UNIVERSIDADE DE SOROCABA PR-REITORIA DE GRADUAO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DA PRODUO INDUSTRIAL

Giovani Cirino Rocha

ALINHAMENTO DE ESTRATGIA DE OPERAES

Sorocaba/SP 2010

Giovani Cirino Rocha

ALINHAMENTO DE ESTRATGIA DE OPERAES

Trabalho

para

quinto

semestre apresentado como exigncia para Avaliao do Componente Estratgia de Produo da Universidade de Sorocaba.

Orientador: Prof. Eng. Ms. Dlvio Venanzi

Sorocaba/SP 2010

Sumrio
1. INTRODUO............................................................................................ 10 1.1. Objetivos .................................................................................................. 12 1.2. Justificativas ............................................................................................. 12 1.3. Questo Problema .................................................................................... 14 1.4. Metodologia ............................................................................................. 14 1.4.1. Fundamentao Terica .............................................................................. 15 1.4.2. Limitaes do Mtodo ................................................................................ 18 2. ESTRATGIA DE OPERAES ............................................................... 19 2.1. Opes para estratgias de operaes globais .......................................... 25 2.2. Estratgia internacional ............................................................................ 25 2.3. Estratgia multidomstica ........................................................................ 25 2.4. Estratgia global ....................................................................................... 26 2.5. Estratgia transnacional ........................................................................... 26 2.6. Alinhamento Estratgico Funcionamentos tericos e principais conceitos ..................................................................................................................................... 27 3. VALOR AO CLIENTE ................................................................................. 30 3.1. Definies e Implicaes Gerenciais em Marketing ................................ 30 3.1.1. O valor em marketing e as influncias de diversas reas ........................... 31 3.1.2. O valor para o cliente e suas implicaes no gerenciamento de marketing 32 3.1.3. Empresa voltada para o Cliente .................................................................. 35 3.1.4. Empresa mais do que Voltada para o Cliente ......................................... 36 3.1.5. Valor ao Cliente: Construo de uma marca .............................................. 37 3.1.6. Sobre marca ................................................................................................ 37 3.1.7. Sobre diferenciao .................................................................................... 38 3.1.8. Empreendedores ......................................................................................... 38 4. PRIORIDADES COMPETITIVAS ............................................................... 39 4.1. Estratgias Empresariais e Prioridades Competitivas .............................. 40 4.2. Custos ....................................................................................................... 41 4.2.1. Principais Mtodos de Custeio ................................................................... 42 4.2.2. Mtodo de apurao dos custos .................................................................. 43 4.2.3. Outras classificaes de custos ................................................................... 43 4.3. Qualidade ................................................................................................. 46 4.3.1. Indicadores estratgicos .............................................................................. 47

4.3.2. Gesto da qualidade total ............................................................................ 48 4.4. Confiabilidade e Velocidade de Entrega .................................................. 51 4.4.1. Distribuio ................................................................................................ 52 4.4.2. Tipos de Modais ......................................................................................... 54 4.5. Flexibilidade e Inovao .......................................................................... 58 4.6. Tecnologia Disruptiva .............................................................................. 63 4.6.1. Histria e uso do termo ............................................................................... 64 4.6.2. A Teoria ...................................................................................................... 65 4.7. Produo Limpa ....................................................................................... 66 4.7.1. A Produo limpa como vantagem competitiva ......................................... 67 4.7.2. Conceituando e Diferenciando a Produo Mais Limpa ............................ 68 4.7.3. Benefcios e barreiras para investir em produo mais limpa .................... 71 5. CRITRIOS GANHADORES E QUALIFICADORES DE PEDIDO ............. 72 5.1. Ganhadores de Produtos ou servios........................................................ 73 5.2. Perdedores de servios ............................................................................. 74 6. REAS DE DECISES ESTRUTURAIS .................................................... 76 6.1. Capacidade ............................................................................................... 77 6.1.1. Integrao vertical e fornecimento ............................................................. 78 6.1.2. Vantagens e desvantagens da integrao vertical ....................................... 79 6.2. Instalaes ................................................................................................ 82 6.2.1. Tamanho ..................................................................................................... 82 6.2.2. Localizao ................................................................................................. 82 6.2.3. Especializao ............................................................................................ 84 6.2.4. Tipo de Layout ........................................................................................... 84 6.3. Arquitetura de produto: modular ou integral ........................................... 87 6.4. Informao e tecnologia de processo: Grau de automao ...................... 95 6.4.1. O AS/RS e o WIP ....................................................................................... 99 6.4.2. Elementos constituintes ............................................................................ 101 7. REAS DE DECISES INFRA-ESTRUTURAIS ...................................... 103 7.1. Alocao de recursos e sistemas de oramento de capital ..................... 103 7.1.1. 5 Ms ......................................................................................................... 107 7.1.2. Balanced Scorecard .................................................................................. 111 7.1.3. Objetivos do BSC ..................................................................................... 113 7.1.4. Componentes do BSC............................................................................... 114

7.1.5. Oramento de Capital ............................................................................... 115 7.2. Sistemas de Recursos Humanos ............................................................. 116 7.2.1. Teste de Seleo ....................................................................................... 118 7.2.2. Habilidades ............................................................................................... 120 7.2.3. Compensao ............................................................................................ 121 7.2.4. Segurana do Trabalho ............................................................................. 121 7.2.5. O Engenheiro, o Mdico e a Sade dos Trabalhadores ............................ 124 7.2.6. Legislao ................................................................................................. 125 7.2.7. Normas Regulamentadoras ....................................................................... 125 7.3. Medio e Sistemas de Recompensa...................................................... 127 7.3.1. Medies ................................................................................................... 128 7.3.2. Bnus ........................................................................................................ 133 7.3.3. Poltica de promoes ............................................................................... 137 7.4. Planejamento do Trabalho e Sistemas de Controle ................................ 137 7.4.1. Gestes da funo compras ...................................................................... 138 7.4.2. Planos Agregado ....................................................................................... 140 7.4.3. Planejamento ............................................................................................ 141 7.4.4. Controle, Estoques e/ou Reservas de Tempo de Espera ........................... 142 7.4.5. Sistemas de Produo ............................................................................... 146 7.4.6. Rede de Suprimentos ................................................................................ 149 7.5. Sistemas de qualidade ............................................................................ 156 7.5.1. Preveno de defeitos ............................................................................... 157 7.5.2. Monitoramento ......................................................................................... 160 7.5.3. Interveno ............................................................................................... 163 7.5.4. Eliminao ................................................................................................ 165 7.5.5. Custos da Qualidade ................................................................................. 167 7.6. Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos ......................... 171 7.6.1. O Processo de Desenvolvimento de Produtos .......................................... 171 7.6.2. Estratgias de Desenvolvimento de Produtos ........................................... 173 7.6.3. Concepo tradicional do processo de desenvolvimento de produtos ..... 175 7.6.5. Organizao de Equipes de Projetos ........................................................ 178 7.7. Definio de Organizao ...................................................................... 178 7.7.1. Cultura organizacional .............................................................................. 179 7.7.2. Diviso de Tarefas .................................................................................... 180

7.7.3. Diviso de Papis ..................................................................................... 182 7.7.4. Sistema de Autoridade .............................................................................. 183 7.7.5. Relaes de subordinao ......................................................................... 184 7.7.6. Sistema de Comunicao .......................................................................... 186 7.7.7. Sistema de Contribuio-Redistribuio .................................................. 187 8. ESTUDO DE CASO.................................................................................. 188 8.1. Empresa WWP ....................................................................................... 188 8.1.1. Atividade operacional ............................................................................... 189 8.1.2. Anlise de Alinhamento Estratgico Introduo ................................... 190 8.2. Avaliao do alinhamento na rea de Produo .................................... 193 8.2.1. Confiabilidade X Qualidade Superior ...................................................... 193 8.2.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados .............................................. 194 8.2.3. Qualidade X Qualidade Superior .............................................................. 194 8.2.4. Qualidade X Produtos Personalizados ...................................................... 195 8.2.5. Concluso ................................................................................................. 196 8.3. Avaliao do alinhamento na rea de Marketing ................................... 196 8.3.1. Qualidade X Qualidade Superior .............................................................. 197 8.3.2. Qualidade X Produtos Atualizados Tecnologicamente ............................ 197 8.3.3. Confiabilidade X Qualidade Superior ...................................................... 198 8.3.4. Confiabilidade X Produtos Atualizados Tecnologicamente ..................... 198 8.3.5. Concluso ................................................................................................. 199 8.4. Avaliao do alinhamento na rea de Assistncia Tcnica .................... 200 8.4.1. Qualidade X Preo Baixo ......................................................................... 200 8.4.2. Qualidade X Pontualidade na entrega ...................................................... 201 8.4.3. Custo X Pontualidade na Entrega ............................................................. 201 8.4.4. Custo X Preo Baixo ................................................................................ 202 8.4.5. Concluso ................................................................................................. 202 8.5. Avaliao do alinhamento na rea de Qualidade ................................... 203 8.5.1. Qualidade X Preo Baixo ......................................................................... 203 8.5.2. Qualidade X Pontualidade na Entrega ...................................................... 204 8.5.3. Custo X Preo Baixo ................................................................................ 205 8.5.4. Custo X Pontualidade na Entrega ............................................................. 206 8.5.5. Concluso ................................................................................................. 208 8.5.6. Resumo da Anlise por Setor ................................................................... 209

8.6. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais ................................................................................................................................... 210 8.6.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Capacidade ............................... 211 8.6.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Capacidade ....................... 211 8.6.3. Qualidade X Qualidade Superior X Capacidade ...................................... 212 8.6.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Capacidade .............................. 212 8.6.5. Concluso - Alinhamento ......................................................................... 213 8.7. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais ................................................................................................................................... 213 8.7.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Instalaes ................................ 213 8.7.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Instalaes ........................ 214 8.7.3. Qualidade X Qualidade Superior X Instalaes ....................................... 214 8.7.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Instalaes ............................... 215 8.7.5. Qualidade X Qualidade Superior X Instalaes ....................................... 215 8.7.6. Concluso ................................................................................................. 215 8.8. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais ................................................................................................................................... 216 8.8.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Arquitetura de Produto ............ 216 8.8.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Arquitetura de Produto..... 216 8.8.3. Qualidade x Qualidade Superior x Arquitetura de Produtos .................... 217 8.8.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Arquitetura de Produto ............ 217 8.8.5. Concluso ................................................................................................. 217 8.9. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais ................................................................................................................................... 218 8.9.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Sistemas de RH ........................ 218 8.9.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Sistemas de RH ................ 218 8.9.3. Qualidade X Qualidade Superior X Sistemas de RH ............................... 219 8.9.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Sistemas de RH ....................... 219 8.9.5.Concluso .................................................................................................. 220 8.10. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais ................................................................................................................................... 220 8.10.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Tecnologia de Processo ......... 220 8.10.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Tecnologia de Processo . 221 8.10.3. Qualidade X Qualidade Superior X Tecnologia de Processo ................. 221

8.10.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Tecnologia de Processo ......... 221 8.10.5 Concluso ................................................................................................ 222 8.11. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais ................................................................................................................................... 222 8.11.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Alocao de Recursos ............ 222 8.11.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Alocao de Recursos .... 223 8.11.3. Qualidade X Qualidade Superior X Alocao de Recursos ................... 223 8.11.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Alocao de Recursos ........... 224 8.11.5. Concluso ............................................................................................... 224 8.12. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais ................................................................................................................................... 224 8.12.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Planejamento e Controle de Produo ......................................................................................................................... 225 8.12.2. Confiabilidade X Produtos personalizados X Planejamento e Controle de Produo ......................................................................................................................... 225 8.12.3. Qualidade X Qualidade Superior X Planejamento e Controle de Produo ........................................................................................................................................ 226 8.12.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Planejamento e Controle de Produo ......................................................................................................................... 226 8.12.5. Concluso ............................................................................................... 227 8.13. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais ................................................................................................................................... 227 8.13.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Organizao ........................... 227 8.13.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Organizao ................... 228 8.13.3. Qualidade X Qualidade Superior X Organizao .................................. 228 8.13.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Organizao........................... 229 8.13.5. Concluso ............................................................................................... 229 8.14. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais ................................................................................................................................... 229 8.14.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Sistemas de qualidade ............ 230 8.14.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Sistemas de qualidade .... 230 8.14.3. Qualidade X Qualidade Superior X Sistemas de Qualidade .................. 230 8.14.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Sistemas de qualidade ........... 231 8.14.5. Concluso ............................................................................................... 231

8.15. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais ................................................................................................................................... 231 8.15.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Desenvolvimento de Produtos e Processos ........................................................................................................................ 232 8.15.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Desenvolvimento de Produtos e Processos ...................................................................................................... 232 8.15.3. Qualidade x Qualidade Superior X Desenvolvimento de Produtos e Processos ........................................................................................................................ 233 8.15.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Desenvolvimento de Produtos e Processos ........................................................................................................................ 233 8.15.5. Concluso ............................................................................................... 234 8.15.6. Resumo da Anlise por rea de Deciso ............................................... 234 8.16. Concluso ............................................................................................. 236 REFERNCIAS ............................................................................................ 238 APNDICE A Questionrio Respondido.................................................... 242

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 O processo de transformao.................................................................... 20 Figura 2 - Hierarquia das Estratgias ....................................................................... 22 Figura 3 - Grfico "Estratgias X Posicionamentos relacionados ao custo e a

responsabilidade.................................................................................................................. 27 Figura 4 - O escopo integrao vertical .................................................................... 81 Figura 5 - Armazm automtico tpico .................................................................... 100 Figura 6 - A Hierarquia das necessidades segundo Maslow................................... 135 Figura 7 - Tabela Viso Dos Funcionrios Sobre Fatores Motivacionais ............. 136 Figura 8 - Redes industriais .................................................................................... 151 Figura 9 - Fatores crticos de sucesso nas parcerias entre empresas ................... 152 Figura 10 - Aspectos a serem considerados para gesto da cadeia de suprimentos .......................................................................................................................................... 152 Figura 11 - Tipologia de estruturas de cooperao na cadeia de suprimentos ....... 153 Figura 12 - Dinmica da Cadeia de Suprimento: escopo, funo e instituies. ..... 155 Figura 13 - Nveis Organizacionais ......................................................................... 181 Figura 14 - Estratgia Competitiva e Estratgia de Produo ................................. 210

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1. INTRODUO
Diante do aumento de complexibilidade do ambiente externo e da necessidade crescente de absorverem conhecimento, as organizaes cujas estruturas, processos e tecnologias no estejam alinhados com os negcios no tero como sobreviver por muito tempo no ambiente onde atuam (GANESH e ZAVERI, 2001). A incessante busca pela melhoria organizacional tem razo de ser. Em resumo, essa a maior solicitao que se apresenta aos gerentes das empresas e a prpria sobrevivncia da organizao. O cotidiano das organizaes est se fundamentando no intenso comrcio internacional, abertura de mercados

anteriormente restritos e na extrema agilizao e troca de informaes, fato este relacionado globalizao das relaes. O consumidor se torna cada vez mais exigente, no s perante a qualidade intrnseca do produto ou servio ofertado, mas, tambm, com relao participao da empresa fornecedora em questes nacionais e internacionais que sejam relevantes para ele. Toda essa gama de variveis faz com que a empresa que deseja se manter de forma sustentada, necessite postura flexvel perante o mercado, seus competidores e seus acionistas, assim como tenha um corpo gerencial apto a promover mudanas que resultem na sobrevivncia da organizao. Segundo Porter (1996), a essncia da estratgia permanece em escolher atividades a serem feitas de uma maneira diferente. O planejamento estratgico pode ser definido como o processo de criao e implementao de decises sobre o futuro de uma organizao. (KERZNER, 2002) Outro conceito atualmente em uso o gerenciamento de projetos. Hoje, necessria uma estratgia gerencial que utiliza as unidades operacionais para conduzir o trabalho, checar a eficincia e manter informado o alto nvel gerencial. A metodologia de gerenciamento de projetos pode fazer tudo isto e a maneira escolhida por muitas empresas para gerenciar seus aspectos crticos dos negcios. (CLELAND; IRELAND, 2000) Conforme King (1978) e Dinsmore (1998), ... os projetos podem unificar as estratgias e dissemin-las pelas reas da corporao. Um gerenciamento de

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projetos de sucesso requer o preenchimento da lacuna entre a viso da empresa e seus projetos.. Os modelos e as configuraes de estruturas organizacionais devem ser analisados pensando-se nas configuraes gerais e de manufatura da estratgia de uma organizao e sua posio na matriz volume-variedade. (PORTER, 1979; SLACK, 1996). As empresas devem procurar se organizar de uma melhor maneira para gerenciar seus projetos, fazendo o alinhamento entre as caractersticas temporais dos mesmos e decidindo como elas iro se estruturar para execut-los. A seleo da correta estrutura pelas empresas ser estratgica no sucesso dos projetos gerenciados por elas. Quando estes projetos so gerenciados por grandes empresas, o risco dos mesmos no se tornarem um sucesso devido a uma deficiente estrutura organizacional, muito alto e o impacto financeiro tambm, sendo proporcional ao tamanho do projeto. Segundo Hayes et all. (2004), as abordagens para se buscar vantagens competitivas podem ser preo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. De acordo com esses autores, as prioridades de uma organizao de produo devem refletir s vantagens competitivas buscadas pelas estratgias de negcio da organizao. Isso pode ser dado pelo ajuste das decises estruturais e infraestruturais de produo. O foco tambm deve ser dado em relao s estruturas e infraestrutura de produo, ou seja, estas devem ser especficas para cada misso a que o negcio se prope a cumprir. Corra e Corra (2005) entendem que os objetivos de desempenho ou prioridades competitivas so cinco acrescentando a confiabilidade aos quatro objetivos citados por Hayes et al. (2004). Citado por Pires (2005), as prioridades competitivas formam o conjunto consistente de prioridades que a indstria ter para competir no mercado. Em geral essas prioridades so: custo, qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade. Segundo ele, elaborar uma estratgia de manufatura estudar os seus dois elementos-chave: prioridades competitivas e decises (estruturais e infraestruturas). Conforme Prahalad e Hamel (1997), as razes da vantagem competitiva podem ser encontradas nas competncias centrais da empresa, que permitem que a empresa se diversifique em novos mercados, por meio da reaplicao e reconfigurao daquilo que faz de melhor. As competncias essenciais tambm podem ser definidas como a capacidade de harmonizao de mltiplas tecnologias,

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a posse de um profundo conhecimento sobre o cliente, a intuio mercadolgica e a capacidade de gerenciar o conjunto de forma a se obter sinergias. Segundo Corra e Corra (2005), a estratgia de operaes tem por objetivo garantir o alinhamento dos processos de produo e entrega de valor ao cliente com a inteno estratgica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretender servir e adaptados ao ambiente em que se insere. Este trabalho busca responder, por meio de um estudo de caso nico, se as decises estruturais tomadas pelos gestores das reas de produo, qualidade, engenharia de produto, marketing e assistncia tcnica, objetos do estudo, esto alinhadas com as prioridades competitivas estabelecidas de acordo com seus segmentos de atuao. Contribuindo para a literatura de estratgia de operaes no que diz respeito s operaes estratgicas da empresa Wobben Wind Power Ind. e Com. Ltda.

1.1. Objetivos
O objetivo deste trabalho analisar o alinhamento estratgico das operaes na empresa Wobben Wind Power Ind. e Com. Ltda, com a finalidade de compreender os processos, operaes e atividades que pretendem maximizar os resultados de maneira sustentvel. Verificar como a organizao se prope a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operaes para atender sua prioridade competitiva, dar valor ao cliente e analisar se os resultados obtidos esto alinhados com sua estratgia corporativa.

1.2. Justificativas
O mundo moderno tem exigido das empresas uma fora competitiva que deve se moldar aos diferentes segmentos de mercado e tipos de organizaes. Vrios so os exemplos de empresas que posicionam as suas operaes no centro da estratgia competitiva, qualificando-as como uma fora capaz de lev-las a modificar em seu favor, a estrutura de mercado em que competem. Assim, tomando-se por

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base que competitividade empresarial est diretamente associada capacidade da organizao de entender e atender as expectativas dos clientes, e que isto pode ser conseguido, em especial, pelo setor de operaes, por meio da produtividade e da qualidade e por meio de sua eficincia interna e externa. As estratgias operacionais podem contribuir para conduzir as empresas liderana de mercado ou funcionar como uma barreira contra a ameaa de novos entrantes. As Estratgias de Operaes procuram definir mtodos de anlise e gesto que procurem garantir que a gesto dos recursos produtivos das organizaes de manufatura efetivamente d sua mxima contribuio para a competitividade da organizao. Isso implica que as decises internas, sobre recursos operacionais, sejam sempre influenciadas pelas formas como a empresa pretende competir no futuro. A incluso da considerao de aspectos internos, como o cliente, o ambiente e a concorrncia nas definies da arquitetura e gesto das fbricas, malhas logsticas e centros de atendimento de clientes passa a ser absolutamente essencial. A nfase, portanto, amplia-se, da gesto de produo tradicional, que era introvertida (olhava predominantemente para dentro dos seus prprios limites), para uma perspectiva que alm de olhar para dentro, olha paralelamente para fora dos limites das operaes: interfaces com outras funes, como a engenharia, os suprimentos, a distribuio, entre outros. Procura integrar a funo de produo e entrega de produtos e servios, atravs de ferramentas como: o Desenvolvimento e Implantao de Estratgias de Manufatura e Servios, Gesto de Redes de Suprimentos, Gesto da Qualidade e Produtividade de Operaes e Gesto de Capacidade e da Demanda de Operaes. As divises de negcios Wobben Wind Power AERO, Wobben Wind Power Geradores e Wobben Wind Power Torres, fazem uma organizao orientada para o cliente, oferecendo uma vasta gama de produtos e servios de tima soluo para atender suas necessidades. O sucesso do grupo depende do sucesso de seus clientes, que busca a excelncia com as tecnologias e servios, a fim de criar valor para ambos. Seus colaboradores esto envolvidos no processo decisrio, com base em seus conhecimentos e experincia.

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Com forte orientao para as necessidades do consumidor em todo o mundo a diversificao de produtos o objetivo lgico do desenvolvimento da empresa para garantir seu futuro.

1.3. Questo Problema

Verificao do alinhamento estratgico da empresa se existe consonncia entre a estratgia corporativa, operacional e valor ao cliente.

1.4. Metodologia
A metodologia deste presente trabalho est baseada em pesquisa bibliogrfica, sites, artigos publicados e tambm atravs de um questionrio a ser utilizado na pesquisa de campo respondida pelo responsvel da rea da empresa em questo. O estudo de caso um dos vrios modos de realizar uma pesquisa slida. Estudos de casos podem ser classificados de vrias maneiras: explicativos, cognitivos, expositivos. O mtodo do Estudo de Caso que usaremos na composio de nosso trabalho considerado um tipo de anlise qualitativa (GOODE, 1969) e tem sido considerado, de acordo com YIN (1989, p. 10): "o irmo mais fraco dos mtodos das Cincias Sociais" e pesquisas feitas atravs deste mtodo tm sido consideradas desviadas de suas disciplinas, talvez porque as investigaes que o utilizam possuem preciso, objetividade e rigor insuficientes. De acordo com BONOMA, 1985, o mtodo do Estudo de Caso tem sido visto mais como um recurso pedaggico ou como uma maneira para se gerar 'insights' exploratrios, do que um mtodo de pesquisa propriamente dito e isto tem ajudado a mant-lo nesta condio. Mas, apesar das fraquezas e limitaes apontadas, o Estudo de Caso tem tido um uso extensivo na pesquisa social, seja nas disciplinas tradicionais, como a Psicologia, seja nas disciplinas que possuem uma forte orientao para a prtica como a Administrao, alm de ser usado para a elaborao de teses e dissertaes nestas disciplinas. Mas, se o mtodo assim considerado, porque isto

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ocorre? Uma das possveis causas para isto, segundo YIN (1989) est no fato de que a afirmao de que este mtodo o irmo mais fraco dos mtodos, pode estar errada uma vez que, por ser utilizado como um mtodo pedaggico, seu projeto, suas limitaes e fraquezas no sejam bem conhecidas enquanto mtodo de pesquisa. O Mtodo do Estudo de Caso um mtodo das Cincias Sociais e, como outras estratgias, tem as suas vantagens e desvantagens que devem ser analisadas s claras do tipo de problema e questes a serem respondidas, do controle possvel ao investigador sobre o real evento comportamental e o foco na atualidade, em contraste com o carter do mtodo histrico. Um ponto comum entre vrios autores, conforme Goode (1969); Yin (1989); Bonoma (1985) a recomendao de grande cuidado ao se planejar a execuo do estudo de caso para se fazer frente s crticas tradicionais que so feitas ao mtodo. objetivo deste trabalho, apresentar o mtodo do estudo de caso como uma estratgia de pesquisa, analisando as suas vantagens e desvantagens.

1.4.1. Fundamentao Terica

O Estudo de Caso um dos tipos de pesquisa qualitativa que vem conquistando crescente aceitao na rea da educao. uma categoria de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente. Pode ser caracterizado como um estudo de uma entidade bem definida, como uma organizao, um programa, uma instituio, um sistema educativo, uma pessoa ou uma unidade social. Visa conhecer o seu como e os seus porqus, evidenciando a sua unidade e identidade prpria. uma investigao que se assume como particularstica, debruando-se sobre uma situao especfica, procurando descobrir o que h nela de mais essencial e caracterstico. Comprova-se como um tipo de pesquisa que tem sempre um forte cunho descritivo. O pesquisador no pretende intervir sobre a situao, mas d-la a conhecer tal como ela lhe surge. Pode utilizar vrios instrumentos e estratgias, entretanto, um estudo de caso no precisa ser meramente descritivo. Pode ter um profundo alcance analtico, pode interrogar a situao, pode confrontar a situao com outras j conhecidas e com as teorias existentes, pode ajudar a gerar novas

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teorias e novas questes para futura investigao. As caractersticas ou princpios associados ao estudo de caso se superpem s caractersticas gerais da pesquisa qualitativa. Enfatizam-se as seguintes caractersticas: Os estudos de caso objetivam a descoberta: o investigador se manter atento

a novos elementos que podero surgir, buscando novas respostas e novas indagaes no desenvolvimento do seu trabalho. Os estudos de caso ressaltam a interpretao contextual: para melhor

compreender a manifestao geral de um problema, devendo relacionar as aes, os comportamentos e as interaes das pessoas envolvidas com a problemtica da situao a que esto ligadas. Os estudos de caso tm como objetivo retratar a realidade de forma completa

e profunda: o pesquisador enfatiza a complexidade da situao procurando revelar a multiplicidade de fatos que a envolvem e a determinam. Os estudos de caso usam vrias fontes de informao: o pesquisador utiliza-

se de uma variedade de dados, coletados em momentos diferentes, em diferentes situaes e com tipos variados de informaes. Os estudos de caso tentam representar os diferentes pontos de vista

presentes em uma situao social: a realidade pode ser vista sob diferentes perspectivas, no havendo uma nica que seja a verdadeira. Assim, o pesquisador vai procurar trazer essas diferentes vises e opinies a respeito da situao em questo e colocar tambm a sua posio. Os relatos do estudo de caso utilizam uma linguagem e uma forma mais

acessvel do que os outros relatrios de pesquisa, ou seja, os resultados de um estudo de caso podem ser conhecidos por diversas maneiras: a escrita, a comunicao oral, registros em vdeo, fotografias, desenhos, slides, discusses etc. Os relatos escritos apresentam, em geral, um estilo informal, narrativo, ilustrado por figuras de linguagem, citaes, exemplos e descries.

Como trabalhos de investigao, os estudos de caso podem ser essencialmente exploratrios, dado que busca ... proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito. (GIL, 1991).

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Podem ser fundamentalmente descritivos, tendo como objetivo principal descrever como o caso em estudo. E podem ser analticos, procurando potencializa o problema do seu objeto, construir ou desenvolver nova teoria ou confront-la com a teoria j existente. Um estudo descritivo pode ser necessrio para preparar um programa de interveno. Mas so os estudos de cunho mais analtico, que podem proporcionar avano mais significativo do conhecimento. Os estudos de caso podem e devem ter uma orientao terica bem fundamentada, que sirva de suporte formulao das respectivas questes e instrumentos de colhimento de dados e guia na anlise dos resultados. Necessita-se da teoria para orientar a investigao. O estudo de caso permite responder a questes como: Que coisas devem-se observar? Que dados colher? Que perguntas fazer? Que tipos de categorias podem-se construir? Os crticos do Estudo de Caso tm como argumentos: falta de rigor; influncia do investigador; fornecimento de pouca base para generalizaes; so muito extensos e demandam muito tempo para serem concludos.

No entanto, surgem como respostas s crticas: As maneiras de evidenciar a validade e a confiabilidade do estudo. A validade

tem relao com a preciso dos resultados e diz respeito ao modelo geral de estudo, exigindo a fundamentao dos conceitos essenciais, definio dos dados a colher, processos e instrumentos utilizados para o colhimento de tais dados, organizao, anlise e interpretao dos dados. A confiabilidade refere-se questo de saber se as operaes do estudo (colhimento e anlise dos dados) poderiam ser repetidas, com resultados semelhantes e diz, essencialmente, respeito aos instrumentos usados e forma como so analisados; O que se procura generalizar so proposies tericas e no sobre

populaes. Nesse sentido os estudos de casos mltiplos e/ou as replicaes de um estudo de caso com outras podem indicar o grau de generalizao de proposies.

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1.4.2. Limitaes do Mtodo

Sobre a metodologia de estudo de caso nico, conforme mencionado anteriormente, uma das principais limitaes que no podero ser realizadas generalizaes estatsticas dos resultados encontrados, apenas generalizaes analticas. Alm desta limitao, temos ainda as seguintes dificuldades com relao ao levantamento e processamento dos dados: Existe a limitao da seleo de entrevistados que, dada impossibilidade de se entrevistar todos os envolvidos no processo, sero selecionados de forma conveniente; A maior parte da anlise da pesquisa depende da qualidade das entrevistas e da sinceridade e imparcialidade dos respondentes. Tentou-se evitar ao mximo a induo destas respostas, sabendo do risco envolvido neste processo; A ligao do pesquisador com a empresa em anlise, bem como com os respondentes, pode ter inibido os mesmos de apresentarem todos os fatores relevantes, mas ser assumido que os principais foram descritos; Dada necessidade de limitar o perodo da anlise e considerando que o estudo no se prope a analisar o caso sob a perspectiva histrica, alguma mudana relevante pode no ter sido analisada; Alguns aspectos relevantes no foram considerados por sarem do escopo deste trabalho. No foram considerados, por exemplo, o desenho e efetividade dos processos da organizao, a sua estrutura de custos (esta ser abordada apenas indiretamente), nem a fora e histrico de suas marcas, todos os fatores que impactam o desempenho de uma organizao; Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, no existe um processo fechado de sistematizao, podendo impactar na interpretao dos resultados; Segundo YIN (1996), ltima limitao, oriunda da metodologia de um estudo de caso nico, que seria a vulnerabilidade 32 potencial deste tipo de pesquisa acabar no sendo o caso que se imaginava que fosse de incio, no tendo as caractersticas que se julgam necessrias para que ele seja suficiente por si s.

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2. ESTRATGIA DE OPERAES
Estratgia de Operaes uma rea relativamente recente dentro do estudo de gesto de produo e operaes. um padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. Antes de tratar em especfico estratgia de operaes, torna-se pertinente conceituar, primeiramente, a gesto de operaes. Segundo Corra e Corra (2005), a gesto de operaes ocupa-se da atividade de gerenciamento estratgico dos recursos escassos (humanos, tecnolgicos, informacionais e outros), de sua interao e dos processos que produzem e entregam bens e servios, visando atender a necessidades e/ ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Alm disso, deve tambm compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficincia no uso dos recursos que os objetivos estratgicos da organizao requerem. Conforme Chase, Jacobs e Aquiliano (2004), a gesto de operaes definida como o projeto, operao e melhoria dos sistemas que produzem e fornecem produtos e servios das empresas. Esses mesmos autores ainda afirmam a importncia de se diferenciar pesquisa em operaes e cincia do gerenciamento de operaes, bem como, engenharia industrial. Essas se referem aplicao de mtodos quantitativos que vo auxiliar na gesto de operaes. Segundo Slack et al. (1999), entende que qualquer operao produz bens e servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao. Por transformao esses mesmos autores referem-se ao uso dos recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir bens e servios. A Figura 1 apresenta o modelo do processo de transformao proposto por esses autores.

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Figura 1 O processo de transformao

Fonte: A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008. A Estratgia de Operaes nos Operadores Logsticos. Disponvel em:<www.abepro.org.br/.../enegep2008_TN_STO_075_531_11634.pdf>. Acesso em: 04/09/2010.

Estratgia em empresas um arranjo de fatores e de ambientes na busca da eficcia e da eficincia, as estratgias de produo ou de manufatura se configuram como definies determinantes para o sucesso de qualquer negcio. Nesse arranjo dos fatores produtivos, os indicadores de desempenho, principalmente no setor de manufatura, se constituem, no por suas importncias conceituais largamente discutidas pela literatura, mais pelos efeitos imediatos de seus usos, como ferramentas poderosas na formulao de estratgias e por consequncia para o sucesso do negcio. Segundo Hayes et al. (2004), entendem que a estratgia o estabelecimento de objetivos, definio das direes e desenvolvimento e implementao de planos, com a meta de alcance ascendente sobre os adversrios. Citado por Porter (1998), a estratgia corporativa o plano global de uma empresa, diversificada em unidades de negcio e com dois nveis de estratgia: a estratgia de unidade de negcios ou estratgia competitiva e a estratgia corporativa ou estratgia global do grupo empresarial. Segundo esse mesmo autor a estratgia competitiva que faz com que o conjunto represente mais do que a soma

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das suas unidades de negcios, sendo ela a procura por uma posio competitiva favorvel de um negcio dentro de um ambiente de competio, almejando lucratividade e sustentabilidade, agindo contra as foras presentes neste ambiente.

As origens da estratgia de operaes vm das ideias conforme Skinner (1969) que argumentava baseado nas empresas americanas, os seguintes aspectos: As operaes envolveriam, numa grande quantidade de situaes, a maioria

do investimento em capital das organizaes; A maioria das decises, em operaes, inclui, normalmente, recursos fsicos

que tm, por natureza, inrcia decisria; As decises de operaes, uma vez tomando efeito, so normalmente difceis

e caras de ser revertidas, permanecendo a exercer influncia por um perodo que pode chegar a dcadas; As opes estratgicas adotadas, quando se decide por determinada

alternativa impactam diretamente as formas com que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados no futuro.

Portanto uma funo que tenha as caractersticas listadas acima precisa de gesto estratgica, no podendo se restringir s vises de curto prazo, introspectivas e reativas. Conforme Corra e Corra (2005), a estratgia de operaes tem por objetivo garantir o alinhamento dos processos de produo e entrega de valor ao cliente com a inteno estratgica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretender servir e adaptados ao ambiente em que se insere. Dentro de uma organizao uma estratgia est divida em nveis, sendo que em cada um deles ela possui um determinado escopo. Da mesma forma que segundo Hayes e Wheelwright (1984), Slack et al. (1999) a estratgia dividida em trs nveis hierrquicos como est ilustrado na Figura 2 - Hierarquia de estratgias.

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Figura 2 - Hierarquia das Estratgias

Fonte: A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008. A Estratgia de Operaes nos Operadores Logsticos. Disponvel em: <www.abepro.org.br/.../enegep2008_TN_STO_075_531_11634.pdf>. Acesso em: 04/09/2010.

De acordo com Slack et al. (1999), se a organizao uma corporao de porte e diversificada, sua estratgia corporativa a posicionar em seu ambiente global, econmico, poltico e social e consistir em decises sobre quais tipos de negcio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negcios adquirirem e quais desfazerem-se, como alocar seu dinheiro em vrios negcios e assim por diante. Cada unidade de negcio da corporao precisar elaborar sua prpria estratgia de negcios, que estabelece sua misso e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Analogamente, dentro do negcio cada funo precisar considerar qual seu papel em termos de contribuio para os objetivos estratgicos e/ ou competitivos do negcio. Todos os setores, produo, marketing, finanas, pesquisa e

desenvolvimento e outros, precisaro traduzir os objetivos do negcio em termos que tm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoi-los. Em outras palavras, cada funo do negcio precisa de uma estratgia funcional que conduz suas aes no mbito do negcio.

Decises Estratgicas geralmente significam decises que: Tm efeito abrangente na organizao qual a estratgia se refere;

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Definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente. Aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo. Visa predominantemente integrar a funo de produo e entrega de produtos

e servios aos processos de definio estratgica da organizao.

Dentro desta perspectiva, tornam-se mais competitivas atravs de trabalhos nas seguintes reas:

Desenvolvimento e Implantao de Estratgias de Manufatura e Servios; Desdobramento Operacional do Plano Estratgico; Redesenho de Processos Operacionais; Arquitetura de Operaes de Manufatura e Servios; Gesto de Redes de Suprimentos; Gesto Estratgica da Qualidade e Produtividade de Operaes; Gesto Estratgica de Capacidade e da Demanda de Operaes.

Em relao estratgia de operaes, segundo Slack e Lewis (2004) a definem como sendo o desenvolvimento em longo prazo dos processos e recursos de operaes que podem oferecer a sustentabilidade da vantagem competitiva. A vantagem competitiva o que sustenta o desempenho em termos de lucratividade de uma empresa atuando num determinado mercado competitivo (PORTER, 1998). Para Reid e Sanders (2005, p.16) a estratgia de operaes especifica as polticas e planos para a utilizao de recursos da organizao para apoiar sua estratgia competitiva a longo prazo. Segundo Hayes et al. (2004), as abordagens para se buscar vantagem competitiva podem ser preo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. De acordo com esses autores, as prioridades de uma organizao de produo devem refletir s vantagens competitivas buscadas pelas estratgias de negcio da organizao. Isso pode ser dado pelo ajuste das decises estruturais e infraestruturas de produo. O foco tambm deve ser dado em relao s estruturas e infraestrutura de produo, ou seja, estas devem ser especficas para cada misso a que o negcio se prope a cumprir. Corra e Corra (2005) entendem que os objetivos de desempenho ou prioridades competitivas so cinco acrescentando a confiabilidade aos quatro objetivos citados por Hayes et al. (2004).

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De acordo com Pires (1995), elaborar uma estratgia de manufatura estudar os seus dois elementos-chave: prioridades competitivas e decises (estruturais e infraestruturas). Segundo Pires (2005), as prioridades competitivas formam o conjunto consistente de prioridades que a indstria ter para competir no mercado. Em geral essas prioridades so: custo, qualidade desempenho de entrega e flexibilidade. Conforme Slack et al. (1999), as reas de estratgia estrutural de uma operao so as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto as reas de estratgia infra estrutural so as que influenciam as atividades de planejamento, controle e melhoria.

Para esses mesmos autores as reas de decises estratgicas estruturais e infraestruturas se dividem em: Estruturais: Desenvolvimento de novos produtos e processos, integrao

vertical, instalaes e tecnologia. Infra estruturais: Organizao e mo-de-obra, ajuste de capacidade,

desenvolvimento de fornecedor, estoque, sistemas de planejamento e controle, melhoria e recuperao e preveno das falhas.

Citado por Slack e Lewis (2004), a estratgia de operaes deve ser vista sob duas perspectivas: contedo da estratgia de operaes e processo da estratgia de operaes. No primeiro caso, a abordagem feita por meio de uma matriz que contm os objetivos de desempenho, as reas de deciso e os recursos utilizados, buscando gerar competitividade de mercado. No segundo caso, o processo da estratgia de operaes deve envolver o alinhamento, a sustentabilidade e a anlise de risco da estratgia. Verifica-se, portanto, que a estratgia de operaes, que pode ser vista sob a tica de seu contedo e de seu processo, ir auxiliar a empresa a se manter na posio do mercado estabelecida pela estratgia de negcios da organizao, por meio da obteno de vantagens competitivas adquiridas pelas prioridades competitivas como custo, flexibilidade, qualidade, velocidade e confiabilidade, as quais devero estar ajustadas com as decises estruturais e infraestruturas da empresa.

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2.1. Opes para estratgias de operaes globais

No mercado competitivo e globalizado em que muitas empresas competem, preciso levar em considerao a dimenso internacional que os negcios e as estratgias tm tomado. Estas empresas, chamadas de organizaes multinacionais (em contraste com as empresas locais, nacionais ou domsticas), tm seu mercado e seu fornecimento em escala global: compram matrias-primas, fabricam e vendem produtos e servios em diversos pases. A maneira como os gestores destas empresas abordam as oportunidades globais define a estratgia que elas utilizaro para comprar, produzir e vender nesta escala mundial. Enquanto algumas zelam por sua exclusividade e o apelo que a marca produz, outras visam alcanar o maior nmero possvel de consumidores com custos cada vez mais baixos. Estas estratgias podem ser classificadas em quatro grupos: internacional, multidomstica, global e transnacional. Vejamos algumas caractersticas de cada uma destas alternativas.

2.2. Estratgia internacional

Caracteriza-se por sua pequena preocupao com as necessidades imediatas de um cliente especfico (local). A marca muito importante, e a fabricao no descentralizada. Normalmente se trabalha apenas com importao/exportao do produto final, e em algumas ocasies usa-se o licenciamento de um produto existente. A reduo de custo do produto no uma das principais preocupaes da empresa que utiliza esta estratgia. Servem como exemplos produtos com alto apelo emocional pela marca, como as motos Harley Davidson e os carros Ferrari.

2.3. Estratgia multidomstica

Esta estratgia definida por sua grande agilidade na resposta das necessidades do cliente local e alguma diferenciao. Utiliza o modelo que fez sucesso localmente em escala global, atravs de franquias, subsidirias ou joint

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ventures associao de empresas para explorar um determinado negcio, sem que nenhuma das duas empresas se descaracterize. Exemplos de joint ventures so a Benq Siemens e a Sony Ericsson. Com relao ao custo, a estratgia multidomstica no visa sua reduo imediata. Exemplos de empresas que utilizam esta estratgia: Heinz, McDonalds, The Body Shop e Hard Rock Cafe.

2.4. Estratgia global

Empresas que utilizam a estratgia global tm seus produtos altamente padronizados e utilizam um sistema produtivo que explora economias de escala. Normalmente so empresas que aprenderam a aproveitar os conhecimentos de diferentes culturas e mtodos. Seus produtos, por serem padronizados, no atendem requisitos locais nem oferecem grande distino entre os diferentes mercados onde atuam. Por outro lado, como reflexo do mesmo sistema produtivo que busca eficincia, as preocupaes com reduo de custos so constantes. Exemplos de organizaes que atuam desta forma so a Texas Instruments ou a Otis Elevator.

2.5. Estratgia transnacional

Finalmente, na estratgia transnacional, as empresas atuam localmente, com rpidas respostas tambm locais para os problemas que enfrentam nos diferentes mercados. Elas movem materiais, pessoas e ideias entre diferentes pases e mesmo entre continentes. Apresenta grande preocupao com a busca pelo menor custo possvel, atravs de economias de escala na produo e do aprendizado das diferentes culturas onde atuam. Exemplos de empresas que atuam com esta estratgia so a Coca-Cola e a Nestl. A Figura 3 abaixo apresenta um resumo grfico destas quatro estratgias e seu posicionamento com relao ao custo e a responsabilidade.

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Figura 3 - Grfico "Estratgias X Posicionamentos relacionados ao custo e a responsabilidade

Fonte: Logstica Descomplicada. Opes para estratgias de operaes globais. Disponvel em: <http://www.logisticadescomplicada.com/opcoes-para-estrategias-de-operacoes-globais/>. Acesso em: 05/09/2010

funo dos gestores das operaes identificar o posicionamento das organizaes com relao aos itens citados nas quatro estratgias, afim de que possam reconhecer corretamente seus concorrentes, seus fornecedores e a forma como o mercado consumidor ser abordado.

2.6. Alinhamento Estratgico Funcionamentos tericos e principais conceitos

O conceito de alinhamento tem as suas origens nos estudos da abordagem contingencial. As principais influncias esto nos estudos sobre o alinhamento entre a organizao e o ambiente. (BURNS; STALKER, 1961; KATZ; KAHN 1966; THOMPSON, 1967).

