajo fue realizado bajo el patrocinio de la Commission on the Year 2000 de la Academia de Artes y Ciencias de EEUU. Muchas corporaciones desarrollan escenarios, debido a que su planeamiento cada vez es ms sofisticado. La compaa petrolera internacional Shell (Royal Dutch/Shell Group, en los Pases Bajos) us escenarios antes de la crisis petrolera de 1973. El mtodo prob su utilidad en la deduccin de Shell para anticiparse al crecimiento y la subsecuente cada de los precios del petrleo. A mediados de la dcada de 1980, Shell cre escenarios que estaban centrados en el futuro de la Unin Sovitica, debido a que este pas era su mayor competidor en el mercado de gas europeo
11

Descripcin Un escenario es una herramienta de anlisis poltico que describe un conjunto posible de condiciones de futuro. En general, el trmino escenario ha sido usado en dos diferentes sentidos: el primero, describir una foto instantnea en el tiempo o de condiciones de variables importantes en algn tiempo particular en el futuro; el segundo, describir una historia futura esto es, la evolucin desde las presentes condiciones a uno o varios futuros. La ltima aproximacin es generalmente preferida debido a que ella puede esquematizar la cadena causal de decisiones y circunstancias que conduce desde el presente. Los escenarios ms usados son los que desarrollan las condiciones de variables importantes a travs del tiempo. En esta aproximacin, el apuntalamiento cuantitativo enriquece la narrativa de la evolucin de las condiciones o de las variables; las narrativas describen los eventos y tendencias importantes que configuran las variables. Cuando los escenarios son empleados en el anlisis de polticas, la naturaleza del curso evolucionario es frecuentemente importante puesto que puede modificar dichos cursos. En estudios polticos, familias de escenarios son utilizadas habitualmente para ilustrar las consecuencias de diferentes supuestos iniciales, diferentes condiciones de evolucin, o ambos enfoques. Por ejemplo, un estudio de la poltica de transportes puede involucrar la construccin de variados escenarios que difieren en sus supuestos acerca de tasas de natalidad, poblacin, migraciones, y condiciones econmicas, tanto como costos y disponibilidad de varias formas de energa.
12

Cmo Hacerlo El arte de la construccin de escenarios tiene muchos practicantes. Muchas diferentes aproximaciones se emplean para construir escenarios, pero todas tratan de obtener un mismo fin general: un conjunto de descripciones de las condiciones futuras, abarcando un amplio rango de variables y asuntos que sea suficiente para reconocer polticas significativas. Adems, la mayora de las aproximaciones implican la produccin de historias futuras que aspiran satisfacer los criterios de consistencia interna y plausibilidad. Numerosos mtodos han sido desarrollados para crear escenarios, abarcando desde los simplistas a los complejos, desde los cualitativos a los cuantitativos. Muchos mtodos tienen similitudes, an cuando la mayora brinda una misma imagen y emplean diferente terminologa. La mayora de las aproximaciones reconocen la necesidad de entender el sistema bajo estudio e identificar sus tendencias, asuntos y eventos, que son el punto crtico de ese sistema. Debido a que no es posible explicar en detalle cada uno de esos mtodos, una breve descripcin de varios y una ms detallada de uno de ellos es el contenido de este trabajo. Coates y Jarratt de Washington D.C., EEUU, usan el siguiente proceso para desarrollar escenarios para una variedad de clientes, incluyendo pases y negocios. Coates y Jarratt comienzan por la definicin del universo del rea de inters. Las variables llave configurando el futuro son identificadas utilizando un amplio espectro de fuentes. Normalmente, son nominadas entre 6 y 30 variables afectando la situacin futura. Esta lista es luego despejada y reducida por la eliminacin de las redundancias, un proceso que habitualmente finaliza con 6 a 20 variables. En el prximo paso, los escenarios creados son definidos. Un escenario usualmente presenta la continuacin de las fuerzas que juegan en el presente. Otros escenarios pueden incluir un escenario positivo u optimista, el que puede basarse en una o dos variables particularmente prominentes. Esos escenarios pueden involucrar diversas ocurrencias tales como descubrimientos tecnolgicos o cambios en las polticas de gobierno.
13