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De acordo com Ginsberg e Venkatraman (1985), o pensamento contingencial destaca que no existe uma nica melhor maneira de administrar e que tudo depende das caractersticas ambientais relevantes para a organizao; a ideia central o alinhamento dos recursos organizacionais s oportunidades e ameaas do ambiente. (ANDREWS, 1971; CHANDLER, 1962). Outro alinhamento relevante entre a tecnologia e a estrutura. (WOODWARD, 1965). Adicionalmente, os contingencialistas estabeleceram, tambm, a conexo entre o alinhamento e o desempenho organizacional, que, em geral, apresenta uma correlao positiva, ou seja, a boa performance das organizaes est associada a um alinhamento adequado entre as variveis endgenas (estratgia, estrutura e processos gerenciais) e as variveis exgenas (incerteza ambiental e tecnologia). Outra corrente influente na literatura sobre alinhamento o pensamento sistmico, aliado ao conceito de sistemas abertos originrio dos estudos de Bertalanffy, nos anos 1950. Nessa abordagem, a organizao considerada como um organismo vivo, que influencia e influenciada pelo ambiente, o que exige capacidade de adaptao e equilbrio. Adaptao no sentido de que mudanas internas sero necessrias para atender s demandas do ambiente externo, enquanto que o equilbrio visa manter o grau de coeso entre as dimenses internas. Na literatura sobre estratgia o conceito de alinhamento pode assumir o sentido de agrupamento, coeso, ajuste, congruncia entre diferentes dimenses. (GALBRAITH; KAZANJIAN, 1986) O termo mais utilizado para abordar o alinhamento estratgico externo ajuste (fit). O conceito de alinhamento externo est presente na literatura referindose ao ajuste das capacidades, recursos e estratgia ao ambiente competitivo da organizao. Mais precisamente, "fit" tem sido definido como o grau de ajuste da organizao ao ambiente. (NAMAN; SLEVIN, 1993) As pesquisas sobre alinhamento externo tm sido conduzidas em termos de integrao de capacidades, conforme Fuchs et al., (2000); alinhamento dinmico e inrcia organizacional, segundo Siggelkow (2001); Zajac, et al. (2000), formulao da estratgia e desempenho organizacional, citado por Dess (1987), dentre outras. J o alinhamento estratgico interno pode assumir diferentes denominaes na literatura, como implementao da estratgia, coeso e coerncia corporativa. Essa classificao refere-se mobilizao dos recursos internos, tangveis ou

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intangveis, para implementao da estratgia formulada. As suas razes tericas esto na literatura de implementao da estratgia e de mudana organizacional. (STEPANOVICH; MUELLER, 2002; VENKATRAMAN; CAMILLUS, 1984). A proposio segundo Chandler (1962) sobre o alinhamento da estrutura estratgia seminal neste campo de estudos. Tambm so relevantes os trabalhos que surgiram nos anos 1970 com a viso da organizao baseada em recursos (RBV), com destaque conforme Galbraith (1977), Peters e Waterman (1982) e Miles e Snow (1978). Neste contexto, os elementos chave a serem alinhados incluem a estratgia, as pessoas, a estrutura e a gesto dos processos. Segundo Miles e Snow (1984), o alinhamento estratgico visto tanto como um processo quanto como um resultado, em busca do ajustar dinmico da organizao ao seu ambiente externo e aos recursos internos. Segundo os autores, "organizaes de sucesso realizam o alinhamento estratgico em relao ao seu mercado de atuao e suportam as suas estratgias com estruturas e processos gerenciais adequados". Os estudos geralmente abordam a necessidade de manter os recursos da organizao internamente alinhados durante a implementao da estratgia, em particular, em tempos de mudana estratgica, conforme destacado nos trabalhos de Kilman (1989) desenvolvidos em ambientes de fuso e aquisio O consenso estratgico tambm uma das dimenses do alinhamento interno que sobressaem na literatura e refere-se concordncia, ao consenso de opinies que se estabelece tanto na formulao, quanto na implementao da estratgia, representado pelos trabalhos conforme Dess (1987), Floyd e Wooldridge (1992), Holmburg et al. (1999) e Priem (1990). O desempenho da organizao altamente dependente tanto do alinhamento interno como do externo e o processo de alcanar ambos os alinhamentos dinmico e precisa ser continuamente monitorado e ajustado. (LABOVITZ; ROSANSKY, 1967; SIGGELKOW, 2001) Contudo, uma caracterstica dos estudos de alinhamento que as bases tericas traadas e os principais construtos e variveis para o alinhamento interno e externo so distintos, conforme destacado por Prieto (2006), Prieto e Carvalho (2004a, 2004b), Stepannovich e Mueller (2002) e Venkatraman e Camillus (1984). O alinhamento externo considera a perspectiva da formulao da estratgia e, primariamente, o ajuste da estratgia s variveis ambientais. Em contraste, o foco

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do alinhamento interno a implementao e o ajuste entre a estratgia e as variveis internas. Na dinmica deste processo de transformao da estratgia em ao, o melhor plano estratgico no considerado linear, mas circular, no sentido de que continuamente avaliada e revisada a maneira como est sendo conduzido, por meio das aes de planejamento, mensurao e ajuste. (McCONKEY, 1988). Segundo Bower (1982) apresenta um entendimento semelhante, quando afirma que o processo de implementao no necessariamente precisa comear com a formulao da estratgia, mas que todas as partes do processo estratgico esto ativas a todo o momento. Diante da complexidade que se impe, um modelo de alinhamento estratgico tem a finalidade de assegurar que as atividades necessrias ao processo de transformao da estratgia em ao sejam ordenadas de maneira lgica e integradas sem perder a flexibilidade, permitindo que mudanas estratgicas possam ser incorporadas a este processo.

3. VALOR AO CLIENTE
Para Albrecht (1995), a Viso uma imagem compartilhada pelo pessoal da empresa sobre o que se aspira que a empresa seja ou se torne, definindo a razo de existir da empresa, e capaz de direcion-la rumo ao sucesso. O autor sugere como aspectos-chave o alinhamento de toda empresa em torno de uma razo clara e bem definida de existir, proporcionado pela comunicao eficiente da Viso e Misso da empresa a todos os colaboradores. Em decorrncia disso, valo riza o Pacote de Valor, que consiste na definio de como a empresa confere valor aos clientes.

3.1. Definies e Implicaes Gerenciais em Marketing

A compreenso, sob a perspectiva do cliente, do que significa valor na oferta de uma organizao, possibilita o enriquecimento, a criao e o aprimoramento de estratgias de marketing concordes com os valores identificados. As estratgias bem sucedidas demandam informaes sobre o mercado e suas possveis

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mudanas.

Nesse

sentido,

notrio

para

as

estratgias

organizacionais

compreender o que valor para o pblico-alvo. Essa compreenso pode atuar como base para as orientaes estratgicas da organizao, o conceito de valor enfatizado conforme o arcabouo terico de marketing. Levantamentos bibliogrficos em publicaes nacionais e internacionais analisaram as diversas influncias no conceito de valor, o valor sob a perspectiva do cliente, a proposta conforme Woodruff (1997) para definio do customer value e a teoria de cadeias meios-fim onde se destacaram os possveis usos do valor em atividades de marketing, tais como: anlise de mercado e segmentao, posicionamento, planejamento e desenvolvimento de produtos e marcas e estratgia de comunicao.

3.1.1. O valor em marketing e as influncias de diversas reas

O conceito de valor em marketing recebe influncias de diversas reas do conhecimento. No mbito da troca, o valor foi a princpio, foco de estudo da economia:

A literatura econmica deu lugar ao valor dentro do contexto da troca; o valor de um produto para um consumidor representado pelo preo que ele espera pagar e origina-se da utilidade ou das satisfaes que o produto prov [...]. (Richins, 1994, p. 504)

Na literatura de marketing, todavia, o estudo de valor adquire uma perspectiva um pouco diferente, uma vez que as consideraes meramente econmicas no so suficientes para compreender o que leva um indivduo a adquirir ou usar um produto; h muitas razes para acreditar que o valor econmico no pode capturar totalmente o valor real de muitos dos objetivos possudos pelos consumidores. (RICHINS, 1994, p. 504) Na abordagem de marketing, valor confronta percepes e escolhas, no estando vinculado somente ao aspecto econmico que tange a compra de um produto. O valor, na rea de marketing, tambm recebe influncia da psicologia e da sociologia, quando se reporta aos aspectos comportamentais dos pblicos envolvidos. O conceito de valor, nesse contexto, pode ter a conotao de valores

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pessoais ou individuais. Dentro dessa abordagem, Rokeach (1973) afirma que os valores so estados fim da vida e consistem nos objetivos e nas metas para as quais se vive.

3.1.2. O valor para o cliente e suas implicaes no gerenciamento de marketing

O conhecimento que uma organizao detm sobre os valores na perspectiva de seus clientes traz implicaes para o gerenciamento de marketing. Entre elas, figuram as seguintes:

a) Anlise de mercado e segmentao

Os estudos de segmentao procuram identificar grupos de clientes com caractersticas comuns, definidas, por exemplo, em termos demogrficos, de atitude, estilo de vida e rea geogrfica. O valor para o cliente se apresenta como mais uma possibilidade de segmentao de mercado, pois possvel identificar indivduos com orientaes de valores semelhantes em relao a seus comportamentos. Conforme Vinson, Scott e Lamont (1997, p. 48) apoiam essa viso, admitindo que o conhecimento das orientaes de valor fornea um conjunto eficiente e mensurvel de variveis que expandem o conhecimento dos profissionais de marketing para alm das diferenas demogrficas e psicogrficas. Eles ainda ressaltam que se possvel identificar grandes segmentos de mercado com base em perfis de valor, tambm possvel considerar, dentro de cada segmento de mercado, os valores mais importantes dos clientes que deles fazem parte. Entre todos os tipos de segmentao, segundo Botschen, Thelen e Pieters (1999, p. 39) comentam que a segmentao por benefcios a que apresenta mais condies de ser auxiliada pela abordagem de cadeias meio- fim. Para eles, preciso haver um esclarecimento do que considerado um benefcio, pois muitas vezes, nesse tipo de segmentao, ocorre um desvio para atributos preferidos, deixando de lado os benefcios procurados. Os autores consideram que o auxlio da abordagem meio-fim decorrente do fato dela proporcionar uma distino entre atributos e consequncias,

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indicando, portanto, os benefcios reais nos quais esse tipo de segmentao deve se basear.

b) Posicionamento de produtos e marcas

O conhecimento de quais so os atributos, consequncias e valores pessoais que os consumidores atribuem a uma determinada categoria de produtos se constitui em um bom comeo para a avaliao e o consequente posicionamento da marca. A sugesto conforme Vriens e Hofstede (1995, p. 7-8) que uma vez identificados os atributos, consequncias e valores pessoais, os respondentes avaliem a marca em cada um dos nveis considerados, capacitando o posicionamento da mesma em todos os nveis. O posicionamento baseado em atributos fornece um motivo mais racional para os consumidores comprarem ou usarem o produto. Alm disso, as consequncias associadas aos atributos podem apoiar argumentos persuasivos da comunicao. A ligao com os valores pessoais, por sua vez, aumenta a fora pela qual o produto e a marca so percebidos de forma consistente com os valores pessoais do indivduo. Por meio da avaliao de como o produto e a marca so percebidos nos trs nveis de abstrao, possvel estender a avaliao dos mesmos para alm dos atributos, o que capacita a criao de um posicionamento sustentvel.

c) Planejamento e desenvolvimento de produtos e marcas

A identificao das ligaes entre atributos, consequncias e valores pessoais oferece oportunidades para posicionamento e desenvolvimento de produtos e marcas. Segundo Vriens e Hofstede (2000, p. 7), o elemento chave no desenvolvimento bem sucedido de um produto a clara identificao do benefcio central proporcionado por ele, o que, na opinio dos autores, est associado a uma curta lista de benefcios estratgicos que o novo produto fornece e a como o produto fornecer esses benefcios. sabido que as cadeias meio - fins auxiliam, justamente, na identificao de quais atributos levam a determinados benefcios, por

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meio das ligaes entre os nveis de abstrao, o que elucida sua utilidade no desenvolvimento de novos produtos. Conforme Gutman (1982, p. 71) considera que o fato dos atributos de produtos serem usados pelos consumidores para inferir a presena de

consequncias desejadas permite esclarecer especificaes para desenvolvimento de produtos. Assim, possvel que produtos e marcas sejam categorizados em qualquer nvel da cadeia meio- fim: no primeiro nvel, produtos e marcas so categorizados mais na base da similaridade fsica; j no nvel da consequncia, a categorizao est mais baseada na equivalncia funcional em termos das vantagens obtidas com o uso e consumo do produto; e por fim, no nvel mais abstrato, a categorizao feita com base nas alternativas de satisfao de valores pessoais.

d) Estratgia de comunicao

A estratgia de comunicao pode ser desenhada ou reforada a partir dos significados encontrados para atributos, consequncias e valores pessoais nas cadeias meio-fim. Segundo Vinson, Scott e Lamont (1977, p. 48-49) acreditam que as mensagens promocionais podem ser desenvolvidas no somente para se referir a atributos desejados em um produto, mas tambm para considerar os valores associados a esses atributos. De acordo com Reynolds e Whitlark (1995, p. 10), a estratgia de comunicao mais bvia simplesmente reforar as ligaes existentes entre os atributos distintivos de um produto e as consequncias e valores relevantes ao consumidor, a que eles so associados. Os autores tambm comentam sobre as possibilidades de adicionar ligaes entre atributos e consequncias ou introduzir novos atributos e/ou consequncias para melhor diferenciar o produto na comunicao. A estrutura de cadeias meio-fim pode ainda ser usada na avaliao e em um possvel aprimoramento da comunicao. A ideia conforme Vriens e Hofstede (2000, p. 7-8) que os consumidores sejam questionados sobre os valores que a propaganda evoca, o que fornece orientaes perceptuais, pois indica as posies que esto claras, bem como aquelas que precisam ser reforadas ou anunciadas. Eles alertam, em contrapartida, que apesar de oferecerem um guia de orientao

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perceptual, as cadeias meio-fim no ditam o exato contedo para formulao da propaganda.

3.1.3. Empresa voltada para o Cliente

Segundo Drucker (1995), o conceito de empresa voltada para o cliente uma inveno dele, que tem cerca de 40 anos e agora virou moda. A regra de ouro, atualmente, : ouvir o cliente para torn-lo um aliado, um parceiro. E seguir os mandamentos que dizem que: O Cliente o Rei, O Cliente est em Primeiro Lugar, O Cliente tem sempre razo, etc. Conforme Whiteley (1995), ouvir a opinio do cliente significa duas coisas. A primeira escutar - identificar o cliente e lhe dar ouvidos. A segunda, muito importante, agir aps escutar. O autor faz uma distino entre a empresa voltada para o cliente e a, empresa focada no cliente. Acredita que muitas organizaes hoje esto dirigindo seu foco para seus clientes, enviando pesquisas, fazendo grupos de opinio, ouvindo-os de vrias formas. Mas no esto agindo. No deixam que a opinio dos clientes oriente as decises que tomam em seus negcios. O mesmo autor afirma que quando se est prximo do cliente, se est no caminho para a real vantagem competitiva. Muitas empresas buscam essa vantagem competitiva, tornando o consumidor um parceiro, ficando prximas e atentas voz do cliente. Mudando a prpria cultura, a fim de tornarem-se empresas totalmente voltadas para o cliente. No entanto, no Brasil, uma enquete realizada pela HSM Promoes, em 1993, constatou que o empresariado nacional ainda no prioriza o cliente como deveria.

Conforme pesquisa:

51% dos executivos entrevistados ocasionalmente dedicam seu tempo a ouvir clientes. 42% dos designers e o staff de pesquisa raramente se dedicam ao consumidor final. 29% nunca usaram o banco de dados dos clientes para detectar novas oportunidades de marketing. 10% apenas analisam com frequncia seus clientes atuais para buscar novas oportunidades.

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Fonte: Marketing e Negcios, n.15, outubro,1993, p.8. Disponvel em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C02-art06.pdf >. Acesso em: 06/09/2010.

Os 10% das empresas que analisam com frequncia seus clientes so aquelas empresas consideradas "ilhas de excelncia no pas. Essas empresas perceberam o valor das informaes do mercado. Segundo Rapp e Collins (1994) constataram que o valor gerado pelas informaes obtidas, por meio da interao direta com o consumidor, est crescendo significativamente em todo mundo.

3.1.4. Empresa mais do que Voltada para o Cliente

Conforme os autores Hamel e Prahalad (1995), existem trs tipos de empresas: As empresas que tentam levar os clientes para onde eles no querem ir - so

as empresas que consideram um insight a ideia de serem voltadas para o cliente; As empresas que escutam seus clientes e respondem s suas necessidades

articuladas - necessidades que provavelmente j esto sendo satisfeitas por concorrentes com maior capacidade de prever o futuro; Empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda nem

sabem disso. As empresas mais que voltadas para os clientes so aquelas que buscam ir alm do que os clientes pedem, descobrem necessidades, at ento desconhecidas para os prprios clientes, esto sempre um passo a frente da concorrncia. "As empresas que criam o futuro fazem mais do que satisfazer os clientes; elas os surpreendem constantemente." (Hamel e Prahalad, 1995, p.115) Segundo Collins (1993), todas as ideias de novos produtos, no importa o quanto elas sejam brilhantes, tendem a tornarem-se obsoletas. Mas uma empresa nunca se tornar obsoleta se tiver a habilidade de evoluir continuamente.

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3.1.5. Valor ao Cliente: Construo de uma marca

Mesmo os novos negcios de mdio ou pequeno porte precisam de marca? Certamente que sim. O processo de construo de marca (tambm conhecido pelo termo ingls branding) importantssimo para os jovens. Ele consiste em criar ou identificar uma vantagem competitiva Sustentvel e explor-la. Se, por exemplo, essa vantagem est na diferenciao em relao aos concorrentes uma das maneiras clssicas de obter vantagem, o branding a forma como uma empresa cria, transmite e oferece ao mercado essa diferenciao. Um tipo de diferenciador um atributo (positivo) especfico, ou uma caracterstica distintiva muito valorizada pelo consumidor no momento da compra. A liderana de mercado, por exemplo, um diferenciador. Nesse caso, a empresa deve comunicar, com sua marca, que lder em vendas. A marca deve transmitir a expertise, o valor e a singularidade da oferta de uma empresa. O nome da marca mais eficaz o que deriva de sua declarao de misso (veja quadro na pgina seguinte) ou de sua proposio de valor ao cliente esta constitui o elemento central de uma estratgia de marketing.

3.1.6. Sobre marca

A construo de marcas envolve a identificao ou criao para posterior explorao de uma vantagem competitiva sustentvel. Se voc deseja obter vantagem competitiva por meio de uma estratgia de diferenciao, optando por desempenhar atividades de modo distinto ou por oferecer algo diferente dos concorrentes, estamos falando da forma como voc cria, transmite e coloca essa diferenciao em seu mercado. Transmitir, porm, no se resume a divulgar, e a construo de marcas envolve todas as maneiras pelas quais o mercado percebe sua especificidade.

Essas representaes dependem das estratgias de marca criadas para alcanar um ou todos os seguintes objetivos: Cobrar um preo Premium, na comparao com concorrentes com valor

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lquido da marca menor. Simplificar/acelerar o processo de deciso de compra (o que pode gerar um

aumento de vendas mais rpido). Reduzir o risco inerente compra, percebido por potenciais novos

compradores. Permitir o lanamento de novos produtos mais adiante. Conseguir clientes fiis que promovam a marca. Forar os parceiros dos canais a adotar a marca. Unir a equipe em torno de um objetivo comum.

3.1.7. Sobre diferenciao

Segundo Michael Porter existe apenas dois fatores de vantagem competitiva: baixo custo e diferencial. preciso optar por competir com um desses fatores (mas no com ambos) em um mercado restrito ou amplo.

3.1.8. Empreendedores

O atendimento ao cliente e a qualidade raramente funcionam como diferenciais, pois so considerados itens bsicos. O preo tambm dificilmente exerce essa funo, assim como a variedade de produtos, uma vez que os concorrentes podem facilmente tentar igualar tais atributos. Ser o primeiro no mercado um diferencial, assim como contar com um atributo positivo especfico ou com uma caracterstica distintiva que o consumidor valoriza na hora de comprar. A liderana de mercado tambm faz diferena. Isso significa ser um lder de vendas as pessoas tendem a comprar o que as outras tambm esto comprando; ser um lder em tecnologia os consumidores considera este um aspecto inteligente; ou, finalmente, ser um lder de desempenho, com um produto de desempenho superior dentro de um conjunto de marcas. Um valor superior ao cliente decorre de:

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Suas potencialidades, habilidades e recursos, ou seja, seus pontos fortes e os

benefcios gerados por eles aos clientes. Seus processos organizacionais: prestao de servios, criao de valor e

realizao daquilo que o cliente deseja. Seu comprometimento e o servio prestado por seus funcionrios. Em outras

palavras, a real experincia propiciada aos clientes. Sua capacidade de inovao e mudana, ou sua capacidade de executar

melhor as coisas e superar as expectativas do cliente.

essencial que esses aspectos sejam definidos e considerados na hora de escolher o nome de sua marca.

4. PRIORIDADES COMPETITIVAS

Segundo Hayes (2004), a Estratgia de produo composta por uma srie de objetivos, polticas e auto restries que, juntas, mostram como a organizao pretende direcionar e desenvolver todos os recursos empregados nas funes operacionais de forma a alcanar da melhor maneira a sua misso. Ainda segundo o autor, a boa formulao e implementao da estratgia dependem do apoio e esforos combinados de muitas pessoas na empresa inteira. Da a importncia dela ser baseada nos valores da empresa. Os valores ajudam a unificar e a definir limites. Os valores criam uma cultura que une as pessoas, orienta seus esforos e proporciona significado e propsito ao seu trabalho. importante ressaltar que a estratgia de produo uma estratgia funcional e, portanto, deve promover sustentao estratgia competitiva. Dado o fato de que os elementos que compem o sistema produtivo devem ser concebidos para atingir determinadas tarefas, estratgias competitivas diferentes exigiro configuraes distintas do projeto do sistema de produo. Neste sentido, cada tipo de estratgia demanda certas tarefas da manufatura, as quais so conhecidas por prioridades competitivas.

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4.1. Estratgias Empresariais e Prioridades Competitivas

Existe hoje uma estrutura hierrquica generalizada na literatura sobre estratgias empresariais, proposta inicialmente por Wheelwright (1984), que dividida nos seguintes nveis: a estratgia corporativa, as estratgias das unidades de negcio e as estratgias funcionais (marketing, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, finanas e manufatura). Quanto estratgia de negcios, a maioria das empresas utiliza o modelo proposto por Porter (1991), sintetizado em duas estratgias bsicas: menor custo e diferenciao. A partir do desenvolvimento recente do conceito de estratgia de manufatura, pode-se afirmar, de forma concisa, que ela deve envolver o desenvolvimento e o desdobramento dos recursos da manufatura em total alinhamento com os objetivos e as estratgias da empresa. O contedo e a formulao de uma estratgia de manufatura convergem para o estabelecimento de dois componentes bsicos: o estabelecimento das prioridades competitivas da manufatura e o equacionamento e a resoluo das questes estruturais e de infraestrutura da manufatura. O conceito de prioridades competitivas pode ser entendido como um conjunto de opes de prioridades que a manufatura tem para competir no mercado durante certo horizonte de tempo. Segundo os autores Slack, Chambers e Johnston (2002) identificaram cinco prioridades competitivas bsicas: qualidade, confiabilidade, velocidade de entrega, flexibilidade e custo. Alm dos clientes, incluem os concorrentes como pontos centrais para a definio de prioridades competitivas. Nessa abordagem, uma atividade operacional ou de manufatura deve satisfazer o cliente e ser melhor do que a do concorrente.

De maneira geral, as prioridades competitivas definidas pelo cliente tm como contrapartida as estratgias de manufatura que contemplam: Custo, relacionado adoo de conceitos de economia de escala, curva de

aprendizagem e produtividade, significa a busca por um menor custo de produo; Qualidade, que implica a oferta de produtos e servios com qualidade;

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Velocidade de entrega, movimentar solicitaes e materiais por meio da

operao mais rpida, representa a busca de prazos de entrega cada vez menores e mais confiveis; Flexibilidade, relacionada diretamente existncia de incertezas no ambiente

produtivo, definida como a capacidade de mudana e adaptao s flutuaes nas demandas de produo, especialmente no mix ou no volume de produo; Confiabilidade, relacionada s estratgias internas de operaes com base no

compromisso de cumprir o contrato de entrega ao cliente.

As prioridades competitivas tambm podem ser classificadas de acordo com critrios ganhadores de pedidos ou critrios qualificadores dentro de determinados negcios (Hill, 1993). Critrios ganhadores de pedidos so aqueles que contribuem direta e significativamente para a realizao de um negcio. J os critrios qualificadores representam um patamar que a manufatura deve necessariamente atingir para entrar na competio.

4.2. Custos
Custos so medidas monetrias resultantes da aplicao de bens e servios na produo de outros bens e servios durante o processo de fabricao. Assim, observa-se que Custo um conceito ligado diretamente ao processo produtivo, sendo que qualquer gasto no relacionado produo no considerado custo, custo e despesa, distinguem pela sua natureza, a forma como ser alocado o recurso e a finalidade proposta. Custos so gastos que a empresa realiza com o objetivo de por o seu produto pronto para ser comercializado, fabricando-o ou apenas revendendo-o, ou o de cumprir com o seu servio contratado. Uma diferena bsica para a despesa que "custo" traz um retorno financeiro e pertence atividade-fim, pela qual a entidade foi criada. J despesa um gasto com a atividade-meio e no gera retorno financeiro, apenas propicia certo "conforto" ou funcionalidade ao ambiente empresarial. Custos industriais geralmente so: matria prima, energia consumida (eletricidade e/ou combustveis), gua consumida, materiais industriais diversos, mo de obra, depreciao dos itens imobilizados de produo, entre outros.

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4.2.1. Principais Mtodos de Custeio

Custeio Direto (ou Varivel): um mtodo de custeio usado para alocao

apenas dos custos variveis ao produto. Segundo Leoni "o sistema de custeio varivel ou direto um mtodo que considera apenas os custos variveis de apropriao direta como custo do produto ou servio". Segundo Lopes de S (1990, p. 108) diz que o custeio varivel "o processo de apurao de custo que exclui os custos fixos". Segundo Meglioni "enquanto no custeio por absoro eles so rateados aos produtos, no custeio varivel, so tratados como custos do perodo, indo diretamente para o resultado igualmente as despesas". A diminuio da necessidade de rateio deve-se ao fato de que no sistema de custeio varivel, so alocados aos produtos e/ou servios, somente os custos variveis e, como na maioria dos casos, os custos variveis tambm so diretos, no alocando os rateios dos custos indiretos. Ele usado para eliminar qualquer distoro na apurao dos custos oriundos de problemas com rateios pois os custos fixos so tratados como despesas. Custeio por absoro (ou integral): O sistema de custeio por absoro o

sistema que apura o valor dos custos dos bens ou servios, tomando como base todos os custos da produo incluindo os custos diretos, indiretos, fixos e variveis. Segundo Meglioni:
"O custeio por absoro o mtodo que consiste em atribuir aos produtos fabricados todos os custos de produo, quer de forma direta ou indireta. Assim todos os custos, sejam eles fixos ou variveis, so absorvidos pelos produtos."

Custo-padro: so custos predeterminados, porm, diferentemente dos

custos estimados, so calculados com base em parmetros operacionais, e utilizados em operaes repetitivas de produo, onde no compensaria calcular o custo individual de cada repetio. Custeio ABC: A alocao dos custos indiretos so baseadas nas atividades

relacionadas. GECON: GECON ou modelo Gesto Econmica um modelo de mensurao

de custos baseado em gesto por resultados econmicos. Tambm conhecido por Grid Economics and Business Models Work.

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Custo-meta: O custo-meta, tambm conhecido como Target Costing, uma estratgia de gesto de custos que, a partir do preo de mercado e de uma margem de lucro desejada, estabelece um teto de custo para os produtos ou servios.

4.2.2. Mtodo de apurao dos custos

Custos Fixos: so os custos que, embora tenha um valor total que no se

altera com a variao da quantidade de bens ou servios produzidos, seu valor unitrio se altera de forma inversamente proporcional alterao da quantidade produzida. Ex.: O pagamento de aluguel. Custos Variveis: so os custos que, em bases unitrias possuem um valor

que no se altera com alteraes nas quantidades produzidas, porm, cujos valores totais variam em relao direta com a variao das quantidades produzidas. Ex.: Matria prima. Custos Totais: a soma de Custos Variveis mais Custos Fixos,

representado pela formula CT=CF+CV. Custos Diretos: so os custos suscetveis de serem identificados com os bens

ou servios resultantes, ou seja, tm parcelas definidas apropriadas a cada unidade ou lote produzido. Geralmente so representados por mo-de-obra direta e pelas matrias primas. Custos indiretos: todos os outros custos que dependem da adoo de algum critrio de rateio para sua atribuio produo. No jargo da contabilidade brasileira eles so chamados de CIF, de Custos Indiretos de Fabricao.

4.2.3. Outras classificaes de custos

A seguir, apresenta-se uma relao de outras classificaes de custos, menos usuais: Custos Imputados: so custos no revelados pelas demonstraes contbeis

uma vez que no so registrados pela Contabilidade, por serem assumidos em decorrncia de medida de valor do uso de determinado recurso e no representam

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desembolso de caixa. So custos constantes de estudos comparativos destinados tomada de deciso ou de planejamento de projetos. Custos Prprios: abarcam as definies de custos diretos e de custos

indiretos. Custos Comuns: so os custos originados em dois ou mais departamentos ou

fases de produo onde no se pode determinar qual parcela do custo corresponde exatamente a cada departamento ou fase de produo. Custos Funcionais: so os custos identificados com as diferentes funes da

empresa e se originam da utilizao de Custeio por Responsabilidade. So os custos demonstrados aps o Lucro Bruto Operacional na Demonstrao de Resultados do Exerccio (DRE). Custos Estimados: so custos predeterminados destinados a solucionar problemas de controle e planejamento ou situaes especiais. Custo Primrio: representado pela soma do custo de mo-de-obra direta e de

material direto ou matria-prima. Custo de Transformao ou Converso: o custo total do processo produtivo

e representado pela soma da mo-de-obra direta com os custos indiretos e representa o custo de transformao da matria-prima em produto acabado. Custo Fabril: o custo total de fabricao, ou seja, a soma dos custos

primrios com os custos indiretos de fabricao. Custo de Fabricao ou de Produo: corresponde a expresso Custo

Fabril+Estoque Inicial de Produtos em Processo-Estoque Final de Produtos em Processo, e representa o valor da produo de determinado perodo. Custo de Mercadorias ou Produtos Vendidos: corresponde a expresso Custo

Fabril+Estoque Inicial de Produtos Acabados-Estoque Final de Produtos Acabados, e representa o valor da produo vendida em determinado perodo. Custo Oportunidade: o valor do benefcio que se deixa de receber, quando

em um processo de deciso, se opta por determinado investimento em detrimento de outro, sendo os benefcios das alternativas rejeitadas o custo oportunidade da alternativa escolhida. Custo Marginal: conceito de custo ligado Economia que significa a parcela

de acrscimo no custo total por cada unidade adicional produzida.

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Custo de Qualidade: so os custos ligados ao controle de qualidade na

produo logstica de um produto ou servio. Os custos da qualidade podem ser divididos em quatro grupos: 1. Custos de preveno, 2. Custos de inspeo, 3. Custos de falhas internas, 4. Custos de falhas externas. No primeiro grupo so registrados todos os gastos que a empresa incorre no intuito de evitar as falhas. No segundo grupo so registrados os gastos relacionados com as atividades de inspeo realizadas pelas empresas. O terceiro grupo abriga os gastos relacionados com as atividades de retrabalhos. Sendo assim, caso a inspeo no tenha sido eficiente, ser neste grupo de custos que sero verificados os gastos para a adequao do produto. Finalmente, o quarto grupo diz respeito aos custos relacionados s falhas descobertas pelos consumidores. So registradas as coberturas de garantia, gastos com recall etc. A empresa deve ter em mente que necessrio manter investimentos permanentes no s para adquirir a qualidade e sim para a sua manuteno. Assim sendo, quanto mais investimentos nos primeiros dois grupos menores tende a ser ao longo do tempo os custos dos dois ltimos grupos. Custos ambientais: Os custos ambientais so apenas um subconjunto de um

universo mais vasto de custos necessrios a uma adequada tomada de decises. Eles no so custos distintos, mas fazem parte de um sistema integrado de fluxos materiais e monetrios que percorrem a empresa. Para o clculo dos custos ambientais totais da empresa somam-se o custo dos materiais desperdiados, despesas de manuteno e de depreciao e do trabalho com os custos de salvaguarda ambiental. Custos Ocultos: Para Freitas (2007), os custos ocultos so gastos referentes

atividade de produo, no qual sua principal caracterstica ser de difcil mensurao, ou seja, os custos ocultos no podem ser reconhecidos facilmente ou atribudos a um determinado processo produtivo onde so gerados. Alm disso, estes custos so numerosos e muito mais altos que o esperado pela contabilidade.

Uma prioridade competitiva baseada em custos significa entregar o produto ao cliente com preo menor que o do concorrente. Slack (1993) argumenta que o desempenho em custos ser sempre importante, pois o mesmo alm de implicar em produzir a preos mais baixos, aumentando a competitividade, tambm pode aumentar diretamente as margens de contribuio da operao. No entanto, pode

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tornar-se perigoso a noo de que uma boa indstria uma indstria com baixos custos, se junto com essa atitude, a mesma sacrificar outras prioridades competitivas como a qualidade ou a flexibilidade.

4.3. Qualidade
A qualidade exerce um papel relevante dentro do contexto das empresas modernas e tem contribudo destacadamente para o ganho de vantagem competitiva. No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado, que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com efetividade". Enfim, o termo geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou servio. A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas pticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecida ao produto, estando em alguns casos ligada ao preo. Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer dizer, os clientes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor, durabilidade, design, funes que desempenha, etc. Assim, a qualidade um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimenses e por isso mais difcil de definir. De tal forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade. Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer produtos e servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos so definidos em termos de variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia, durabilidade, funes

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desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficcia do servio, etc. Cada requisito em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros). O controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos esto presentes no produto, a medio da satisfao se faz para apurar em que medida esses requisitos esto presentes e em que medida vai realmente ao encontro das necessidades. Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido. Controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade so conceitos relacionados com o de qualidade na indstria e servios. Gesto da qualidade o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa, quer sejam processos de gesto, de produo, de marketing, de gesto de pessoal, de faturao, de cobrana ou outros. A gesto da qualidade envolve a concepo dos processos e dos produtos/servios, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia da qualidade so as aes tomadas para reduo de defeitos. Controle da qualidade so as aes relacionadas com a medio da qualidade, para diagnosticar se os requisitos esto a ser respeitados e se os objetivos da empresa esto a ser atingidos.

4.3.1. Indicadores estratgicos

Com utilizao de indicadores, principalmente os voltados para definio de estratgias, as empresas desfrutam de um conhecimento profundo do negcio. Possibilita conhecer o foco de sua atuao. Identificando com clareza qual a sua fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas, alm de prepara-se contra as ameaas encontradas. Sabendo o foco de atuao, a tomada de deciso quanto a aes estratgicas, tticas e operacionais so mais assertivas, o que dar a empresa uma melhor competitividade e far com que ela atenda s necessidades e expectativas

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de seus clientes. Para o acompanhamento dessas aes determinadas, os indicadores so excelentes ferramentas, pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade durante a realizao das aes, o gestor poder visualizar as consequncias, e com isso estabelecer mudanas.

4.3.2. Gesto da qualidade total

A gesto da qualidade total ("Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao , mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM", superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao

organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao.

Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia tornaram a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que: Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; Aumenta a produtividade; Reduz os custos internos; Melhora a imagem e os processos de modo contnuo; Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.

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certificao

permite

avaliar

as

conformidades

determinadas

pela

organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente. A finalidade ltima de qualquer organizao, nomeadamente de uma do tipo empresarial sobreviver. A condio para que uma empresa possa executar os objetivos pretendidos pelos seus proprietrios, administradores ou acionistas que ela exista, que esteja viva. Caso esta condio no se verifique, nenhum dos objetivos pode ser alcanado. A melhor forma de garantir a sobrevivncia de uma empresa por meio da qualidade, entendida no como ausncia de defeitos, mas como uma nova forma de valores que conduzem a gesto. Colocar a qualidade como valor intrnseco a melhor forma de sobrevivncia. Ela aponta para a preferncia do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivncia das empresas. Um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.

Os princpios bsicos da qualidade total so: A produo de bens ou servios que respondam concretamente s

necessidades dos clientes; Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro contnuo obtido

com o domnio da qualidade; Identificar o problema mais critica e solucion-lo pela mais elevada prioridade

(Pareto); Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos; Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados; Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas

fundamentais;

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Nunca permitir que um problema se repita;

A lgica para que as empresas possam desenvolver de acordo com estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct) O ciclo PDCA ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da empresa. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.

Os passos so os seguintes: Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um

problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar

processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

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4.4. Confiabilidade e Velocidade de Entrega

O critrio competitivo de velocidade de entrega torna-se cada vez mais importante nos dias atuais, j que tempos curtos economizam custos relevantes para o sistema produtivo e, ao mesmo tempo, beneficiam o cliente. Segundo Stalk (1988) e Carter (1995) o modo de gerenciar o tempo na produo, na introduo e desenvolvimento de novos produtos, nas vendas e distribuio representa a mais poderosa fonte de vantagem competitiva. Com referncia entrega do produto, os aspectos de velocidade na entrega do produto ao cliente e a confiabilidade de entrega so relevantes na medida de tempo. Em geral, a velocidade de entrega medida atravs de lead time (tempo de espera), e dos atrasos. A medida de confiabilidade expressa pelo nmero ou o percentual de entregas realizadas na data prometida. (Moreira, 1996) Uma dimenso da medida de velocidade de entrega mede o tempo transcorrido entre o pedido e a entrega do produto para o cliente. Outra dimenso a variabilidade no tempo de entrega (incerteza). A incerteza afeta a programao do trabalho, a utilizao da capacidade etc. Quanto menos variabilidade em tempos de entrega, melhor a relao com o cliente. Com relao confiabilidade e prazos de entrega, tm-se o ndice de atrasos dos pedidos, o tempo de resposta dos pedidos, a relao entre horas de processamento e o prazo de entrega. (Bonelli et al., 1994)

Vantagens da reduo do tempo de entrega: Reduo de atividades especulativas (baseadas em previses). Reduo de custos administrativos devido ao curto tempo de permanncia de

uma ordem dentro do sistema produtivo. Velocidade: baixa os estoques e expe os problemas

Com tendncia de reduo de estoques, as empresas necessitam de entregas mais frequentes e confiveis. A confiabilidade de entrega pode vir a ser, brevemente, um critrio ganhador de pedidos. Prescries prticas para o aumento da confiabilidade de entrega:

Planejamento frente para prevenir surpresas;

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Controle da ocupao dos recursos; Monitoramento das atividades de produo; Aumento da flexibilidade dos recursos; Desenvolvimento de fornecedores internos nos mesmos moldes dos externos. O marketing moderno considera a distribuio uma das fases mais crticas

dos negcios. Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente, isto , o que ele sente ao comparar sua satisfao com suas expectativas. Confiabilidade de entrega fruto do recebimento da mercadoria no prazo correto, com embalagem correta, sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento, e com o suporte de um servio de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza e urbanidade, estes so eficazes instrumentos no chamado marketing de relacionamento.

4.4.1. Distribuio

A distribuio comea na fbrica do fornecedor e termina nas mos do cliente final. Como os bens esto em constante movimento nesse nterim, devemos identificar em cada estgio como eles se movimentam (o modal de transporte) e quem faz a movimentao (o operador de transporte). A distribuio fsica representa um custo significativo para a maioria dos negcios, impactando diretamente na competitividade, de acordo com sua velocidade, confiabilidade e controlabilidade (capacidade de rastreamento e ao), ao entregar aos

consumidores dentro do prazo. Administrar o transporte significa tomar decises sobre um amplo conjunto de aspectos. Essas decises podem ser classificadas em dois grandes grupos: Decises estratgicas e Decises operacionais. As decises estratgicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo e se referem basicamente a aspectos estruturais. As decises operacionais so geralmente de curto prazo e se referem s tarefas do dia a dia.

So basicamente quatro as principais decises estratgicas no transporte: Escolha de Modais;

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Decises sobre propriedade da frota; Seleo e negociao com transportadores; Poltica de consolidao de cargas.

Principais decises em curto prazo: Planejamento de embarques; Programao de veculos; Roteirizaro; Auditoria de fretes; Gerenciamento de avarias.

Seleo da Modalidade de Transporte: A seleo da modalidade de transporte depende de dois fatores primordiais: A diferena entre o preo de venda do produto na origem e no local de

consumo, fator este conhecido. O custo de transporte entre o centro de produo do produto e o local de

consumo, fator que para ser calculado depende de dois aspectos: I. Caracterstica da carga a ser transportada: envolve tamanho, peso, valor unitrio, tipo de manuseio, condies de segurana, tipo de embalagem, distancia a ser transportado, prazo de entrega e outros. II. Caractersticas das modalidades de transporte: condies da infraestrutura da malha de transportes, condies de operao, tempo de viagem, custo e frete, mo-de-obra envolvida e outros.

Tambm influem na seleo da modalidade de transporte outros fatores: Tempo: cada modalidade apresenta um tempo diferente em funo de suas

prprias caractersticas Custo: cada modalidade tem seu componente de custos, que determina o

valor do frete. Manuseio: cada modalidade est sujeita a determinadas operaes de carga

e descarga, nas quais a embalagem permite facilitar o manuseio, reduzir perdas e racionalizar custos.

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Rotas de viagem: cada modalidade envolve maior ou menor numero de

viagens, podendo a empresa adotar o transporte intermodal sempre que os custos do transporte possam ser racionalizados.

O transporte representa um dos elementos mais importantes na composio dos custos logsticos de uma empresa. Segundo BALLOU (1998), o transporte capaz de absorver entre 33,3 e 66,6% dos custos logsticos totais. Surge, ento, a necessidade de se entender os fundamentos do transporte e sua influncia no desempenho logstico da empresa.

O Ministrio do Desenvolvimento Indstria e Comrcio Exterior (MDIC, 2002) classificam o Sistema de Transporte quanto forma em: Modal: envolve apenas uma modalidade (ex.: Rodovirio); Intermodal: envolve mais de uma modalidade (ex.: Rodovirio e Ferrovirio); Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porm, regido por um nico

contrato; Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais; Sucessivos: quando a mercadoria, para alcanar o destino final, necessita

ser transbordada para prosseguimento em veculo da mesma modalidade de transporte (regido por um nico contrato).

Todas as modalidades tm suas vantagens e desvantagens. Algumas so adequadas para um determinado tipo de mercadorias e outras no. Segue descrio sucinta dos diversos modais.

4.4.2. Tipos de Modais

Rodovirio - O transporte rodovirio apresenta baixo custo inicial de implantao, exigindo apenas a construo do leito, uma vez que os veculos pertencem a terceiros. Trata-se do sistema de transporte mais utilizado no pas, apesar de registrar elevado custo operacional e excessivo consumo de leo diesel. Possui grande flexibilidade operacional, permitindo acessos a pontos isolados. Apresenta grande competitividade para o transporte de cargas dispersas, isto , no

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concentradas na origem ou no destino e o de curtas distncias, onde seu maior custo operacional compensado pela eliminao de transbordos. No Brasil algumas rodovias ainda apresentam estado de conservao ruim, aumentando os custos com manuteno dos veculos. Alm disso, a frota antiga e sujeita a roubo de cargas.

Vantagens: Adequado para curtas e mdias distncias; Simplicidade no atendimento das demandas e agilidade no acesso s cargas; Menor manuseio da carga e menor exigncia de embalagem; O desembarao na alfndega pode ser feito pela prpria empresa

transportadora.

Desvantagens: Custo de fretes mais elevados em alguns casos; Menor capacidade de carga entre todos os outros modais; Menos competitivo para longas distncias;

Com relao segurana no transporte rodovirio de cargas, tecnologias com rastreamento de veculos por satlite, bloqueio remoto de combustvel, entre outras tecnologias, esto sendo utilizadas por empresas do setor de transporte, visando reduzir os riscos de transporte. Ocorre que essas tecnologias possuem elevados custos de aquisio, de maneira que grande parte da frota rodoviria de carga encontra-se margem dessas inovaes.

Ferrovirio - O transporte ferrovirio possui um custo de implantao elevado, no apenas pela exigncia de leitos mais elaborados, como tambm pela aquisio simultnea do material rodante, constitudo de locomotivas e vages. Apresenta baixo custo operacional e pequeno consumo de leo diesel, em relao ao transporte rodovirio. No apresenta grande flexibilidade, operando atravs de pontos fixos, caracterizados por estaes e ptios de carga, sendo muito competitivo no transporte de cargas com origem e destinos fixos e para longas distncias, onde os transbordos realizados na origem e no destino so compensados pelo menor custo do transporte.

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O transporte ferrovirio adequado para o transporte de mercadorias agrcolas, derivados de petrleo, minrios de ferro, produtos siderrgicos, fertilizantes, entre outros. Vantagens: Adequado para longas distncias e grandes quantidades de carga; Menor custo do transporte.

Desvantagens: Necessidade maior de transbordo. Menor flexibilidade no trajeto;

Dutovirio - O transporte dutovirio feito atravs de tubos (dutos), baseando se na diferena de presso. Sua utilizao privilegia materiais fluidos, tal como gases, lquidos e slidos granulares. O sistema apresenta elevado custo de implantao e baixo custo operacional. Possui pequena flexibilidade, operando apenas entre pontos fixos, que so as estaes de bombeamento e recalque. No entanto, o transporte dutovirio registra muita competitividade para o transporte em alta velocidade de grandes quantidades de fluidos.

Vantagens: Alta confiabilidade, pois possui poucas interrupes; Pouco influenciado por fatores meteorolgicos.

Desvantagens: Nmero limitado de servios e capacidade.

Martimo -

O transporte martimo apresenta baixo custo de implantao e

de operao. Apesar de limitado s zonas costeiras, registra grande competitividade para longas distncias. Necessita de transporte complementar, o que pode torn-lo inadequado para algumas rotas. O transporte martimo o modal mais utilizado no comrcio internacional. Possibilidade de navegao interior atravs de rios e lagos.

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Vantagens: Maior capacidade de carga; Carrega qualquer tipo de carga; Menor custo de transporte.

Desvantagens: Necessidade de transbordo nos portos; Longas distncias dos centros de produo; Menor flexibilidade nos servios aliado a frequentes congestionamentos nos

portos.

Hidrovirio e Aquavirio - O transporte hidrovirio apresenta baixo custo de implantao, quando da ocorrncia de uma via natural. Tal custo, no entanto, aumenta bastante se houver necessidade de construo de canais, barragens e eclusas, por exemplo. Seu custo operacional, pequeno em vias perenes de grande calado, aumenta de maneira sensvel em vias de baixo calado e de utilizao sazonal, onde no possvel operar em perodos de seca. Apresenta baixa velocidade operacional e alcance limitado ao curso natural da via utilizada. Atinge excelente competitividade quando satisfeitas as condies de via natural, perene e de grande calado.

Vantagens: Custos de perdas e danos so considerados baixos.

Desvantagens: Costuma ser mais lento que o modo ferrovirio; Disponibilidade e confiabilidade so fortemente influenciadas pelas condies

meteorolgicas.

Aerovirio - O transporte aerovirio apresenta baixo custo de instalao e elevado custo operacional. Registra grande flexibilidade e permite o acesso a pontos isolados do pas, com alta velocidade operacional. o meio ideal para o transporte de mercadorias de grande valor e de materiais perecveis em situaes

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excepcionais. Algumas dessas situaes so catstrofes, guerras e epidemias. Devido a seu elevado custo operacional, o transporte areo no apresentado como alternativa, limitando-se sua utilizao a casos especficos. o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes ou com urgncia na entrega.

Vantagens: o transporte mais rpido; No necessita embalagem mais reforada (manuseio mais cuidadoso); Os aeroportos normalmente esto localizados mais prximos dos centros de

produo.

Desvantagens: Menor capacidade de carga; Valor do frete mais elevado em relao aos outros modais.

A confiabilidade de entrega tem sido considerada como um critrio competitivo de grande importncia no mercado atual e futuro. Alm de garantir um servio mais confivel ao cliente, a confiabilidade propicia uma estabilidade para o sistema produtivo da organizao, atravs da qual as reais melhorias do processo podem ser planejadas e executadas.

4.5. Flexibilidade e Inovao

Flexibilidade a capacidade dos sistemas de produo responder eficazmente a mudanas no planejadas. Estas mudanas tanto podem ocorrer na demanda por produtos, no fornecimento de insumos, como no processo produtivo propriamente dito.

Segundo Corra & Gianesi (1993) para estar preparado para estas mudanas, o sistema de produo deve desenvolver cinco tipos de flexibilidade:

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Flexibilidade de novos produtos: habilidade de incluir ou alterar produtos Flexibilidade de mix: habilidade de produzir determinado subconjunto da linha

de produtos em determinado intervalo de tempo

Flexibilidade de volumes: habilidade de alterar os nveis agregados de

produo de forma eficaz

Flexibilidade de entrega: habilidade de alterar as datas de entrega dos

pedidos

Flexibilidade de robustez: habilidade de o sistema continuar funcionando ou

retomar o funcionamento.

Conforme Hazeltine & Baragallo (1990) afirmam que a flexibilidade alcanada atravs da reduo dos tempos de preparao de mquinas, treinamento de funcionrios, eficiente layout de equipamentos, e utilizao da engenharia simultnea. Outro fator importante a flexibilidade da mo-de-obra como forma da organizao atingir altos nveis de flexibilidade de seu sistema de produo. Esta flexibilidade da mo-de-obra abrange tanto o nvel administrativo quanto o cho-defbrica. A nvel administrativo interessante desenvolver uma viso global dos processos da empresa atravs de rodzios de cargos. A nvel dos operrios interessante a sua qualificao na operao de vrios equipamentos, programao de mquinas CNC, controle da qualidade e resoluo de problemas. A nova realidade competitiva impe formas de organizao que privilegiam a comunicao e a integrao entre as diversas funes, evitando que surjam barreiras entre os departamentos. Isto pode ser feito utilizando-se da tecnologia como ferramenta para a integrao e implantando-se sistemas de comunicao. Segundo Hazeltine & Baragallo (1990) destacam a importncia de utilizar-se da tecnologia como um mecanismo para integrar os diversos setores de uma organizao.

Estes autores argumentam que o uso da integrao tecnolgica favorece a fabricao de produtos com qualidade, devido aos seguintes fatores:

Produtos podem ser melhorados atravs de uma comunicao rpida dos

defeitos e posterior correo, antes que um grande volume de produtos seja produzido;

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Mudanas no projeto de produtos so mais facilmente comunicados para

outras reas dentro da organizao, assim como para os fornecedores;

Problemas no processo de produo podem ser comunicados para a

engenharia de manufatura para resoluo rpida;

A integrao que passa a existir entre a engenharia de projeto e a engenharia

de produo permite que muitos dos custos associados com a introduo de novos produtos sejam evitados.

Os sistemas de informaes desempenham um importante papel na coordenao e no compartilhamento de informaes entre setores, permitindo a viabilidade de um fluxo rpido e atualizado das informaes dentro do sistema de manufatura. Atravs dos sistemas de informaes agiliza-se o processo de tomada de decises nos diversos nveis da organizao, melhorando o desempenho e consequentemente a competitividade da mesma (Isenberg,1995)

Inovao - o processo que inclui as atividades tcnicas, concepo, desenvolvimento, gesto e que resulta na comercializao de novos (ou melhorados) produtos, ou na primeira utilizao de novos (ou melhorados) processos. Inovao pode ser tambm definida como fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficincia em processos produtivos e ser motor de competitividade.

Tipos de Inovaes:

Inovao do produto (mais amplo: inovao tecnolgica): introduo no

mercado de novos ou significativamente melhorados produtos ou servios. Incluem alteraes significativas nas suas especificaes tcnicas, componentes, materiais, software incorporado, interface com o utilizador ou outras caractersticas funcionais;

Inovao do processo: implementao de novos ou significativamente

melhorados, processos de produo ou logstica de bens ou servios. Inclui alteraes significativas de tcnicas, equipamentos ou software;

Inovao organizacional: implementao de novos mtodos organizacionais

na prtica do negcio, organizao do trabalho e/ou relaes externas;

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Inovao de marketing: implementao de novos mtodos de marketing,

envolvendo melhorias significativas no design do produto ou embalagem, preo, distribuio e promoo.

A inovao fundamental, pois atravs dela as organizaes tornam-se capazes de manterem-se ou tornarem-se competitivas nos seus mercados. Contudo, na maioria dos casos, as empresas usam os concorrentes como base de referncia para as suas prprias iniciativas de inovao. Com isso, as estratgias competitivas tendem a ser muito parecidas dentro de um mesmo mercado e apenas a empresa que se afasta do grupo competitivo de empresas, consegue cumprir seu papel de aumento de competitividade e consequente gerao de riqueza.

A inovao numa empresa ou organizao, passvel de gerar ou aumentar a competitividade da mesma pode verificar-se a vrios nveis: Produtos e servios: Desenvolvimento e comercializao de produtos ou servios novos; Processos: Desenvolvimento de novos meios de fabricao ou de novas formas de prestao de servios; Negcios: Desenvolvimento de novos negcios que forneam vantagem competitiva e sustentvel; Gesto: Desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderana.

Como se observa a inovao no ocorre apenas nos processos finais de fabricao. Esta pode ocorrer em todo e qualquer ponto da organizao. No apenas fazer coisas diferentes, mas, tambm, fazer as mesmas coisas de formas diferentes, criando, como refere Drucker (2002), novos potenciais de satisfao. Segundo Simantob (2003), as inovaes podem ser classificadas em dois grandes grupos: Inovao Radical ou de Ruptura - Este tipo de Inovao caracteriza-se pela incessante busca, por parte da organizao de ruptura e quebra de paradigmas.

Tpicamente, os princpios que regem as tecnologias de rupturas so os seguintes: As empresas dependem de clientes e investidores para obter recursos;

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Pequenos mercados no resolvem as necessidades de crescimento de

grandes empresas; Mercados que no existem no podem ser analisados; Fornecimento de tecnologia pode no se igualar procura do mercado.

Inovao Incremental - Inovao Incremental ou Inovao por Processo de Melhoria Contnua caracteriza-se por uma busca de aperfeioamento constante e gradual. Por norma as empresas bem geridas so excelentes no desenvolvimento das tecnologias incrementais. Estas melhoram o desempenho dos seus produtos nas formas que realmente fazem a diferena junto dos seus clientes.

Este fato, habitualmente, ocorre porque suas prticas de gesto esto baseadas nos seguintes princpios: "Ouvir" os Clientes; Investir agressivamente em tecnologias que ofeream queles Clientes real

satisfao das suas necessidades; Focalizar os mercados maiores ao invs dos menores. Este tipo de estratgia empresarial baseada na inovao incremental ou de melhoria contnua permite s empresas que a praticam, relativamente aos seus pares, praticar margens mais elevadas.

Inovao na Empresa - A inovao por fora da comptitividade ou estratgia, cada vez mais global e convergente, criando no mbito da investigao e complexidade um novo mundo de oportunidades, que levam as empresas a serem sustentveis a longo prazo. A investigao e desenvolvimento (I&D) podem e devem ser usadas para as indstrias desenvolverem melhores produtos, de acordo com preferncias dos clientes; e para de uma forma geral haver melhorias nos processos internos e organizacionais da empresa, que permitam redues de custos e criao de valor. Aliado a este conceito est tambm todo o conhecimento tcito existente na empresa, nos colaboradores, no conhecimento explcito nas suas patentes e marcas, que so motores das vantagens competitivas que se possam criar. A primeira regra da competitividade industrial internacional a inovao. Existem algumas regras que devem ser consideradas quando se inova na empresa.

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A inovao est carregada de incerteza, o futuro imprevisvel, uma fraca orientao ou organizao pode levar todos os esforos ao fracasso, principalmente quando a inovao se foca nos processos tecnolgicos e na engenharia de ponta. Mas nesse campo que a inovao tem os seus maiores trunfos, que permite uma melhor resposta aos consumidores e que acrescenta um maior valor empresa. Um ambiente empresarial que permite a colaborao dos seus colaboradores nos processos de deciso, que incentiva a partilha de informao e a pro-atividade e com o uso eficiente de meios tecnolgicos vai permitir incubao de conhecimento, a transmisso de conhecimento, e logo a propenso para a inovao.

Para inovar e aumentar a sua competitividade a empresa deve:

Incentivar criatividade e experimentao: deve proporcionar aos seus

colaboradores um ambiente onde estes possam desenvolver e partilhar ideias; sair de um paradigma esttico.

Investir em novas tecnologias, P&D e melhorias: ao usarem vantagens do que

mais recente existe a nvel tecnolgico no mercado nos diversos setores de atividade, isto , a empresa no deve apenas investir no desenvolvimento de novos produtos, mas tambm melhorar os processos e produtos existentes; a empresa tem assim melhores hipteses de se impor num mercado em evoluo.

A inovao deve cada vez mais resultar de uma abordagem sistemtica e programada nas empresas. Nas quais devem aproveitar no s as sinergias internas como tambm as bolsas de conhecimento espalhadas pelo mundo, que os avanos tecnolgicos hoje proporcionam de forma fcil, e que permitem a insero de novos conhecimentos no contexto empresarial que conduzam a novos produtos ou servios. A inovao numa empresa s pode ser considerada um sucesso se o valor criado com ela for superior aos custos incorridos no seu desenvolvimento.

4.6. Tecnologia Disruptiva

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Tecnologia disruptiva ou inovao disruptiva um termo descrendo a inovao tecnolgica, produto, ou servio, que utiliza uma estratgia "disruptiva", em vez de "revolucionrio" ou "evolucionrio", para derrubar uma tecnologia existente dominante no mercado. sistematicamente demonstrada para a comunidade de pesquisa que as mais disruptivas inovaes so, uma minoria comparados com as inovaes "revolucionarias", que introduzem uma inovao de maior desempenho no mercado. Exemplo de tecnologias disruptivas sucedendo so raros.

Ocasionalmente, uma tecnologia disruptiva vem a dominar um mercado existente, seja preenchendo um espao no novo mercado que a tecnologia antiga no conseguia atender, ou por sucessivamente mover para cima no mercado, comeando com um produto mais barato com desempenho inferior. E atravs de aperfeioamentos finalmente deslocar os lideres do mercado (como as cmeras digitais substituindo as cmeras por filme). Por contraste, uma tecnologia "revolucionaria" introduz produtos com novas caractersticas vastamente melhoradas. Este o tipo de inovao que mais frequentemente substitui o incumbente do mercado. Adicionalmente, uma tecnologia evolucionria melhora a performance de produtos j estabelecidos, geralmente de forma incremental.

4.6.1. Histria e uso do termo

O termo "tecnologia disruptiva" foi criado por Clayton M. Christensen e introduzido em seu artigo de 1995, "Disruptive Technologies: Catching the Wave", que possui co-autoria com Joseph Bower. O propsito do livro visar executivos de gerencia que tomam decises de compra/investimento em companhias em vez da comunidade de pesquisa. Ele incrementa o termo mais a fundo em seu livro de 1997 intitulado "The Innovator's Dilemma". Em sua sequencia, "Innovator's solution", Christensen trocou o termo "tecnologia disruptiva" por "inovao disruptiva" porque ele reconheceu que poucas tecnologias so disruptivas de fato ou sustentveis. a estratgia ou modelo de negcios que a tecnologia aciona que cria o impacto

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disruptivo. o conceito de tecnologia disruptiva continua uma longa tradio de identificao de radicais mudanas tcnicas no estudo da inovao pelos economistas, e no desenvolvimento de ferramentas para seu gerenciamento a um nvel de poltica.

4.6.2. A Teoria

Christensen distingue entre disrupo de baixo espectro que mira consumidores que no necessitam a total performance valorizada pelos clientes dos mercados de alto espectro e "disrupo de novo mercado" que mira consumidores que possuem necessidades preciamente no servidas pelos incumbentes

existentes. "Disrupo de baixo espectro" ocorre quando a taxa em que os produtos melhoram excede a taxa em que os clientes podem adotar a nova performance. Ento, em algum ponto a performance do produto excede as necessidades do cliente de algum segmento. Neste ponto, uma tecnologia disruptiva pode entrar no mercado e prover um produto com uma performance mais baixa que o incumbente mas que excedem o requerimento de alguns seguimentos, ento ganhando solides no mercado. Na disrupo de baixo espectro, o disruptor focado inicialmente em servir o cliente com menor liquides, que esta feliz com um produto que apenas bom o suficiente. Este tipo de consumidor no est disposto a pagar preos altos por melhorias na funcionalidade de algum produto. Quando o disruptor j ganhou solidez o suficiente com este segmento de cliente, ele procura melhor sua margem de lucro. Para conseguir melhores margens, o disruptor necessita entrar num segmento em que o cliente est disposto a pagar um pouco mais por uma melhor qualidade. Para garantir esta qualidade a seu produto, o disruptor precisa inovar. O incumbente no ir fazer muito para segurar sua fatia neste mercado porque no apresenta liquides o suficiente, e ir se mover para cima no mercado e se focar em clientes mais atrativos. Depois de vrios desses encontros, o incumbente esmagado em mercados menores em que ele costumava servir. E a tecnologia disruptiva ir

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satisfazer as demandas dos seguimentos com maior liquides, jogando a companhia estabelecida para fora do mercado. A disrupo de novo mercado ocorre quando um produto que se encaixa em novos ou emergentes seguimentos do mercado que no servido pelo incumbente existente na indstria. O sistema operacional Linux quando foi introduzido tinha performance inferior aos outros sistemas operacionais como Unix e Windows NT. Mas Linux era muito mais barato, e depois de anos de melhorias, ele ameaa deslocar os lideres dos sistemas comerciais Unix. Tecnologias disruptivas no so sempre disruptivas para o cliente, e s vezes levam um grande tempo para elas serem disruptivas o suficiente para as companhias estabelecidas. Elas so s vezes difceis de serem reconhecidas. De fato, como Christensen mostra e estudos provaram, inteiramente racional para companhias incumbentes ignorar tecnologias disruptivas, j que elas se comparam to mal com os produtos existentes, junto com seu pequeno mercado consumidor, se for posta de junto com as tecnologias estabelecidas. Mesmo quando uma tecnologia disruptiva reconhecida, os negcios existentes podem ser relutantes em tirar vantagem dela, j que isto implica competir com seus produtos existentes e com maior liquidez. Christensen recomenda que as firmas existentes vejam estas inovaes, invista em pequenas firmas que talvez adotem estas inovaes, e continuem a avanar com as demandas tecnolgicas de seu mercado principal, para a performance continuar acima do que as tecnologias disruptivas podem alcanar. Tecnologias disruptivas tambm podem ser discretamente disruptiva em vez de proeminente. Exemplos incluem a telefonia pela internet/IP, em que a substituio no faz nada, e algumas vezes no podem substituir todos os atributos.

4.7. Produo Limpa

Produo Limpa uma abordagem para a produo ecoeficiente.

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As principais caracterticas de um bem produzido segundo os critrios da Produo Limpa so:

Utilizao de materiais no txicos e reutilizveis. Processo limpos e com baixo consumo de energia Mnima utilizao de embalagens Fcil de montar, desmontar, consertar e reciclar Destinao final ambientalmente adequada gerida pelo fabricante

Significa a aplicao de uma estratgia econmica, ambiental e tcnica, integrada a processos e produtos, a fim de aumentar a eficincia do uso de matrias-primas, gua e energia, atravs da no gerao, da minimizao ou da reciclagem dos resduos gerados, com benefcios ambientais e econmicos para os processos produtivos. O princpio bsico da Produo Limpa eliminar a poluio durante o processo de produo e no no final, atender nossa necessidade de produtos de forma sustentvel, usando com eficincia materiais e energias renovveis, no nocivos, conservando ao mesmo tempo a biodiversidade. A razo: todos os resduos que a empresa gera custaram-lhe dinheiro, pois foram comprados a preo de matria-prima e consumiram insumos como gua e energia. Uma vez gerados, continuam a consumir dinheiro, seja sob a forma de gastos de tratamentos e armazenamento, seja sob a forma de multas pela falta destes cuidados, ou ainda, pelos danos imagem e reputao da empresa. Essa abordagem assume como pressuposto que a maioria de nossos problemas ambientais, como por exemplo: o aquecimento global, poluio txica, perda da biodiversidade, so causados pela forma e ritmo no qual produzimos e consumimos recursos, devendo reduzir riscos aos seres humanos e ao meio ambiente.

4.7.1. A Produo limpa como vantagem competitiva

A busca das empresas por assimetrias que lhes tragam vantagem competitiva tem sido uma constante. Uma nova ordem mundial, nas ltimas dcadas, tem trazido a tona as questes ambientais e suas consequncias, para um mundo que j

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no dispe de capacidade suficiente de absoro desta carga poluidora. Colocamse, ento, as empresas numa situao de escolha. A procura de resultados finais, ecologicamente corretos, torna-se, com isso, uma restrio ou uma oportunidade, cabendo a competncia administrativa decidir. Essa nova viso, mais holstica, de se fazer produo limpa, traz no seu bojo um diferencial competitivo, o qual pode ser explorado tanto no processo produtivo quanto no nvel mercadolgico. Segundo Ottman, (1994) refora esta observao dizendo que a fatia aumentada de mercado apenas um dos inmeros benefcios em potencial do esverdeamento corporativo e de produto. Os mercadlogos tambm comeam a descobrir que o desenvolvimento de produtos e processos de manufatura ambientalmente saudveis no apenas fornece uma oportunidade para fazer a coisa certa, mas tambm pode aumentar a imagem corporativa e de marca, economizar dinheiro e abrir novos mercados para produtos que tenham o intuito de satisfazer as necessidades dos consumidores no sentido de manter uma alta qualidade de vida.

4.7.2. Conceituando e Diferenciando a Produo Mais Limpa

comum depararmos com termos como Produo Mais Limpa, Produo Limpa, Preveno a Poluio, Tecnologias Limpas, Tecnologias Mais Limpas, Tecnologias Fim de Tubo, etc. Existe diferena entre estes termos? Qual o significado de cada um? Nesta seo sero apresentados alguns conceitos utilizados na literatura. Os autores fazem uma crtica e procuram esclarecer a confuso estabelecida com a utilizao de termos que, conceitualmente so diferentes, mas que na prtica, so empregados como sinnimos.

Produo mais limpa (Cleaner Production): conceito definido pela UNIDO

(United Nations Industrial Development Organization) e pela UNEP (United Nations Environmental Program) que estimula atitudes voluntrias por parte das indstrias, independente do alcance da legislao ambiental. Segundo a UNIDO/UNEP,

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Produo Mais Limpa (PML ou P+L) a aplicao continuada de uma estratgia ambiental preventiva e integrada aos processos, produtos e servios, a fim de aumentar a eco eficincia e reduzir os riscos para o homem e para meio ambiente. Aplica-se a processos produtivos, a produtos e a servios. Preveno da Poluio (Polution Prevention): outro conceito bastante

semelhante PML (termo mais comumente utilizado na Europa) o da Preveno da Poluio (termo mais comumente utilizado nos EUA), Preveno Poluio refere-se a qualquer prtica, processo, tcnica ou tecnologia que vise reduo ou eliminao em volume, concentrao e/ou toxicidade dos resduos na fonte geradora. uma estratgia de uso de material, processos e gerenciamento que reduz ou elimina a criao de poluentes e resduos na fonte prioritrio a reciclagem, tratamento ou disposio. uma abordagem de gesto ambiental que enfatiza a eliminao e/ou reduo de resduos na fonte de gerao, envolvendo o uso timo dos recursos naturais. A CETESB (1998) tambm elaborou um Manual de Implementao de um Programa de Preveno Poluio, no qual sugere aes que devem obedecer alguns passos que asseguram a preveno da poluio. Produo limpa (Clean Production): este conceito foi proposto pela

organizao ambientalista no governamental Greenpeace, em 1990, para representar o sistema de produo industrial que levasse em conta a auto sustentabilidade de fontes renovveis de matrias-primas; a reduo do consumo de gua e energia; a preveno de gerao de resduos txicos e perigosos na fonte de produo; a reutilizao e reaproveitamento de materiais por reciclagem de maneira atxica e energia-eficiente (consumo energtico eficiente e eficaz); a gerao de produtos de vida til longa, seguros e atxicos, para o homem e o meio ambiente, cujos restos (inclusive as embalagens), tenham reaproveitamento atxico e energiaeficiente; e a reciclagem (na planta industrial ou fora dela), de maneira atxica e eficiente, como substitutivo para as opes de manejo ambiental representadas por incinerao e despejos em aterros. Pode-se verificar que existem diferenas entre os conceitos de Produo Mais Limpa e Produo Limpa no que se refere concepo de processos e produto. Enquanto a Produo Limpa prope produtos atxicos e o uso de fontes de energia renovveis, a Produo Mais Limpa estimula a reduo da toxidade e o uso mais eficiente da energia. A UNIDO/UNEP compara situaes e define como Produo Mais Limpa a que apresentar menor consumo de

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matria-prima e energia. Na prtica, a grande maioria das empresas implanta PML segundo o conceito da UNIDO/UNEP. Tecnologias limpas (Clean Technologies): o conceito utilizado para

designar a tecnologia que no polui o meio ambiente. Geralmente utilizada como sinnimo de Tecnologias Mais Limpas ou de Produo Mais Limpa. Tecnologias Mais Limpas (Cleaner Tecnologies): Este conceito definido

como um conjunto de solues que comeam a ser estabelecidas e disseminadas, por sua ampla utilizao, a fim de prevenir e resolver problemas ambientais (Christie, Rolfe e Legard, 1995). Elas seguem o princpio de proteger e ou conservar o meio ambiente, evitando o desperdcio de recursos e a degradao ambiental, almejando o desenvolvimento sustentvel. Fundamentalmente, as Tecnologias Mais Limpas dependem de novas maneiras de pensar e agir sobre os processos, produtos, servios e formas gerenciais em uma abordagem mais holstica. Tecnologias Fim de Tubo (End-of-Pipe Technologies): so as tecnologias

utilizadas para o tratamento, minimizao e inertizao de resduos, efluentes e emisses. Estas tecnologias so muito utilizadas nas empresas. Caracterizam-se como Tecnologias Fim de Tubo os filtros de emisses atmosfricas, as estaes de tratamento de efluentes lquido (ETE), as tecnologias de tratamento de resduos slidos. Diferentemente da Produo Mais Limpa, que atua na preveno da poluio, as Tecnologias Fim de Tubo atuam visando remediar os efeitos da produo, ou seja, depois que a poluio foi gerada no processo produtivo.

Tecnologias Limpas so metas que devem ser perseguidas, mas difceis de serem atingidas na prtica, pois sempre haver algum tipo de impacto ambiental, o que far com esta tecnologia no seja totalmente limpa. J as Tecnologias Mais Limpas so tecnologias que causam menor impacto do que outras tecnologias com as quais se est comparando. O uso inadequado dos conceitos resulta, em parte, da abrangncia dada a estes conceitos por determinados autores. Os autores deste artigo propem o uso de termos que expressem o propsito direto do conceito.

Seguindo este propsito, os conceitos seriam reduzidos a: Produo Mais Limpa = Preveno a Poluio: Tcnicas utilizadas para

prevenir a gerao de resduos, efluentes e emisses. Trata-se de uma comparao

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entre duas ou mais formas de produo. A implantao das tcnicas de PML deve sensibilizar e mobilizar toda a empresa, e no apenas o setor de produo. Produo Limpa: Sistema de produo que no causa impacto ambiental.

Trata-se de uma meta a ser perseguida, mas que no ser atingida na sua plenitude, pois sempre haver algum tipo de impacto. Tecnologia Mais Limpa: Tecnologias que causam menor impacto ambiental,

quando comparada com outras tecnologias. Tecnologia Limpa: Tecnologia que no causa impacto ambiental. Da mesma

forma que no caso da Produo Limpa, trata-se de uma meta a ser perseguida. Tecnologia Fim de Tubo: So as tecnologias utilizadas para remediar os

impactos ambientais decorrentes dos processos produtivos. Visam evitar que a poluio gerada seja diluda no meio ambiente. Esta preciso nos conceitos, evita o uso inadequado dos mesmos, bem como evita a promiscuidade conceitual que ocorre entre estes, e tambm com outros conceitos como ecodesign, eco eficincia, desenvolvimento sustentvel, etc.

4.7.3. Benefcios e barreiras para investir em produo mais limpa

Como qualquer investimento, a deciso de investir em produo mais limpa depende da relao custo-benefcio. Sem dvida, ao comparar as mudanas que so geradas na estrutura dos custos totais, quando se decide investir em produo mais limpa, tm-se que, com o tempo, os custos diminuem significativamente, devido aos benefcios gerados a partir do aumento da eficincia dos processos e dos ganhos, no consumo de matrias-primas e energia e na diminuio de resduos e emisses contaminantes. Os programas de produo mais limpa se focalizam no potencial de ganhos diretos no mesmo processo de produo e de ganho indireto pela eliminao de custos associados com o tratamento e a disposio final de resduos, desde a fonte, ao menor custo, e com perodos curtos de amortizao dos investimentos. Existe uma grande relutncia para a prtica de produo mais limpa. Os maiores obstculos ocorrem em funo da resistncia mudana; da concepo

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errnea (falta de informao sobre o programa e a importncia dada ao meio ambiente); a no existncia de polticas nacionais que deem suporte s atividades de produo limpa; barreiras econmicas (alocao incorreta dos custos ambientais e investimentos) e barreiras tcnicas (novas tecnologias). Segundo a UNIDO/UNEP, as empresas ainda acreditam que sempre necessitariam de novas tecnologias para a implantao de produo mais limpa, quando na realidade, em aproximadamente 50% da poluio gerada em vrios pases, poderia ser evitada com a melhoria em prticas de operao e mudanas simples em processos. Tambm j foi verificado que toda vez que houve uma legislao obrigando as empresas a mudarem seus processos de produo ou servios, houve uma maior eficincia e menor custo de produo.

5. PEDIDO

CRITRIOS

GANHADORES

QUALIFICADORES

DE

Nesse mundo repleto de mudanas em que vivemos, a concorrncia est cada dia mais acirrada e as empresas precisam correr contra o tempo para que possam continuar no mercado. A cada dia surgem coisas inovadoras alm da diversificao. Pode-se afirmar que qualidade no mais um diferencial para as empresas, mas sim um quesito bsico exigido pelos clientes para que uma empresa possa permanecer ou entrar no mercado. O conceito de objetivo ganhador e qualificador no uma questo objetiva definida pela empresa, mas sim relativa s circunstncias do mercado, ou seja, o que importa nas relaes de compra o valor relativo gerado pelo conjunto dos atributos de um produto. Para as organizaes que desejam se manter no mercado, frente aos concorrentes e oferecendo um produto com qualidade e preos reduzidos, prestao de servios e atendimento ao cliente se torna quesitos vitais.

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Fica evidente, portanto, a importncia de manter clientes para a lucratividade da empresa. Um cliente conquistado um dos maiores patrimnios da empresa. Preserv-lo uma necessidade para os negcios bem-sucedidos a longo prazo. Critrios qualificadores (em ingls, qualifying criteria ou qualifiers), que so os critrios competitivos em relao aos quais um fabricante torna-se um competidor vivel no mercado. Podem no ser os principais determinantes de sucesso competitivo, mas so importantes para a organizao. Quando os competidores j tm estabelecido nvel de qualidade, os novos devem ao menos igualar para serem competidores viveis, ou se no, alguns clientes sequer parariam se os mesmos no existissem. So critrios em que a empresa (ou produto) deve atingir um nvel mnimo de desempenho para que possa ser considerada pelos clientes (consumidores) como possvel fornecedora. Abaixo do nvel qualificador a empresa est provavelmente fora da concorrncia e muito acima no significa que o benefcio competitivo ser relevante. Os objetivos qualificadores somente comeam a contribuir com a competitividade quando a produo alcana desempenho acima do nvel mnimo qualificador. Exemplos de critrios qualificadores pode ser a certificao dos sistemas da qualidade conforme as normas ISO 9000, ISO 14OOO, certificaes ambientais, responsabilidade social, e/ou outras certificaes especficas.

5.1. Ganhadores de Produtos ou servios

Critrios ganhadores de Pedidos so critrios competitivos que permitem aos clientes escolher um determinado produto no mercado competidor; so o que significativamente e diretamente contribuem para a realizao de um negcio e so vitais para se conseguir um pedido. So considerados pelos consumidores como razo-chave para comprar o produto ou servio. Dependendo das necessidades do cliente na hora da compra, a dimenso ganhadora pode variar. Exemplos: pode ser, entre outros, o custo do produto ou mesmo a flexibilidade ou prazo de entregas.

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Segundo Fitzsimmons & Fitzsimmons (2005, p. 146-147) as primeiras dimenses que os clientes utilizam para julgar a qualidade dos produtos e servios, portanto, critrios ganhadores de pedidos so: Confiabilidade: a capacidade de prestar o servio prometido com

confiana e exatido. O desempenho de um servio confivel uma expectativa do cliente e significa em servio cumprido no prazo, sem modificaes e sem erros. Responsabilidade: a disposio para auxiliar os clientes e fornecer o ou servio prontamente. Deixar o cliente esperando, cria

produto

desnecessariamente uma percepo negativa da qualidade. Se ocorrer uma falha em um servio, a capacidade para recuper-la rapidamente e com profissionalismo pode gerar muitas percepes positivas da qualidade. Segurana: Est relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionrios,

bem como sua capacidade de transmitir confiana e confiabilidade. A dimenso da segurana inclui as seguintes caractersticas: competncia para realizar o produto ou servio, cortesia e respeito ao cliente, comunicao efetiva com o cliente e a ideia de que o funcionrio est realmente interessado no melhor para o cliente. Empatia: demonstrar interesse, ateno personalizada aos clientes. A

empatia inclui as seguintes caractersticas: acessibilidade, sensibilidade e esforo para entender as necessidades dos clientes. Flexibilidade: fazer rpidas mudanas no projeto e/ou introduzir novos - mix volume de produo rapidamente.

5.2. Perdedores de servios

Os critrios qualificadores e ganhadores de pedidos so ditados pelos clientes, atender o cliente com qualidade ou satisfaz-lo, uma filosofia empresarial baseada na parceria. fundamental compreender que atender o cliente com qualidade no se resume a trat-lo bem. Mais do que isso, hoje significa acrescentar benefcios a produtos e servios objetivando superar as expectativas dele.

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Perdedores de servios. Alguns exemplos: a oficina que no consegue resolver um problema mecnico do carro (confiabilidade), o tratamento grosseiro do mdico (personalizao) e o servio de entrega que no cumpre o prazo contratado (rapidez), o atendimento ao cliente no satisfatrio, no conformidade nos produtos, preos. necessrio se estabelecer um canal de comunicao direto entre cliente e empresa, atravs do qual o primeiro regularmente ouvido, com muita ateno, e suas crticas e sugestes transformadas em especificaes de melhores produtos e servios. A satisfao do cliente no resultado apenas do grau de conformidade com as especificaes tcnicas, mas tambm de fatores como prazo e pontualidade de entrega, portanto, a chave para a fidelidade expandir valor para o cliente com base na sua definio individual de valor. Essa definio pode variar muito de um cliente (por exemplo, descontos no preo) para outro (por exemplo, ateno pessoal) e ainda outro (por exemplo, acesso a informaes), condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda, flexibilidade, etc. A satisfao das necessidades do cliente sempre o objetivo de todas as empresas, mas, por vezes, esquecido um elemento crtico do posicionamento baseado nas necessidades. As diferenas nas necessidades s resultam em posicionamentos corretos quando o melhor conjunto de atividades para a satisfao tambm variar. Se assim no fosse, todas as empresas conseguiriam satisfazer essas mesmas necessidades e no haveria nada nico e original nos respectivos posicionamentos. Estamos vivendo numa era de grandes e rpidas transformaes tecnolgicas nos processos de produo, onde a eficcia da empresa depende tanto dos resultados de suas operaes atuais como, principalmente, da sua capacidade de resposta e antecipao s mudanas, que lhe assegure continuidade e sustentabilidade futura. O conceito de objetivo ganhador e qualificador no uma questo objetiva definida pela empresa, mas sim relativa s circunstncias do mercado, ou seja, o que importa nas relaes de compra o valor relativo gerado pelo conjunto dos atributos de um produto. Quando um indivduo opta por comprar um produto, possvel concluir que este julgou que o valor do produto, o benefcio que ele traz, superior ao esforo

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(preo) para compr-lo. O conceito de valor , portanto, uma questo subjetiva, ou seja, variar de cliente para cliente. So duas as formas de gerao de valor para o cliente, por meio da melhoria da performance dos atributos de produtos existentes, ou por meio da criao de produtos completamente novos, ou seja, produtos que atendem a necessidades que at ento no foram atendidas. interessante compreender o contexto em que o cliente atribui valor a um produto. Todo produto possui inmeros atributos, em que na escolha o cliente avaliar normalmente um subconjunto que considera mais importante de modo a estabelecer o seu valor. Deste modo quando se escolhe, por exemplo, um televisor, avaliado ao mesmo tempo mltiplo atributos como, reputao da marca, preo, nitidez da imagem, funcionalidades disponveis, condies de pagamento, dentre outros fatores. Para cada atributo tido como relevante para o cliente percebido/esperado um determinado nvel de desempenho, que o auxilia a estabelecer o valor total de cada opo disponvel. Conforme Simon (1970), este processo de avaliao um processo de acomodao, ou seja, o valor atribudo a um determinado produto depender do desempenho das demais possibilidades existentes. Com efeito, o processo de avaliao realizado pelo cliente na escolha de um determinado produto altamente circunstancial, seja pelas opes disponveis, ou pelas necessidades de momento, sendo baseado em mltiplos atributos e no na avaliao fixa de poucos critrios. Embora o processo de avaliao do cliente seja subjetivo a empresa pode identificar os atributos relevantes para grupos de clientes, lanando mo de ferramentas estatsticas, e a partir da definir os seus nveis de desempenho. Neste momento que se deve iniciar a anlise da contribuio de cada funo geradora de valor para cada atributo do produto.

6. REAS DE DECISES ESTRUTURAIS

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As decises estruturais de uma operao produtiva so as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto as decises de infraestrutura so as que influenciam a fora de trabalho e as atividades de planejamento, controle e melhorias (SLACK, CHAMBERS & JONHSTON, 2002). As decises estruturais possuem impactos no longo prazo, sendo difceis de serem revertidas ou modificadas e exigem vultosos investimentos de capital. As decises de natureza infraestruturas esto relacionadas a aspectos mais operacionais de negcios, possuindo resultados tanto no curto, mdio e longo prazo. A seguir, sero examinados com mais detalhe, cada um dos componentes dessa rea de deciso.

6.1. Capacidade

Decidir sobre a capacidade da empresa altamente importante porque estamos tomando as decises referentes s suas instalaes industriais (o tamanho das instalaes o que vai determinar sua capacidade, em antecipao demanda futura ou em resposta demanda existente). Decises essas que podem impactar diretamente na qualidade, produtividade e na eficincia dos processos. Segundo Hayes (2008), a capacidade determinada pela planta, equipamentos e gerenciamento dos recursos humanos da empresa, bem como depende da administrao dos tempos improdutivos da fbrica.

Essas decises incluem, entre outras: Como gerenciar as demandas cclicas (por exemplo, mantendo excesso de

capacidade, inventrios sazonais ou subcontratados); Aumento da capacidade em antecipao demanda futura ou em resposta

demanda existente.

Conforme Pires (1995), a compatibilidade entre a demanda de produtos e a capacidade industrial um dos mais antigos problemas do gerenciamento da

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produo, sendo cada vez mais relevante medida que cresce a necessidade pela flexibilidade fabril. A empresa poder implantar uma fbrica menor, com previso de ampliao se a demanda crescer a taxas elevadas.

6.1.1. Integrao vertical e fornecimento

De acordo com Hayes e Wheelwright (1984), a estratgia vertical de integrao de uma organizao (grau de extenso de propriedade que uma organizao tem na rede da qual faz parte, podendo ser total ou parcial) definida na direo da expanso, exigida pelo processo e pelo equilbrio entre as etapas verticalmente integradas. A direo da expanso da rede vertical, tradicionalmente, dividida entre expanso para trs e para frente. Nas redes inter-firmas, a direo da expanso no p o d e ser utilizada nesses termos, porque existe uma sria de atividades paralelas, que no se resumem a um fluxo anterior ou posterior, mas a relacionamentos verticais e horizontais, que englobam no somente fluxos fsicos, mas tambm fluxos de informaes e financeiros. Conforme Grant (2002), integrao vertical refere propriedade de empresas com atividades relacionadas verticalmente. Quanto maior a propriedade da empresa e controle sobre estgios sucessivos da cadeia de valor para o seu produto, maior o seu grau de integrao vertical, caracterizando a verticalizao. A integrao vertical pode ocorrer em duas direes: integrao para trs, onde a firma controla a produo de seus inputs; ou integrao para frente, onde a empresa controla seus clientes (distribuio).

Ainda de acordo com Grant (2002), a integrao vertical pode ser total ou parcial (parte dos elos da cadeia). Esta expanso pode ser caracterizada como integrao horizontal, na qual a integrao vai em direo daquelas atividades paralelas que afetam aos consumidores diretamente. Hakansson e Snehota (1995) referem-se s unidades

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relacionadas ao fluxo fsico de bens, como tendo um carter vertical e que as unidades que afetam a relao com os consumidores, como tendo um carter horizontal. Extenso Uma vez estabelecida a direo da expanso, uma organizao deve decidir quo longe deve levar a extenso da integrao vertical. A deciso da Extenso da Integrao Vertical vai da propriedade de uma operao a todas as operaes ao longo da rede. A extenso da integrao vertical pode variar entre as empresas participantes da rede vertical (carter vertical), mas pode tambm, considerar outras empresas que atuam na rede de empresas (carter horizontal). No caso de integrao de uma empresa, leva-se em considerao tambm, o carter vertical e horizontal da rede, do qual essa empresa faz parte. Balanceamento O balano da parte da rede que possuda pela empresa, a capacidade que deve ter a cada estgio, para suprir o prximo estgio. Redes balanceadas tm a virtude da simplicidade e permitem que cada estgio tenha foco nos requerimentos do prximo estgio ao longo da rede. Entretanto, s vezes, no possvel uma rede totalmente autossuficiente. Na rede inter-firmas, o desafio atingir o equilbrio entre todas as partes por meio de cooperao. As ligaes com os fornecedores so tambm, uma funo de seu poder de barganha e esto refletidas nas margens dos fornecedores/parceiros. Estas percepes relativas de poder influenciam as posies de barganha que os atores sentem que podem tomar (BOWMAN e AMBROSINI, 2000). O balano nas redes inter-firmas est relacionado no somente com a cooperao, mas tambm com as posies de barganha exercida pelos atores da rede.

6.1.2. Vantagens e desvantagens da integrao vertical

Toda deciso de integrao vertical envolve vantagens e desvantagens. Os quadros a seguir, extrados de Stern et al. (1996), mostram as principais vantagens e desvantagens da integrao vertical, com base em quatro autores.

Possveis vantagens da integrao, segundo Porter:

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Garantir economia de operaes combinadas; Coordenao e controle interno

de informao; Evitar o mercado e relacionamentos estveis; Tecnologia e garantir oferta e demanda; 4.Eliminar barganha e aumentar habilidade para diferenciao (valor

agregado) Aumentar barreiras de entrada, mobilidade e entrar em um negcio de alto

retorno; Defender-se contra fechamento do mercado.

Segundo Willianson: Facilitar a adaptao em tomadas de deciso sequenciais (economia sobre a

racionalidade limitada); Atenuar oportunismo e promover expectativas convergentes (reduzir

incerteza); Dominar informaes e obter uma atmosfera de maior satisfao.

Desvantagens da integrao vertical, segundo Porter: how; Manuteno de balano; Incentivos e necessidades administrativas diferentes. Custos de passar por barreiras de mobilidade; Aumento de alavancagem operacional; Reduzida flexibilidade para mudar de parceiros; Elevadas barreiras globais de sada; Necessidade de investimentos de capital; Fechamento de acesso para o fornecedor de pesquisa de mercado ou know-

Segundo Willianson: Predisposio a favorecer manuteno ou extenso de operaes internas; Distoro na comunicao e oportunismo interno; Racionalidade limitada adicionamento de burocracia; 6. Perda de envolvimento moral e de incentivos;

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Figura 4 - O escopo integrao vertical

Fonte: Estratgias e Organizaes. Integrao e Coordenao Vertical na Cadeia de Papel e Celulose. Disponvel em: <www.ead.fea.usp.br/Semead/9semead/resultado_semead/.../143.pdf>. Acesso em: 10/09/2010.

Numa firma integrada, h relacionamentos administrativos entre diferentes unidades verticais (Vi), produtos (Pi) e unidades (Ci). No caso da especializao, cada unidade uma firma separada que se unem por relacionamentos de mercado. (GRANT, 2002) As explicaes para a integrao vertical podem ser divididas em dois grandes grupos: os que a consideram como obteno de poder de monoplio e os que a consideram como estratgia de minimizao de custos de transao gerando ento maior eficincia. Conforme Williansom (1985) prefere alinhar-se com este segundo grupo. Ao avaliar a forma geral de sua rede de operaes, por meio de decises de integrao vertical, uma organizao deve decidir a localizao, tamanho e especializao (foco) de cada operao.