Otros escenarios pueden ser formulados alrededor de futuros importantes, como explosin (boom) de negocios, colapsos, u otras ocurrencias importantes. En general, tres a seis escenarios es habitualmente suficiente. Las variables son luego revisadas para determinar el rango de plausibilidad cuantitativa y cualitativa de valor para el escenario. Los escenarios pueden ser asignados para su creacin a individuos o a grupos. Una vez completados, los escenarios deben ser revisados para su comprehensin y completamiento, y posteriormente editados para asegurar consistencia en su aproximacin, disposicin, estilo y formato. Coates y Jarratt enfatizan que los escenarios pueden ser empleados para alcanzar diversas metas. En tanto que algunos son diseados para presentar un futuro completo, otros pueden ser usados como punto de partida para futuras discusiones, tales como implicancias polticas. En algunas ocasiones, escenarios de transicin pueden ser apropiados para desarrollos que describen el proceso de obtencin de ciertos estadios finales. Estos escenarios de transicin pueden ser tanto un conjunto separado de escenarios, o parte de los mismos escenarios primarios considerados. En Business Futures, El Institute For Futures Research present empero otra aproximacin que comenzaba con la identificacin de los asuntos claves. Este paso es subdivido en: definicin de la misin, objetivos y aspiraciones, y una descripcin de las estrategias y los parmetros claves del proceso decisional, seguidos por la identificacin de las fuerzas claves del entorno obtenidas por una exploracin de dicho entorno, una concentracin en los asuntos cruciales y en eventos predeterminados, y la identificacin de las fuerzas para el cambio. En el paso siguiente, el escenario lgico es definido, los actores identificados, y su probable conducta examinada. Mltiples escenarios son as creados, y son testeadas las implicaciones
14

de cada uno de ellos. El paso final involucra la presentacin de esos escenarios a los foros de planeamiento en orden a evaluar sus implicaciones sobre los programas de accin. El desarrollo de escenarios puede moverse desde un lento e intrincado proceso hasta un taller abreviado. Peter Bishop, por ejemplo, ha usado las tcnicas de escenarios de SRI/Shell/GBN en talleres introductorios de futuros. Estos talleres pueden completar una secuencia de desarrollo total de escenarios en un perodo de cuatro a seis horas. El propsito primario de estos talleres es la experiencia en el procedimiento, y no la utilizacin de los resultados obtenidos del escenario. Durante el taller, Bishop lleva al grupo a travs del proceso de armado de escenarios, desarrollo del escenario lgico y obtencin de las implicaciones del escenario. Mediante la respuesta a interrogantes puntuales -tales como, cul es el asunto ms importante concerniente a Recursos Humanos para la proteccin de la salud en los prximos diez aos? qu sostendr lo mismo5 acerca de este asunto y qu limitar otras alternativas de futuros? qu est cambiando acerca de este asunto que puede alterar ese futuro?- Bishop construye los escenarios y desarrolla los escenarios lgicos. Durante el proceso del taller, los participantes pueden apreciar un amplio rango de variables que afectan el futuro, as tambin como la interrelacin entre esas variables y la existencia de alternativas, es decir varios escenarios plausibles para el futuro. Finalmente, por lo menos un proceso (mtodo o tcnica, como se denomina indistintamente en el lenguaje cotidiano) es til para ser explorado en profundidad, en el sentido de explicar en mayor detalle cmo debe trabajar el proceso. Esta particular metodologa describe el proceso desarrollado por The Futures Group.
15

Fortalezas y Debilidades El futuro no es conocible y, con el futuro ms distante, se posibilitan mayores variaciones. La supervivencia y prosperidad futuras, por lo tanto, demandan planeamiento en el presente y preparacin para esas posibilidades desconocidas. Pronsticos especficos, sea que ellos son proyecciones de tendencias estables o de hiptesis inspiradas, pueden proveer a los planificadores con solamente un punto estimado de esas innumerables posibilidades. El desafo no es atrapar milagrosamente el pronstico ganador sino, por el contrario, desarrollar planes que son viables dentro de un amplio espectro de futuros posibles. En otras palabras, nos referimos a esos planes como el proceso que administra la incertidumbre. El planeamiento basado en escenarios va al encuentro de sus desafos estratgicos. El proceso de desarrollo de escenarios es a la vez demandado y recompensado. El proceso en s mismo altera radicalmente el modo en que los planificadores que participan, piensan acerca del futuro. La optimizacin contra un blanco especfico en el futuro es reemplazada por la evaluacin balanceada de un rango de estrategias que pueden ser requeridas o necesarias. El proceso cambia las percepciones y evaluaciones de los planificadores sobre un completo rango de eventos y tendencias que pueden ocurrir actualmente. En lugar de que cada posibilidad sea tomada como una amenaza a un plan rgido, ellas tienden a ser evaluadas como postes sealizadores, indicando las sendas a lo largo de los rumbos a los futuros alternativos anticipados. Esta flexibilidad en el trabajo analtico permite a los planificadores una mejor comprensin de las necesidades alternativas de los aos que sobrevendrn. Esta flexibilidad reduce
16