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6.2. Instalaes

6.2.1. Tamanho

Segundo Hayes et al. (2004), uma rede composta de um pequeno grupo de grandes plantas, pode ser mais fcil de ser gerenciada do que uma rede composta de um grande nmero de pequenas instalaes. A tradicional interpretao de tamanho difcil de ser empregada nas redes de empresas. E mais difcil do que administrar e gerenciar uma grande e complexa instalao do que administrar uma menor e mais simples, mas a coordenar e controlar um grande nmero de instalaes separadas pode ser mais ainda mais difcil, e tais problemas tendem a aumentar com a quantidade de unidades envolvidas. O tamanho da cadeia de suprimentos, sob um ponto de vista da teoria de redes inter-firmas, usualmente focado na quantidade de elos presentes, enquanto as redes de empresas so analisadas como elos entre unidades organizacionais diferentes. (NOOTEBOOM, 1999) Uma rede de grandes instalaes, por exemplo, pode ser mais fcil de coordenar e pode ser capaz de explorar economias de escala menores e mais fceis de gerenciar. Estas instalaes tendem a serem mais flexveis e respondem melhor as demandas de mudanas de mercados e se adaptam mais rapidamente as tecnologias e abordagens. E isto tambm inclui estruturas simples e enxutas, fcil de comunicao e aprendizagem rpida, uma decorrncia de um reduzido nmero de tarefas repetitivas, podem normalmente levar a melhor em quantidade e custos totais mais baixos.

6.2.2. Localizao

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Uma vez que a organizao vai criar sua instalao, ela deve decidir a localizao. Esta deciso deve ser tomada dentro de algumas perguntas muito importantes que so: Perto de mercados e consumidores? Perto das fontes de matrias primas? Perto de mo de obra barata ou de conglomerados com habilidades especficas? Cada resposta possui vantagens em diferentes situaes, e desvantagens em outras. Segundo Pires (1995), as questes referentes logstica de abastecimento e de distribuio, bem como a disponibilidade e custo da mo -de-obra devem ser adequadamente considerados. Ainda, segundo o autor, a concepo de grandes fbricas tem dado lugar a pequenas plantas bem mais dinmicas, com administrao descentralizada, menores custos indiretos e maior eficincia. Aproximando-se do conceito de fbrica focalizada (Focused Factory), introduzido por Skinner (1974), no qual a fbrica que se focaliza em um estreito mix de produtos, produzidos para um determinado segmento de mercado, ter um desempenho superior a uma planta convencional que trabalha com um mix maior de produtos. Um exemplo bastante interessante seria de um fabricante de equipamentos eletrnicos de alta tecnologia que pode decidir localizar o projeto de seus produtos perto de um centro tecnolgico, mas realizar sua montagem final em uma rea de baixo custo. Isso pode reduzir seus custos diretos de mo de obra, mas sem causar o aumento dos custos indiretos, tanto no nvel corporativo, que necessita coordenar o planejamento e envio da produo, quanto no local da montadora, em funo dos problemas associados com localizao e importao dos componentes necessrios, a falta de transportes confivel e/ou a necessidade que a propriedade (e normalmente, o gerenciamento) seja compartilhada com uma rede domstica. Tambm demanda maiores investimentos nos estoques logsticos, aumenta o tempo total de produo e complica o processo de incorporao de mudana de projetos no produto. Por outro lodo, embora a maioria desses problemas possa ser reduzida se a empresa localizar suas instalaes perto de um centro tecnolgico, os altos salrios poderiam reduzir a competitividade dos produtos.

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6.2.3. Especializao

A especializao pode ser caracterizada, segundo Hayes et al. (2004), como uma estrutura de rede inter-firmas horizontal, na qual diferentes plantas so capazes de fornecer aos consumidores diretamente e no requer grandes quantias de insumos de suas plantas irms para realizar suas tarefas. Outra variante especializar as plantas por estgio de processo. Este estgio consiste em separar uma srie de tecnologias de processos operacionais diferentes, em plantas que so responsveis por um estgio de processo (ou por um nmero restrito deles). Isso cria uma estrutura de rede inter-firmas vertical, na qual a criao final do produto ou servio requer a passagem dos materiais e informao, por meio de uma cadeia dessas plantas especializadas. Isso nos traz de volta a noo de foco da produo/operao, simplificar e aumentar a eficcia em uma operao grande e complexa ao quebr -la em subconjuntos, cada um com uma variedade relativa mente menor de atividades, dedicando uma instalao separada para cada subconjunto. No entanto, uma organizao de produo pode fazer isso de diversas maneiras. Uma delas a linha de produto: cada instalao produz um conjunto restrito de produtos similares (similar no sentido de que necessitam de tecnologias de processo e sistemas de gerenciamento compatveis). Este tipo de especializao exige algum sistema para satisfazer as necessidades de um cliente que pede certos produtos e servios produzidos por diferentes instalaes. Mais tarde caracterizamos isto como uma forma de estrutura de rede horizontal, onde diferentes instalaes so capazes de fornecer aos clientes diretamente e no necessitam grandes quantidades de produtos para que suas instalaes irms desempenhem suas tarefas.

6.2.4. Tipo de Layout

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So trs os tipos bsicos de layout, muitas variaes e combinaes destes trs tipos podem ser feitas, de acordo com as necessidades. Layout Posicional; Por posio fixa, ou por localizao fixa do material. Usado para montagens complexas, os materiais ou componentes principais ficam em um lugar fixo. Usa-se Layout posicional quando: As operaes de conformao do material utilizam apenas ferramentas manuais ou mquinas simples e/ou estiverem sendo feitas poucas unidades de certo tipo e quando o custo de movimentao for alto. Layout Funcional; Por processo, agrupam-se todas as operaes de um mesmo tipo de processo. Usa-se Layout funcional quando: As mquinas forem de difcil movimentao, quando tiver grande variedade de produtos, tiver grandes variaes nos tempos requeridos para diferentes operaes, tiver demanda pequena ou intermitente. Layout Linear; Linha de produo, ou por produto, o material que se move. Uma operao imediatamente adjacente anterior. Os equipamentos so dispostos de acordo com a sequncia de operaes. Usa-se Layout linear quando: Tiver grandes quantidades de peas, o produto for total ou parcialmente padronizado, a demanda for estvel, puder ser mantida a continuidade do fluxo de material operaes balanceadas. Outra variante comum de uma estrutura especializada em produto organizar as instalaes ao redor dos volumes de produo. Instalaes que produzem alto volume de produtos relativamente padronizados, normalmente demandam equipamentos e sistemas de gerenciamento diferentes dos utilizados por aquelas que produzem um grande nmero de diferentes produtos em baixos volumes. Em vez de combinar a produo de ambos os produtos de altos e baixos volumes na mesma instalao, muitas empresas preferem design -los s instalaes separadas. Por exemplo, a Wriston Manufacturing Corporation, que produz caminhes e outros equipamentos de transporte de larga escala, designou a uma planta os primeiros testes de todos os novos produtos, assim como partes de reposio de baixos volumes das linhas de produtos mais antigas. Uma vez que as escalas de volume de um produto excedessem certo nvel, sua produo era

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transferida para outra instalao projetada especialmente para produo de mdio volume. Ento, caso seus volumes de venda aumentassem a ponto de tornar apropriada a utilizao de equipamentos e tcnicas de produo em massa, era transferida ou para uma planta de altos volumes de fabricao genrica, ou para uma nova planta construda especialmente para essa necessidade. Uma terceira e muito popular maneira de especializar as instalaes por estgio de processo operacional que consiste em uma srie de tecnologia de processamento distinto dividido de forma que diferentes instalaes so responsveis por um estgio de processo (ou uma pequena quantidade). Isso cria uma estrutura de rede vertical, onde a criao do produto ou servio final requer a passagem de materiais e informaes atravs de uma cadeia de instalaes especializadas. Uma organizao que fabrica produtos eletrnicos atravs circuito integrado individualmente em wafers de silcio. Outra que quebra estes wafers em chips individuais e os empacota com leads individuais e uma capa protetora e ainda outras que incorporam os chips em mdulos (como placa me) ou finaliza os produtos. Uma vantagem dessa abordagem que cada estgio de processo diferente pode ser gerenciado separadamente por pessoas particularmente hbeis nesta tecnologia especifica. Outra vantagem que ao agrupar toda a produo em um estgio especfico em algumas instalaes, em vez de tentar todos os estgios de processo por um grande nmero de instalaes focada no produto, possvel obter vantagem das economias de escala. Finalmente, j que tecnologias de processo distintas envolvem diferentes estruturas de custos e necessitam de diferentes entradas e habilidades, diferentes estgios de processos podem ser localizados em regies geogrficas que auxiliam melhor suas necessidades e caractersticas. O fabricante de equipamentos eletrnicos, por exemplo, pode localizar sua fabricao de circuitos integrados em regies onde h uma grande concentrao de engenheiros e suas operaes de embalagem e montagem (que requerem uma quantidade relativamente maior de mo-de-obra menos capacitada) em lugares onde os custos de mo-de-obra so baixos. O planejamento da produo atravs de uma cadeia de instalaes especializadas pode ser bem complexo, assim como gerenciar a rede de forma a assegurar que os planejamentos possuam aderncia e que as medidas necessrias sejam tomadas quando isso acontece.

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Uma srie de transferncias entre instalaes distintas leva tempo e pode incorrer em altos custos de transportes assim como em grandes investimentos em estoques em trnsito. Satisfazer um determinado cliente requer que todas as instalaes envolvidas na fabricao dos produtos daquele cliente desempenhem suas atividades apropriadamente e no tempo; j que a quebra de qualquer estgio iria comprometer a entrega de todos os produtos que dependem daquele estgio. Sendo assim, tais redes geralmente necessitam de algum tipo de capacitao reserva; sejam instalaes complicadas ou instalaes (flexveis), projetadas para poder trocar rapidamente de um produto para outro, ou fornecedores que possam entregar produtos em curtos prazos. Outra abordagem comum para especializao de instalaes por regio geogrfica: um grupo de instalaes se dedica para fornecer para a Regio A enquanto outra fornece para a Regio B e assim por diante. Isto propicia empresa, melhor servir s necessidades especiais de clientes locais. Por outro lado, a especializao regional geralmente requer maiores investimentos em instalaes e pulmes de estoque.

6.3. Arquitetura de produto: modular ou integral

Conhecimento de arquitetura de produto pode ser definido como o conhecimento requerido para unir diferentes mdulos e componentes em um sistema coerente, com funcionalidade integrada. Este conhecimento seria

fundamental para transformar em especificaes funcionais de produtos os desejos e necessidades do mercado consumidor e assim, manter a capacidade de uma empresa inovar em determinado mercado, a partir de um dado paradigma tecnolgico. Domnio do Conhecimento de Arquitetura como forma de manter a Capacidade Inovadora de uma empresa Para melhor compreenso desse fator e de como ele afeta a capacidade inovadora, necessrio primeiro definir o que a

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Arquitetura de Produto e o que o Conhecimento de Arquitetura, o que ser feito a seguir: Um produto pode ser imaginado tanto do ponto de vista funcional, como em termos fsicos. Os elementos funcionais so as operaes individuais e transformaes que contribuem para a performance do produto com um todo. Os elementos fsicos so as peas, os componentes e subconjuntos que implementam as funes requeridas. (Ulrich e Eppinger) Os elementos fsicos normalmente so agrupados em blocos (chunks), que implementam as funes no produto. A arquitetura do produto a forma em que a funcionalidade do produto agrupada pelos blocos fsicos. A arquitetura de um produto pode ser modular e/ou integral: Um produto possui arquitetura integral quando os elementos funcionais so implementados usando mais de um bloco, ou um bloco implementa vrias funes. As interaes entre os blocos no so bem definidas. Ele concebido visando alta performance e a fronteira entre os blocos de difcil identificao, seno inexistente. A mudana de um componente pode exigir um novo projeto de produto. Um produto possui arquitetura modular quando seus blocos fsicos implementam um ou poucos elementos funcionais e suas interaes so bem definidas e geralmente fundamentais para as funes primordiais do produto. A arquitetura modular permite a mudana de projeto de um mdulo de forma independente, ou seja, sem a necessidade de mudana em outros mdulos. Um produto raramente pode ser classificado como estritamente modular ou integral. Ele pode ser classificado relativamente a outros produtos de acordo com seu grau de modularidade. (Ulrich e Eppinger, 1995) A modularidade surgiu como vantagem competitiva na indstria de computadores na dcada de 60, demonstrando grande importncia no processo de desenvolvimento de produto. Este conceito j usado na produo desde o incio do sculo, porm seu uso em projetos uma tendncia atual, no s no ramo de tecnologia, mas tambm na indstria em geral. (ARNHEITER & HARREN, 2006) A modularidade uma estratgia para a construo de processos/produtos mais complexos a partir de subsistemas, sendo estes desenvolvidos

individualmente, mas com o funcionamento integrado, permitindo assim a produo de diferentes produtos atravs de combinao de subsistemas. A modularidade pode ser usada para simplificar e facilitar o projeto do sistema de produo ou

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produtos. Nesse sentido, a modularidade tem sido uma tendncia crescente na indstria automobilstica, devido em grande parte complexidade de seus produtos e a dificuldade de controle de seus fornecedores. (BALDWIN & CLARK, 1997; ARNHEITER & HARREN, 2006) Atualmente, uma grande parte das empresas usa a modularidade de acordo com Arnheiter & Harren (2006), incluindo produtos tais como mquinas-ferramentas, bicicletas, computadores e veculos. Entretanto, a deciso de adotar projetos modulares tem trazido muitas implicaes, devido a sua grande influncia em toda a organizao. Mesmo assim, a modularidade tem mostrado resultados positivos. (BALDWIN & CLARK, 1997; CAMUFFO, 2000) Em um estudo de caso conduzido conforme Ishii & Yang (2003), os autores apontam alguns benefcios em empresas como GM, HP, BMW, Ericsson, Philips, Canon, Toyota, Toshiba, dentre outras, na aplicao da estratgia modular. Atravs de uma pesquisa tipo survey as empresas participantes relataram as seguintes vantagens: melhor qualidade, maior flexibilidade e variedade, reduo dos custos e menor tempo de desenvolvimento do produto. Outros autores tambm apontam para fatores positivos na adoo da modularidade. Como no caso de Arnheiter & Harren (2006), que analisam o impacto da modularidade sobre a qualidade. Conforme entendimento de Erixon (1998), a modularizao do produto pode ser uma alternativa inovadora, desenvolvimento passo a passo do produto, de forma a contribuir com a competitividade em custos, e com a rapidez da colocao do produto no mercado. A variao de produtos relaciona-se diretamente com a modularizao na medida em que o projeto modular permite a otimizao dos custos envolvidos na customizao. Os efeitos positivos da modularizao podero ser observados em todo o processo, desde a concepo at a assistncia tcnica aps a venda. Segundo Erixon (1998) afirma ainda que a insero do projeto modular no desenvolvimento de produtos simplifica o processo e auxilia no planejamento das mudanas do sistema de produo. A reduo do tempo de desenvolvimento do produto na fase de implementao, tambm um dos efeitos positivos do aumento da modularidade. Menores tempos de fabricao contribuem para a reduo do custo de converso1, aumento da qualidade e diminuio do tempo de entrega.

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Ainda segundo Erixon (1998), a arquitetura modular facilita a aproximao entre a equipe de desenvolvimento e de produo, visto que o fluxo de informao ser rpido e fcil de entender, possibilitando a aplicao do desenvolvimento simultneo de produtos e processos. Conforme Ericsson e Erixon (1999) constataram que existem muitos estudos, de diferentes autores, suportando a teoria de que o aumento da modularidade gera efeitos positivos no fluxo total de informaes e materiais, desde o desenvolvimento do produto, compra dos materiais at a estocagem e entrega. As diferenas, segundo Ulrich (1995), entre as abordagens totalmente integrais e modular no processo de desenvolvimento de produtos so mostradas no quadro das duas arquiteturas que so comparadas para quatro fases do processo de desenvolvimento de produtos (Conceitual, Sistema, Detalhamento, Teste).

Conceitual Modular Escolha dos princpios tecnolgicos de funcionamento -Estabelecer as

Sistema -Lder de projeto 'peso-pesado' para arquitetura do sistema -Mapeamento

Detalhamento -Projeto dos componentes em paralelo -Monitoramento dos componentes em

Teste -Esforo na checagem de acoplamentos e interaes no previstas

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metas de desempenho -Definir variaes e caractersticas desejadas -Escolha da abordagem de arquitetura

funocomponente -Definio de interfaces e protocolos -Diviso do esforo entre especialistas

termos dos padres de interface e das metas de desempenho -Projeto desempenhado por entidades 'tipofornecedor' -Teste independente dos componentes -Interao constante para avaliar o desempenho e gerenciamento das implicaes nas alteraes de projeto -Os projetistas dos componentes esto todos no time central -Os testes dos componentes devem ser simultneos

-Mudanas de desempenho restritas a poucos componentes

Integral

-Lder de projeto 'peso-pesado' para integrao do sistema -nfase nas metas globais de desempenho do sistema -Distribuio dos subsistemas para times multidisciplinares

-Esforo focado na sintonia do sistema completo -Alteraes de desempenho propagam-se por muitos componentes

Fonte: Comparativo entre as arquiteturas modular e integral (ULRICH, 1995). Disponvel em: < http://www.tede.ufsc.br/teses/PEMC1101-T.pdf>. Acesso em: 15/09/2010.

O tipo de arquitetura de um produto decidido ao longo de seu desenvolvimento e esta definio vai afetar sua performance e variedade de verses, influenciar sua forma de modificao posterior ao desenvolvimento, reduzir ou aumentar o tempo de desenvolvimento e, principalmente, afetar a forma que o processo de desenvolvimento de produto pode ser gerenciado. Um produto de arquitetura modular permite que diferentes grupos trabalhem independentemente no desenvolvimento destes, uma vez que trabalham com um nmero relativamente limitado e conhecido de interaes com outros mdulos. J um produto de arquitetura integral, requer um envolvimento e coordenao muito grande entre os grupos. Por isso, para um produto de arquitetura modular mais simples a delegao da responsabilidade pelo desenvolvimento e produo de mdulos para diferentes empresas, como no caso de um micro-computador, por exemplo, onde o micro-processador, o hard-disk e o monitor, entre outros, so desenvolvidos e

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produzidos por diferentes empresas, e montados por uma terceira empresa (Baldwin e Clark, 1997). Um automvel tanto pode ser encarado como um produto de arquitetura integral, se considerar que algumas funes do automvel esto dispersas em diferentes blocos como a velocidade, por exemplo: no s a performance do motor, mas da transmisso, os pneus, a aerodinmica, a carroceria e seu peso afetam essa funo - quanto produto de arquitetura modular - ele pode ser entendido como um conjunto de mdulos, componentes e subsistemas com funes especficas definidas (painel de instrumentos, motor, cmbio, etc.). A diferena entre um produto visto como um sistema e um produto visto como um conjunto de componentes ilustra a idia dos dois tipos de conhecimento requeridos no DP: o conhecimento de componentes e o conhecimento de arquitetura. O primeiro o conhecimento dos conceitos bsicos de design do produto e de como estes conceitos so implementados em cada componente em particular. Pode-se definir, segundo Henderson e Clark (1990), conhecimento de arquitetura como:
O conhecimento de como os diferentes componentes so integrados formando um conjunto coerente, um sistema com funcionalidade integrada, e no simplesmente um conjunto de componentes...

O conhecimento de arquitetura surge, portanto, depois que uma organizao desenvolveu familiaridade suficiente com a interao dos diferentes componentes que permita que ela possa fragmentar um produto em elementos menores sem que com isso, perca informao crtica da funcionalidade do produto como um todo. Esse conceito de conhecimento de arquitetura fundamental para se entender o papel da empresa que integra diferentes mdulos em um produto com funcionalidade nica e foi criado por Henderson e Clark (1990). Nos estgios iniciais da evoluo tecnolgica de um setor, h grande experimentao, com diferentes solues tecnolgicas para um mesmo produto. Uma vez que um conceito de produto estabelecido como dominante, o conjunto inicial de componentes refinado e elaborado e o progresso tecnolgico caminha na direo do desenvolvimento do conceito de cada componente individualmente dentro de uma arquitetura estvel, em torno da qual organizado o setor. Por exemplo, no incio do desenvolvimento dos automveis, foram desenvolvidas

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diferentes motorizaes (usando gasolina, eletricidade ou vapor como combustvel) e diferentes solues de trao e carroceria (metal ou madeira). Aps a consolidao do conceito dominante de veculo - carroceria metlica, com motor de combusto interna e trao traseira - o desenvolvimento do setor foi no sentido de refinar a concepo tecnolgica dos componentes dessa arquitetura (Henderson e Clark, 1990). O conhecimento de arquitetura est diretamente ligado capacidade de uma empresa de identificar diferentes necessidades funcionais e traduzi-las em especificaes tcnicas, alocando essas funes nos diferentes mdulos que compe o produto e especificando as interfaces entre esses mdulos (Fixson e Sako, 2001). Em um produto com arquitetura modular, mas com funes dispersas por vrios mdulos ou sistemas, fundamental a presena de um integrador desses mdulos, um coordenador que domine o conhecimento de arquitetura, que define e ajuste as regras do projeto que determinam interconexes entre as interfaces dos mdulos. Nesse ajuste, que muitas vezes ocorre de forma iterativa, o conhecimento dos mdulos e seus componentes so necessrios. Um exemplo disto a especificao mxima de rudo de vibrao em um automvel (NVH) em diferentes velocidades. Para conseguir atingir essa especificao, necessrio conhecimento das inter-relaes entre a carroceria, o chassi e o conjunto motriz do veculo (Sako, 2002). O domnio do conhecimento de arquitetura pode ser definido como a raison dtre das montadoras de automveis e a principal fonte de sua vantagem competitiva (Takeishi, 2002). este domnio que d s montadoras a capacidade de identificar as necessidades funcionais de e desejos produtos. dos clientes, o transformando-a controle sobre em esse

especificaes

Perdendo

conhecimento, poder-se-ia afirmar que uma empresa perderia sua capacidade de inovar. o que ocorreu com a IBM, no desenvolvimento do PC: ao dotar o produto de uma arquitetura modular, mas com interfaces padronizadas, e com o desenvolvimento de componentes externalizados para fornecedores, a IBM perdeu o controle sobre o conhecimento de arquitetura: este conhecimento ficou disperso entre os diferentes componentes e diferentes fornecedores. Esse mesmo fenmeno ocorreu com a indstria de bicicletas, de acordo com o trabalho de Ulrich e Ellison (2004): a capacidade de inovar em produtos, hoje pertence s empresas que fabricam componentes como o cmbio e sistemas de

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freio (a Shimano, a Intel das bicicletas). A funo de integrar os diferentes componentes em um nico produto no mais crtica para a inovao do produto, uma vez que a arquitetura de produto modular, e seus componentes e interfaces so padronizados. J no caso dos automveis, no h uma correlao nica entre funcionalidade e sua localizao em um determinado mdulo ou componente. Funes e caractersticas prprias de cada modelo como velocidade, conforto acstico, por exemplo, esto dispersas entre diversos mdulos e componentes, o que faz com que o conhecimento de arquitetura seja fundamental na capacidade de inovar em produtos nesta indstria. Portanto, quem controla o conhecimento de arquitetura, possuiria a capacidade de inovar. Segundo Sanchez (2002) um produto deve apresentar uma proposio de valor atravs das suas funcionalidades e das possibilidades de interface entre os componentes de um mdulo e com outros mdulos. A literatura aponta o emprego de duas estratgias de concepo de arquitetura nos projetos de desenvolvimento de produto como alternativas para oferecer uma proposio de valor ao cliente: a arquitetura integral e a modular (NEPAL, 2005). Huang (2000) e Voordijk et al. (2006) consideram que um produto de arquitetura integral define que cada um de seus componentes desempenhe muitas funes atravs de relaes fsicas e / ou espaciais (volumtricas) muito prximas, ou o inverso um componente desempenha uma nica funo e estabelece diversas relaes com outros componentes, o que requer grande sincronizao. O fato do produto de arquitetura integral ser projetado para maximizar certa medida de desempenho sem a considerao de que seus elementos funcionais possam ser independentes entre seus diversos sub-mdulos, pode determinar que possveis modificaes em um de seus componentes ou caracterstica requeiram re-projeto intensivo de todo o produto. De acordo com Ulrich (1995) na maioria das vezes um componente padronizado menos caro do que um componente projetado e construdo para uso exclusivo em um s produto. A reduo do seu custo se deve ao seu grande volume e economia de escala. Como observam Baldwin e Clark (1997) um produto de arquitetura modular utilizado para construir produtos e mdulos complexos, como no caso dos veculos, com base na definio de unidades padronizadas de maior funcionalidade que um projeto integral e que possibilita uma simplificao na sua desmontagem e remontagem.

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Cabe destacar que a cadeia de suprimentos de montadoras que adotam o conceito de desenvolvimento de produtos de arquitetura modular desenvolve e adquire uma grande quantidade de conhecimento no que se refere a como integrar seus mdulos e sub-mdulos uns com os outros para a realizao da montagem final do veculo. Uma das vantagens deste tipo de arquitetura a possibilidade de ser aplicada em certa quantidade de modelos de veculos de uma s vez. (FREDRIKSSON, 2002).

6.4. Informao e tecnologia de processo: Grau de automao

Automao industrial a aplicao de tcnicas, softwares e/ou equipamentos especficos em uma determinada mquina ou processo industrial, com o objetivo de aumentar a sua eficincia, maximizar a produo com o menor consumo de energia e/ou matrias primas, menor emisso de resduos de qualquer espcie, melhores condies de segurana, seja material, humana ou das informaes referentes a esse processo, ou ainda, de reduzir o esforo ou a interferncia humana sobre esse processo ou mquina. um passo alm da mecanizao, onde operadores humanos so providos de maquinaria para auxili-los em seus trabalhos. Entre os dispositivos eletro-eletrnicos que podem ser aplicados esto os computadores ou outros dispositivos capazes de efetuar operaes lgicas, como controladores lgicos programveis, micro controladores, SDCDs ou CNCs). Estes equipamentos em alguns casos, substituem tarefas humanas ou realizam outras que o ser humano no consegue realizar. largamente aplicada nas mais variadas reas de produo industrial. Alguns exemplos de mquinas e processos que podem ser automatizados so listados a seguir:

Indstria automobilstica

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Processos de estamparia (moldagem de chapas ao formato desejado do

veculo) Mquinas de solda Processos de pintura

Indstria qumica Dosagem de produtos para misturas Controle de pH Estaes de tratamento de efluentes

Indstria de minerao Britagem de minrios Usinas de Pelotizao Carregamento de vages

Indstria de papel e celulose Corte e descascamento de madeira Branqueamento Corte e embalagem

Embalagens em todas as indstrias mencionadas Etiquetado Agrupado Lacrado Ensacado

A parte mais visvel da automao, atualmente, est ligada robtica, mas tambm utilizada nas indstrias qumica, petroqumicas e farmacuticas, com o uso de transmissores de presso, vazo, temperatura e outras variveis necessrias para um SDCD (Sistema Digital de Controle Distribudo) ou CLP (Controlador Lgico Programvel). A Automao industrial visa, principalmente, a produtividade, qualidade e segurana em um processo. Em um sistema tpico toda a informao

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dos sensores concentrada em um controlador programvel o qual de acordo com o programa em memria define o estado dos atuadores. Atualmente, com o advento de instrumentao de campo inteligente, funes executados no controlador programvel tem uma tendncia de serem migradas para estes instrumentos de campo. A automao industrial possui vrios barramentos de campo (mais de 10, incluindo vrios protocolos como: CAN OPEN, INTERBUS-S, FIELD BUS FOUNDATION, MODBUS, STD 32, SSI, PROFIBUS, DEVICENET etc.) especficos para a rea industrial (em tese estes barramentos se assemelham a barramentos comerciais tipo ethernet, intranet, etc.), mas controlando equipamentos de campo como vlvulas, atuadores eletromecnicos, indicadores, e enviando estes sinais a uma central de controle conforme descritos acima. A partir destes barramentos que conversam com o sistema central de controle eles podem tambm conversar com o sistema administrativo da empresa conforme mostrado no pargrafo abaixo. Uma contribuio adicional importante dos sistemas de Automao Industrial a conexo do sistema de superviso e controle com sistemas corporativos de administrao das empresas. Esta conectividade permite o compartilhamento de dados importantes da operao diria dos processos, contribuindo para uma maior agilidade do processo decisrio e maior confiabilidade dos dados que suportam as decises dentro da empresa para assim melhorar a produtividade. Vejamos abaixo alguns exemplos de aplicao de automao: Um automated storage and retrieval system (AS/RS), em portugus, sistema de recuperao e armazenamento automatizado, consiste num conjunto de equipamentos computadorizados para depositar e recuperar automaticamente cargas com localizaes definidas. Estes sistemas so bastante utilizados na indstria e em armazns (Armazns, 2003) . A implementao de sistemas AS/RS como meio de armazenagem tiveram um forte impacto no mundo dos armazns e nos sistemas de armazenagem. Estes sistemas automticos de manuseamento e armazenagem de produtos, por via de processos de controlo computadorizados, foram integrados em processos de manufatura e distribuio. Embora o primeiro impacto da implementao destes sistemas fora na recolha e armazenagem de produtos acabados, provou-se, mais recentemente, que tambm um grande apoio estrutural para o manuseamento de

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produtos em vias de fabrico, matrias-primas e fornecimento (Tompkins, 1984, p. 363). A estrutura dos armazns fora tambm alterada devido ao AS/RS. Grande parte dessa alterao deve-se aos racks que so estruturados no armazm que para alm de terem um processo de construo mais econmico do que as estruturas normais, e devido aos seus fins especiais, estes armazns recebem tratamento fiscal favorvel relativamente aos seus lucros (Tompkins, 1984, p. 363). Embora bastantes prticos e cooperativos, a implementao destes sistemas sai caro empresa que os instala. Para alm disso, os sistemas so pouco flexveis e nem sempre fiveis, sendo adequados para fluxos regulares e elevados de materiais (Ferreira, 2007) .

A implementao de um sistema de recuperao e armazenamento automatizado tem como objetivos (Armazns, 2003) : Ocupao de espao - Atravs do crescimento das estantes em altura e do

estreitamento dos corredores de movimentao, consegue-se obter um aumento da capacidade armazenada. Aumento da produtividade - Com base na otimizao da ocupao do espao

de armazenagem, atravs da implementao de economias de iluminao e aquecimento; Reduo do nmero de pessoas a trabalhar na armazenagem, reduzindo ao extremo a possibilidade de erros de colocao. Integrao e continuidade na cadeia logstica - Inexistncia de interrupes

entre fluxos e gesto em tempo real. Funcionamento seguro - Em ambientes considerados difceis, como o caso

dos entrepostos frigorficos, movimentao de produtos qumicos, etc. Controlo de stocks - Controlo permanente do inventrio, permitindo assim, um

melhoramento na gesto dos stocks.

Um sistema de armazenamento automtico pode-se aplicar tanto a diversos tipos de materiais como a variadas atividades (Armazns, 2003) : Material em bruto (matria prima); Produtos em vias de produo e acabados;

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Outsourcing (produtos angariados ao exterior); Ferramentas de trabalho; Peas para recuperao; Desperdcios de produo; Material de escritrio Indstria (matrias primas, armazenagem de materiais em curso de fabrico (WIP), produtos acabados, etc.); Manuteno (peas sobressalentes e de reserva); Distribuio (centros de distribuio, entrepostos, armazns grossistas, etc.); Servios (Arquivos, bibliotecas, etc.).

6.4.1. O AS/RS e o WIP

A implementao de um sistema AS/RS no armazenamento de materiais em curso de fabrico - work in process (WIP) produtos em vias de fabrico deve-se sobretudo aos riscos que este suporta quando numa quantidade elevada. Esses riscos so (Armazns, 2003) : Inventrio descontrolado Perda de tempo na procura de peas Perda de peas e de ordens completas Desrespeito da prioridade no processamento de ordens Excesso de tempo passado por peas na oficina

Assim sendo, e de forma a minimizar estes riscos, devemos proceder ao armazenamento automtico do WIP (Armazns, 2003) Atravs de buffers ou tampes de armazenamento Armazenamento de acessrios num processo progressivo (tipo carrossel) Como base para o suporte de uma produo just in time compatvel com sistemas de identificao automtica Existe maior controlo sobre o percurso e sobre os materiais que o percorrem

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um suporte para a automao e integrao ao nvel da fbrica

Figura 5 - Armazm automtico tpico

Fonte: Wikipdia, a enciclopdia livre. AS/RS. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/AS/RS>. Acesso em: 13/09/2010.

A um armazm automtico esto associados alguns nomes caractersticos, pertencentes a este sistema (Armazns, 2003) : Espao de armazenamento ou de armazenagem: consiste no espao

tridimensional, tipicamente necessrio para o armazenamento de simples unidades de material; Colunas ou pilhas: pilha vertical, desde o cho at ao teto, composta por

diversas localizaes de armazenamento, denominadas de prateleiras; Fileira: aglomerado de vrias colunas dispostas lado a lado; Corredor: compreende o espao entre duas fileiras;

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Racks de armazenamento: estrutura que compreende as localizaes,

colunas e fileira; Estrutura de armazenamento: normalmente concebida em ao, utilizada

para o armazenamento de inventrio e nela esto contidos os racks de armazenamento; Mquina S/R ou empilhadeira: transportam os materiais no armazm vertical

ou horizontalmente; Mdulos de armazenamento: utilizados para transportar os materiais, estejam

estes contidos em paletes, cestas, contentores, bandejas gavetas ou elementos especficos; Estaes de carga e descarga: localizadas nas extremidades dos corredores, realizam a interface entre o interior e o exterior do armazm automtico.

6.4.2. Elementos constituintes

Mdulos de estantes metlicas que recebem o produto, seja ele transportado

por paletes, contentor ou outro meio de moviment-lo no interior do armazm; Sistemas de transportadores, de entrada e sada, que fazem chegar o produto

mquina de empilhamento; Uma ou mais mquinas de empilhamento para movimentar e colocar os

produtos nas estantes; Associado ao nmero de empilhadeiras, um ou mais chariots-transfer

(equipamento para transferncia das empilhadoras). Estas mquinas asseguram a mudana de corredor das empilhadeiras; Sistema informtico de gesto, permitindo controlar, otimizar e comunicar com

os automatismos, como o caso dos leitores de cdigos de barra e terminais de dilogo; Sistemas especiais de deteco e identificao, como o caso de detectores

de recipientes cheios/vazios e estaes de medida e de identificao de carga.

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Sistemas de AS/RS - Existem vrias categorias de AS/RS (Armazns, 2003) : Unit Load: Sistema de grande dimenso, usado para a movimentao de

cargas armazenadas em recipientes normalizados como paletes. Miniload: Sistema usado no manuseamento de conjuntos de cargas no

interior de caixas. feita a transferncia da caixa para a estao de descarga, onde so retirados ou armazenados os itens pretendidos, retorcendo novamente, a caixa, ao compartimento original. Man-on-board: Trata-se de um sistema alternativo ao miniload, onde os itens

no interior das caixas so retirados nos compartimentos de origem, evitando a perda de tempo durante a transao at a estao de descarga. Deep-lane: Sistema aplicado a materiais de pequenas dimenses, com alta

densidade de armazenamento e em elevada quantidade. Os materiais so armazenados em grupos, em cada compartimento (rack), entrando por um lado e saindo pelo oposto (flow-through)

Sistema do tipo carrossel - Um sistema automtico do tipo carrossel consiste num sistema de trao que faz mover, numa trajetria oval, um conjunto de recipientes ligados entre si. O permetro da oval de um carrossel pode ir dos 3 aos 300m, podendo, a sua altura, estar compreendida entre os 1,5 e os 2,5m. Este sistema pode ser montado no cho ou no teto e o seu controlo num sistema automtico pode dar-se por teclado ou computador (Armazns, 2003) . O principal objetivo deste sistema consiste no armazenamento e retirada de itens, assim como o seu transporte e acumulao e usual aplicar-se em casos particulares adequando a sua necessidade (Armazns, 2003) . No projeto e estruturao de um sistema de AS/RS devemos ter em conta os aspectos configurao, tamanho e peso das unidades de carga. O correto dimensionamento da unidade de carga, seja ela palete, contentor, diversos rolos ou vares (metal, madeira, carpetes, etc.) ou eletrodomsticos, essencial na determinao do menor espao, em que na prtica, essa unidade possa ser armazenada, de maneira a determinar a necessidade de espao individual de armazenagem. Uma vez que as dimenses de uma unidade de carga podem ser variveis, no final da determinao do espao individual de armazenagem, pode ser

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necessrio mais do que um tamanho para esse espao. Contudo, pequenas variaes no tamanho das unidades, no se refletem a nvel oramental. Simultaneamente ao tamanho mximo da carga, fulcral determinar a orientao desta relativamente s prateleiras, de forma a estabelecer a largura de armazenamento. Por exemplo, caso a unidade seja uma palete, as longarinas devem estar posicionadas paralelamente ao corredor por onde a empilhadeira circula, conseguindo com isto extrair partido da capacidade mxima da palete.

7. REAS DE DECISES INFRA-ESTRUTURAIS

Segundo Swamidass (1986), a infra-estrutura da manufatura constitui o nvel de decises e atividades operacionais tradicionalmente identificados como funo do gerenciamento da produo. Para este autor, a implementao com sucesso de uma estratgia de operaes deve resultar, quando as decises referentes infraestrutura da manufatura forem consistentes com a estratgia de operaes da empresa. Infra-estrutura o conjunto de elementos estruturais que enquadram e suportam toda uma estrutura, possui concepes diferenciadas em diversas reas do conhecimento:

7.1. Alocao de recursos e sistemas de oramento de capital

Para que as empresas continuem a atingir maior nvel de competitividade e sobrevivncia, so realizados continuamente estudos para um melhor uso do seu

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patrimnio, com mais acompanhamento das suas atividades de produo e vendas, controle esse que realizado atravs do sistema oramentrio. Tendo esta meta como objetivo, os empresrios e administradores passam a ter uma preocupao maior com as informaes mais consistentes e atualizadas sobre fatos financeiros, contbeis administrativos e gerenciais. Essa nova concepo gerencial, resultante da situao atualmente vivida pelas companhias, evidenciou a necessidade das empresas criarem e manter novas estruturas organizacionais e de adotarem uma viso que alcance, no somente o futuro imediato, mas que preveja situaes de mdio e longo prazo. Obviamente que a administrao dos bens patrimoniais (comumente identificados como Ativo Permanente, Ativo imobilizado, Ativo Fixo, Bens de Produo, Ativo de Produo, Ativo de Capital etc.) tem papel de destaque, pois eles formam a fora produtiva das empresas e, conseqentemente, so a origem dos seus faturamentos, ganho e lucros operacionais. Como o controle dos bens patrimoniais est atrelado contabilidade, o Departamento Contbil que gera as informaes gerenciais sobre os Ativos Fixos, necessrios ao posicionamento financeiro e gerencial da alta administrao da empresa. Portanto, os administradores periodicamente devem receber relatrios administrativos da situao dos bens patrimoniais, de produo, investimento, custos etc. O oramento de capital um instrumento gerencial utilizado para concretizar as propostas de investimento formuladas por todos os departamentos de uma empresa. Sabendo-se que, na maioria das sociedades, os recursos para investimento em ativos de capital so relativamente escassos, o oramento de capital tem impacto direto na determinao do nmero de propostas e de novos projetos nos quais a empresa se engajar. Posicionando-se sobre oramento de capital, Braga (1995, p. 236), diz que: Esses oramentos abarcam as etapas dos grandes projetos que integram o plano de investimentos de longo prazo programado para o perodo coberto pelo oramento e outros investimentos de menor custo. Por isso os oramentos de capital devem considerar alm da receita bruta das vendas, custos operacionais e despesas totais informaes sobre a capacidade produtiva e a vida til dos equipamentos a serem adquiridos, o valor de equipamentos perifricos necessrios, custo de manuteno de todos os bens a serem incorporados ao sistema produtivo da

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empresa, bem como os impostos incidentes, a perspectiva de inflao e outros elementos relacionados com a nova planta industrial.

Abaixo so descritas as etapas do processo organizacional do oramento de ativos de capital, em organizaes que buscam aumentar a sua capacidade de produo, com a ampliao do seu ativo imobilizado: Elaborao das propostas Estimular seus gerentes a elaborarem projetos

de investimentos, desde que estes se enquadrem na poltica de crescimento da organizao e que tragam valor agregado aos produtos e apresentem uma taxa de remunerao compatvel aos capitais a serem utilizados. Primeiro exame Nesta etapa as propostas devem ser analisadas sob o

ponto de vista da poltica de crescimento e do planejamento estratgico da organizao. Aprovadas nesse exame, as propostas podero ser includas no plano de investimento da empresa. Segundo exame Uma segunda anlise busca avaliar os dados tcnicos,

visando evidenciar a qualidade tcnica dos equipamentos, possveis fornecedores, prazo de entrega e de instalao, qualidade dos produtos a serem fabricados e outros aspectos eminentemente tcnicos de produo. Terceiro exame A anlise realizada nessa fase deve contemplar todos os

aspectos econmico-financeiros do empreendimento, tais como a taxa de retorno esperada, a compatibilidade com dos valores envolvidos com os recursos que a empresa ir dispor, o limite estabelecido no oramentrio setorial, etc. Classificao Os projetos que tenham sido aprovados nas duas etapas de

exame devero ser classificados em ordem de preferncia, de acordo com as necessidades prementes da sociedade e com os recursos necessrios sua execuo. Aceitao das propostas aprovadas Cabe a direo da empresa a Controle dos projetos Aps a efetiva implantao do projeto, o seu

aprovao e implantao dos projetos selecionados.

desempenho dever ser controlado mediante o acompanhamento do oramento setorial, verificando-se a oscilao dos custos orados com os dispndios reais. Auditoria Depois de concludos, os projetos devero passar por uma

auditoria, para seus efeitos no fluxo de caixa e no grau de solvncia da empresa.

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Portanto os projetos de investimento devem ser analisados sob a tica da qualidade das informaes sobre o ativo a serem adquiridos e da confiabilidade dessas informaes. Entretanto, todo o processo pode ser minimizado quando os valores envolvidos tiveram menor significncia econmica ou quando, simplesmente, se tratar de modernizao de mquinas e equipamentos.

Mesmo assim, esses processos de menor valor devem conter dados sobre: O custo da atualizao do bem e de sua instalao. A vida til do equipamento. O custo da manuteno.

Tanto no caso de projetos de grande porte como nos plano que requerem valores menores, essas informaes so de fundamental importncia para que o setor administrativo tomar decises que se refletiro sobre a expanso dos negcios, o crescimento do faturamento da empresa, a incorporao de novos produtos entre aqueles fabricados pela companhia, porm, alm dos elementos econmicos financeiros, outros dados so necessrios, tais como estimativas sobre o mercado potencial para os novos produtos, a quantidade provvel de vendas, os custos de comercializao e distribuio, entre outros. Segundo Finney (1993, p. 68), o oramento , fundamentalmente, um plano. Ele mostra os recursos necessrios e a forma de utilizao. Os recursos empresariais so pessoal, tcnicas especficas, equipamento, espao de trabalho e dinheiro. O oramento comunica os objetivos e as prioridades, porque o trabalho no ser realizado se os recursos necessrios sua execuo no forem orados. No planejamento estratgico, alocao de recursos um plano para melhor utilizao dos recursos disponveis, por exemplo, recursos humanos, especialmente no curto prazo, para atingir as metas para o futuro. o processo de alocao dos recursos entre os vrios projetos ou unidades de negcio. A alocao de recursos usada para atribuir os recursos disponveis de uma maneira mais eficiente e econmica. Faz parte da gesto de recursos. Em

gerenciamento de projetos, alocao de recursos a programao das atividades e os recursos necessrios para essas atividades, tendo em considerao tanto a disponibilidade de recursos quanto o tempo.

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Um dos princpios fundamentais da economia a alocao tima dos recursos escassos. A eficaz alocao de recursos em uma empresa um dos fatores determinantes de sua posio no mercado e existncia enquanto agente econmico. Os modelos de Anlise de Envoltria de Dados (Data Envelopment Analysis DEA) medem a eficincia de unidades produtivas. O resultado dessa medida serve normalmente para avaliar as unidades e indicar quais as melhores prticas gerenciais em que elas devem se espelhar. A medida de eficincia pode ser considerada como um ndice de aproveitamento de recursos, e, sendo assim, pode ser usada para a alocao e realocao de recursos. Devem-se alocar mais recursos para as unidades que melhor fazem uso deles. A quantificao dos recursos para cada unidade pode ser feita de forma proporcional ao ndice de eficincia, desde que os recursos possam ser expressos como uma varivel contnua. No caso de a varivel ser discreta, a simples proporcionalidade no aplicvel, j que se pode atribuir quantidades fracionrias s unidades em avaliao.