significativamente la necesidad de pronsticos especficos puntuales a cinco, diez o quince aos. Como mucho, la mayora de los planificadores descubren que un detallado juego de escenarios a largo plazo que describen completamente cada ambiente futuro y proporcionan un camino creble (historia futura) hacia el que el mundo podra evolucionar, reduce considerablemente la necesidad y utilidad de mltiples juegos igualmente detallados de "instantneas" del periodo de tiempo considerado. Las dificultades en la construccin del escenario tienden a originarse en fallas de enfoque. Sin un claro propsito o direccionamiento, pueden construirse demasiados escenarios y su contenido no relacionarse directamente con los problemas estratgicos importantes que probablemente se enfrentarn en el futuro. Se disean escenarios para expandir la visin de un planificador. Una cierta cantidad de pensamiento creativo y imaginacin es esencial para el proceso. Fronteras Puesto que la generacin de escenarios es principalmente una metodologa cualitativa, cambios pequeos han ocurrido en el proceso con el transcurrir de los aos. El enfoque de muchos de los actuales trabajos es vincular los escenarios ms estrechamente con la formacin estratgica y la propia elaboracin de la/s estrategia/s. Tambin, durante los aos anteriores, varios mtodos de pronstico cuantitativos, como Anlisis de Impacto de Tendencia (TIA), se han usado en conjuncin con los escenarios. A finales de la dcada de 1980, un estudio de escenarios realizado por Battelle utiliz un programa del software para determinar cmo la ocurrencia de cada resultado afectara las probabilidades a priori de otros resultados. Charles W. Taylor, un futurista estratgico que colabora con la Escuela de Guerra del Ejrcito de EEUU, ha desarrollado un "Cono de Plausibilidad," un proceso terico que puede usarse
17

holsticamente para proyectar tendencias y eventos y sus consecuencias en el futuro, y generar escenarios alternativos en puntos predeterminados en el tiempo (Chemtech 1993). El Cono de Plausibilidad abarca proyecciones tericas de cuatro escenarios de planificacin; cada uno tiene un tema dominante o clave, como tecnologa, poltica, economa, o sociologa. Cada uno de estos temas clave conduce a una visin o escenario del futuro. Las tendencias dentro de cada tema son afectadas por las interacciones entre tendencias, en las que las tendencias dominantes alteran a las menos dominantes o producen discontinuidades. Fuera del cono existen escenarios de tarjeta-salvaje los que, si ocurren, produciran otros escenarios o visiones del futuro (mucho ms crticos) e incluiran, por ejemplo, depresiones mayores, desastres naturales mayores, y guerras mayores. El proceso comienza con una colaboracin entre expertos internos de la organizacin futuristas y redactores de escenarios-. Estos participantes determinan primero el nmero de escenarios, basados en el nmero suficiente para permitir una considerable flexibilidad, todava manejable. El prximo paso es determinar, por acuerdo general, los diez elementos estratgicos ms importantes que influyen en su materia o tema de planificacin. Estos elementos estratgicos se listan en orden a su importancia sobre la materia o tema. Esta informacin es usada luego para crear micro-escenarios que comprendan los primeros cuatro elementos delineados anteriormente. Estos micro-escenarios son cuatro relatos cortos que reflejan actitudes positivas de los elementos y cuatro que reflejan actitudes contrarias. A travs de un proceso de permutacin y ordenando los ocho relatos, el orden de los cuatro relatos finales se establece al azar. En el taller que sigue a esta actividad, los expertos crean sus visiones del futuro para cada escenario, expandiendo los micro-escenarios a miniescenarios de aproximadamente 500 palabras. Estos mini-escenarios constituyen la base de trabajo de los prximos talleres.
18

Los escenarios estratgicos producidos por este proceso asumen credibilidad a travs del uso del Cono de Plausibilidad. El cono, segn Taylor, sirve como un cerco que circunscribe el proceso del pensamiento de los participantes. La fuerza de su proceso de pensamiento para construir estos escenarios y unirlos cuando ellos proceden fuera de tiempo es una contrafuerza a las presiones de las tarjetas-salvajes para romper el cono. Los escenarios dentro del cono son considerados crebles si ellos adhieren a una progresin lgica de tendencias, eventos, y consecuencias de hoy a un tiempo predeterminado en el futuro" (Taylor 1993). El cono permite a los planificadores rastrear tendencias pertinentes en una progresin sistemtica y lgica, con las que mantienen la plausibilidad de los escenarios e incrementan su aceptacin en el proceso de planificacin. Tomado de: Blog de Eduardo Ral Balbi, Septiembre de 2008. http://prospectivarmeyep.blogspot.com/ http://sandraq-cppe.blogspot.com/2010/08/metodo-grumbach-de-gestion-estrategica.html http://guajiros.udea.edu.co/fnsp/cvsp/politicaspublicas/futures_group_escenarios.pdf
19

Otros Metodos de Prospectiva - Lecevaluativa8

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Otros Metodos de Prospectiva - Lecevaluativa8

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS 202531- CURSO DE PROFUNDIZACION PROSPECTIVA ESTRATEGICA PARA LA

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

Das könnte Ihnen auch gefallen