7.1.1. 5 Ms

Sobre a Organizao h muitas controvrsias. Em geral segue-se a escola americana, com fatores que Chiavenato chama de Recursos Administrativos, que formam a teoria conhecida como 5Ms. So os seguintes:

Recursos materiais ou fsicos (Natureza), em ingls "Materials and

Machinery";

Recursos financeiros (Capital), em ingls "Money"; Recursos humanos (Trabalho), em ingls "Man"; Recursos mercadolgicos, em ingls "Marketing"; Recursos administrativos, em ingls "Management".

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Assim, os recursos da Organizao se dividem em Administrao e Marketing. Para concepes alternativas desse aspecto sobre Organizao, vide Aziendalismo e Capital intelectual. As empresas elaboram os oramentos de capital para registrar de forma clara os seus planos de ao, tendo como inteno a eleio de planos de investimentos que sejam os melhores, em termos de maior retorno dos capitais empregados, e que apresentem o menor risco. Dessa forma, tendem a ser aceitos aqueles projetos que evidenciem uma taxa de retorno maior que o custo do capital investido e que, ainda, cubram a taxa de financiamento dos recursos envolvidos. Os principais motivos para o Dispndio de Capital so: adquirir, substituir, modernizar ativos imobilizados ou ainda obter algum benefcio menos tangvel por um longo perodo. Os investimentos de capital, ou seja, os dispndios de capital, so efetuados por vrias razes. Podem-se elencar vrias dessas razes, entretanto as mais encontradas nos meios empresariais so: Expanso dos negcios Nesse caso, os investimentos tem por finalidade

elevar o nvel da produo e das vendas, para o que se necessita adquirir itens do ativo imobilizado imveis, mquinas, equipamentos fabris etc. Substituio de equipamentos Sempre que for preciso consertar uma

mquina necessrio comparar o desembolso exigido para seu reparo em relao ao que seria necessrio para substitu-la e os benefcios dessa substituio. A opo que trouxer melhor retorno para empresa a que deve ser adotado. Modernizao Trata-se de uma alternativa a substituio, podendo incluir a

reconstruo, recondicionamento ou adaptao de uma mquina ou das instalaes existentes. Investimentos de contingncias Resulta, geralmente, da imposio de

algum rgo pblico, que obriga a empresa a fazer investimento sem perspectiva de benefcios financeiros. Por exemplo: filtros de proteo ambiental, lagoas de decantao etc. Custo Financeiro Em qualquer dos casos, deve se realizada a avaliao

sobre o que seria melhor para empresa: adquirir ativos imobilizados com recursos prprios, financiamentos bancrios ou pelo sistema de Leasing. (FEMENICK, 2003, p. 99 a101)

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Segundo Figueiredo e Caggiano (1997, p. 89), as decises de investimento de capital englobam dois aspectos da lucratividade de longo prazo: primeiro, a estimativa do aumento dos fluxos de caixa lquidos ou das economias nas sadas de caixa que resultaro desse investimento; e, segundo, o clculo do total das sadas de caixa necessrias para efetivar o investimento. J conforme Sanvicente (1987, p. 225), a programao relativa s etapas dos projetos a serem cumpridos no ano do oramento importante para a elaborao do oramento de capital, por dois motivos: Exercer efeitos sobre as projees de entrada e sadas de caixa e, Afetar o valor incorporado s contas de ativos imobilizados no balano da

empresa.

A evidncia do custo inicial e total de um projeto de aplicao de recursos no imobilizado da empresa o passo inicial para a deciso de aceitar (ou no) o plano. Encontrado esse valor, h condies para se comparar esses dispndios com os lucros que ele poder proporcionar no futuro. Segundo Gropelli e Nikbakht (2002, p. 123 e 124) afirmam que para essas condies de comparao possam ser criadas, necessrio que se responda s seguintes perguntas: Qual o preo de aquisio dos novos itens? Compor. Quais as despesas adicionais incorporadas ao preo desses novos itens? Acrescer. Existe receita pela venda de ativos substitudos? Deduzir. Qual a despesa com impostos se houver venda de ativos substitudos? Acrescer. As entradas e sadas de recursos, ensejadas pela nova planta industrial dever compor o oramento paralelo, durante a vida til do novo empreendimento. Esses dados sero decisivos para a avaliao dos investimentos e deve compor o Oramento Financeiro o fluxo de caixa incremental (o fluxo de caixa normal da empresa, acrescido dos valores que a sociedade espera receber e os custos que iro acontecer, em funo do projeto ser implantado). Os desembolsos do investimento inicial englobam gastos com equipamentos, custos de instalao, treinamento dos recursos humanos e acrscimos de capital circulante. Para a maioria das organizaes, o oramento de companhia seu principal sistema gerencial para estabelecer objetivos de curto prazo, alocar os recursos

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necessrios

revisar

desempenho.

Porm,

executivos

pesquisas

contemporneas tm sido crticos das prticas oramentrias tradicionais. Entretanto, antes de descartar completamente o "velho oramento ruim, precisamos adotar novos sistemas e processos que possam realizar os importantes objetivos para os quais os oramentos foram criados. O Balanced Scorecard surgiu como uma nova maneira de administrar a estratgia. Mas, para gerenciar as tticas, esse novo sistema deve ser ligado ao sistema velho o oramento. Como as companhias orientadas para a estratgia fazem a transio da estratgia de alto nvel para o oramento das operaes locais?

Com estas quatro etapas: Traduza a estratgia em um Balanced Scorecard, definindo objetivos

estratgicos e medidas. Fixe metas desafiadoras para datas futuras e especficas, para cada medida.

Identifique lacunas de planejamento para motivar os empregados e estimular a criatividade. Identifique iniciativas estratgicas e necessidades de recursos que fechem as

lacunas de planejamento, permitindo que as metas desafiadoras sejam atingidas. Autorize anualmente os recursos financeiros e humanos necessrios para

conduzir as iniciativas estratgicas, e determine metas de curto prazo para todas as respectivas medidas do scorecard.

As metas e iniciativas das etapas 2 e 3 so tipicamente definidas num plano de trs anos, que permite organizao gerenciar com temas estratgicos de longo prazo em vista. Isso tambm fornece um contexto que acomoda previses, que podem ser incorporadas no oramento anual. Tipicamente, os processos de planejamento e oramento ocorrem

anualmente, com metas fixas estabelecidas para o ano seguinte. Todavia, algumas companhias esto refinando esses processos para ajustar as decises de alocao de recursos - e mesmo metas - durante o ano. Na realidade, vrias companhias europias aparentemente abandonaram os oramentos por completo. Svenska Handelsbanken, Borealis, SKF e IKEA agora usam abordagens do tipo Balanced Scorecard para estabelecer metas, mas atualizam suas previses e metas com

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revises estratgicas contnuas, que lhes permitem responder a oportunidades emergentes ou ameaas potenciais. Para entender essas novas abordagens, preciso reconhecer que os oramentos financeiros surgem de dois processos diferentes. A maioria dos gastos determinada pelo oramento para operaes existentes; s uma porcentagem pequena das despesas alocadas em um oramento discricionria. Esse muito menor oramento da estratgia, que est informado pelo Balanced Scorecard, autoriza e fundeia as iniciativas que permitem organizao desenvolver novos produtos e servios, novas capacidades, novas e melhores relaes com clientes, e capacidade ampliada para futuro crescimento. As organizaes precisam de ambos os processos oramentrios, de modo a poder administrar as tticas e as estratgias do mesmo modo.

7.1.2. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:

financeira;

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clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda conforme Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque a somatria destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes,

conseqentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e nofinanceiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.

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7.1.3. Objetivos do BSC

O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes:

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as organizaes

possurem uma viso e estratgias que no so devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificao e traduo da viso estratgica, pelos membros da organizao, facilita o sucesso da mesma. Definir o mapa estratgico atravs de uma sequncia de relaes causa e efeito entre resultados e vectores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as aces a empreender. Este mtodo tambm contribui para a criao de consensos, entre os gestores, da viso e estratgia da organizao.

Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos - Comunicar e - o comprometimento dos

interligar objectivos e indicadores estratgicos

colaboradores com a organizao s existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organizao depende dos objectivos estratgicos da organizao serem atingidos, tal meta s se afigura possvel quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforar-se- na mesma medida e proporo em que conhecer as intenes estratgicas da empresa e se rever nelas. A estratgia de comunicao poder sustentar-se no prprio canal interno de comunicao, a intranet, newsletters, por ex.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas -os gestores

devem identificar metas desafiantes para os seus clientes, definir processos internos, planear a performance financeira e o crescimento. A definio de objectivos conduz mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores na reduo do tempo de execuo das tarefas; na introduo consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e competncias.

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorizar I. Perspectiva Financeira Como que aparecemos aos nossos acionistas?

continuamente a organizao, girando volta de quatro questes/vises:

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II. Perspectiva de Clientes Como que os clientes nos vem? III. Perspectiva de processos internos Em que temos de ser excelentes? Perspectiva de aprendizagem e crescimento Como podemos melhorar e criar valor?

7.1.4. Componentes do BSC

Mapa estratgico - Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas). Objetivo estratgico - O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao. Indicador - Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.

Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos: Ser claro, transmitir informao clara e fivel sobre o evento a analisar; Fcil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao informtica; Coerente com os fins estabelecidos, com a Viso e Misso da organizao,

medindo e controlando os resultados alcanados; Adequado e oportuno, estando disponvel para a tomada de deciso(es); Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: nmeros absolutos,

percentagens (taxas de crescimento, pesos), dias, horas,... Ter um responsvel designado capaz de actuar sobre os indicadores.

Meta - O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios. Plano de ao - Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.

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7.1.5. Oramento de Capital

O oramento de capital um amplo demonstrativo de recursos para a aquisio de ativos de longo prazo, como por exemplo, instalaes e equipamentos. Em geral, os recursos para investimento de capital so escassos, portanto deve haver uma maneira eficiente de fazer uma seleo entre exigncias concorrentes para fundos limitados. As ferramentas de anlise de investimento tradicionais podem no ser adequadas para tomar esse tipo de deciso. O impacto operacional dia a dia talvez no seja o fator-chave na tomada de deciso. Benefcios menos tangveis podem ser o fator decisivo para se investir ou no em nova tecnologia. Por isso o oramento de capital deve estar associado a objetivos estratgicos da organizao. Mtodos de desconto, como o do valor presente lquido (VPL) e o da taxa interna de retorno (TIR), consideram explicitamente o valor do dinheiro no tempo. Outros mtodos, como o de payback e o da taxa contbil de retorno, no consideram o valor do dinheiro no tempo. O processo de oramento de capital, entretanto, influenciado por fatores que afetam consideravelmente a composio do oramento global. Um aspecto importante do planejamento a determinao do perodo proposto pelo oramento, bem como da periodicidade de reviso, controle oramentrio, reformulao com as alteraes propostas etc. Isso implica dizer que o processo oramentrio no esttico, mas altamente dinmico, e importante estabelecer um sistema de controle prprio, que permita a anlise das causas de variaes entre valores reais e orados, com gerao de relatrios que apresentam justificativas. O alinhamento da estratgia com metas, iniciativas e oramento pe a organizao em movimento. O desempenho deve ento ser monitorado e dirigido, para completar o looping de feedback. O relatrio mensal de Balanced Scorecard, que compara resultados reais com metas de curto prazo, fornece a agenda para reunies da administrao. Os executivos podem trabalhar juntos para identificar problemas, avaliar mudanas no ambiente estratgico e operacional, e considerar novas oportunidades que podem ter surgido depois que a estratgia foi formulada e as iniciativas autorizadas. Os participantes trabalham fora de seus limites funcionais e departamentais para

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resolver problemas que afetem a organizao inteira. As reunies promovem o trabalho em equipe e a aprendizagem organizacional. Algumas pessoas at relataram que so divertidas.

7.2. Sistemas de Recursos Humanos

H alguns anos, os recursos humanos necessrios s organizaes eram abundantes, pois a intensidade de competio e concorrncia era nitidamente menor que a atual. Naquela poca, o horizonte da rea de RH (Recursos Humanos) era limitado a decises rotineiras e de ordem trabalhista. Aos poucos, o mercado de trabalho foi tornando-se sofisticado, ao mesmo tempo em que se colocou em situao de oferta. O profissional de RH, pouco habituado a essa nova conjuntura e despreparado para enfrent-la, improvisou meios para suprir sua organizao dos recursos necessrios as suas operaes. Simultaneamente, precisou desenvolver os recursos humanos disponveis para adequ-los tecnologia em desenvolvimento e encontrar condies para ret-los em sua organizao. E, mais adiante, criou e estimulou mudanas na organizao, adequando-a a nova conscincia, adquirida mediante a formao e desenvolvimento do pessoal. As decises relativas aos recursos humanos dizem respeito fixao dos procedimentos de avaliao, contratao, dispensa, motivao, promoo,

remunerao, seleo, transferncia e treinamento. A maioria dos autores escreve que seleo o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados.

a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e desempenho do pessoal. (CHIAVENATO, IDALBERTO)

Sendo assim um candidato que no passou em processo seletivo, poder ser usado em outra eventual rea de acordo com o perfil e a necessidade da empresa.

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Conforme Osvaldo de Barros (1985), afirma que, seleo o processo pelo qual so escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupao ou esquema operacional. A verdade que apesar de similaridades entre as conceituaes de vrios autores, ela muito unilateral deixando s vezes de lado uma informao muito importante, que as caractersticas pessoais.

O processo de administrao de recursos humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organizao, com base em uma avaliao de suas caractersticas pessoais (conhecimentos, habilidade) e de suas motivaes. (LOBOS, JLIO A., 1979).

Apesar de variar de empresa a empresa todo processo de seleo feito por etapas com a finalidade de levar contratao de candidatos qualificados. Aps o trmino de cada etapa gera-se na empresa a deciso de qual ou ambos os candidatos passam para a prxima etapa ou no do processo de seleo, tambm poder gerar a deciso de remanejamento do candidato para outro cargo onde poder ser aproveitado. Todo processo de seleo inicia-se por uma triagem entre os candidatos recrutados, normalmente realizados por uma entrevista, rpida, ou/e anlise de currculo e ficha de inscrio do candidato, com a finalidade de verificar se o candidato tem os requisitos exigidos para o cargo e se as condies oferecidas pela empresa podero satisfaz-lo. Na segunda fase so testados os conhecimentos dos candidatos que sero necessrios nos cargos ou testes psicolgicos. Nem todas as empresas usam essa segunda etapa, algumas no aplicam nenhum teste, outras no fazem testes psicolgicos, tambm comum a no aplicao de testes de seleo para alguns cargos executivos. O uso de testes sem a devida avaliao poder levar descriminao no processo de seleo de pessoal. A prxima etapa so as entrevistas denominadas entrevista de seleo e realizadas pela rea de recursos humanos, e visa averiguar a qualificao, motivao e o potencial do candidato ao cargo, com base nos dados, obtidos nessa entrevista poucos candidatos, geralmente dois, ou trs passam para a prxima etapa do processo seletivo, que a entrevista na rea requisitante, que denominamos entrevista tcnica.

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Existe concordncia entre os profissionais da rea de RH de que essa etapa a mais significativa no processo de seleo.

7.2.1. Teste de Seleo

Os testes de seleo tm como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou tcnicos relacionados a cada profisso ou cargo que o candidato concorre. Todos os testes devem ser preparados considerando o cargo e as caractersticas dos mesmos, assim como as competncias envolvidas em cada funo a ser exercida. Existem dois tipos de testes de seleo:

Testes de conhecimento - Que buscam verificar o real conhecimento dos

candidatos, verificando se so os mesmos esperados pela empresa, mas devem ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa e de cada funo a ser exercida. Podem ser testes gerais que avaliam cultura geral do candidato e lnguas ou testes especficos, ligados cultura profissional e de conhecimentos tcnicos da funo; Testes psicolgicos - Trata-se de um complemento para o processo de

seleo, que possibilita visualizar ou constatar caractersticas de comportamento pessoal, sociais ou cognitivas dos candidatos que possa no condizer com o cdigo de tica da empresa. Esse tipo de teste s pode ser aplicado por profissionais da rea de psicologia, pois so profissionais capacitados e ele detm a tcnica necessria para aplic-los e avaliar seus resultados com eficcia. Aps esses testes, se faz uma entrevista de seleo que uma tcnica amplamente utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas. Embora carea de base cientifica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal, que tem inmeras outras aplicaes, como na triagem inicial do recrutamento, na seleo de pessoal, no aconselhamento e orientao profissional,

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na avaliao do desempenho, no desligamento e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultado esperados, todavia, entrevistar , provavelmente, o mtodo mais amplamente usado em seleo pessoal. O entrevistador assume um valor de vital importncia na entrevista. Muitas organizaes esto investindo bastante no treinamento dos gerentes e de suas equipes nas habilidades de entrevistar candidatos. O primeiro passo tem sido a remoo de barreiras pessoais e de preconceitos para permitir autocorreo e, com isto, transformar a entrevista em um instrumento objetivo de avaliao. As empresas bem-sucedidas esto descentralizando totalmente as atividades de seleo de pessoal, o rgo de recrutamento e seleo atua com consultor e orientador, para que os gerentes e suas respectivas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas decises da melhor maneira diante dos novos participantes na equipe, para que ela mantenha sua base slida. O cuidado com a produtividade da entrevista vital, mas no deve ser imperativo. Isto significa que a entrevista deve ser to objetiva quanto possvel para que com certo recurso de tempo despendido se possa obter um razovel panorama a respeito de cada candidato. Entretanto, isto no significa que cada entrevista tenha que obrigatoriamente durar certa quantidade limitada de tempo para cada candidato. A entrevista deve durar o tempo suficiente e este pode variar de candidato para candidato. A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraos. Ela uma conversao polida e controlada. E seu encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista. , sobretudo, proporcionar ao entrevistado algum tipo de informao quanto ao futura, por exemplo, e como ser contatado para saber o resultado ou quais sero os desdobramentos daquele contato. Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes so frescos em sua memria. Se no fez anotaes, deve ento registrar imediatamente os detalhes. Se utilizar alguma folha de avaliao, ela deve ser checada e complementada. No final, certas decises devem ser tomadas em relao ao candidato, se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocao frente ao candidato que disputam mesma vaga. Ou se uma avaliao definitiva

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poder ser feita comparativamente aps o trmino de todas as entrevistas com os demais outros candidatos. As avaliaes de desempenho tambm, devem se basear no perfil de competncias (competncias bsicas e crticas). O avaliador deve determinar pesos para as competncias, de acordo com os objetivos atuais da empresa e checar se o avaliado est acima do esperado, no nvel esperado ou precisa se desenvolver. Essa a melhor maneira de verificar o quanto esse funcionrio est indo ao encontro do que esperado dele na empresa. E por fim, o desenvolvimento pessoal, que antes era financiado pelas empresas em todo o seu processo, passa a ser compartilhado entre as partes, exigindo do profissional o investimento em si mesmo, sendo a responsabilidade dos seus gerentes negociarem e definir padres de desempenho, divulgando os perfis necessrios de competncias para a obteno de resultados, apontando indicadores que possam nortear os investimentos nas pessoas.

7.2.2. Habilidades

Alm das necessidades, os motivos internos incluem duas categorias de atributo humano: aptides e habilidades de um lado, e atitudes e interesses de outro. As aptides so habilidades em potencial, e as habilidades, so aptides que se desenvolveram. Esses dois atributos compreendem tudo aquilo que o ser humano faz ou capaz de fazer. Interesses e habilidades so influenciados por inmeros fatores como sexo, raa, grupo social, ambiente familiar, formao, moda e idade. Assim como a altura, peso e aparncia se modificam com o tempo as habilidades e interesses tambm. Cada indivduo diferente, no somente dos demais, mas tambm de si mesmo em diferentes momentos de sua existncia. O conjunto das aptides e habilidades, aliadas aos conhecimentos que a pessoa tenha em determinado momento, representa o limite superior de seu desempenho. Este o ponto at o qual ela pode chegar seu desempenho potencial, onde depende das atitudes e interesses, que determina aonde ele efetivamente quer

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chegar. J que a habilidade sem interesse no produz nada, a motivao um produto muito mais do interesse que da habilidade, embora os dois atributos estejam intimamente relacionados.

7.2.3. Compensao

Algumas aes so necessrias para que o colaborador no venha perder suas expectativas com a empresa como: Acompanhar, de forma especial, os salrios dos empregados; Identificar e analisar fatores e/ou situaes que possam gerar insatisfaes e

tomar as providncias adequadas; Analisar permanentemente o pacote de benefcios, verificando a sua

adequao e o quanto esto atendendo aos envolvidos; Realizar pesquisas salariais e especficas; Assessorar as reas envolvidas quanto s questes-chave no que tange a remunerao.

7.2.4. Segurana do Trabalho

Instituies pblicas e privadas, no Brasil e no Exterior dedicam-se a esse assunto em suas mais variadas vertentes, envolvendo uma grande diversidade de profissionais, devido ao seu carter multidisciplinar. Os acidentes no trabalho so objetos de estudo de um setor que cresce a cada dia, observando suas causas e procurando evitar que esses "incidentes" persistam nas organizaes. Esses acidentes, associados com outros "sinistros", ocorrem nos trabalhadores, causando leses ou danos visveis at os fatais, mas, acidente acidente, e o trabalhador, pea chave para todo e qualquer desenvolvimento, no pode ficar a merc, sua proteo tem e deve ser garantida.

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Por isso a Segurana, e Sade, no Trabalho surgem como assunto matria constitucional, regulamentada e normalizada, passando pela Consolidao das Leis do Trabalho - CLT, Ministrio do Trabalho com a criao das Normas Regulamentadoras - NR, Convenes da Organizao Internacional do Trabalho at as diversas Instituies Brasileiras e Internacionais. O gerenciamento dos riscos associados ao trabalho fundamental para a preveno de acidentes. Isso requer pesquisas, mtodos e tcnicas especficas, monitoramento e controle. Os conceitos bsicos de segurana e sade devem estar incorporados em todas as etapas do processo produtivo, do projeto operao. Essa concepo ir garantir inclusive a continuidade e segurana dos processos, uma vez que os acidentes geram horas e dias perdidos. Com um foco direcionado para a Segurana no Trabalho, pode-se observar que o "problema" circula em torno de um segmento maior, onde o trabalhador "protegido" como um todo, onde organizaes esto fazendo parcerias e buscando o que h de mais moderno e melhor, para solucionar os desafios da Segurana e Sade no Trabalho - SST. Sabe-se que, em todas as atividades humanas existem riscos, que vai do trabalho propriamente dito at as tarefas domsticas. Mas, o grande objetivo a "proteo da integridade fsica do trabalhador" , onde organizaes buscam sempre se modernizar para melhor poder oferecer ao trabalhador o seu Direito no Trabalho. Neste ponto as organizaes surgem com medidas eficazes, solucionando ou buscando solucionar o que a grande preocupao, o acidente. O acidente , por definio, um evento negativo e indesejado do qual resulta uma leso pessoal ou dano material. Essa leso pode ser imediata (leso traumtica) ou mediata (doena profissional). Assim, caracteriza-se a leso quando a integridade fsica ou a sade so atingidas. O acidente, entretanto, caracteriza-se pela existncia do risco. De acordo com o Dicionrio o acidente um: "imprevisto; acontecimento infeliz, casual ou no, de que resulta ferimento, dano, etc.. A Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT apresenta a seguinte definio para o acidente do trabalho:

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"Acidente do Trabalho (ou, simplesmente, Acidente) a ocorrncia imprevista e indesejvel, instantnea ou no, relacionada com o exerccio do trabalho, que provoca leso pessoal ou de que decorre risco prximo ou remoto dessa leso" (Norma Brasileira - NB-18, Cadastro de Acidentes). O Acidente do Trabalho aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho pelo segurado da Previdncia a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte ou a perda ou a reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho (Lei n 8213/91, art. 19). Muitas vezes o acidente parece ocorrer sem ocasionar leso ou danos, o que, a princpio poderia contradizer a definio acima apresentada. Alguns autores chamam esses acidentes de incidentes ou de "quase-acidentes". Outros autores, preservando a definio, os chamam de "acidentes sem leso ou danos visveis". Neste caso o prejuzo (dano) material pode ser at mesmo a perda de tempo associada ao acidente. E de competncia do Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia - CONFEA, dispor sobre o exerccio profissional, o registro e as atividades do Engenheiro de Segurana do Trabalho. O art. 4 da Resoluo n. 359/91, do CONFEA, lista as atividades dos Engenheiros e Arquitetos, na especialidade de Engenharia de Segurana do Trabalho, abrangendo 18 (dezoito) atividades.

Dentre elas destacamos: Supervisionar, coordenar e orientar tecnicamente os servios de

Engenharia de Segurana do trabalho; Estudar as condies de segurana dos locais de trabalho e das

instalaes e equipamentos, com vistas especialmente aos problemas de controle de risco, controle de poluio, higiene do trabalho, ergonomia, proteo contra incndio e saneamento; Vistoriar, avaliar, realizar percias, arbitrar, emitir parecer, laudos

tcnicos e indicar medidas de controle sobre grau de exposio a agentes agressivos de riscos fsicos, qumicos e biolgicos, tais como poluentes atmosfricos, rudos, calor, radiao em geral e presses anormais, caracterizando as atividades, operaes e locais insalubres e perigosos;

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Analisar riscos, acidentes e falhas, investigando causas, propondo

medias preventivas e corretivas e orientando trabalhos estatsticos, inclusive com respeito a custo; Estudar instalaes, mquinas e equipamentos, identificando seus

pontos de risco e projetando dispositivos de segurana; Inspecionar locais de trabalho no que se relaciona com a segurana do

Trabalho, delimitando reas de periculosidade; Colaborar na fixao de requisitos de aptido para o exerccio de

funes, apontando os riscos decorrentes desses exerccios; Informar aos trabalhadores e comunidade, diretamente ou por meio

de seus representantes, as condies que possam trazer danos a sua integridade e as medidas que eliminam ou atenuam estes riscos e que devero ser tomadas; Dentre outras.

7.2.5. O Engenheiro, o Mdico e a Sade dos Trabalhadores

O Engenheiro de Segurana e o Mdico do Trabalho tm em comum o compromisso com a promoo e preservao da sade e da integridade fsica dos trabalhadores. O exerccio profissional dessas duas categorias no se confunde, mas complementa-se na aplicao de um conjunto de conhecimentos tcnicos e cientficos que objetivam o cumprimento do seu compromisso comum. Esse compromisso com a Sade dos Trabalhadores demanda um conhecimento daquilo que, efetivamente, significa sade, assim como de tudo aquilo que possa afet-la no ambiente de trabalho ou fora dele. Assim, o binmio sade e doena, geralmente associado apenas medicina, passam a fazer parte tambm do exerccio profissional dos engenheiros. A evoluo tecnolgica se fez acompanhar de novos ambientes de trabalho e de riscos profissionais a eles associados. Muitos desses novos riscos so pouco ou nada conhecidos e demandam pesquisas cujos resultados s se apresentam aps a exposio prolongada dos trabalhadores a ambientes nocivos sua sade e integridade fsica.

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Hoje, o setor de segurana e sade no trabalho multidisciplinar e tem como objetivo principal a preveno dos riscos profissionais. O conceito de acidente compreendido por um maior nmero de pessoas que j identificam as doenas profissionais como conseqncias de acidentes do trabalho. A relao homem-mquina, que j trouxe enormes benefcios para a humanidade, tambm trouxe um grande nmero de vtimas, sejam elas os portadores de doenas incapacitantes ou aqueles cuja integridade fsica foi atingida.

7.2.6. Legislao

Existe uma ampla legislao sobre Segurana e Sade no Trabalho, especialmente na rea trabalhista e previdenciria. A Consolidao das Leis do Trabalho - CLT dedica o seu Captulo V Segurana e Medicina do Trabalho, de acordo com a redao dada pela Lei 6.514, de 22 de dezembro de 1977. Na CLT os artigos 154 a 223, esto voltados a essa questo, sendo de estrema "concorrncia" a competncia para legislar sobre o assunto, que se encontra entre a Unio, os Estados e o Distrito Federal, conforme (CF, art. 24, XII). A competncia da Unio limita-se a estabelecer normas gerais.

7.2.7. Normas Regulamentadoras

NR 01 - Disposies Gerais. NR 02 - Inspeo prvia. NR 03 - Embargo ou interdio. NR 04 - Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho - SESMT. NR 05 - Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA. NR 06 - Equipamento de Proteo Individual - EPI.

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NR 07 - Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional - PCMSO. NR 08 - Edificaes. NR 09 - Programa de Preveno de Riscos Ambientais - PPRA. NR 10 - Instalaes e servios em eletricidade. NR 11 - Transporte, movimentao, armazenagem e manuseio de materiais. NR 12 - Mquinas e equipamentos. NR 13 - Caldeiras e vasos de presso. NR 14 - Fornos. NR 15 - Atividades e operaes insalubres. NR 16 - Atividades e operaes perigosas. NR 17 - Ergonomia. NR 18 - Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo. NR 19 - Explosivos. NR 20 - Lquidos combustveis e inflamveis. NR 21 - Trabalho a cu aberto. NR 22 - Trabalhos subterrneos. NR 23 - Proteo contra incndios. NR 24 - Condies sanitrias e de conforto nos locais de trabalho. NR 25 - Resduos Industriais. NR 26 - Sinalizao de segurana. NR 27 - Registro profissional do tcnico de segurana do trabalho no NR 28 - Fiscalizao e penalidades. NR 29 - Segurana e Sade no Trabalho Porturio.

Os nmeros de acidentes anuais em nosso pas so cada vez maiores. Neste ponto podemos dizer que os grandes culpados so os empregadores e empregados, e at o Estado. Os empregadores, por no fornecerem os meios necessrios para a segurana do trabalhador. Os empregados, por se recusarem, imotivadamente, utilizao dos equipamentos de proteo e a respeitar as regras sobre o assunto. O Estado, por no fornecer o nvel de educao necessria para a conscientizao da sociedade produtiva. Acima de tudo, entretanto, a busca de condies seguras e saudveis no ambiente de trabalho significa proteger e preservar a vida, e principalmente, mais uma forma de se construir qualidade de vida.

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7.3. Medio e Sistemas de Recompensa

Os critrios adotados para a formao das equipes dentro das empresas essencial para o sucesso dos projetos. Hoje, com empresas empreendendo negcios por diversos pases torna-se vital que os critrios adotados contribuam para o sucesso da empresa. Um dos problemas no projeto de comunicao entre os diferentes membros da equipe que cada funo possui diferentes sistemas de medio e linguagem prpria associadas a eles. Como todas as atividades tm como tema central a criao de valor adicionado, esses diferentes sistemas de medio devem ser combinados para criar um sistema comum que atenda s necessidades da equipe e da empresa. (BOWERSOX, 2001) O fenmeno da rotatividade de funcionrios, conhecido em ingls como turnover atinge as linhas de montagem desde que Henry Ford construiu a primeira linha de montagem em 1913 em Highland Park. Em 1913 o turnover atingiu o ndice de 370%, levando Ford a decidir, em janeiro de 1914, reduzir a jornada diria de 9 para 8 horas e dobrar o salrio mdio de US$2,50 para US$5,00. (HUTCHINSON, VILLALOBOS e BERUVIDES, 1997). Esse estudo conclui, que, o elevado turnover implica em significativa desmotivao dos funcionrios, a lm dos problemas relacionados necessidade de treinamento constante, baixa qualidade, baixa produtividade, etc. As equipes, local ou global so muito semelhantes em alguns aspectos, pois compreendem indivduos de diversas funes, possuem um gerente ou superior hierrquico e tm como objetivo o crescimento da empresa . Em outros aspectos, as diferenas so significativas, pois seus membros possuem diferentes

nacionalidades, trabalham em diferentes locais do mundo, representam diferentes culturas e falam diferentes lnguas. preciso gerar confiana entre esses indivduos, principalmente devido a suas diferentes funes de origem. Nesse sentido, constatase que os indivduos atuantes em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) possuem orientao diferenciada em relao aos indivduos que atuam na manufatura ou em marketing.

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As equipes globais adquirem a compreenso de que participam como membros em uma rede, utilizando a troca eletrnica de informao, desenvolvendo um senso de equilbrio entre o risco e a incerteza e promovem comportamentos relacionados com a motivao, comunicao e confiana em um contexto global. (CHIAVENATO, 2002) Uma grande barreira a ser transposta relaciona-se com as diferenas culturais e sociais. Nesse sentido, o relacionamento das equipes pode tornar-se problemtico se no for considerada a estrutura e o clima organizacional e os estilos de liderana presentes em cada centro de pesquisa global. (STAYER, 1990)

Dessa forma, as empresas atravs de equipes globais devem: Capacitar os membros da equipe para a utilizao da tecnologia disponvel; Encorajar as metas coletivas; Equilibrar os tipos de tarefas que cada membro da equipe executa; Gerenciar cada indivduo participante da rede; Promover a colaborao entre os membros da equipe; Promover a comunicao entre os membros da equipe; Promover a confiana entre os membros da equipe; Promover a interdependncia entre os membros e seus departamentos; Promover a motivao para o trabalho em equipe; Promover a partilha dos recursos.

7.3.1. Medies

A organizao tem vrias formas de concretizar recompensas, desde o reconhecimento formal por uma contribuio da pessoa por meio de um elogio pblico ou no, de uma carta pessoal ou um prmio como viagens, at um aumento salarial ou uma promoo para posies organizacionais com desafios maiores (DUTRA 2002, apud ARAJO, 2006, p. 51).

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KANTER (1989) afirma que o contexto atual de mudanas caracterizado pela busca de novos significados e definies de valores, sintonizados com os interesses dos clientes, dos funcionrios e do prprio negcio. Ao operarem essa transformao, as organizaes tendero a mudar a base conceitual da remunerao para que mantenham sua competitividade. Os sistemas de remunerao vigente na maioria das empresas foram criados para um modelo de empresa que est em extino. As profundas transformaes que as empresas vm sofrendo exigem novos sistemas de remunerao. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organizao do trabalho - como celularizao, multifuncionalidade e poucos nveis hierrquicos - no faz sentido recompensar a contribuio individual ou coletiva apenas com base em descries de atividades e definio de responsabilidades. O projeto e gerncia dos sistemas de recompensa representam para o gerente de Recursos Humanos uma tarefa complexa, pois existem contradies entre os projetos e a sua implantao (DUTRA, 2002): Atitude das pessoas com relao ao dinheiro; Avaliao da habilidade das pessoas; Avaliao de cargos com relao ao mercado; Avaliao do tempo de casa (usado no Japo e preferido pelos sindicatos

norte-americanos); Benefcios e recompensas idnticos para todos os funcionrios; Comparao entre a recompensa recebida e aquela ofertada para pessoas

em cargos ou organizaes semelhantes; Remunerao baseada no desempenho; Satisfao como resultado de um conjunto de recompensas e no de uma

recompensa nica; Satisfao do indivduo com a recompensa recebida.

A motivao dos funcionrios no depende somente de melhores condies de trabalho, maiores salrios ou remanejamento de tarefas. necessrio que o trabalho seja enriquecido, trazendo satisfao s pessoas (HERZBERG, 1987). A questo central se refere transformao da remunerao como fator de custo para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da

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organizao, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. A remunerao estratgica constitui uma importante ferramenta das organizaes que atuam num mercado globalizado e competitivo. Nesse sentido, a remunerao estratgica deve considerar a estratgia da empresa e a sua estrutura organizacional. Com relao aos funcionrios, a remunerao estratgica deve considerar seus conhecimentos, habilidades, competncia, desempenho, resultados e evoluo de carreira.

Um sistema de remunerao estratgica composto por (WOOD Jr, 2004): Alternativas criativas, incluindo prmios, gratificaes, etc.; Participao acionria, atendendo objetivos de lucratividade da empresa; Remunerao funcional, determinada pela funo e ajustada ao mercado; Remunerao por habilidade, determinada pela formao e capacitao dos

funcionrios; Remunerao varivel, atendendo metas de desempenho do indivduo, da

equipe ou da organizao; Salrio indireto, compreendendo benefcios e outras vantagens.

A gesto estratgica derruba o mito do sistema universal de gesto de salrios, pois o sistema de remunerao passa a ser parte do sistema gerencial da organizao e fonte de diferenciao e vantagem competitiva. Finalmente, para que o trabalho em equipe seja eficaz necessrio que haja compreenso entre as pessoas e departamentos. (MINTZBERG, 2001) Diferente do que propagado na sociedade e que j se tornou senso comum entre os indivduos em geral, as recompensas no se resumem apenas no valor monetrio, mas sim na combinao de trs componentes, a saber: Remunerao Bsica Salrio, Incentivos Salariais e Benefcios. Os objetivos de um sistema de remunerao conforme Milkovick e Boudreau (2000, p.379), so: motivar comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo em que busca a satisfao das necessidades e do sentimento de justia dos empregados. Nesse sentido, as empresas procuram ser mais eficiente e produtiva no seu mercado, embora tenha dedicado ateno substancial aos custos trabalhistas envolvidos.

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Sendo assim as recompensas podem ser identificadas como: recompensas intrnsecas e recompensas extrnsecas. No entender de Vroom (1997) as recompensas intrnsecas resultam da prpria execuo da tarefa e podem incluir a satisfao pela sua concluso ou uma sensao de poder. As recompensas de carter intrnseco referem-se ao trabalho em si, s responsabilidades e tarefas desempenhadas, s possibilidades de crescimento profissional e pessoal, reconhecimento, satisfao como o ambiente de trabalho. Essas recompensas permitem uma maior aproximao entre o indivduo e a organizao, dando sentido e importncia ao trabalho com a finalidade de manter uma relao mutuamente proveitosa. O mesmo autor acima define a recompensa extrnseca como aquelas que so concebidas pela empresa sob a forma de dinheiro, privilgios ou promoes, ou pelos supervisores e colegas sob a forma de reconhecimento. Davis e Newstrom (1992) afirmam ainda que o dinheiro essencialmente uma recompensa extrnseca, podendo ser aplicado facilmente atravs de programas de modificaes de comportamento. Destaca-se a seguir, as formas de remunerao adotadas atualmente por organizaes brasileiras com a inteno de adequ-las a sua cultura e valores estabelecidos por cada uma. O conjunto de atividades, compreendidas em um cargo, funciona como base para definio da remunerao nos sistemas funcionais. Essa abordagem supe que o valor de um cargo pode ser determinado pelos valores praticados no mercado, proporcionando uma equidade externa, facilitando a atrao e reteno dos funcionrios. Nesse sentido, segundo Hiplito (2002, p. 28) afirma:

Os sistemas funcionais de remunerao podem ser vistos como exemplo de mecanismo elaborado par a medir a contribuio dos profissionais, tendo por pressuposto um mundo estvel e previsvel, ou seja, assumem ser possvel organizar a gesto de pessoas de uma forma ampla e a remunerao em particular, definindo a priori o conjunto de atividades que cada trabalhador deveria desempenhar.

Como evoluo do sistema tradicional baseado nas qualificaes e hierarquia, uma nova estratgia de remunerao surge: Remuneraes por competncias e habilidades, assumem-se como um instrumento importante que envolve a

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remunerao aos objetivos estratgicos da organizao, estimulando o aumento do grau de comprometimento dos funcionrios com os resultados gerados. Alguns autores contemporneos corroboram essa idia classificando a remunerao por competncias e habilidades como aspecto fundamental para a obteno do comprometimento e adequao da remunerao dos empregados. Nessa nova abordagem, segundo Dessler (2003) o funcionrio remunerado pela amplitude, profundidade e tipos de habilidades e conhecimento que capaz de aplicar, ao invs de simplesmente ser pago pelo cargo que ocupa. Isto o que a diferencia dos modelos tradicionais de remunerao. No que se refere remunerao por competncias, conforme Flannery (1997), apud Arajo (2006, p. 76), afirma que as competncias seriam, em um conceito mais simples, conjuntos de habilidades, conhecimentos, capacidades, caractersticas comportamentais e outros atributos que, equilibrados, predizem o desempenho superior. Essa abordagem, segundo Cardoso (2006), pretende ampliar as vantagens de remunerar o indivduo para aquelas situaes em que a remunerao por habilidades apresenta limitaes, como as atividades pouco padronizadas e com maior grau de abstrao, como as gerenciais, tcnicas de nvel superior ou administrativo. Tem como foco principal a contribuio das pessoas, e tambm dos grupos, mas na prtica ela ainda se vincula a estrutura de cargos como ponto de partida para sua identificao e posterior desdobramento. Est pautada no conhecimento e na contribuio de cada indivduo para o sucesso da empresa, j que funcionrios que ocupam o mesmo cargo devem receber salrios diferentes conforme suas competncias. O advento de novos mtodos de trabalho e a valorizao do capital intelectual requer da gesto de pessoas constantes adequaes dos critrios de remunerao, pretendendo assim o alcance dos resultados preestabelecidos pelas organizaes. (RODRIGUES, 2006) Por isso, a participao dos trabalhadores nos lucros e resultados das empresas tem se intensificado nos ltimos anos, assumindo uma postura relevante no composto de remunerao adotado por tais empresas que a praticam. Estabelecendo tambm um vnculo direto entre a recompensa recebida pelo

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trabalhador e o esforo realizado por ele para conseguir o resultado definido pela empresa. A participao nos lucros e resultados no simplesmente substitui ou complementa a remunerao, sim utilizada pelas empresas como forma de incentivo parceria entre os colaboradores e a organizao, ao trabalho em equipe, melhoria da produtividade, total iseno de encargos previdencirios e trabalhistas, e reduo de conflitos.

7.3.2. Bnus

O bnus constitui um papel fundamental na realizao das tarefas, no desempenho de funes e no alcance dos objetivos organizacionais. Sem essa fora que impulsiona os indivduos no seria possvel se alcanar metas, romper barreiras, superar expectativas. Existem muitas definies acerca desse conceito, porm o entendimento desse fator intrnseco s organizaes e aos indivduos depende do estudo de inmeras reas do conhecimento cientfico. Segundo Vergara (1999, p. 42) motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa. Aqui evidenciado o papel da motivao como sendo essencial para levar o individuo a realizar uma atividade qualquer ou alcanar um determinado fim. Se as pessoas trabalhassem simplesmente para sobreviverem elas no executariam as suas atividades com xito e,

conseqentemente, no alcanariam seus bnus. Para Chiavenato (1992, p. 179) a motivao por um bnus est contida dentro das prprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa. A motivao sintetiza fragmentos tanto inerentes ao individuo como tambm oriundos do ambiente. Sendo que as fontes externas exercem poder sobre a capacidade do sujeito de realizar, criar, transformar e inovar. Fatores como reconhecimento, satisfao, segurana podem afetar a forma como os indivduos se sentem em relao ao desempenho de uma funo, tarefa ou cargo.

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Segundo Davis em seu livro intitulado Comportamento Humano no trabalho: Uma abordagem psicolgica (1998, p. 47): A motivao para a realizao uma fora que algumas pessoas tm para vencer desafios e obstculos na busca de objetivos. Uma pessoa com esse tipo de impulso deseja desenvolver-se, crescer e progredir na escalada do sucesso. Para Fritz (1997, p. 109) em nossa sociedade a idia mais comum a respeito da motivao por um bnus que fazemos alguma coisa em troca de algum retorno do investimento. Fica evidenciada aqui a relao de permuta estabelecida no que tange ao papel da motivao na consecuo de um projeto, de uma tarefa ou uma funo em que o individuo s realiza o ato se este lhe trouxer algum benefcio especfico. Por exemplo, uma bonificao em razo do alcance de uma meta de vendas. Porm alguns autores questionam o pagamento de bnus e premiaes por desempenho excepcional. Na medida em que basta que se pague adequadamente para que as pessoas superem metas, os administradores podem ser levados a desprezar a dimenso humana do trabalhador. Se os trabalhadores de uma empresa agem apenas mediante a induo financeira, ou se estes mesmos trabalhadores justificam seus empregos apenas com base no pagamento que recebem, alguma coisa est muito errada com esta empresa. Alm de incorrerem em custos crescentes com remunerao, contratando somente as mos dos trabalhadores, no suas mentes e coraes, as empresas perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas pessoas. Conforme Chiavenato (2000, p. 393) cita que Maslow apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influencia. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide e no topo est s necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao). Segundo Hampton (1992) para Maslow o que propulsiona o homem so suas necessidades: to logo uma necessidade satisfeita, outra surge em seu lugar. sabido, de acordo com essa teoria, que as necessidades humanas esto organizadas em nveis e numa hierarquia de importncia, conforme pode ser visualizado na figura abaixo:

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Figura 6 - A Hierarquia das necessidades segundo Maslow

Fonte: Monografia (Graduao em Administrao de empresas com nfase em analise de sistemas) UNIVEN / Faculdade Capixaba de Nova Vencia 2009. Disponvel em: <http://univen.noip.biz/%5Cmonografias%5CAdministra%C3%A7%C3%A3o%20de%20Empresas%...9.pdf>. Acesso em: 15/09/2010.

As necessidades fisiolgicas so as necessidades vitais de sobrevivncia: alimentao, descanso, proteo contra frio e calor e necessidades sexuais. As necessidades de segurana so as necessidades de proteo contra o perigo tais como seguro de vida, casa prpria, emprego estvel entre outras.

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Quando as necessidades de segurana esto satisfeitas e o homem no est temeroso quanto ao seu bem estar fsico, as necessidades sociais tornam-se importantes. So necessidades sociais: de participao, de associaes, clubes, aceitao por parte dos amigos, novas amizades e amor. Quando essas necessidades so frustradas na situao de trabalho, o indivduo age de modo a dificultar a consecuo dos objetivos grupais, ele se torna antagnico e no cooperativo. As necessidades de auto-estima so as necessidades de respeito, autoconfiana, status, boa reputao, reconhecimento, apreciao e respeito dos amigos. Para que essas necessidades apaream de maneira significativa os nveis anteriores devem estar razoavelmente satisfeitos. No topo da hierarquia existem as necessidades de auto - realizao. Essas so as necessidades de dar vazo s prprias potencialidades, de um contnuo auto desenvolvimento, de ser criativo. Abaixo segue uma tabela com o grau de fatores motivacionais conforme a viso dos funcionrios, onde se pode ver que o salrio e o bnus esto no mesmo grau de fator motivacional.
Figura 7 - Tabela Viso Dos Funcionrios Sobre Fatores Motivacionais

A tabela demonstra qual na viso dos funcionrios o fator que os fazem estarem motivados. Para 20% dos funcionrios o que os tornaria mais motivados seria o recebimento de elogios por parte do gestor por terem desenvolvido suas funes de forma eficaz, para 40% dos funcionrios o que os tornaria mais motivados seria o recebimento de bnus de produo pelo alcance das metas, j para 40% dos funcionrios o salrio que recebem o principal fator que os motivam.

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7.3.3. Poltica de promoes

O Valor da Poltica de Remunerao - Cascio (2000) afirma que todos os aspectos da GRH podem ser medidos inclusive fatores intangveis como a moral do pessoal e quantificados em termos econmicos. No h procedimentos contbeis geralmente aceitos para determinao do valor dos funcionrios de uma empresa. Modelos chamados de ativos medem os investimentos da empresa em seus empregados, mas ignoram o valor do produto de seu trabalho. Ele descreve o modelo de despesas como alternativas ao de ativos. A abordagem do modelo de despesas atribui estimativas monetrias aos resultados dos comportamentos da fora de trabalho. Fatores tais como absentesmo, rotatividade, desempenho, etc., so medidos com instrumentos tradicionais e tm seus custos estimados. Este mtodo, que mede as conseqncias econmicas do comportamento dos indivduos, ao invs do valor investido neles, fala a mesma lngua dos responsveis pela tomada de decises na empresa resultados. Para Boudreau (1991), a mensurao da contribuio do indivduo eficincia geral da organizao deve se centrar na quantidade, qualidade e custo do produto final de seu trabalho, j que a contribuio de cada funcionrio aos resultados no relacionada ao investimento que a firma faz nele, mas a como ele trabalha e ao que ele produz.

7.4. Planejamento do Trabalho e Sistemas de Controle

Planejamento de trabalho um processo formal de dividir o conjunto total das atividades de uma organizao em tarefas e atividades que seus membros possam executar. Sistemas de Controle so aqueles que unem o resultado da leitura dos elementos sensores com a ao dos elementos atuadores. Eles recebem as informaes lidas dos sensores para saber o atual estado do processo, executa clculos e lgicas pr-definidas (tambm chamadas de lei de controle) e envia o

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resultado para os atuadores, de modo que a situao atual do processo seja modificada para que se atinja um ponto de operao prximo do desejado.

7.4.1. Gestes da funo compras

O foco desta abordagem a evoluo das responsabilidades da funo Compras/Suprimentos, suas atividades, atribuies e papel estratgico, mostrando suas caractersticas e dinmica dentro do processo produtivo. A gesto da funo compras pode ser vista como a administrao das operaes que formam o lado do suprimento e das que formam o lado da demanda,de acordo com Slack et.al., (2002, p. 417) no lado do suprimento, a gesto de compra/ suprimento o termo bem aceito para a funo que lida com a interface da operao com os mercados de suprimentos. Segundo Pozo (2000, p. 141) afirma que a gesto de compras uma atividade administrativa, pois nos diversos estgios de sua interao organizacional tomam-se decises quanto a quantidades, origem, custos e credibilidade dos sistemas de fornecimento, tanto interno como externo, sempre voltada para os aspectos econmicos e estruturais da organizao. Conforme Stanwick e Jones (1996, p. 11) exploram as mudanas na conceituao da funo compras, consideram os efeitos dessas mudanas, sugerindo que so to fundamentais que exigem uma redefinio da profisso.

Por sua vez, eles identificam uma estrutura de avaliao de compras de quatro estgios, baseados em: Compras centradas no produto Compras centradas no processo Compras de relacionamento Compra centrada no desempenho

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Funes de compras - Existem varias razes a serem consideradas no desenvolvimento das atividades de compras/suprimentos.

Algumas delas, segundo Baily, et al., (2000, p. 95): O crescente interesse das organizaes por fornecedores externos que

adotam prticas gerenciais mais eficazes; A maior especializao tem contribudo para o aumento dos gastos externos; As organizaes atuais e seus fornecedores precisam ser mais confiveis e

flexveis para proporcionar o funcionamento da cadeia de suprimentos; O poder da tecnologia de informao tem possibilitado uma viso mais clara

da contribuio proporcionada pelas compras/suprimentos.

A funo compras/suprimentos, como atualmente denominada, tem responsabilidade preponderante nos resultados de uma empresa devido a sua ao de suprir a organizao com os recursos materiais para seu perfeito desempenho e atender as necessidades de mercado. Conforme Heiritz (1983) argumenta que a relao entre produo e compras considerada mais efetivamente para o beneficio geral da empresa. Da que a funo produo vem assessorar a funo compras/suprimentos, prontamente e com tanta antecedncia quanto for possvel, no que tange ao programa de atividades a ser desdobrado: estoques, organogramas de trabalhos estabelecidos, projetos e contratos de trabalhos especiais, novo produtos a serem fabricadas, modificaes nos planos que afetem os elementos que devam ser comprados e qualquer variao no ritmo da produo.

Fazer ou comprar - Antes de tomar uma deciso de fabricar ou comprar necessrio comparar os custos envolvidos nas duas operaes, se for mais barato fabricar (ou fazer o servio) internamente, essa deciso deve ser tomada. Uma pesquisa realizada conforme Ford e Farmer (1986), mostrou que as decises de fabricar ou comprar podem ter um impacto estratgico considervel sobre as empresas. Esses pesquisadores partiram da hiptese de que tais decises eram tomadas ou confirmadas com base em uma opinio subjetiva, em vez de apoiadas em uma anlise clara, esta hiptese estava correta e um fator fundamental era a

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falta de envolvimento do departamento de compras em tais discusses na maioria dos casos. Embora exista uma falta de envolvimento do setor de compras a deciso de fazer internamente ou de comprar fora uma das atividades chaves para a Funo Compras. A funo compras/suprimentos vem mostrando atravs dos ltimos anos uma rpida evoluo de seus processos estratgicos. Isso a partir dos anos 80 onde se registrou os primeiros indcios de mudanas de foco da funo compras.

7.4.2. Planos Agregado

O sistema de planejamento e controle da produo possui papel destacado na gesto de operaes de uma empresa. Dele provm as informaes que sustentam os processos de compra de matrias-primas e elaborao dos planos de produo. Suas informaes embasam decises sobre investimentos em maquinrio de produo e servem de suporte s atividades de marketing ao indicar a disponibilidade de produtos ao longo do tempo. Ele responsvel pelo planejamento e controle do fluxo de materiais atravs dos processos de manufatura. O sistema surge como uma ferramenta de suporte ao planejamento estratgico nos nveis ttico e operacional. (ARNOLD, 2001) O planejamento agregado da produo se encaixa no nvel ttico dentro de um modelo de planejamento hierrquico. O nvel ttico corresponde ao plano de mdio-prazo (em geral de um a dois anos) e deve focar nos volumes agregados e nas famlias de produtos, de maneira que questes relacionadas ao mix, a produtos individuais e a ordens de clientes sejam prontamente tratadas no nvel operacional. (WALLACE, 1999) Segundo Axsater (1982), o objetivo do planejamento agregado da produo garantir que as consideraes de longo prazo no sejam ignoradas nas tomadas de deciso de curto prazo. Conforme Singhal e Singhal (2007) consideram o objetivo do planejamento agregado da produo de maneira mais abrangente, colocando-o como elo entre os diversos setores da empresa, como o financeiro, vendas, produo, marketing, entre

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outros. Segundo Lee e Khumawala (1974), o planejamento agregado da produo est relacionado maneira como a gerncia da empresa reage s flutuaes de demanda em seu sistema produtivo, e, especificamente, como determinar os nveis agregados de produo, estoque e fora de trabalho.

Citado por Gianesi (1998), impactos do processo de planejamento da produo sobre: Os custos relacionados utilizao dos recursos fabris e da mo-de-obra,

alm dos nveis de estoque; A velocidade de entrega dos bens, determinada a partir das estratgias de

estoque e produo; A confiabilidade de entrega dos bens, afetada pelo correto controle da

utilizao dos recursos; A flexibilidade.

O modelo tambm pode servir como ferramenta de simulao, ao se utilizarem diferentes configuraes de entrada, como por exemplo, variaes na produtividade e na disponibilidade de hora para a produo. O recurso de simulao pode ser de especial interesse na anlise de viabilidade de novos produtos, ao testar os volumes e margens projetadas contra as capacidades de manufatura disponveis e checar como o modelo aloca estas demandas no plano de produo. Por fim, a utilizao de um processo estruturado e com regras definidas garante empresa a visibilidade e o controle sobre os pontos de melhoria, alm de facilitar o entendimento de toda a organizao sobre os processos de planejamento e sistematizar um processo decisrio analtico.

7.4.3. Planejamento

O planejamento uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo,

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portanto, o lado racional da ao. Tratando-se de um processo de deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor forma possvel, alguns objetivos pr-definidos.

Niveis e Tipos de Planejamento - Observando os nveis hierrquicos, distinguem-se trs tipos de planejamento: planejamento estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico considera a empresa como um todo e elaborado pelos nveis hierrquicos mais altos da organizao. Relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los. No segundo nvel de planejamento, o ttico, a atuao em cada rea funcional da empresa, compreendendo os recursos especficos. Seu

desenvolvimento se d pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo como objetivo a utilizao eficiente dos recursos disponveis com projeo em mdio prazo. J os planejamentos em nvel operacional correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico, ou seja, identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao,

apresentando planos de ao ou planos operacionais. elaborado pelos nveis organizacionais inferiores, com foco nas atividades rotineiras da empresa, portanto, os planos so desenvolvidos para perodos de tempo bastante curtos. (Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre)

7.4.4. Controle, Estoques e/ou Reservas de Tempo de Espera

Segundo Chambers, et.al. (2002), no importa o que est sendo armazenado como estoque, ou onde ele est posicionado na operao; ele existir porque existe uma diferena de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento

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de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca necessitaria ser estocado. Quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o estoque aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento, o estoque diminui. O ponto bvio a ressaltar que, se uma operao pode fazer esforos para casar as taxas de fornecimentos e de demanda, acontecer uma reduo em seus nveis de estoque. O gerenciamento de estoque a atividade de planejar e controlar acmulos de recursos transformados, conforme eles se movem pelas cadeias de suprimentos, operaes e processos. (BETTS, et. al. 2008, p. 295). O estoque pode ser o pulmo contra flutuaes inesperadas no suprimento e na demanda, conhecido tambm como estoque de segurana, que podem compensar as incertezas no processo de suprimento de mercadorias para a empresa. Estoque Segundo Tfoli (2008), a quantidade de bens fsicos que so mantidos espera da venda (ou da produo), por um determinado tempo. So considerados como bens em estoques, as matrias-primas, os produtos semiacabados, os produtos acabados e as mercadorias compradas de terceiros. Os estoques so os materiais que no so utilizados em determinado momento, mas que existe em funo de futuras necessidades. Logo, estocar reservar os produtos/mercadorias para utilizao futura. Estoque como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. Algumas vezes o estoque tambm usado para descrever qualquer recurso armazenado. Todavia apesar de esses recursos de transformao serem tecnicamente considerado como estoque, no so obtido sempre que um consumidor faz uma solicitao, eles no so o que normalmente sequer dizer com o termo estoque. Gesto de Estoque Segundo Vendrame (2008) a gesto de estoque constitui uma srie de aes que permitem ao administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles utilizam, bem manuseados e bem controlados. Ainda conforme Vendrame (2008) a gesto de estoque , basicamente o ato de gerir recursos ociosos possuidores de

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valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material, numa organizao.

Tipos de Estoque - Conforme Tfoli (2008), a determinao dos nveis de estoque, na fase do planejamento, consiste basicamente na fixao do estoque mnimo, estoque de segurana, do lote de suprimento e do estoque mximo. Estoque Mnimo: O estoque mnimo tambm conhecido como Ponto de

Pedido, a quantidade de itens estocados a partir das quais so efetuados os pedidos de reposio. So fundamentais: o estoque de segurana e os tempos de entrega e consumo dirio. Os Pontos de Pedidos, isto , os pedidos de compra de materiais devem ser emitidos quando as quantidades estocadas atingirem nveis suficientes apenas para cobrir os estoques de segurana (reserva) fixados e os consumos (ou vendas) previstos para os perodos correspondentes aos prazos de entrega dos fornecedores.

Frmula para estoque mnimo: Emi = ER + PE x C Onde: Emi: Estoque Mnimo ER= Estoque de Reserva PE= Prazo de Entrega C= Compras

Estoque de Segurana ou Reserva: O consumo mdio mensal dos itens de

estoque e o tempo de reposio variam muito; variam muito de item para item, de uma poca para outra, que leva as empresas a manter os estoques de segurana. O estoque de segurana um amortecedor destinado a minorar os efeitos de variaes, do consumo mdio mensal do tempo de reposio ou de ambos conjuntamente. A determinao de seu nvel deve receber planejamento criterioso, pois responsvel pela imobilizao de capital em estoque. Essa ao concentra-se em determinar uma reserva de estoque que equilibre tanto os custos de oportunidade das possveis faltas de estoque como os custos de estocagens de maiores quantidades de materiais no almoxarifado. Tem como objetivo compensar

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as incertezas inerentes ao fornecimento e demanda e permite manter um fluxo regular de produo.

Frmula de Estoque de Segurana: ES = (c x ape) + ac (pe + ape) Onde: ES: Estoque de Segurana c: Consumo Dirio ape: Atraso no prazo de entrega ac: Aumento no consumo dirio pe: Prazo de entrega pelo fornecedor

Estoque Mximo: O estoque mximo igual soma do estoque de

segurana mais o lote de suprimento, seja ele o lote econmico ou no. Sofrem limitaes de ordem fsica, manuseio, custos, inventrios e riscos. Como os componentes desse tipo de estoque so o suprimento e o estoque de reserva variar todas as vezes que um ou outro ou ambos variarem.

Frmula do Estoque Mximo: Emax = ES + Lote de Suprimento Onde: Emax: Estoque Mximo ES: Estoque de Segurana Lote de Suprimento Estoque de Antecipao: O estoque de antecipao pode ser usado para

compensar diferenas de ritmo de fornecimento e demanda. mais comumente usado quando as flutuaes de demanda so significativas, mas relativamente previsveis. Ele tambm pode ser usado quando as variaes de fornecimento so significativas.

Estoque de Ciclo: Ocorre quando um ou mais estgios na operao no

podem oferecer simultaneamente todos os itens que produzem. (Tfoli 2008)

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Todo processo empresarial requer profissionais competentes, na gesto de estoque no diferente, pois engloba os itens da empresa pertencentes ao seu ativo circulante. O gestor de materiais e recursos patrimoniais deve conhecer os processos de produo e vendas, para avaliar criteriosamente cada item pertencente ao estoque, dando-lhes a ateno relativa sua representatividade no investimento e faturamento. Com tais aes as empresas buscam a melhoria contnua e obter vantagem competitiva, galgando um posto cada vez mais frente de seus concorrentes.

7.4.5. Sistemas de Produo

O estudo detalhado de um objeto ou fenmeno, freqentemente requer a elaborao de uma classificao dos seus tipos ou variaes existentes. O objetivo principal de uma classificao ajudar a entender o objeto em estudo, de maneira que possam ser estabelecidas relaes entre caractersticas inerentes observadas, ferramentas de anlise apropriadas, problemas tpicos, solues particulares, e outras categorias com cada uma das classes e subclasses propostas. Uma das utilidades das classificaes dos sistemas de produo permitir discriminar grupos de tcnicas de planejamento e gesto da produo apropriada a cada tipo particular de sistema, o que racionaliza a escolha e a tomada de deciso sobre qual delas adotar em determinada circunstncia e facilita sobre maneira a apresentao didtica deste assunto. (Zacarelli; 1979) Classificaes dos Sistemas de Produo Conforme Zacarelli (1979, p.12) classificao de indstrias e estabelece duas grandes classes, cada uma com subclasses:

Indstrias do tipo contnuo - onde os equipamentos executam as mesmas operaes de maneira contnua e o material se move com pequenas interrupes entre eles at chegar a produto acabado. Pode se subdividir em:

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Contnuo puro: uma s linha de produo, os produtos finais so exatamente

iguais e toda a matria-prima processada da mesma forma e na mesma seqncia; Contnuo com montagem ou desmontagem: varias linhas de produo

contnua que convergem nos locais de montagem ou desmontagem; Contnuo com diferenciao final: caractersticas de fluxo igual a um ou outro

dos subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar variaes;

Indstrias do tipo intermitente - diversidades de produtos fabricados e tamanho reduzido do lote de fabricao determinam que os equipamentos apresentem variaes freqentes no trabalho. Subdividem-se em:

Fabricao por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo

com as especificaes do cliente e a fabricao se inicia aps a venda do produto; Fabricao repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos

padronizados pelo fabricante, repetitividade dos lotes de fabricao, pode-se ter as mesmas caractersticas de fluxo existente na fabricao sob encomenda.

Conforme Tubino (1997, p.27) as classificaes dos sistemas de produo, identifica o critrio que serve de base para trs delas:

Grau de padronizao: Sistemas que produzem produtos padronizados: bens ou servios que

apresentam alto grau de uniformidade e so produzidos em grande escala; Sistemas que produzem produtos sob medida: bens ou servios

desenvolvidos para um cliente especfico. Tipo de operao: Processos contnuos: envolvem a produo de bens ou servios que no

podem ser identificados individualmente Processos discretos: envolvem a produo de bens ou servios que no

podem ser isolados, em lotes ou unidades, e identificados em relao aos demais. Podem ser subdivididos em:

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Processos repetitivos em massa: produo em grande escala de produtos

altamente padronizados; Processos repetitivos em lote: produo em lotes de um volume mdio de

bens ou servios padronizados; Processos por projeto: atendimento de uma necessidade especfica dos

clientes, o produto concebido em estreita ligao com o cliente tem uma data determinada para ser concludo. Uma vez concludo, o sistema de produo se volta para um novo projeto.

Natureza do produto Manufatura de bens: quando o produto fabricado tangvel Prestador de servios: quando o produto gerado intangvel Segundo Moreira (1998, p.8), um sistema de produo e descreve brevemente seus elementos e suas interaes. Apresenta ento duas classificaes de sistemas de produo, primeira denomina Classificao Tradicional e segunda Classificao Cruzada de Schroeder.

A Classificao Tradicional, em funo do fluxo do produto, agrupa os sistemas de produo em trs grandes categorias:

Sistemas de produo contnua ou de fluxo em linha - apresentam seqncia linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados: Produo contnua propriamente dita: o caso das indstrias de processo,

este tipo de produo tende a ter um alto grau de automatizao e a produzir produtos altamente padronizados; Produo em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos

produtos com grau de diferenciao relativamente pequeno; Sistemas de produo intermitente (fluxo intermitente): Por lotes: ao trmino da fabricao de um produto outros produtos tomam seu

lugar nas mquinas, de maneira que o primeiro produto s voltar a ser fabricado depois de algum tempo Por encomenda: o cliente apresenta seu prprio projeto do produto, devendo

ser seguidas essas especificaes na fabricao.

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Sistemas de produo de grandes projetos sem repetio: produto nico, no h rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqncia predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade. (Moreira, 1998, p.8) Todos os critrios que servem como base para as classificaes acima apresentadas se relacionam com os elementos do sistema (entradas, processo de transformao e sadas), de maneira que resulta mais fcil compreend-las. verdade que algumas classificaes so mais importantes do que outras quando o objetivo escolher a ferramenta terica ou tcnica que pode ser aplicada em determinado sistema de produo. Porm, a compreenso global das diversas classificaes no deixa de ser uma fonte de reflexo que os pode levar a assimilar outros conhecimentos com maior facilidade.

7.4.6. Rede de Suprimentos

Slack (1993) entende que se deve administrar a rede de suprimentos, por que nenhuma operao ou parte da operao existe isoladamente. Pois cada parte de uma rede e interconectada de operaes. Nessa rede, segundo Slack (1993), o setor de suprimentos dever se integrar aos diversos setores da empresa e manter uma forte relao com o mercado. Segundo esse autor, h uma tendncia mundial de se estabelecer parcerias como uma forma de relacionamento estratgico entre cliente e fornecedor. Desta forma, a melhoria contnua da qualidade pode ser mantida e divergncias evitadas ou resolvidas rapidamente.

Gesto da cadeia de suprimento - Estudos em gesto da cadeia de suprimento enfatizam a importncia de relaes estratgicas entre empresas de manufatura e seus fornecedores (Kim, 2000; Petroni & Panciroli, 2002). A hiptese que fundamenta a nfase nesse aspecto a de que relacionamentos de longo prazo melhoram o desempenho tanto do fabricante quanto de seus fornecedores. Para

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esse tipo de relacionamento essencial a coordenao de aes entre os parceiros de negcios. Alguns autores visam a estudar mecanismos de coordenao, sendo que a maioria indica a necessidade de ter uma estrutura para desenvolvimento de aes conjuntas (Fisher, 1997; Heikkil, 2002; Hagelaar & van der Vorst, 2002). Com informaes que do visibilidade aos eventos na rede de empresas mais fcil discernir sobre a deciso correta a ser tomada no empreendimento dessas aes (Anand & Mendelson, 1997; Garca-Dastugue & Lambert, 2003). Hagelaar & van der Vorst (2002) apresentam diferentes estruturas para adoo de estratgias distintas para gesto ambiental na cadeia de suprimento. Esses autores notam que, medida que aumenta o comprometimento da estratgia da cadeia de suprimento com a sustentabilidade ambiental, necessria uma estrutura mais complexa de relacionamento entre as empresas (quanto s funes que so compartilhadas e ao maior nmero de consultas entre os membros da cadeia de suprimento). Essas propostas prevem o desenvolvimento de fornecedores e agentes de canais de distribuio, e visam gesto da demanda (e do fluxo produtivo para atend-la), conforme meta estabelecida de comum acordo. A despeito disso, nenhuma delas apresenta explicitamente estrutura para desenvolvimento de novas capacitaes, necessria na presena de inovao tecnolgica seja em recurso (produto), seja em atividade (processo). Assim, considera-se que essas propostas no so suficientes para gerenciar as transformaes decorrentes das inovaes.

Rede industrial - O referencial terico para anlise das inovaes organizacionais e tecnolgicas que se do em redes de empresas parte do pressuposto de que mudana tecnolgica e desempenho competitivo esto interligados, segundo uma viso sistmica, apoiando a capacitao produtiva das empresas. Redes industriais (categoria genrica da cadeia de suprimento) so vistas como arranjos para integrao operacional, considerando o desempenho de ciclos de atividades, vistos como processos.
... atores ligados por seu desempenho em torno de atividades industriais competitivas ou complementares, empregando ou consumindo recursos econmicos para processar outros recursos." Lundgren (1995, p. 87)

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Lundgren (1995, p. 87) define rede industrial como constituda de e reproduz modelo, originalmente apresentado por Hkansson (1987, apud Lundgren, 1995, p. 88), para anlise das mudanas tecnolgicas em redes industriais.

Figura 8 - Redes industriais

Fonte: Scielo Brasil. Gesto & Produo. Reflexo para gesto tecnolgica em cadeias de suprimento. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104530X2003000300009>. Acesso em: 14/09/2010.

Visibilidade de eventos e agilidade para mudanas - Slack et al. (2002) usa o termo cadeia de suprimento (supply chain) para designar um ramo da rede industrial com estrutura projetada adequadamente para atender demanda de um mercado especfico. O conceito de rede de suprimento, definido em Slack (1993), pressupe a adoo coordenada de estratgias de manufatura entre parceiros de negcios. Esses conceitos preencheram lacuna identificada por Bechtel & Jayaram (1997). Esses autores observaram que os esforos para aumentar a produtividade industrial e a qualidade de processos e produtos de uma empresa eram dificultados por restries da empresa para integrao de suas estratgias de operaes, internamente, com outras funes (marketing finanas, principalmente), e

externamente, com seus clientes e fornecedores.

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Estrutura da cadeia de suprimento - A estrutura reflete as relaes entre as empresas da cadeia de suprimento. O desenvolvimento de relacionamento efetivo entre as empresas da cadeia de suprimento contribui para a melhoria do desempenho das operaes nas dimenses: qualidade, custo, entrega e flexibilidade (Slack, 1993). O quadro 1 sintetiza resultados de reviso bibliogrfica sobre aspectos relevantes de relaes entre empresas, que moldam o ambiente de deciso e de operaes e definem a profundidade e a estreiteza do relacionamento, assim como sua durao e amplitude.

Figura 9 - Fatores crticos de sucesso nas parcerias entre empresas

Figura 10 - Aspectos a serem considerados para gesto da cadeia de suprimentos

Hagelaar & van der Vorst (2002) apresentam quatro tipos de cooperao na cadeia de suprimento, conforme as dimenses anteriores, reproduzidos na figura 8.

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Figura 11 - Tipologia de estruturas de cooperao na cadeia de suprimentos

Fonte: Scielo Brasil. Gesto & Produo. Reflexo para gesto tecnolgica em cadeias de suprimento. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104530X2003000300009>. Acesso em: 14/09/2010.

Na estrutura do tipo tabula redonda ocorrem poucas consultas para deciso conjunta; as decises so focadas em uma nica funo e as demais so tratadas separadamente por empresa, individualmente. Na estrutura multifocal simples so poucas as consultas entre os parceiros, embora participem conjuntamente nos processos de deciso em vrias funes. As decises internas na empresa so afinadas com as decises tomadas em conjunto. A estrutura de decomposio caracterizada por um nmero limitado de funes submetidas deciso conjunta, porm h consulta sobre outras funes entre os parceiros de negcios. A estrutura multifocal em rede conveniente no caso de a deciso conjunta referir-se a muitas funes, mas com processos de tomada de deciso diferenciados, conforme a funo e a meta.

Estrutura e desempenho da cadeia de suprimento - Slack et al. (2002) define "poltica da cadeia de suprimento como a forma pela qual as operaes na cadeia influenciam seu comportamento" e apontam a administrao dos

relacionamentos como uma das questes-chave para gesto efetiva da cadeia de suprimento (Slack et al. 2002, p. 436). Os autores caracterizam a cadeia de

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suprimento como sistema dinmico, em que as decises so orientadas por polticas deliberadas em funo do desempenho esperado. Um dos primeiros autores a apresentar essa preocupao foi Fisher (1997), que props estrutura para organizao da cadeia de suprimento de acordo com a natureza da demanda (estvel ou voltil) e as caractersticas do produto (funcional ou inovador). Na situao de demanda estvel, em que possvel prever a demanda de produtos acabados, programa-se a disponibilidade para oferta (processo push). No caso de vulnerabilidade na demanda, os componentes devem estar disponveis para montagem do produto assim que despontar a necessidade de atendimento, evitando o custo da no-venda, incorrido pela obsolescncia do produto (processo pull). Polticas que busquem a eficincia so apropriadas a produtos funcionais com demanda estvel.

Consideraes sobre o modelo de Lambert & Cooper para GCS - O modelo de Lambert & Cooper (2000) considera trs elementos para gesto da cadeia de suprimento: processos de negcios, componentes de gesto e estrutura (Figura 8).

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Figura 12 - Dinmica da Cadeia de Suprimento: escopo, funo e instituies.

Fonte: Scielo Brasil. Gesto & Produo. Reflexo para gesto tecnolgica em cadeias de suprimento. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104530X2003000300009>. Acesso em: 14/09/2010.

Os componentes de gesto potencializam o uso da estrutura da cadeia de suprimento para a eficcia nos processos de negcios. Assim, tambm os recursos tecnolgicos limitam os nveis de eficincia nos fluxos de informao e fsico e, conseqentemente, o nvel de sucesso dos negcios entre as empresas. Os processos de negcios so descritos na Tabela 1.

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7.5. Sistemas de qualidade

Para que um produto ou servio seja de qualidade, ele deve atender perfeitamente e de forma confivel, acessvel, segura e no tempo certo as necessidades do cliente. O verdadeiro critrio da boa qualidade a preferncia do consumidor e, para o fornecedor o projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurana do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa. Um programa de qualidade pode ser visto sempre de duas maneiras: A primeira como uma regra imposta por organismos, os stakeholders (parte interessada ou interveniente), dentre os quais o governo, com suas agncias regulatrias, departamentos, normas, regras e leis ou ainda, o mercado impondo alto nvel de concorrncia ou da exigncia dos clientes. A outra forma ver como uma poderosa ferramenta de marketing capaz de efetivamente diferenciar empresas, colocando cada uma em um determinado tipo de nicho, onde ter um sistema da qualidade impecvel realmente faa a diferena entre ter lucro ou ter sucesso. A diferena entre as duas formas de ver a qualidade a oportunidade de ampliar o escopo de estratgia. Principalmente se a cultura organizacional estiver envolvida. Em uma, a primeira, a qualidade sempre ser vista como custo e imposta por outro. Na segunda, como desafio a ser alcanado da forma mais exata: como uma opo. De um lado, os custos do outro, as oportunidades estratgicas proporcionadas por sistemas que traduzem melhorias e no apenas controle. Claro que para atingir este patamar, o de oportunidades estratgicas, necessrio iniciar pelo controle e pela educao para saber se o que est sendo feito realmente est certo de acordo com algum parmetro, e se o conhecimento usado o mais adequado, mais moderno e preciso. Nesse aspecto, diversas metodologias ajudam, do 5S ao Seis Sigmas mas, a sua maioria requer tempo e estudo e os treinamentos so essenciais. A forma mais bvia, prtica e de maior velocidade ter alguma referncia. Um conjunto de metodologias testadas e evidenciadas por outras empresas iguais ou com o mesmo segmento, alm de referendadas por organismos governamentais e instituies internacionais, so os pontos a serem observados.

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Mas, qualidade mais do que apenas controle. preciso que o programa de qualidade da empresa, baseado no controle e na educao contnua, evolua para um sistema da qualidade capaz de analisar a organizao como o sistema complexo que . Essa que a verdadeira oportunidade estratgica: criar condies para evoluo do sistema da qualidade. Com o aumento da competitividade entre as organizaes, utilizam-se cada vez mais de ferramentas que possam ser implementadas na empresa, para garantir sua sobrevivncia diante das transformaes no ambiente externo, decorrente da globalizao e avanos tecnolgicos.

7.5.1. Preveno de defeitos

A qualidade um pr-requisito fundamental nos processos organizacionais, imprescindvel em todos os mbitos de uma empresa. O Programa Zero Defeito da Qualidade Total, busca a preveno das falhas dos produtos e servios nos mais diversos segmentos da organizao. A empresa preocupa-se no apenas com o produto/servio que oferecido, mas tambm com a garantia de assistncia ao comprador e melhoria no ambiente interno funcional. Produzindo aumento nos lucros e credibilidade perante a sociedade e colaboradores, cada vez mais participativos e motivados a trabalhar numa empresa comprometida e inovadora. Da observa-se que a incluso do Zero Defeito da Qualidade Total no ambiente de trabalho produz melhorias nos servios prestados e principalmente na preveno das falhas operacionais, assim como tambm a conformidade nas especificaes um fator essencial nos processos de transformaes que sustentam a base do planejamento de todas as fases do projeto, a fim de garantir recursos, avaliar ganhos, custo total e o tempo gasto. O Programa Zero Defeito da Qualidade Total caracteriza, segundo os objetivos prevenir os erros e assim diminuir os custos e tambm desenvolver o comprometimento total de todos os trabalhadores nas atividades funcionais,

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buscando compreender como a qualidade se manifesta e quais as eficazes que possibilitam ao administrador, adaptar a preveno de falhas nos processos e nos produtos da cadeia produtiva do desenvolvimento da produo. Preveno de falhas em produtos o processo que estabelece os mecanismos para evitar esta ocorrncia de erros e tem como principal objetivo garantir que, uma vez identificadas e endereadas, as falhas no voltem a ocorrer. Identificar e corrigir defeitos acrescenta muito aos custos de desenvolvimento e manuteno. Isto inclui os custos de teste, de correo, da insatisfao de usurios, das garantias e do atendimento. No contando a os custos imensurveis da perda de reputao. Outro importante fator, alm das economias de custo e esforo na institucionalizao da preveno de falhas, implantar o foco contnuo de melhoria de processos. A preveno de falhas no feita por uma ou outra pessoa esporadicamente. Cada um deve estar envolvido e todos devem estar conscientes de sua importncia. instrutivo fazer com que as pessoas pensem em seus problemas como se fossem altamente crticos. Para implantar a preveno de falhas, assim como qualquer outro programa de qualidade, h que se iniciar pelo compromisso pela qualidade na da alta direo da organizao. Enquanto este nvel retardar ou redirecionar projetos para atingir metas, no haver crena na implantao do programa de qualidade. Este aspecto, assegurar qualidade, deve ser reforado at que as pessoas certifiquem-se da sua importncia. Um papel chave est em designar o processo de preveno de falhas s aes de um time. Time formado por profissionais de diferentes reas, Garantia da Qualidade, Gesto de Servios, Gerncia de Configurao e Especialistas em Metodologias.

As responsabilidades deste time so: Priorizao de todas as aes; Estabelecer um plano de implantao para as aes de alta prioridade; Designar responsabilidades Acompanhar implantao;

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Reporte gerencial de progresso; Assegurar que todos os casos de sucesso sejam reconhecidos e as

responsabilidades individuais identificadas; Continuar com as prximas aes de prioridade.

O processo de preveno de falhas contnuo e, a cada momento, foca a preveno das falhas mais relevantes remanescentes. Depois de implantado, o processo segue seu ciclo.

Os passos para a implantao de um programa de preveno de falhas so: Reporte de defeitos inclui informao suficiente para caracterizar cada falha Anlise causal onde a causa das falhas, ou defeito provocador, de maior Aes de implantao determinadas, as aes devem ser implantadas. Isto

e determinar suas causas (o registro faz parte de outro processo);

ocorrncia e gravidade so determinados;

geralmente envolve todas as partes da organizao em um esforo concentrado de melhoria; Acompanhamento do desempenho dados de desempenho so levantados e Starting over recomear novamente, porm concentrando esforos nas

todas as aes so acompanhadas e compiladas;

falhas de maior relevncia remanescentes. Segundo Slack et al. (2002), embora nenhuma operao produtiva seja indiferente s falhas, em algumas crucial que os produtos e servios no falhem, culminando em prejuzos que podem alcanar grandes propores - avies em vo, fornecimento de eletricidade a hospitais e funcionamento dos freios de um automvel, por exemplo. Em outras elas so incidentais e podem no representar grande impacto ao processo, podendo, inclusive, ser negligenciadas, tais como a falha da luz interna de iluminao do porta-luvas de um automvel. Ainda, atividades de servios, tais como processos administrativos, judiciais ou extrajudiciais, esto sujeitos a falhas de projeto e conduo das etapas requeridas com a possibilidade de incorrees que penalizam o exerccio pleno do propsito do processo.

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O processo de preveno de falhas uma mudana to complexa no processo de produo que ir transformar as organizaes mesmo se no houver nenhuma evidncia econmica de que a preveno de falhas efetiva em custos. Exemplo de outras indstrias que tiveram experincia nesta situao, e que no reagiram a tempo, deve ser considerado.

7.5.2. Monitoramento

Monitorar acompanhar sistematicamente por meio de indicadores o desenvolvimento das aes de um programa, medir seu andamento e registrar regularmente essas observaes, com vistas a produzir informaes estratgicas para a gesto do programa. O registro das informaes geradas pelo monitoramento de programas normalmente feito em relatrios, que orientam a tomada de decises gerenciais, com vistas ao aperfeioamento do desenvolvimento das aes de um programa e sua reviso, para a gerao dos resultados esperados. O monitoramento na produo utilizado para se obter uma maior eficcia, como agilizar o atendimento dos setores de apoio produo, informando-os em tempo real sobre as ocorrncias nos postos de trabalho, racionalizar os processos operacionais no chamado cho de fbrica, sincronizar as necessidades de produo, conservao e manuteno, facilitar e auxiliar o gerenciamento nos processos produtivos. Com a utilizao de sistemas informatizados, a quantidade de dados gerados aumentou, bem como seu tratamento para gerao de informaes. A realidade mostra-se muitas vezes confusa e de maneira geral, as empresas no sabem aproveitar esse conjunto de informaes para fortalecer seus negcios. E de maneira geral, a presso por melhorar os resultados feita sem um verdadeiro entendimento dos processos, sem analisar as causas, resultando em clima organizacional desfavorvel, desentendimentos, demisses e contrataes em excesso, perdas materiais, falta de qualidade e conseqentemente clientes insatisfeitos.

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Vrios fatores contribuem para o no aproveitamento de tais informaes: comunicao deficiente, qualificao profissional insuficiente, falta de competncia analtica para entender as estatsticas, sistemas informatizados mal implantados, dimensionamento errado de atividades versus recursos humanos, entre outros. O MES Manufacturing Execution System, ou Sistema de Monitoramento de Produo,que tem uma contribuio da rea de tecnologia da informao, uma ferramenta utilizada na tomada de decises, baseada em dados obtidos em tempo real de pontos chaves do processo. um sistema de monitoramento de produo em tempo real aplicado no controle no cho-de-fbrica e assim na qualidade do produto. A coleta de dados pode ser automtica ou manual. De acordo com as informaes fornecidas do momento e do histrico, permite ao gestor tomar medidas corretivas para reduzir e/ou eliminar problemas nas clulas de produo, aumentando o valor agregado das operaes. O MES trabalha relacionado a diversas atividades da produo, tais como: ordens de produo, fluxo de materiais, qualidade, matria prima, padres de operao, operador, manuteno, entre outros. O sistema MES funciona integrado com o ERP Enterprise Resources Planning Sistema Integrado de Gesto da empresa e trabalha de maneira complementar. Geralmente, os Sistemas de Integrados de Gesto (SIG) no possuem aplicativos referentes ao controle de cho-de-fbrica e os dados obtidos so genricos e de difcil acesso. Isso acontece porque os SIG so projetados com foco financeiro (pedidos, compras, recebimentos, pagamentos, estoque, custo), em detrimento a outros processos gerenciais (qualidade, produo, manuteno, segurana). O termo MES, geralmente no usual no ambiente industrial. Pode ser definido, de acordo com a WONDERWARE (2008) como um provedor inteligente de controle de processo, atravs de um sistema eletrnico desenhado para executar instrues de controle das operaes de manufatura. Tambm definido como um sistema de controle de cho-de-fbrica, o qual, os dados so inseridos manualmente ou automaticamente na estao de trabalho, reportando ao longo do tempo, informaes sobre o andamento da produo. Outra definio encontrada da PPI-MULTITASK (2008) define como:

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MES, sigla para Manufacturing Execution Systems, o termo usado para designar um conjunto integrado de funes focadas nas atividades de produo, que estabelecem uma ligao direta entre o planejamento, e sua execuo. Esses sistemas geram informaes precisas e em tempo real que promovem a otimizao de todas as etapas da produo, desde a emisso de uma ordem at o embarque dos produtos acabados.

Um sistema de monitoramento compreende as seguintes funcionalidades: coletar dados; controlar documentos; gerenciar manuteno, desempenho

operacional, mo de obra direta, controle da qualidade, fluxo de unidades produzidas e processos; programar produo de curto prazo e alocao dos recursos produtivos. Portanto, torna-se necessrio um sistema de coleta de informaes, a fim de entender as deficincias. Neste ponto, NAKAJIMA (1989), cita:

infelizmente, em muitas empresas o registro destes dados so precrios e no parecem ser confiveis. Alguns dirigentes encaram o tempo consumido como registros como plenamente dispensvel ou mesmo inteis. Assim, torna-se difcil detectar as diversas formas de perdas.

Ainda NAKAJIMA (1989) refora que o levantamento e o diagnstico da situao das mquinas so fundamentais para possibilitar uma avaliao correta. Tudo isso dever ser enfocado e conduzido dentro de uma sistemtica simples e eficiente. O benefcio da utilizao de um sistema MES de primeiro momento, a facilidade de obter dados do cho-de-fbrica e tomar deciso mais rapidamente, para diminuir perdas. O desafio maior, porm, analisar os dados e perceber se algum recurso produtivo est fornecendo dados coerentes. muito comum, devido falhas de treinamento, ou mesmo falta de comprometimento, os dados informados apresentarem algum tipo de problema que pode levar a uma deciso equivocada. Esses casos so mais comuns quando as obtenes dos dados no so automticas, ou seja, so obtidos manualmente. Mas em processos no contnuos, a colaborao da equipe torna-se fundamental.

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7.5.3. Interveno

Intervir, em uma organizao entrar em um sistema contnuo de relacionamentos entre pessoas ou grupos com o propsito de ajud-los (Argyris,1970). A interveno resulta numa mudana organizacional e, alm disso, desafia o status quo (situao atual do ambiente interno da empresa, principalmente no que diz respeito aos processos internos). Inevitavelmente algumas pessoas se sentiro prejudicadas e pouco provvel que o processo de interveno receba apoio total. Estas mesmas foras contrrias mudana podem dificultar a obteno de dados confiveis (Eden & Huxman, 1996b). Por isso, preciso observar princpios na conduo da mesma, que minimizem tais problemas e, alm disso, relatar as principais dificuldades e barreiras a mudanas encontradas na organizao. Por outro lado, a melhor forma de aprender sobre uma organizao tentado mud-la. Cabe lembrar a clebre frase de Lewin, que diz: Voc no pode compreender um sistema at tentar mud-lo (Schein, 1999). Alm disso, o processo de mudana revela fatores que no podem ser encontrados em ambientes estveis. O monitoramento afeta diretamente o perodo de efetividade da interveno, em funo de sua variao ao longo do tempo, atingindo o mximo no perodo imediatamente aps a interveno, que quando os interventores se fazem fortemente presentes. Com o passar do tempo a intensidade de monitoramento tende a diminuir, afetando a efetividade das restries ou mudanas que foram impostas.

O pesquisador-interventor possui trs tarefas: Ajudar a gerar informaes vlidas e teis, Criar condies nas quais os participantes podem fazer escolhas livres e

embasadas, Ajudar os mesmos a desenvolver um comprometimento interno para suas

escolhas.

No processo de interveno, o pesquisador deve desenvolver um estilo

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competente de interveno. Neste ponto, somam-se habilidade de interveno - que Eden & Huxham, (1996a, 1996b) chamam de habilidades de consultoria - e a necessidade de alcanar os objetivos de pesquisa. Porm, isto no implica em um conhecimento preciso ou um pr-entendimento da natureza dos resultados da pesquisa no incio da mesma. Ao invs disso, o pesquisador deve ter um propsito estratgico para o projeto de pesquisa. Eden & Huxham (1996b,p. 533) explicam que os insights gerados ao final da interveno no podem ser previstos no incio da mesma e, por este motivo, necessria a construo de um grau apropriado de reflexo durante o processo de interveno. O objetivo da interveno consiste em melhorar o desempenho econmicofinanceiro da empresa, medido atravs um sistema de indicadores de desempenho capazes de retratar, com a devida objetividade, a mudana ocorrida. Teorias de gesto da produo, como o Sistema Toyota de Produo e a Teoria das Restries, tm apresentado resultados positivos, em realidades organizacionais muito diferenciadas. Contudo, preciso garantir a efetividade das aes em provocar as mudanas desejadas. Neste sentido, mtodos de pesquisa participativa, como a pesquisa-ao, promovem a participao e o comprometimento das pessoas implicadas no processo de mudana. A construo de um modelo de interveno visa aumentar a competitividade de uma realidade organizacional especfica. A Teoria das Restries (TOC) e o Sistema Toyota de Produo (STP) so princpios e tcnicas de gesto da produo que surgiram de experincias prticas bem sucedidas. Porm, preciso adaptar os conceitos expressos nestas teorias para a realidade de cada um, especialmente para o contexto dos diferentes segmentos industriais. Alm disso, esses mtodos participativos promovem a capacitao

tecnolgica dos participantes, permitindo um crescimento do senso crtico e da capacidade de solucionar problemas. Destacando a importncia deste fato, cabe a afirmao feita por Valle (1998, p.64): O nvel educacional hoje uma restrio mais importante modernizao industrial do que a obteno de tecnologia ou de recursos humanos. Quando uma empresa resolve tomar atitudes proativas frente s dificuldades percebe a necessidade de estender o processo de mudana s demais empresas da

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cadeia produtiva. S assim, os ganhos obtidos em um ponto da cadeia no so desperdiados em outro. Tambm, pode ocorrer, que as imposies da cadeia produtiva e, conseqentemente, a necessidade de garantir a sobrevivncia da empresa, sejam os fatores responsveis pelo desencadeamento do processo de mudanas.

7.5.4. Eliminao

Seguindo o raciocnio do programa de qualidade total, no estilo japons, foi definido como sendo uma filosofia de auxlio na eliminao de tudo o que no adiciona valor ao seu produto. Desperdcio, para Brinson (citado por Bornia & Wernke, 1999), constitudo pelas atividades que no agregam valor e que resultam gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro, alm de adicionarem custos desnecessrios aos produtos. Nakagawa (tambm citado por Bornia & Wernke, 1999), atribui como desperdcio todas as formas de custos que no adicionam qualquer valor ao produto, sob a tica do consumidor. Qualquer coisa, alm disso, configura-se como desperdcio. Por esta definio, contar e estocar partes componentes, qualquer forma de inspeo, testes, transportes (...) e atendimento de garantias e outros seriam formas de desperdcios. Bornia afirma que os desperdcios no s adiciona valor aos produtos como tambm so desnecessrios ao trabalho efetivo, sendo que ocasionalmente at reduzem o valor destes produtos. Desperdcio a perda a que a sociedade submetida devido ao uso de recursos escassos. Assim, para eliminar desperdcios cumpre analisar todas as atividades realizadas nas organizaes e tentar excluir aquelas que no agregam valor produo. No incio dos anos 70, nascia no Japo a Manuteno Produtiva Total (Total Productive Maintenance TPM) com o objetivo principal de aumentar a rentabilidade dos negcios atravs da eliminao das falhas por quebras de equipamentos, reduzindo o tempo gasto para preparao dos equipamentos,

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mantendo a velocidade do maquinrio, eliminando pequenas paradas e melhorando a qualidade final dos produtos. (W illmot, 1994). Isso culmina num aumento da eficcia geral dos equipamentos, indicador de melhorias alcanadas atravs da aplicao da ferramenta. A Manuteno Produtiva Total compreende um abrangente conjunto de atividades de manuteno que visam melhorar a performance e a produtividade dos equipamentos de uma fbrica. A Palavra Total significa que toda a fbrica est envolvida na cultura e nas atividades do TPM, desde a Gerncia, at os operrios. A implantao de um programa TPM necessita do envolvimento de todos, no somente de alguns grupos de pessoas. Ela depende essencialmente da aceitao da direo da fbrica, que por sua vez deve difundir seus conceitos e dar suporte para que o programa evolua positivamente.

Segundo o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) o TPM visa: Criar uma cultura corporativa que persiga constantemente a melhoria da

eficincia do sistema produtivo; Construir um sistema para prevenir qualquer tipo de perda para atingir o zero

acidente, zero defeito e zero falha em todo ciclo de vida de um sistema de produo; Abranger todos departamentos, incluindo produo, desenvolvimento,

marketing e administrao; Exigir envolvimento completo, desde a direo at o cho de fbrica; Atingir perda-zero atravs das atividades de pequenos grupos.

O Sistema Toyota de Produo classifica as perdas em sete categorias: Transporte; Estoque; Espera; Movimentao; Correo; Processamento; e

Superproduo. Esta classificao auxilia na identificao e eliminao dos desperdcios e pode ser mais bem definida da seguinte forma: Transporte: Utilizao de recursos para a movimentao de materiais,

produtos em processo ou acabados. Geralmente ocorre quando as distncias entre postos de trabalho so muito grandes.

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Estoque: Caracterizado pelo excesso de inventrio entre processos, de

matria-prima e de produtos acabados. Muitas vezes so utilizados para minimizar o impacto das ineficincias produtivas. Espera: Tempo desperdiado por paradas de equipamentos e mo-de-obra

para esperar pelo prximo ciclo de trabalho, consertos, ajustes, etc. As quebras de equipamentos levam a grandes perdas por espera. Movimentao: Desperdcio relacionado s movimentaes dos operadores.

Grandes distncias entre os comandos dos equipamentos, local de alimentao de material e posies de operao so as principais causas de gerao deste tipo de desperdcio. Correo: Tambm denominada como retrabalho, qualquer tipo de atividade

realizada com o objetivo de corrigir alguma falha, seja, no produto, no ajuste dos equipamentos ou em suas caractersticas. Processamento: Atividades de fabricao que no agregam valor ao produto

final. Incluem-se aqui as anotaes, marcaes indicativas, amarrao de lotes que so feitas pelo operador e que no incorporam nenhuma caracterstica ao produto. Superproduo: Os clientes s esto dispostos a pagar pelo que pediram e

quando pediram, qualquer coisa produzida a mais, no gerar faturamento e acarretar em outro desperdcio, o de estoque.

Cada uma das categorias apresentadas tem suas particularidades e demandam uma forma especfica de atuao para sua reduo ou eliminao, portanto importante se classificar corretamente as perdas para que as aes sejam eficazes.

7.5.5. Custos da Qualidade

O ttulo "Custos da Qualidade" pode por vezes revelar-se enganador, pois os verdadeiros custos no provm da Qualidade, mas sim da no Qualidade, da falta dela.

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Quando uma empresa implementa um Sistema de Qualidade, os custos de implementao podem parecer muito elevados para a mesma. No entanto, verificase que na maior parte dos casos, aps o Sistema ter sido implementado, h uma diminuio dos custos de produo, bem como um aumento da mesma. Em muitos casos basta apenas reformular o processo e mtodos de trabalho para que sejam economizados custos que pareciam fixos.

Os vrios custos da Qualidade podem ser classificados da seguinte forma: Custos das falhas; Custos de avaliao; Custos de preveno.

Estes ltimos so devidos a aes tendentes a evitar outros. Desempenham um papel importantssimo, sendo objeto de reas e tcnicas muito especializadas, tais como, a Manuteno Preventiva que foi citada anteriormente. Para um dado processo produtivo, os custos de avaliao (com a inspeo) aumentam com a qualidade que se pretende atingir, e os custos associados com as falhas diminuem em funo de maiores nveis de qualidade atingidos. Entre estes dois custos h um ponto timo at onde rentvel chegar.

Segundo alguns autores, quando se pretende diminuir os custos da no qualidade devem executar-se os seguintes passos: Sensibilizar todas as pessoas envolvidas para os problemas e as suas

possveis causas. Criar em todos, o desejo de resoluo mtua do problema. Lanar aes corretivas. Acompanhar a evoluo e os resultados dessas aes. Avaliar o impacto das medidas e divulgar os seus resultados, para que todos

se sintam co-autores dessas melhorias.

Mais uma vez dada grande nfase ao papel das pessoas, pois so elas o fator crucial para o sucesso de qualquer poltica de melhorias.

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O controle de procedimentos envolve uma viso sistemtica da organizao, o que chamam de abordagem de processo, as atividades utilizam recursos para transformar insumos em produtos. Cabe portanto, ao SGQ organizar, documentar e buscar melhoria contnua. A palavra chave controle, e no h controle sem informao. No entanto, padres devem ser estabelecidos para atividades de apoio, como contratao de pessoal, treinamento, compras de matrias primas, organizao interna, gesto de recursos de tecnologias, assim como tambm, gesto de informao da organizao.

As duas principais razes que levam uma empresa a implementar um sistema de qualidade so: A conscientizao da alta direo - que sem dvida o melhor caminho para

a sua eficcia, pois envolve a participao em todas as fases do processo desde a implantao at a avaliao dos resultados com a aplicao das medidas corretivas, preventivas e de melhoria, se necessrio for. As dificuldades interdepartamentais existentes so superadas com mais facilidade com vistas conquista de vantagem competitiva. Exigncia externa - quando necessria a certificao para atender aos

clientes, para concorrncia pblica, participao em fornecimentos internacionais etc. Muitas vezes neste caso, a equipe sofre um trama devido presso existente.

De forma bsica, o sistema de qualidade de uma empresa composto de procedimentos que orientam como executar determinadas tarefas com o detalhamento dos processos e das responsabilidades de cada um. Manter os registros que comprovem se as atividades foram executadas e como foram, fator essencial para a melhoria dos processos. Os requisitos destas normas destinam - se prevenir a ocorrncia de no conformidades em qualquer fase da produo de qualquer produto ou servio, comeando no planejamento e abrangendo at as atividades ps-venda.

Para a empresa, podemos ressaltar os seguintes benefcios: Reduz o custo operacional; Reduz o retrabalho e o custo de reposio de produtos;

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Reduz no - conformidades; Melhora a imagem institucional; Maior e melhor integrao entre equipes e processos; Participao maior no mercado nacional e internacional; Proporciona capacitaes constantes dos colaboradores; Melhor relacionamento com os seus fornecedores.

Os clientes e a comunidade so beneficiados por: Menor desperdcio e poluio; Maior proteo para o consumidor; Maior segurana e confiabilidade nos produtos adquiridos; Maior e melhor relacionamento em prol da comunidade.

Planejar a qualidade uma preparao que visa alcanar os objetivos da qualidade, constando da identificao dos clientes, da determinao de suas necessidades, da elaborao dos processos necessrios e da capacitao dos colaboradores. Controlar consiste em assegurar que os objetivos da qualidade sejam atingidos nas operaes, compondo-se da avaliao do desempenho da qualidade real, da comparao do desempenho real com as metas e tomar providncias para sanar as diferenas. Melhorar a qualidade significa elevar a qualidade a novos nveis de desempenho, seja de melhoria contnua (incremental) ou melhoria radical. A necessidade requerida pelo mercado de que os clientes saibam que a sua empresa tem o sistema da qualidade s normas de referncia deu origem atividade de certificao. As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das prticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 no fixa metas a serem atingidas pelas organizaes a serem certificadas; as prprias organizaes quem estabelecem essas metas.

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Uma organizao deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas. Dentre esses podem-se citar:

Padronizao de todos os processos-chave da organizao, processos que

afetam o produto e conseqentemente o cliente;

Monitoramento e medio dos processos de fabricao para assegurar a

qualidade do produto/servio, atravs de indicadores de performance e desvios;

Implementar e manter os registros adequados e necessrios para garantir a

rastreabilidade do processo;

Inspeo de qualidade e meios apropriados de aes corretivas quando

necessrio; e

Reviso sistemtica dos processos e do sistema da qualidade para garantir

sua eficcia.

Um "produto", no vocabulrio da ISO, pode significar um objeto fsico, ou servio, ou software. Usando as palavras de Vicente Falconi, segundo quem um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.

7.6. Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos

7.6.1. O Processo de Desenvolvimento de Produtos

As empresas tm passado por um processo de transformao, organizandose para poder dar respostas eficazes e rpidas aos problemas ambientais, especialmente, aqueles que se referem competio e posicionamento de mercado. Trata-se de um conjunto de aes ou atividades que refletem a competncia da

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empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitaes de tempo, custo e especificaes. Na viso de processos, o desenvolvimento de produtos engloba o conjunto de atividades de vrios setores funcionais, que transformam informaes sobre as necessidades do mercado em informaes e recursos para a produo de um produto. Partindo dessa linha pode-se definir o desenvolvimento de produtos como: ... o processo pelo qual uma organizao transforma dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades tcnicas em bens e informaes para a fabricao de um produto comercial. (CLARK E FUJIMOTO,1991) As organizaes existem para atender s necessidades dos clientes, a sua sobrevivncia em uma economia de mercado livre depende da capacidade de desenvolver produtos. O desenvolvimento de produtos assume um papel importante como fator de competitividade. O desenvolvimento de produtos deve ter uma abordagem multidisciplinar, requer o trabalho em equipe, a aplicao de prticas simultaneamente e diversos mtodos de desenvolvimento, provocando uma intensa e eficiente interao entre diferentes reas da engenharia, a fim de projetar melhores produtos. A tarefa multidisciplinar do desenvolvimento de produtos requer, portanto, profundos conhecimentos das diversas reas da engenharia, noes gerenciais, viso sistmica e integrada do negcio e relacionamento interpessoal. Podemos dividir o desenvolvimento de produtos em cinco fases: conceito, planejamento do produto, engenharia do produto e testes, engenharia do processo e produo-piloto. As fases do processo no so desempenhadas seqencialmente na prtica. Devido necessidade de gerar alternativas, construir e testar, presentes nas atividades de projeto, essas etapas se sobrepem e interagem continuamente, assim como as pessoas envolvidas. O processo ir conter tambm outras vises como a do fluxo de informaes e a dos recursos utilizados no processo. Um dos fatores bem conhecidos sobre o PDP o desafio de gerenciar as incertezas envolvidas no processo, onde as decises de maior impacto tm que ser tomadas no momento em que existe maior grau de incerteza. Nesse sentido, cada vez mais os projetos tendem a crescer de importncia e quanto mais alinhados estiverem s estratgias de negcios das empresas,

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certamente mais vantagens estas obtero. Investir na adoo de tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos est sendo uma das principais preocupaes estratgicas nas diversas lideranas empresariais.

7.6.2. Estratgias de Desenvolvimento de Produtos

As organizaes adotam estratgias para o desenvolvimento de produtos, citado por Baxter (1998, p. 93-94) como: Estratgias ofensivas: adotadas pelas empresas que querem liderana no

mercado, colocando-se sempre frente dos concorrentes. Elas dependem de investimentos pesados em pesquisa e desenvolvimento para introduzir inovaes radicais ou incrementais em seus produtos. As organizaes possuem uma forte cultura inovadora, so pr-ativas e trabalham com perspectiva de retorno dos investimentos no longo prazo. Valorizam as patentes, que garantem o monoplio durante certo tempo. Esse perodo de tempo essencial para obter lucro e recuperar os investimentos realizados no desenvolvimento e tambm para compensar os custos decorrentes das falhas inevitveis de alguns produtos; Estratgias defensivas: usadas pelas organizaes que querem seguir as

empresas lderes. Deliberadamente, deixam que outras organizaes arquem com os custos maiores de desenvolvimento e corram o risco de abrir novos mercados. Este tipo de estratgia depende da rapidez com que as empresas conseguem absorver as inovaes lanadas por outras e introduzir melhorias nos produtos pioneiros. Isso pode ser feito com menores custos e menos riscos, em relao s lderes, mas tambm representa menor lucratividade; Estratgias tradicionais: adotadas por organizaes que atuam em mercados

estticos, com linha de produtos estticos, onde existe pouca ou nenhuma demanda de mercado para mudanas. As inovaes so pouco relevantes, limitando-se a mudanas mnimas no produto para reduzir custos, facilitar a produo ou aumentar a confiabilidade desse produto. Tais organizaes so pouco equipadas para produzir inovaes, mesmo que sejam foradas a isso por presses competitivas;

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Estratgias dependentes: so adotadas por organizaes que no tm

autonomia para lanar seus prprios produtos, pois dependem de suas matrizes ou de clientes para introduo de inovaes. So organizaes subsidirias ou que trabalham sob encomenda.

Segundo Griffin e Page (1996) propem que as estratgias das organizaes quanto ao processo de desenvolvimento de produtos so: novo; Novo organizao: produtos novos, pela primeira vez, que permitem a uma Novo ao mundo: produtos novos que criam um mercado completamente

companhia entrar em um mercado estabelecido; Adies para linhas de produto existentes: produtos novos que completam as

linhas de produto estabelecidas de uma organizao; Revises de melhorias dos produtos existentes: produtos novos que provem

desempenho melhorado ou maior valor percebido ao cliente e substituem produtos existentes; Reposicionamento: produtos existentes direcionados a mercados novos ou

segmentos de mercado; Redues de custo: produtos novos que provem desempenho semelhante a

mais baixo custo.

Os novos produtos buscam atender as necessidades dos clientes; os produtos tradicionais esto evoluindo para produtos modernos com a incorporao da tecnologia; a produo em massa est evoluindo para a diferenciao macia na busca da lealdade dos clientes; a obteno de novos produtos por parte das organizaes migra para a estruturao do processo de desenvolvimento de produtos; as organizaes tendem a definir estratgias ofensivas ou defensivas para seu desenvolvimento de produtos.

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7.6.3. Concepo tradicional do processo de desenvolvimento de produtos

A concepo tradicional do processo de desenvolvimento de produtos tem como fundamento a especializao funcional, legado da abordagem mecanicista de Taylor, Fayol e Ford, que utiliza a especializao como meio de obter eficincia nos processos organizacionais. Os resultados so mais previsveis em projetos que possuem etapas predeterminadas em relao aos projetos que no possuem. Etapas predeterminadas auxiliam no controle e no gerenciamento do projeto. Como cada etapa concluda antes que a prxima comece, em cada etapa pode-se focalizar suas capacidades e experincias em um conjunto limitado de tarefas.

Deschamps e Nayak (1997) citam como caractersticas da concepo tradicional do processo de desenvolvimento de produtos: Percepo departamentalizada: os departamentos absorvem e moldam as

habilidades das pessoas que os compem: engenharia, produo, marketing, finanas, e assim por diante. O processo de desenvolvimento de produtos normalmente visto e operacionalizado de maneira fragmentada, cada grupo concentrando-se na sua parcela de trabalho. Surgem problemas de comunicao, pois os especialistas funcionais muitas vezes no entendem os dados que lhes so solicitados e acabam informando o que no preciso. Quando o crebro humano recebe dados parciais, ele os completa para gerar a informao de que necessita; Trabalho seqencial: gera muita agitao e desperdcio, pois na maioria das

vezes as decises so adiadas; fundamentadas em conhecimentos e percepes parciais e at mesmo obsoletas; e negociadas para consolidar a imagem de poder; Hierarquia opressiva: numa estrutura funcional, os funcionrios pensam

verticalmente, pois dependem de comando, controle e integrao de seus superiores departamentais, alm de serem avaliados.

Em ambientes estveis, onde se encontra baixo grau de incerteza, ambientes esses cada vez mais escassos, o processo de desenvolvimento tradicional possui as vantagens do fcil controle e da previsibilidade.

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Segundo Kruglianskas (1992), o processo tradicional de desenvolvimento de produtos j no consegue dar resposta, em tempo hbil, aos novos prazos de desenvolvimento estabelecidos pelo mercado. Sugere como causas: a formao dos engenheiros, que tendem a valorizar o trabalho individual, procedimento esse que dificulta a comunicao, alm de restringir o conhecimento tecnolgico do produto e o baixo envolvimento dos clientes e fornecedores.

7.6.4. Concepo moderna do processo de desenvolvimento de produtos

Com foco no resultado, as contribuies diretas da concepo moderna do processo de desenvolvimento de produtos, so apresentadas por diversos autores.

So elas: Reduo de custos: segundo Corra (1994), as negociaes (trade-offs) e

incluses de premissas importantes em estgios preliminares do projeto tendem a minimizar o nmero de modificaes tardias. E quanto mais tardia uma alterao, maior o custo envolvido para realiz-la. Portanto, maior a economia gerada ao antecip-la; Melhoria da qualidade: Juran (1988) cita que com o processo voltado para o

cliente, envolvendo os fornecedores e sofrendo menos correes e adaptaes, a qualidade do produto aumenta; Reduo do prazo de desenvolvimento: As principais aes para a reduo

do prazo de desenvolvimento so as melhorias de comunicao, os melhores tradeoffs em projeto, as redues de retrabalhos e o desenvolvimento do projeto de processos simultneo ao do produto; Aumento da flexibilidade: o entrosamento entre as pessoas, desenvolvendo

produtos, permita-lhes responder rapidamente a mudanas nos projetos a partir das necessidades dos clientes. As informaes fluem rapidamente, de forma que as demais funes tambm se reorientem agilmente;

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Aumento da confiabilidade: segundo Tellis e Golder (1997), confiabilidade a

probabilidade de determinado sistema desempenhar sem falhas suas funes durante perodo determinado. Assim, aumentar a confiabilidade implica

necessariamente prever as falhas e adotar medidas preventivas s mesmas, desde a etapa de elaborao do projeto; Aprendizado: para Takeuchi e Nonaka (1986), os membros de equipes de

projeto so expostos a muitas fontes de informaes, e sua prpria atividade acaba obrigando-os a adquirir conhecimentos amplos e habilidades diversificadas. Os especialistas passam a acumular experincias em outras reas que no so suas prprias. Os participantes da equipe de projeto passam a atuar como multiplicadores, disseminando o conhecimento adquirido dentro da organizao;

Outros benefcios so identificados principalmente em manufaturas de produo seriada ou contnua, em menor intensidade nas produes sob encomenda.

Destacam-se: A ampliao do ciclo de vida: Sullivan (1986) destaca que cada ms a menos

no prazo de desenvolvimento pode significar um ms adicionado vida do produto, um ms a mais de faturamento e lucro; O aumento da participao no mercado (market share): quanto antes o

produto for introduzido no mercado, maiores as perspectivas de o produto obter grande parcela do mercado, consolidando sua presena. O aumento da margem de lucro: se um produto novo for lanado antes que se

instale um ambiente competitivo, a organizao poder estabelecer margens maiores de lucro; A melhoria da imagem: a capacidade de desenvolver rapidamente novos

produtos e apresent-los ao mercado com freqncia cria uma imagem de inovao perante os clientes.

O desenvolvimento de produtos passa por transformaes que provocam sua evoluo. Os dirigentes das organizaes socializam a importncia de reconhecer o potencial do processo de desenvolvimento de produtos e o monitoramento de suas

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tendncias, pois assim podero estabelecer estratgias com maior probabilidade de sucesso.

7.6.5. Organizao de Equipes de Projetos

Para as empresas que buscam uma vantagem competitiva pela inovao, gerar competncias na formao de equipes de trabalho passa a ser uma preocupao fundamental, bem como administrar mltiplas funes em diferentes perspectivas. A composio dos investimentos das empresas foi alterada, dada valorizao do capital humano. Na era do conhecimento o que mais adiciona valor aos produtos e servios so as atividades inteligentes e no as rotineiras (Fleury e Fleury, 2000). As competncias organizacionais se referem possibilidade de indivduos ou equipes conduzirem seus projetos de forma a alcanarem os objetivos propostos, dando maior competitividade s empresas. As competncias fazem parte de um grupo de conhecimento, habilidades e atitudes que influenciam o desempenho de um projeto. Expandindo este conceito, ento, tem-se que competncias so caractersticas que do desempenho superior a um projeto. Portanto, para conseguir resultados cada vez mais significativos torna-se importante o desenvolvimento e competncias no mbito do indivduo e da organizao. Gerar competncias em equipe uma tarefa rdua, de longo prazo que exige recursos e diretrizes bem claras. O alinhamento entre as necessidades gerenciais e as competncias das equipes de projetos deve ser almejado pelas empresas que querem participar de um mercado cada vez mais competitivo.

7.7. Definio de Organizao

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Organizao definida por ser uma unidade social (Robbins, 1999; Stoner e Freeman, 1995), como sistemas abertos que interagem com o ambiente externo (Katz e Khan, 1966; Lawrence e Lorsch, 1972 e Daft, 2002), composta por crenas e valores dos membros que a compe (Smircich e Stubbart 1985). Contudo, a definio mais simples que abrange a essncia do conceito a de Amitai Etizioni (1989), que define organizao como unidades socialmente construdas para atingir fins especficos. Desse modo, as organizaes so formadas por grupos de pessoas que unem suas habilidades para atingir objetivos de diversas qualidades, sejam eles: objetivos da sociedade, quando procuram preencher as necessidades referentes ao social; Objetivos de produo, relacionados produtividade e ao lucro; Objetivos de sistemas, quando tem haver com a estabilidade da organizao, seu crescimento; Objetivos de produtos, relacionados com as caractersticas dos bens produzidos e servios prestados. Em suma, a sua razo de ser servir a esses objetivos, que no so estticos e nem separados, pelo contrrio, so dinmicos e esto em contnua evoluo se interagindo e adaptando a cada contexto e organizao.

7.7.1. Cultura organizacional

A utilizao do conceito de cultura organizacional na literatura se firmou a partir da dcada de 80, persistindo at os dias atuais. So grandes os nmeros de propostas conceituais encontradas na literatura, que confundem os rumos da pesquisa, entretanto este conceito tem sido pesquisado e relacionado com diversas variveis organizacionais: Mudana Organizacional, (Vergara e Pinto, 1998), Desempenho Organizacional (Santos, 1998), Comprometimento Organizacional (Naves e Coleta, 2003). Podemos afirmar que a cultura organizacional reflete uma energia social que estimula os componentes a agir, atribuindo significado e orientao, como tambm um mecanismo de controle, possibilitando aprovar informalmente ou proibir comportamentos. (Fernandes, 1998)

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O funcionamento de uma organizao depende amplamente dos padres de comportamentos, hbitos, valores, atitudes das pessoas que a compem. O conceito de cultura organizacional est relacionado ao desejo de ganhar eficincia e sucesso, particularmente, com relao aos processos de mudana, pois se faz necessrio predizer a fora do apoio ou a resistncia que deve emergir da cultura organizacional em circunstncias que a organizao deve se equilibrar num ambiente to turbulento (Vadi, Allik & Realo, 2002). Schein (1986), um dos autores encontrado comumente na literatura sobre esta temtica, conceitua a cultura organizacional como um: Conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados vlidos e inseridos a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. (SCHEIN, p.15) Sendo assim, na cultura organizacional onde podemos retirar informaes importantes, permitindo a realizao de uma anlise minuciosa e detalhada da organizao, ou seja, uma compreenso de forma mais abrangente de um ambiente laboral especfico.

7.7.2. Diviso de Tarefas

Estabelecer cargos e funes consiste a Diviso de Tarefas, isto , colocar cada membro da organizao em sua posio na hierarquia formal da organizao, distribuindo-o em seu nvel apropriado, esta a nossa primeira dimenso. Segundo Parsons, citado por Chiavenato (2002) h trs nveis organizacionais (Figura 13):

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Figura 13 - Nveis Organizacionais

Institucional O nvel mais elevado que envolve as pessoas e rgos que elaboram os objetivos e estratgias para cumpri-los adequadamente. o nvel que tomam as decises que definem o rumo da organizao. Ele voltado para a realidade externa e lida com a incerteza. Intermedirio ou Mediador Responsvel pela articulao interna entre os dois nveis. Lidam com as decises tomadas pelo nvel institucional e com as atividades executadas no nvel operacional, ocupando a funo de amortecer os impactos dos interesses de ambos os nveis. Operacional ou Tcnico Localizado no nvel inferior. Est relacionado com problemas do dia-a-dia, com a execuo de tarefas e operaes bsicas da empresa.

A Diviso de Tarefas caracterizada por dois fatores: uma Preciso: que se refere distribuio das atividades entre os empregados de maneira objetiva e clara, sem possibilidade de duplicidade de

informaes/atividades, oriundo da Superviso funcional de Taylor. A preciso contribui para que cada ator da empresa no invada um espao que no lhe pertence e no realize uma tarefa que no sua, evitando assim, conflitos que diminua a eficincia da empresa, e conseqentemente, a produtividade. Para que estes conflitos fossem evitados, a Teoria Estruturalista da Administrao e da Burocracia propunha uma normatizao de todas as possveis aes realizadas no contexto organizacional, onde todas as aes tinham de ser fiscalizadas e protocoladas. Mas se viu que esse no era o melhor caminho, pois contribua para um controle maior das aes administrativas, mas tambm gerava morosidade nos processos e impessoalidade nas relaes. No podemos desmerecer a importncia do conflito no universo organizacional, pois ele provoca

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mudanas e implica em inovao medida que as solues so alcanadas. Se o conflito for camuflado e ignorado, futuramente, ele ser revelado sob outras formas de expresso, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes, resultando em dficits para a organizao. Durao: esta caracterstica tem origem na administrao de tempos e

movimentos do Taylorismo, ela definida pela determinao prvia de quanto tempo deve ser executada esta ou aquela tarefa, isto , o tempo proposto para que uma atividade seja realizada.

7.7.3. Diviso de Papis

Da simples descrio dos cargos, a segunda dimenso apresentar um aprofundamento mais detalhado da real funo que este ou aquele cargo exige por quem o ocupa. Segundo Chiavenato (2000, p.120) papel o nome dado a certo conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Foi a partir da Teoria da Administrao Cientifica que se deu nfase anlise e diviso dos papis do operrio, uma vez que, a funo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organizao. Taylor queria manter a igualdade do trabalho e da responsabilidade entre a direo e o empregado, isto , dividir o trabalho a ser realizado em duas partes: o planejamento, a cargo da gerncia, e a execuo, a cargo dos operrios. O fundador da Teoria da Administrao Cientfica percebeu que poderia aumentar a produtividade/eficincia e o trabalho realizado mais economicamente, atravs da diviso e subdiviso das operaes.

O trabalho executado pode ser formalizado Por escrito: Tpico da Teoria da Burocracia, onde todas as aes precisam ser

documentadas, ou

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No escrito: Muitas vezes a prpria cultura da empresa estabelece esta

diviso em algumas situaes, onde no, necessariamente, precisa haver uma especificao, ordem ou mandado por escrito para o trabalho a realizar.

No tem como haver um detalhamento completo da operao a ser realizada pelo empregado. A tarefa a ser executada por cada operrio no tem como ser definida em sua totalidade, pois cada um pode realizar uma determinada tarefa de uma maneira individual, respeitando o lado humano do funcionrio.

7.7.4. Sistema de Autoridade

A terceira dimenso que fazemos meno se refere aos comportamentos e atitudes desenvolvidas por quem ocupa funes de autoridades na organizao. Autoridade proporciona poder (probabilidade de impor a prpria vontade dentro de uma relao social), mas a recproca nem sempre verdica, a legitimidade (a razo pelo qual um grupo de pessoas obedece s ordens de algum, dando-lhe poder) o que faz a autoridade ser aceita. De acordo com o socilogo Max Weber (1965) Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem especfica seja obedecido. O objetivo primordial da Autoridade manter e fiscalizar o comportamento e atitudes dos membros subordinados, utilizando uma analogia de uma pea de teatro, a superviso da interpretao dos atores no desempenho do cumprimento dos objetivos estabelecidos pela empresa. Para isto ela utiliza do poder que lhe conferido. Etizioni (1974) faz uma relao entre os tipos de poder e o controle utilizado:

Segundo proposto por Etizioni, trs so os tipos de poder:

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O coercitivo, que utiliza de uma abordagem comportamental para controlar

seus subordinados, ou seja, quando eles so eficientes, recebem prmios, quando no, so punidos; Normativo, caracterizado por empregar um controle moral e tico, baseado

em congratulaes verbais e no reconhecimento social; Remunerativo, visa somente a utilizao de incentivos econmicos o controle,

o ser humano como homo economicus.

O Sistema de Autoridade da empresa geralmente em forma de pirmide, dependendo da sua Estrutura Organizacional, podendo ser: Tradicional Dividida em departamentos, estes divididos de acordo com sua funo, Departamento de Marketing, Departamento de Finanas, Departamento de RH... Cada departamento possui um presidente ou gerente geral. De Projeto Equipes temporrias para a realizao de algum projeto especfico. Em Equipes Centralizadas em equipes e grupos de trabalho, podendo ser pequenas ou grandes. Estas equipes tm autonomia suficiente para tomar decises, que antes s poderiam ser tomadas pela Gerncia Superior. Multidimensional Consiste quando a empresa tem vrias estruturas ao mesmo tempo. Sendo assim, o sistema de autoridade faz surgir a necessidade de criar algo que demonstrasse as relaes de subordinao, ou seja, o Organograma ou Estrutura Organizacional da Empresa, um elemento complementar para o conhecimento de uma organizao formal.

D-se o nome de organizaes formais s organizaes caracterizadas por regras e regulamentos formalizados por escrito e por estruturas de posies de hierarquia que ordenam as relaes entre os indivduos ou rgos competentes (CHIAVENATO, 1991, p.51)

7.7.5. Relaes de subordinao

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Quando se sabe o tipo de relao que existe entre chefes e subordinados se elabora o organograma. Ele o esqueleto da organizao, nele contm respostas paras as perguntas: O que e como faz? Quem faz? Onde faz? Em quem manda e a quem obedece?

Trs so os tipos de relaes que podemos encontrar no organograma: Relao Linear: Caracterizada por uma autoridade nica e absoluta, que

centraliza as decises; linhas de comunicao rigidamente estabelecidas, tornandoa lineares e formais, limitadas descrio do organograma. Tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das organizaes. Sua estrutura simples estvel e de fcil compreenso e implantao, mas tornam as comunicaes demoradas e exagera na funo de chefia de comando causando atos autoritrios, prejudicando a iniciativa individual. Funcional As funes so divididas de acordo com a especializao de

cada empregado. Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos, proporciona uma melhor superviso tcnica, a comunicao mais rpida, mas a subordinao dupla prejudica o cumprimento da tarefa, causando confuso com relao aos objetivos a serem alcanados. Matricial a combinao da subordinao funcional com a

departamentalizao por projetos. Permite uma maior flexibilizao nos diversos nveis devido ao fcil canal de entendimento.

O organograma bem elaborado proporciona ao Administrador segurana, guiando-o para futuras tomadas de decises, tomando conhecimento do caminho percorrido pelas informaes na empresa, tomando conscincia de como realizada a comunicao e as relaes de Autoridade, compreendendo, de forma abrangente, a complexidade da estrutura organizacional. Por isso, numa organizao formal, o organograma deve ser obrigatrio e implcito, no importando o tamanho ou tempo de atuao do mercado. O organograma no possibilita observar as relaes informais presente na organizao, citado por Wahrlich (1976, p.52),

O plano administrativo formal no se pode nunca refletir, adequada completamente, a organizao concreta qual se refere, pela razo bvia

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que nenhum plano abstrato pode [...] descrever exaustivamente uma totalidade emprica.

Portanto busca-se outras ferramentas de trabalho que detecte a organizao informal, ou seja, a forma como os membros realmente se interagem e se comportam. Quando a organizao conhece bem seu Sistema de Autoridade, sabe como ele funciona e que tipo de poder ele exerce sobre seus subordinados, facilita a formao do organograma da empresa e viabiliza o entendimento do fluxo de informaes internamente.

7.7.6. Sistema de Comunicao

Uma comunicao eficaz fundamental ao sucesso empresarial, e sua falha pode acarretar prejuzos irrecuperveis a empresa. Mas o que seria comunicao?

Comunicao genericamente permuta ou troca de notcias que se processa entre um emissor, que envia a mensagem, e um receptor que acolhe. A conexo entre emissor e receptor se estabelece por um canal de comunicao cujo elemento primordial o meio a tornar possvel o transporte da mensagem. Torna-se vivel, dessa maneira, distinguir a comunicao verbal (em que o meio a linguagem, escrita ou oral) e a comunicao verbal (cujo meio constitudo pelos recursos de ordem grfica ou pictrica). (OLIVEIRA, 1999. p 32)

A comunicao geralmente acontece do nvel institucional ao operacional, de cima para baixo, e h a possibilidade de acontecer o inverso, um tcnico manter comunicao com o Superintendente da empresa, por exemplo. Em algumas organizaes isto j faz parte da Cultura da empresa por meio de caixas de sugestes de slogans do tipo Se precisar fale comigo afixados nas portas dos superiores, ou de uma reformulao do lay out das salas, no existindo mais paredes, onde tanto subordinados como chefes trabalham num mesmo ambiente. Esta limpeza e fluncia no canal de comunicao esto diretamente ligadas com o prprio sistema de qualidade que a empresa est inserida, Cerqueira (1993) explana que a elaborao de um produto ou servio surge e tem seu

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desenvolvimento de cima para baixo na hierarquia da organizao, e no, como muitos admitem, de baixo para cima. Mas o oposto acontece com a qualidade, que se decide no topo, mas se constri de baixo para cima. A Alta direo no deve estar superficialmente envolvida, pelo contrrio deve exercer uma forte liderana pra mobilizar todos na organizao, preparar planejamento estratgico, e estabelecer qualidade como objetivo, pois o motivo pelo qual diversas iniciativas so abortadas que a alta gerncia geralmente tem outras prioridades e a informao fica restrita somente a cpula, no alcanando os nveis operacionais, consequncia de uma comunicao falha e ineficaz. Existe tanto a

comunicao vertical, j demonstrada, como horizontal, entre a mesma linha do Organograma (departamentos, assessorias, ncleos...). A informao passada deve alcanar todos os membros percorrendo toda a estrutura organizacional. Um Sistema de Comunicao eficiente caracterizado pela rapidez do seu percurso, e a acessibilidade suas informaes.

7.7.7. Sistema de Contribuio-Redistribuio

Este Sistema pode ser comparado a Lei de Ao e Reao ou dando que se recebe, ou seja, toda tarefa executada implica num retorno. O empregado trabalha para receber algo de volta, salrio e incentivos, e o empregador assim o faz para em troca gerar lucro e produtividade a empresa, surgindo assim o ciclo de Contribuio-Redistribuio. Quais so seus deveres como empregados? Quais so seus direitos? Da mesma maneira h a Diviso de Trabalho e a Distribuio de Papis, os Direitos e Deveres precisam estar bem especificados e claros. O Contrato de trabalho serve para formalizar os direitos do benefcio da CLT, onde contem data da entrada na empresa, a funo e a remunerao do empregado. O salrio e o assalariado dependem do empregador, compete ao Administrador analisar o ambiente e a situao do empregado. Fiscalizar seu trabalho, as condies tanto fsicas como emocionais, o contexto do trabalho (ambiente interno) e familiar (ambiente externo). A partir de uma pesquisa

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esmiuada destes fatores estipula-se o salrio, conseqentemente, o empregado se torna parte do processo organizacional. Quando o chefe emite uma ordem, o empregado cumpre havendo uma colaborao. As ordens existem para que sejam cumpridas, dando origem a este ciclo de Contribuio-Redistribuio. O empregador obrigado a pagar o salrio como o empregado obrigado a trabalhar, e esse movimento o que faz o ciclo funcionar. No so simplesmente trocas financeiras, mas tambm subjetivas, por exemplo, quando h o reconhecimento por parte dos superiores aos seus subordinados ao realizarem uma atividade com sucesso. Na esfera das relaes sociais mediatizadas pelo trabalho, o reconhecimento a forma preferencial de gratificao no registro das expectativas dos funcionrios com relao descoberta de sentido, ao acabamento de si. Este reconhecimento para a contribuioretribuio a chave mobilizadora da subjetividade, to importante para a formao de uma vontade comum e dos laos de cooperao.

8. ESTUDO DE CASO

8.1. Empresa WWP

O Grupo Wobben Enercon consiste de um holding internacional com a administrao central, funes de liderana e vendas, servios e instalaes de produo em 6 pases. Com mais de 26 anos de histria a empresa tem contribudo para o desenvolvimento de uma personalidade e uma marca autntica fornecendo um ponto focal para a empresa, clientes, funcionrios e parceiros. Na planta instalada em Sorocaba voltada para fabricao de Aerogeradores, a empresa vem promovendo mudanas substanciais. Em fevereiro 2002 a Wobben Wind Power aumentou significativamente sua capacidade produtiva com a instalao de nova fbrica no Complexo Industrial e Porturio do Pecm, no Cear.

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Em 2005 esta unidade foi ampliada com a nova fbrica de torres de concreto visando principalmente o atendimento do mercado brasileiro. Realiza investimentos produtivos no campo elico no Brasil alm de receber a mais avanada tecnologia disponvel em todo o mundo, criando massa crtica e gerando empregos, tudo isso a custo zero para o nosso pas, e com um balano altamente positivo de exportaes versus importaes. Quando se instalou no pas, em 1996, os planos da WWP envolviam apenas a produo de Aerogeradores Enercon E-44 de 900 kW e E-48 de 800 kW . O processo de evoluo da filial elevou a produo e exportao. A estratgia se demonstrou acertada e possibilitou empresa ampliar sua participao no mercado, tanto em nmero de mquinas como em faturamento, registrando crescimento constante. Hoje a empresa conta com a produo de cinco modelos de Aerogeradores. So eles: E-44 de 900 kW, E-48 de 800 kW, E-70 de 2.300 kW, E-82 de 3.000 kW e E-112 de 6.000 kW. A fbrica emprega atualmente 860 funcionrios e tambm mantm fbricas na Alemanha, Portugal, Turquia, Canad e Sucia. Para o ano de 2010/2011, a empresa espera uma quota de exportao de mais de 60% e um aumento gradual nos prximos anos.

8.1.1. Atividade operacional

A atividade operacional desempenhada usando tecnologias em pontos importantes da empresa, nos centros de usinagem essa atividade fica numa mdia pondervel, nenhum uso de veculos autoguiados, uma alta atividade operacional nas clulas flexveis e uma atividade razovel em inspees/testes e

acompanhamento auxiliados por computadores. A empresa faz um alto uso de softwares (SAP) na rea de gerenciamento de materiais, planejamento e controle de produo, compras e gerncia de suprimentos, gerncia de compras e distribuio, contabilidade e finanas e na gerncia de projetos. Um uso mais moderado em gerncia de recursos humanos e mquinas de controle numrico/isoladas.

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8.1.2. Anlise de Alinhamento Estratgico Introduo

Traduzida literalmente, a expresso Goal Alignment significa Alinhamento de Metas. Na lngua portuguesa usam-se expresses como Alinhamento Estratgico, Planejamento Integrado ou Alinhamento de Objetivos para dizer a mesma coisa. Qualquer uma dessas expresses boa, pois todas se referem ao que importante: a busca do alinhamento e a integrao de objetivos luz das estratgias definidas. O alinhamento estratgico se aplica a qualquer tipo de empresa, nacional ou multinacional. Independentemente de seu ramo de atuao, qualquer empresa que esteja interessada em focar seus esforos e ganhar eficincia pode se beneficiar com a metodologia de alinhamento estratgico. Esse processo comea com o nvel snior da empresa e por cascateamento pode chegar ao nvel operacional da organizao. Algumas empresas envolvem apenas os diretores e gerentes. Outras avanam mais e incluem todas as pessoas que exercem liderana de equipes. Primeiramente, deve-se partir da viso estratgica para se obtiver um alinhamento dos lderes da empresa quanto viso sobre mercado, concorrncia, posicionamento da empresa, competncias e fatores crticos de sucesso. Feito isto, importante assegurar consistncia entre os objetivos de longo e curto prazos e a viso estratgica, usando metodologias que garantam o estabelecimento de objetivos compartilhados entre as reas, identificando claramente qual a contribuio de cada gestor e rea para o alcance desses objetivos. Na prxima etapa elaboramse os planos de ao alinhados a todos os pontos j mencionados, para em seguida dissemin-los aos nveis subordinados atravs de workshops e atividades de treinamento. Por fim, necessrio acompanhar os resultados por meio de ferramentas e indicadores de desempenho. So trs fatores crticos de sucesso. O primeiro refere-se a um componente racional. As pessoas necessitam entender as razes e os porqus dos objetivos estabelecidos e como eles se integram com as estratgias. O segundo est relacionado ao comprometimento. As pessoas necessitam ter propriedade sobre

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seus objetivos e planos de ao - por isso processos autoritrios, de cima para baixo e sem negociao no geram esse comprometimento. O terceiro diz respeito simplicidade. Uma organizao j normalmente complexa - por isso a metodologia de alinhamento estratgico tem que simplificar a vida das pessoas. Ela deve proporcionar uma boa viso do todo, de como as contribuies das diferentes reas se integram e qual a contribuio de cada um para o alcance das metas. Um desafio constante conseguir com que todos os objetivos das empresas que compem seu plano de ao estejam alinhados com os objetivos regionais. Alm disso, outro desafio alcanar coerncia e consistncia no desdobramento de objetivos para os demais nveis da organizao. O processo de alinhamento estratgico se prope a superar esse desafio. Ele foca o cascateamento dos objetivos a partir do CEO, Presidente ou Gerente Geral para todas as demais reas da empresa. O alinhamento estratgico conta com o envolvimento e engajamento de todos para obter a melhor integrao de metas, indicadores de performance e planos de ao. O foco deste trabalho analisar o alinhamento estratgico da empresa WWP que foi desenvolvido com base em pesquisas efetuadas com determinados gestores da empresa. O quadro abaixo indica as prioridades competitivas da empresa classificadas como ganhadoras e qualificadoras de pedidos:

WOBBEN WIND POWER ENERCON IND. E COMERCIO LTDA

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rea

Prioridades Competitivas Custo (C), Confiabilidade (Cf); Rapidez (R);

PCs eleitas

Valor ao cliente

Qualidade Superior Qualidade, Confiabilidade Produtos Personalizados

Produo Flexibilidade (F); Inovao (I); Qualidade (Q); Produo Limpa (PL)

Custo (C), Confiabilidade (Cf); Rapidez (R); Marketing Flexibilidade (F); Inovao (I); Qualidade (Q); Produo Limpa (PL) Qualidade, Confiabilidade

Qualidade Superior

Produtos Atualizados Tecnologicamente

Custo (C), Confiabilidade (Cf); Assist. Tcnica Rapidez (R); Flexibilidade (F); Inovao (I); Qualidade (Q); Produo Limpa (PL) Qualidade, Custo Pontualidade na entrega Preo Baixo;

Custo (C), Confiabilidade (Cf); Preo Baixo Rapidez (R); Qualidade Flexibilidade (F); Inovao (I); Qualidade (Q); Produo Limpa (PL) Qualidade, Custo Pontualidade na entrega

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8.2. Avaliao do alinhamento na rea de Produo

Prioridades Competitivas

Ganhadores de Pedidos

Valor ao Cliente

Empresa

Custo, Confiabilidade, Flexibilidade, Inovao Qualidade, Rapidez.

Confiabilidade, Qualidade

Qualidade Superior, Produtos Personalizados WWP

8.2.1. Confiabilidade X Qualidade Superior

Um dos mais importantes critrios ganhadores de pedidos o da confiabilidade dos produtos, este o um dos principais motivos pelo qual os clientes apostam sua compra, pois se o produto passa confiana o cliente torna-se fiel a marca. A qualidade j no uma opo de critrio ganhador ela obrigatria para que o produto mantenha-se no mercado competitivo e, tratando-se de qualidade superior, um diferencial competitivo porque o produto tem um elemento a mais como, por exemplo, a durabilidade. Em mdia os Aerogeradores da WWP so feitos para durar 20 anos, ela supera as expectativas dos clientes que no se importam de pagar um pouco mais pela qualidade superior. A confiabilidade do equipamento e sua qualidade superior determinam o nvel de competitividade no mercado.

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8.2.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados

O maior diferencial competitivo apresentado pela empresa WWP a personalizao das suas mquinas, onde a mquina produzida conforme a necessidade do cliente disponibilizada diversas opes de acessrios, e o cliente escolhe o que atenda melhor suas necessidades. A empresa j possui seus clientes fiis atravs da confiabilidade de seus produtos com esses produtos personalizados fica evidente que o cliente quem determina os critrios competitivos.

8.2.3. Qualidade X Qualidade Superior

At pouco tempo, a qualidade era um diferencial em relao aos concorrentes para um cliente decidir de quem ir adquirir um equipamento ou servio, hoje qualidade um requisito bsico. O fornecedor tem que garantir seus produtos/servios sem que o cliente necessite cobrar por tal servio. Na atual realidade, um diferencial a implantao da qualidade superior, onde o fornecedor busca, atravs de ferramentas especficas, estruturarem uma parceria que garanta o fornecimento de produtos e servios cada vez mais competitivos, e com um diferencial agregado que o cliente busca. A empresa WWP investe pesado neste diferencial, fornecendo ao cliente uma garantia superior a seus concorrentes, atravs de um acompanhamento de toda a seqncia operacional, desde o desenvolvimento de seus Aerogeradores at o psvenda, onde a empresa garante a seus clientes um servio completo e eficaz de acompanhamento caso isso se faa necessrio.

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Este diferencial faz com que o cliente se sinta valorizado e confie plenamente nos produtos/servios adquiridos, atravs no s da alta tecnologia empregada nos equipamentos, mas tambm nas solues de qualquer pedido de seus clientes, priorizando a satisfao total do mesmo.

8.2.4. Qualidade X Produtos Personalizados

A empresa WWP tem como meta garantir a satisfao total de seus clientes, atravs de sua qualidade e prestao de servios, que so seus diferenciais em relao a seus concorrentes mas, como citado anteriormente, s qualidade no garante que seus produtos sejam os escolhidos pelos clientes, atualmente vrios outros fatores contam muito para que um cliente escolha seus produtos. Um diferencial que conta bastante atualmente a personalizao de produtos/equipamentos/servios, atravs de uma personalizao que o cliente venha solicitar, se for atendida de acordo com suas necessidades, pode ser o fator decisivo no fechamento de negcios. A WWP, personaliza seus equipamentos, de acordo com as necessidades individuais de seus clientes ou potenciais clientes, desenvolvendo mudanas ou implementando funes especficas, agindo em conjunto a eles com uma equipe altamente qualificada e disposta a satisfazer as necessidades de cada um, fortalecendo este elo que eles tanto priorizam.

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8.2.5. Concluso

Ganhadores Confiabilidade

Valor ao Cliente Qualidade Superior Produtos Personalizados

Avaliao

ALINHADA

Qualidade

Com base no que foi pesquisado, possvel afirmar que a empresa est alinhada na rea de produo com o que esperado por seus clientes, pois a empresa est focada em qualidade e confiabilidade, e isto que seus clientes obtm quando adquirem seus produtos, que atendem o que necessrio individualmente, de acordo com cada pedido.

8.3. Avaliao do alinhamento na rea de Marketing

Prioridades Competitivas

Ganhadores de Pedidos

Valor ao Cliente

Empresa

Custo, Confiabilidade, Flexibilidade, Inovao Qualidade, Rapidez. Qualidade, Confiabilidade

Qualidade Superior, Produtos Atualizados Tecnologicamente WWP

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8.3.1. Qualidade X Qualidade Superior

De acordo com a exigncia do mercado e dos clientes, a WWP busca atender aos pedidos utilizando adequadamente os padres de qualidade, porm o nvel de qualidade muito mais exigente. A empresa procura adequar o sistema a fim de identificar possveis defeitos, garantindo a qualidade do produto e dos servios. Com a busca constante da qualidade a empresa oferta a qualidade superior, o cliente vem em busca desse diferencial que a empresa oferece, garantindo uma condio para que continuem dando preferncia aos seus produtos por um longo tempo.

8.3.2. Qualidade X Produtos Atualizados Tecnologicamente

O setor de marketing da WWP tem realizado uma anlise bem criteriosa na busca da melhoria continua para que possa atender as perspectivas de seus clientes, efetua pesquisas para identificar quais so as principais tecnologias usadas atualmente no que tange a utilizao de compostos, resinas, fibras de vidro e carbono, centrais de comandos eletroeletrnicos, centrais de controle de gerao e distribuio de energia. A empresa tem como diferencial sua alta qualidade devido tambm aos seus produtos serem atualizados conforme as tecnologias inovadoras, esse fator colabora para que se torne um dos maiores fatores competitivos. Na sua linha de produtos, a empresa conta com equipamentos altamente inovadores para atender os requisitos de seus clientes e no poupa esforos para garantir sua satisfao.

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8.3.3. Confiabilidade X Qualidade Superior

Analisando produtos do mesmo segmento, a WWP est bem frente de seus concorrentes em se tratando de confiabilidade, pois desenvolvem seus prprios projetos com tecnologia visando suprir as expectativas dos seus clientes. A WWP segue risca a qualidade de modo que o seu produto e processo de fabricao estejam de acordo com os parmetros do projeto para ter certeza de atender os requisitos do cliente. O principal objetivo da empresa garantir a qualidade de seus produtos, processos, buscando a otimizao em seus processos o que resulta em Qualidade Superior em se tratando de confiabilidade. uma empresa que trabalha visando sempre a confiabilidade de seus produtos para atender as expectativas dos seus clientes procurando manter a fidelidade dos mesmos.

8.3.4. Confiabilidade X Produtos Atualizados Tecnologicamente

A WWP tem como finalidade garantir sua confiabilidade estabelecendo regras, atualizando tecnologicamente os produtos e melhorando cada vez mais os processos. A tecnologia est presente em seus processos, o que a torna um potencial para o desenvolvimento da empresa. Confiabilidade um termo de fundamental importncia, pois algumas empresas ainda so deficientes nesse aspecto, e em relao aos produtos atualizados tecnologicamente, a WWP se compromete com estudos detalhados para a total satisfao, sendo assim, os clientes acompanham o desenvolvimento total do projeto at a finalizao dos produtos requerido. Com a anlise de estudos realizados ao longo do tempo sobre a satisfao de seus clientes, a WWP entende que a grande maioria fiel aos seus produtos devido aos itens de valor aos clientes atendidos por ela.

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8.3.5. Concluso

Ganhadores

Valor ao Cliente

Avaliao

Qualidade

Qualidade Superior Produtos ALINHADA

Confiabilidade

Atualizados Tecnologicamente

Com base nas informaes obtidas no estudo na rea de marketing, chega-se a concluso que de fundamental importncia as empresas nos dias de hoje estarem sempre atentas a quaisquer pontos no to bem trabalhados que possam influenciar negativamente o cliente na hora de efetuar a compra de um determinado produto, com isso a qualidade e confiabilidade dos produtos so to importantes quanto os outros tpicos estudados pela rea de marketing. A empresa est alinhada com o cliente, porque est focada em atender a qualidade e a confiabilidade na viso de marketing e o cliente est atento qualidade e confiabilidade que os produtos atualizados tecnologicamente oferecem.

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8.4. Avaliao do alinhamento na rea de Assistncia Tcnica

Prioridades Competitivas

Ganhadores de Pedidos

Valor ao Cliente

Empresa

Custo, Confiabilidade, Flexibilidade, Inovao Qualidade, Rapidez

Qualidade, Custo

Preo Baixo, Pontualidade na Entrega WWP

8.4.1. Qualidade X Preo Baixo

Qualidade para o produtor esta associada a suprir as necessidades dos clientes, j para o cliente, qualidade est associada a vrias caractersticas de produtos ou servios, estando ligada em alguns casos ao preo. A WWP prioriza a qualidade de seus produtos e servios, suas mquinas so durveis, a empresa oferece assistncia tcnica e suporte nas instalaes de suas mquinas e customiza o equipamento de acordo com o projeto do cliente, estando sempre em contato com ele para atender suas necessidades. Esse diferencial gera um custo maior, e o fator preo no mundo globalizado e competitivo passou a ser um dos principais pontos de deciso em uma aquisio.

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8.4.2. Qualidade X Pontualidade na entrega

A WWP analisa quais so as necessidades dos clientes e define quais seus requisitos de qualidade e, entre eles, est a pontualidade na entrega. A empresa procura cumprir corretamente os prazos de entrega atravs de um planejamento da produo e controle da distribuio, entregando o produto sem danos e com o suporte de atendimento ao cliente. Com isso a empresa conquistou a confiabilidade do mercado.

8.4.3. Custo X Pontualidade na Entrega

Mesmo seus produtos e servios tendo um custo mais elevado em relao aos seus concorrentes devido personalizao, a empresa possui um diferencial: conquistou a confiabilidade de seus clientes e, um dos fatores que agregam valor aos seus produtos, a pontualidade na entrega. Atravs de um gerenciamento da produo a empresa consegue atender seus clientes no prazo estipulado, alm de instalar uma equipe de assistncia tcnica e manuteno em todos os parques instalados para prestar assistncia tcnica ps-venda em todo o Brasil com suporte 24 horas durante o perodo de garantia.

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8.4.4. Custo X Preo Baixo

A empresa no tem como estratgia competitiva o preo baixo, e sim a qualidade. Ela procura atender as necessidades dos clientes, buscando adaptar as mquinas e servios de acordo com os projetos solicitados e tambm investe no ps- venda e esse diferencial tem um custo mais elevado para o cliente. A WWP tem investido em uma estrutura modular, para continuar gerando solues personalizadas, mas ao mesmo tempo, com volume e caractersticas de produo seriada garantindo um custo menor, e mantendo a qualidade de seus produtos, mas mesmo com esse objetivo, os produtos que levam a marca WWP ainda tm um custo maior em relao aos demais concorrentes e seus clientes geralmente priorizam a qualidade e durabilidade ao preo.

8.4.5. Concluso

Ganhadores

Valor ao Cliente Preo Baixo

Avaliao

Qualidade

PARCIALMENTE Pontualidade na Entrega ALINHADA

Custo

Com base nas pesquisas, possvel afirmar que a empresa est parcialmente alinhada na rea de assistncia tcnica pois o preo baixo no vem a ser um dos principais fatores que levam seus clientes optarem por seus produtos. O cliente WWP aposta na qualidade, durabilidade e eficincia no atendimento alm do fato de a empresa atender suas expectativas.

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8.5. Avaliao do alinhamento na rea de Qualidade

Prioridades Competitivas

Ganhadores de Pedidos

Valor ao Cliente

Empresa

Custo, Confiabilidade, Flexibilidade, Inovao Qualidade, Rapidez

Custo, Qualidade

Preo Baixo, Pontualidade na Entrega WWP

8.5.1. Qualidade X Preo Baixo

Custos so gastos que a empresa realiza com o objetivo de inserir seu produto no mercado, seja fabricando-o, apenas revendendo-o, ou cumprindo um contrato de prestao de servios. Custos industriais geralmente so: matria prima, energia consumida (eletricidade e/ou combustveis), gua consumida, materiais industriais diversos, mo de obra, depreciao dos tens imobilizados de produo, entre outros. Uma prioridade competitiva baseada em custos significa entregar o produto ao cliente com preo menor que o do concorrente. O desempenho em custos ser sempre importante, pois o mesmo alm de implicar em produzir a preos mais baixos, aumentando a competitividade, tambm pode aumentar diretamente as margens de contribuio da operao. No entanto, pode tornar-se perigoso a noo de que uma boa indstria uma indstria com baixos custos, se junto com essa atitude, a mesma sacrificar outras prioridades competitivas como a qualidade. A WWP prioriza a qualidade de seus produtos desde a escolha dos fornecedores. Como critrio essencial para escolha dos mesmos a empresa atribui a qualidade como principal parmetro utilizado.

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A empresa mantm boa infraestrutura para que a qualidade dos materiais fornecidos seja garantida e tambm a confiabilidade de entrega e tambm acompanha os processos de projeto e produo dos componentes a serem fornecidos. A questo da qualidade visa controlar e melhorar os processos: quer sejam processos de gesto, de produo, de marketing, de pessoal ou aqueles que necessitem qualquer melhoria. A Garantia da qualidade so as aes tomadas para reduo de defeitos, as aes relacionadas com a medio da qualidade, para diagnosticar se os requisitos definidos pelo Controle de Qualidade esto presentes no produto e em que medida vai realmente ao encontro das necessidades do cliente. Quando questionada sobre a adoo de terceirizao no processo produtivo a empresa respondeu fazer uso da mesma quando h falta de capacidade ou necessidade de capacitao complementar em seu processo, mais uma vez visando assegurar a qualidade. Sendo a WWP uma empresa que prioriza a qualidade superior desde a escolha dos fornecedores, o preo baixo no uma caracterstica da empresa devido ao alto padro de qualidade, ou seja, no houve alinhamento na rea de Qualidade com a realidade da empresa.

8.5.2. Qualidade X Pontualidade na Entrega

Com referncia a entrega do produto, os aspectos de velocidade na entrega do produto ao cliente e a confiabilidade de entrega so relevantes medida que a concorrncia se acirra. Em geral, a velocidade de entrega medida atravs de lead time (tempo de espera), e dos atrasos. A confiabilidade expressa pelo nmero ou o percentual de entregas realizadas na data anunciada.

Vantagens da reduo do tempo de entrega: Reduo de atividades especulativas (baseadas em previses); Reduo de custos administrativos devido ao curto tempo de permanncia de

uma ordem dentro do sistema produtivo;

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A velocidade baixa os estoques e expe os problemas

Na viso do Setor de Qualidade da WWP um dos pontos que o cliente valoriza a pontualidade na entrega e a mesma efetua suas compras baseado tambm neste requisito. A empresa atribuiu grau mximo de importncia a reduo de prazos de entrega e ao cumprimento de prazos, isso porque tempos mais curtos economizam custos relevantes para o sistema produtivo e, ao mesmo tempo, beneficiam o cliente, tornando uma vantagem competitiva. A medida de confiabilidade expressa pelo nmero ou o percentual de entregas realizadas na data prometida. Em virtude do mercado de Energia Elica terem um lead time (tempo de execuo) elevado, normalmente a produo feita na maior parte de forma puxada, ou seja, somente produz atravs de pr-contratos estabelecidos com os clientes em potencial. Para a empresa o recebimento da mercadoria no prazo correto, sem danos causados pelo transporte e com o suporte de um servio de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza, so instrumentos eficazes no bom relacionamento com o cliente.

8.5.3. Custo X Preo Baixo

O preo de venda o valor que dever cobrir o custo direto da mercadoria / produto / servio e as despesas variveis: como impostos, comisses, etc. Cobrir tambm as despesas fixas proporcionais, ou seja, aluguel, gua, luz, telefone, salrios, pr-labore, etc., e ainda, sobrar um lucro lquido adequado. O verdadeiro preo de um produto o trabalho e a dificuldade para adquir-lo, por isso, deve-se considerar os custos indiretos, custos de manuteno, a necessidade de recompra, e mesmo a energia fsica e o tempo de se adquirir uma oferta.

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O custo total (CT) de uma produo dado pela soma dos produtos entre os preos de cada um dos fatores de produo e a quantidade utilizada. A receita total de uma empresa (RT) igual ao produto entre a quantidade produzida e o seu preo de venda. De acordo com o estudo realizado na empresa WWP, pde-se observar que, embora o Setor de Qualidade tenha citado preo baixo como valor ao cliente, esse no o foco da empresa, j que o produto tem um alto custo de produo e consequentemente um alto valor agregado ao ser inserido no mercado.

8.5.4. Custo X Pontualidade na Entrega

Considerado como o intervalo de tempo que decorre desde que o cliente faz uma encomenda at ao momento da sua recepo, o perodo de aprovisionamento simula o nmero de existncias em estoque. Quanto menor o perodo de aprovisionamento, menor o nvel de existncias necessrio e consequentemente menor o custo de existncias. Uma empresa pode aumentar o nvel de servio atravs da reduo do perodo de aprovisionamento do cliente. Um nmero considervel de fatores relacionados com o produto afeta o custo logstico e a importncia da logstica. Dentro dos mais importantes, destaca-se a influncia do valor do produto, a densidade do produto, a fragilidade do produto e ainda a necessidade de cuidados especficos de manuteno. Conforme a sua influncia no produto em questo, a relao moeda / produto pode afetar os custos logsticos, nomeadamente os custos de transporte, os custos de armazenagem e os custos das existncias. Outros fatores que afetam os custos logsticos so: a densidade do produto, isto , o seu peso / espao. Um produto que tenha um baixo peso em relao ao espao que ocupa tem um baixo valor de densidade. No que tange a fragilidade, quanto maior a fragilidade do produto, mais elevados sero os custos de transporte e armazenagem. Produtos com maior susceptibilidade danificao originam taxas de transporte mais elevadas, sendo que as empresas de transporte contam j com uma forte probabilidade de o produto no ficar em condies aps a movimentao.

207

Por outro lado, os custos de armazenagem so elevados, seja para cobrir as situaes em que ocorre de facto uma danificao do produto ou pela implementao de medidas ou requisitos extra de forma a evitar que isso acontea. Requisitos especiais de manuteno: alguns produtos podem necessitar de cuidados especiais na sua manuteno, por exemplo; unidades especiais de transporte, refrigerao e aquecimento. Os fatores espaciais influenciam os custos logsticos, nomeadamente os custos de armazenagem e de transporte, sendo que estes tendem a aumentar com o aumento da distncia entre os pontos do sistema logstico. Quanto maior a distncia entre os armazns, mais elevados so os custos de transporte e geralmente mais elevado o nvel de existncias, o que tambm far o custo de estoques subir. Tambm o custo administrativo aumenta com a distncia. Por vezes, compensador em termos de custo a implementao de um ou mais armazns extras, de forma a diminuir o custo de transporte e a aumentar o nvel de servio ao cliente. No entanto, o aumento do nmero de armazns provoca um aumento do custo de armazenagem. Dentro dos custos logsticos, pode tambm incluir-se os custos da qualidade: custos de inspeo, custos de reviso, custos decorrentes da investigao de queixas por parte dos clientes, custos de devoluo do produto (despesas com recepo e substituio do produto no conforme) e custos decorrentes da reparao e servios previstos na garantia do produto. A competitividade frequentemente interpretada como concorrncia de preos de venda. Apesar de este ser igualmente um fator a ser levado em conta, o nvel de servio uma importante forma de competitividade. Por exemplo, se uma empresa pode garantir ao cliente a entrega dos produtos num perodo de tempo mais curto, ento o cliente poder minimizar o seu custo de estoques e consequentemente a sua satisfao face empresa fornecedora aumentar. Atravs do aumento do nvel de servio, a empresa aumentou a sua competitividade. Como j citado, a empresa atribuiu grau mximo de importncia a reduo de prazos de entrega e ao cumprimento de prazos de entrega, isso porque tempos mais curtos economizam custos relevantes para o sistema produtivo e, ao mesmo tempo, beneficiam o cliente, tornando uma vantagem competitiva.

208

8.5.5. Concluso

Ganhadores

Valor ao Cliente Preo Baixo

Avaliao

Qualidade

PARCIALMENTE Pontualidade na Entrega ALINHADA

Custo

Com base no que foi pesquisado, possvel afirmar que a empresa est alinhada na rea de Qualidade no que diz respeito qualidade e pontualidade na entrega, pois busca fazer o esperado por seus clientes, cumprindo os prazos dos pedidos. Em relao ao preo baixo citado pelo mesmo setor como Valor ao Cliente no vemos como diferencial competitivo uma vez que o produto tem alto custo de produo e consequentemente preo alto.

209

8.5.6. Resumo da Anlise por Setor

O quadro a seguir sintetiza o nvel de alinhamento entre as prioridades competitivas eleitas e as principais reas de suporte da empresa:

Valor ao cliente

Analise Empresa x rea

REA

Nvel de alinhamento

A WWP procura investir em tecnologia a fim de atender os requisitos de seus clientes no que tange a personalizao de seus produtos o que gera a qualidade superior e a diferencia dos demais concorrentes de mesmo segmento no mercado. A ferramenta utilizada pela equipe de Qualidade marketing da empresa a pesquisa Superior, mercadolgica que indica as principais inovaes tecnolgicas do segmento de Produtos Aerogeradores e possibilita o Atualizados desenvolvimento de novos produtos para Tecnologicamente atender especificamente as necessidades e exigncias do mercado. Visando a atualizao tecnolgica, a empresa desenvolve seus produtos buscando manter a qualidade que j se tornou sinnimo de sua marca e mantm a confiabilidade de seus clientes que priorizam a durabilidade de suas mquinas e no propriamente o preo.

MARKETING

ALINHADA

Preo Baixo, Pontualidade na Entrega

O atendimento e suporte diferenciados aliados a alta tecnologia agrega um custo maior aos produtos WWP em relao aos seus concorrentes mas o quesito preo baixo ASSISTNCIA PARCIALMENTE ALINHADO no exatamente um fator de deciso para TCNICA os clientes da empresa que tendem a optar pela qualidade, assistncia diferenciada e durabilidade de seus produtos.

Preo Baixo, Pontualidade na Entrega

Priorizando a qualidade, investindo tecnologia de ponta e focando a pontualidade na entrega, pode-se afirmar que esses quesitos geram um alto valor agregado o que dificulta para a empresa praticar um preo final que possa vir a concorrer no mercado. Devido a essa complexidade, a empresa aposta em outros fatores para garantir a deciso de compra e fidelidade por parte dos clientes.

QUALIDADE

PARCIALMENTE ALINHADO

210

8.6. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais

A estratgia de produo constitui-se dos planos, polticas e programas de aes implementados pela empresa, mais especificamente pela funo produo (nas reas de deciso), para que as prioridades competitivas sejam alcanadas, em consonncia com as demais estratgias funcionais e com a estratgia competitiva da empresa (VANALLE, 1995). O contedo de uma estratgia de produo, contemplando prioridades e reas de deciso, e sua subordinao estratgia competitiva da empresa est ilustrado na figura abaixo:

Figura 14 - Estratgia Competitiva e Estratgia de Produo

Fonte: adaptado de HORTE, LINDBERG & TUNALV (1987)

As anlises que seguem foram efetuadas com base em pesquisas elaboradas na empresa WWP e cruzadas com pesquisas bibliogrficas a fim de definir a integrao e alinhamento das reas de decises estruturais e

211

infraestruturais da empresa com as prioridades competitivas de seu departamento produtivo.

8.6.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Capacidade

Um ponto determinante em busca da qualidade est justamente ligado na quantidade que a empresa pode produzir, tendo em vista o total de suas instalaes, equipamentos e pessoas. Ou seja, a capacidade que a empresa est operando, em relao a sua demanda atual e futura. Hoje para que a empresa possa atender as necessidades de seus clientes ela tem ser flexvel, com produtos durveis e diferenciados, respondendo as demandas de mercado e se adaptando as novas tecnologias. A WWP unidade Brasil trabalha hoje com 80% de sua capacidade, tem o comprometimento e a credibilidade de seus funcionrios operacionais e da alta direo da empresa e as decises de planta so sempre voltadas para a qualidade e a confiabilidade de seus produtos. Sempre buscando a necessidade especfica de seus clientes.

8.6.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Capacidade

Para trabalhar com produtos personalizados preciso ter condies estruturais para oferecer aos seus clientes produtos com qualidade excedam suas expectativas, conhecendo as necessidades e capacidade de cada cliente e tratando cada uma dessas necessidades de forma especifica e com o mesmo empenho. Quando se fala em lanamentos de novos produtos a WWP utiliza ferramentas que mostra seu diferencial em relao aos concorrentes, alm de engenharia, qualidade e desempenho, a empresa utiliza metodologia e instrumentais no desenvolvimento desses produtos como pesquisas mercadolgicas, engenharia simultnea,

ferramentas de controle de projetos, Benchmarking, FMEA, QFD que busca identificar as necessidades dos clientes, caractersticas e parmetros do processo

212

produtivo oferecendo toda confiabilidade que o cliente precisa na personalizao de seus produtos.

8.6.3. Qualidade X Qualidade Superior X Capacidade

A velocidade nos processos e na entrega dos produtos sem abrir mo da qualidade, outro diferencial competitivo. Quando se fala em necessidade e qualidade a velocidade est ligada capacidade de operar dentro dos prazos oferecendo inovaes, tecnologia e servios quando e onde o cliente necessita. A WWP investe na diminuio do tempo de fabricao, na reduo de seus estoques, na melhoria da qualidade, em pesquisas de desenvolvimento, programa de melhoria continua e na inovao de seus processos sempre buscando a qualidade superior e confiabilidade de seus clientes.

8.6.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Capacidade

empresa

procura

alocar

todos

seus

recursos

tecnolgicos

para

personalizao de produtos de forma a no prejudicar os processos dentro de sua capacidade produtiva. O foco principal de toda organizao o cliente, buscar uma parceria com solues e tecnologia que atendam suas necessidades. Os produtos WWP so tradicionalmente complexos e de alta tecnologia, os novos projetos demandam anos de engenharia mas os clientes sabem que ao comprar uma mquina WWP esto adquirindo um equipamento projetado e desenvolvido com toda qualidade e durabilidade para atender sua necessidade especifica.

213

8.6.5. Concluso - Alinhamento

Priorizando a qualidade e confiabilidade, pode-se concluir que a capacidade produtiva da WWP est alinhada com os objetivos de satisfazer seus clientes. A melhoria continua nos processos, nos prazos e na tecnologia, demonstra que a capacidade da empresa est preparada para atender as necessidades do mercado sem comprometer seus processos.

8.7. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais

8.7.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Instalaes

A organizao deve decidir sobre sua localizao baseada no produto que ela vai produzir qual o grau de habilidades e especificaes que o produto vai requer para ser produzido, e a facilidade de acesso para o mercado consumidor e fornecedores de matrias-primas. A deciso de instalao da planta no Brasil foi estrategicamente escolhida para ter e fcil acesso aos pases da Amrica do Sul atravs dos principais aeroportos do Brasil, ao porto de Santos e aos seus principais fornecedores. A cidade de Sorocaba, onde a WWP se instalou, conta tambm com universidades e escolas tcnicas que oferecem mo-de-obra especializada, possibilitando empresa optar pela qualificao em suas contrataes. Essa estratgia de localizao agrega a confiabilidade quanto ao cumprimento de prazos, garantindo a qualidade superior oferecida pela empresa

214

devido a sua pontualidade seja na entrega de produtos ou na prestao de servios.

8.7.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Instalaes

Satisfazer um determinado cliente requer que todos os estgios do processo envolvidos na fabricao de seu produto desempenhem suas atividades com qualidade e no tempo certo, j que a quebra de qualquer estgio vai comprometer todos os demais estgios que dele dependem comprometendo tambm a qualidade do produto final. A WWP tem uma produo dedicada a cada projeto visando

personalizao, conta com 860 colaboradores e dispe ainda de 25% de suas instalaes disponveis para modificaes de lay out caso necessite. As instalaes da empresa so focadas exclusivamente no produto o que garante a qualidade tradicional e gera a confiabilidade, um dos fatores de deciso dos clientes na escolha de seus produtos.

8.7.3. Qualidade X Qualidade Superior X Instalaes

A WWP tem por objetivo desenvolver produtos e servios com foco na qualidade, produtividade e a eficincia dos processos, para assegurar a fidelidade dos seus clientes. Este desenvolvimento depende tambm da funcionalidade de suas instalaes que desempenha um importante papel para garantir a qualidade superior de seus equipamentos e processos, e a participao do cliente no desenvolvimento de projeto.

215

8.7.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Instalaes

A empresa orienta suas instalaes de acordo com os produtos e volumes de produo. Para a WWP, a distribuio de equipamentos, mquinas e pessoas, tem de contemplar maior eficincia e qualidade na produo de mquinas e equipamentos personalizados de acordo com as caractersticas de cada cliente. Trabalhando com mltiplos produtos e baixo volume, os equipamentos so dispostos de acordo com a sequncia de operaes, que garantam a qualidade e continuidade do fluxo de operaes buscando a eficincia de cada processo personalizando seus produtos de acordo com a capacidade de seus clientes .

8.7.5. Qualidade X Qualidade Superior X Instalaes

Na WWP, o objetivo desenvolver de forma contnua a qualidade, produtividade e a eficincia dos processos, para assegurar a fidelidade dos seus clientes. Este desenvolvimento se baseia na confiabilidade no desempenho e na qualidade superior de seus equipamentos e processos, e na participao do cliente no desenvolvimento do projeto, alm na ampla quantidade de equipamentos personalizados j fornecidos, que demonstram a diferenciao da empresa.

8.7.6. Concluso

216

No posicionamento estratgico, a WWP est instalada em um local de fcil acesso logstico, estando prxima de clientes e fornecedores, podendo contar com mo-de-obra especializada para desempenhar suas atividades produtivas o que contribui para manter a qualidade e garantir a qualidade superior de seus servios e produtos.

8.8. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais

8.8.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Arquitetura de Produto

A confiabilidade foi atribuda aos produtos WWP por parte de seus clientes pela qualidade que referenciada atravs da durabilidade das mquinas que est acima da garantia fornecida pela empresa e tambm em relao seus concorrentes. Esta confiabilidade est de certa forma ligada sua concepo de fabricao dos produtos, pois na empresa, parte das operaes de manufatura est ligada estrutura modular, onde itens so produzidos com a participao de fornecedores de sub itens e parte em estrutura integral, que so de controles e fabricao totalmente internos para que no crie condies de concorrentes copiarem seus projetos.

8.8.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Arquitetura de Produto

O maior diferencial competitivo apresentado pela empresa WWP a personalizao de seus Aerogeradores, onde cada mquina sai exatamente como o cliente quer, so disponibilizadas diversas opes de acessrios, o cliente participa do projeto e escolhe o que atenda melhor suas necessidades. Podemos avaliar que

217

nesta parte do processo a arquitetura de produto utilizada a Integral, pois esta personalizao somente ser projetada e construda internamente, sem a participao de terceiros para ajuda na elaborao.

8.8.3. Qualidade x Qualidade Superior x Arquitetura de Produtos

O conhecimento em arquitetura de produtos fundamental para transformar em especificaes funcionais de produtos os desejos e necessidades do cliente e assim, manter a capacidade da empresa inovar em determinados produtos, para garantir a qualidade j conquistada e injetar de forma clara as melhorias para uma qualidade superior a esperada para seu cliente.

8.8.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Arquitetura de Produto

A mudana de um componente pode exigir um novo projeto de produto. a arquitetura modular permite a mudana de projeto de um mdulo de forma independente, ou seja, sem a necessidade de mudana em outros mdulos, garantindo desta forma que no haja queda nos padres de qualidade e personalizao do produto.

8.8.5. Concluso

Com base em pesquisa efetuada na WWP, possvel afirmar que a empresa est alinhada na rea de produo com o que esperado por seus clientes no tocante a confiabilidade e qualidade explcitas em seus produtos e que so reconhecidas no mercado. Cabe tambm deixar uma observao quanto utilizao maior da arquitetura de produtos integral em relao a modular, pois a pesquisa

218

efetuada afirma 50% para cada processo e no fica clara esta afirmao no estudo dos processos da empresa.

8.9. Alinhamento Estratgico X reas de Decises Estruturais e Infra- Estruturais

8.9.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Sistemas de RH

A confiabilidade de um servio ou produto adquirida atravs do tempo, ou seja, cada vez que o produto ou servio surpreende um cliente, seja com qualidade ou durabilidade cria-se um lao de confiana, fidelizando-o empresa. O Sistema de RH contribui para que sejam escolhidos os melhores perfis, mo de obra qualificada para a organizao, assim obtendo sucesso com a qualidade e confiabilidade, pois os perfis selecionados j esto familiarizados com esses quesitos. A WWP investe em pessoal treinado e qualificado para que seus produtos sejam feitos com qualidade, ofeream Qualidade Superior e mantenham a confiabilidade dos seus clientes.

8.9.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Sistemas de RH

Parte fundamental de uma empresa, o Sistema de RH seleciona os recursos humanos necessrios para suprir as necessidades da organizao onde so selecionados os perfis mais adequados e capacitados para cada funo. A poltica de desempenho varia de empresa para empresa, a organizao avalia seus colaboradores, checando se eles esto acima do esperado, no nvel esperado ou precisa se desenvolver.

219

A organizao ento oferece recursos para o desenvolvimento como, por exemplo, cursos, e treinamentos necessrios deficincia observada. Assim o colaborador tem a oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional. Atravs de conhecimento do pessoal qualificado, pode-se obter

personalizao de produtos, pois todos os colaboradores devem estar devidamente familiarizados e treinados. A empresa investe na personalizao dos seus produtos de acordo com as necessidades dos seus clientes, o que no seria possvel se no houvesse em sua equipe mo-de-obra qualificada para tal funo. A personalizao de produtos efetuada por equipes especializadas um diferencial da empresa frente ao mercado.

8.9.3. Qualidade X Qualidade Superior X Sistemas de RH

A qualidade j faz parte do cotidiano das empresas, agora elas buscam a qualidade superior atravs de investimentos, tanto em tecnologias como em pessoal. Se no houver um planejamento de qualidade adequado, no ser possvel atingir a qualidade superior buscada pelos clientes. O Sistema de RH contribui para isso selecionando pessoal especializado. Para manter a qualidade e garantir a qualidade superior, o Sistema de RH da empresa busca mo-de-obra especializada e complementa com treinamentos especficos para cada funo a fim de no desviar do padro tradicional reconhecido pelos clientes.

8.9.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Sistemas de RH

A qualidade dos produtos relativa para cada cliente, cada um tem um conceito diferente. As empresas investem no diferente, ou seja, em produtos personalizados, que seja adequado a cada perfil. O sistema de RH da WWP procura selecionar pessoal qualificado no intuito de que os mesmos possam ter o

220

conhecimento necessrio voltado para atender a necessidade do cliente no que tange aos requisitos de personalizao de produtos.

8.9.5.Concluso

A WWP busca no mercado mo-de-obra qualificada para suas necessidades e oferece treinamentos para funes especficas visando qualidade total no produto final. Embora esteja alinhado com suas prioridades, o Sistema de RH tem ainda algumas deficincias que precisam ser corrigidas para elevar o conceito da empresa junto aos seus colaboradores.

8.10.

Alinhamento

Estratgico

reas

de

Decises

Estruturais e Infra- Estruturais

8.10.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Tecnologia de Processo

A confiana depositada nos equipamentos produzidos da WWP e sua qualidade superior demonstradas pela durabilidade e superao das expectativas de seus clientes tm como forte base de apoio a Tecnologia de Processos onde uma determinada mquina ou processo industrial, tem o objetivo de aumentar a sua eficincia, maximizar a produo com o menor consumo de energia e/ou matrias primas, menor emisso de resduos de qualquer espcie, melhores condies de segurana, seja material, humana ou das informaes referentes a esse processo,

221

ou ainda, de reduzir o esforo ou a interferncia humana sobre esse processo ou mquina.

8.10.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Tecnologia de Processo

confiabilidade

no

produto

tende

aumentar

face

ao

desenvolvimento de produtos personalizados usando para isso o sistema de informao e os subsdios que a alta tecnologia oferece atualmente, atravs de dispositivos eletroeletrnicos que podem ser aplicados, esto os computadores ou outros dispositivos capazes de efetuar operaes lgicas, como controladores lgicos programveis, micro controladores, robs, braos mecnicos, etc.

8.10.3. Qualidade X Qualidade Superior X Tecnologia de Processo

Com a utilizao da tecnologia de processo aos produtos faz com que haja um acrscimo muito grande em qualidade funcional do produto e por consequncia na qualidade superior que esperada para aumento de recursos e vida til do produto WWP, pois a Automao industrial visa, principalmente, a produtividade, qualidade e segurana em um processo.

8.10.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Tecnologia de Processo

Para a personalizao de produtos, dentro do j esperado padro de qualidade conquistado pela WWP no decorrer do tempo, tem vantagens totalmente

222

visveis com a incluso cada vez maior da automao, ou seja, avanos tecnolgicos de processos para auxiliar na fabricao de equipamentos onde requer um produto especfico, ou seja, personalizado.

8.10.5 Concluso

Pode-se concluir que a empresa est parcialmente alinhada entre as prioridades competitivas e sua Tecnologia de Processos pois, deve-se ressaltar que a empresa aplica tecnologia nos produtos fabricados para seus clientes, mas o nvel de equipamentos e processos com alta tecnologia internos em sua rea fabril e administrativa um pouco deficiente.

8.11.

Alinhamento

Estratgico

reas

de

Decises

Estruturais e Infra- Estruturais

8.11.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Alocao de Recursos

A confiabilidade um dos principais critrios ganhadores de pedidos, sendo assim, os clientes apostam suas compras em um produto que transmite confiana. Sabe-se que a qualidade uma condio necessria para que o produto mantenhase competitivo no mercado j a Qualidade Superior um diferencial competitivo, pois em geral, apresenta um elemento que se destaca como a durabilidade das mquinas WWP que so produzidas para avanarem os 20 anos conservando suas caractersticas. A empresa WWP continuamente investe seus recursos mantendo programas de melhoria contnua, aumentando a confiabilidade nos prazos de entrega para manter suas caractersticas de qualidade superior e confiabilidade.

223

8.11.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Alocao de Recursos

A personalizao de suas mquinas o maior diferencial competitivo da empresa WWP, pois cada mquina desenvolvida exatamente conforme solicitao do cliente. No desenvolvimento so disponibilizadas diversas opes de acessrios, o cliente participa do projeto e escolhe o que melhor atenda suas necessidades. Para que a empresa conserve a fidelidade de seus clientes atravs da confiabilidade dos seus produtos e da possibilidade de personalizao conforme suas necessidades a empresa WWP aloca seus recursos na diminuio do tempo de fabricao atravs de inovao dos processos focando a melhoria da qualidade e atuando fortemente em pesquisa e desenvolvimento de produtos objetivando atender o mercado de forma completa.

8.11.3. Qualidade X Qualidade Superior X Alocao de Recursos

Na atualidade, a qualidade do produto ou servio um requisito bsico de permanncia no mercado e o diferencial a oferta da Qualidade Superior, onde o fornecedor busca estruturar uma parceria que garanta o fornecimento de produtos e servios cada vez mais competitivos, e com um diferencial agregado que atenta os clientes. A empresa WWP investe neste diferencial, fornecendo ao cliente uma garantia superior de seus concorrentes desde o desenvolvimento de suas mquinas at o ps-venda, onde a empresa garante a seus clientes um servio completo e eficaz de acompanhamento caso isso se faa necessrio. Para isso a empresa dedica recursos em programas de melhoria contnua, em inovao de processos e em

224

pesquisa e desenvolvimento e ferramentas que contribuam para a melhoria da qualidade.

8.11.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Alocao de Recursos

A empresa WWP tem como objetivo garantir a satisfao total de seus clientes e como s a qualidade no garante a fidelidade dos clientes, se faz necessrio um diferencial de qualidade e para isso a WWP conta a personalizao de seus produtos e equipamentos, atravs da disposio de recursos nas reas de pesquisa e desenvolvimento de produto, inovao e melhoria nos processos. Isto gera uma valorizao por parte do cliente que pode confiar plenamente nos produtos WWP, no s pela qualidade ou tecnologia dos produtos mas tambm pelas solues que lhes so oferecidas.

8.11.5. Concluso

A alocao de recursos necessrios para manter a qualidade de seus produtos, personaliz-los conforme os requisitos do cliente mantendo a qualidade e empregando a qualidade superior como um diferencial vem a ser um conjunto estratgico que faz com que a WWP consiga alinhar seus objetivos com o desempenho de departamento produtivo.

8.12.

Alinhamento

Estratgico

reas

de

Decises

Estruturais e Infra- Estruturais

225

8.12.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Planejamento e Controle de Produo

Um dos mais importantes critrios ganhadores de pedidos o da confiabilidade dos produtos, este o um dos principais motivos pelo qual os clientes apostam sua compra, pois se o produto passa confiana o cliente torna-se fiel a marca. A qualidade j no uma opo de critrio ganhador ela obrigatria para que o produto mantenha-se no mercado competitivo e, tratando-se de qualidade superior, um diferencial competitivo porque o produto tem um elemento a mais como, por exemplo, a durabilidade. Qualidade superior reconhecida atravs do desempenho do produto, diferenciais em relao aos seus concorrentes. Como durabilidade, assistncia tcnica e outros fatores que destacam o seu produto no mercado. O Planejamento de Controle da Produo garante que seus clientes tenham total segurana durante a compra e ps venda com assistncias tcnicas com equipes treinadas para dar suporte a eventuais ocorrncias, pois todas as informaes sobre os produtos so coletadas e armazenadas desta forma o rastreamento e a soluo sero mais rpidos.

8.12.2. Confiabilidade X Produtos personalizados X Planejamento e Controle de Produo

O maior diferencial competitivo apresentado pela empresa WWP a personalizao das suas mquinas, onde cada mquina sai exatamente como o cliente deseja. A empresa j possui seus clientes fiis atravs da confiabilidade de seus produtos com esses produtos personalizados fica evidente que o cliente quem determina os critrios competitivos. A WWP no caracteriza a qualidade como critrio ganhador, pois sua filosofia que a qualidade uma obrigao, pois sem qualidade impossvel se manter no mercado. Os equipamentos WWP so

226

personalizados, de acordo com as necessidades de cada cliente, desenvolvendo mudanas ou implementando funes especficas sempre em conjunto com seus clientes. O Planejamento de Controle da Produo importantssimo, pois atravs do PCP, a estratgia empresarial desenvolver os recursos que forneam as condies para permitir que a organizao atinja seus objetivos.

8.12.3. Qualidade X Qualidade Superior X Planejamento e Controle de Produo

A qualidade para WWP uma obrigao em seus produtos, pois a durabilidade de seus equipamentos um fator positivo para que outros clientes escolham os produtos WWP e desta maneira possvel se manter em um mercado bastante competitivo e exigente. Em mdia as mquinas da WWP so feitas para durar 22 anos, ela supera as expectativas dos clientes que no se importam de pagar um pouco mais pela qualidade superior. Deve desenvolver relacionamento com os fornecedores que ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes, ... quanto melhor a produo fizer essas coisas, mais apoio estar dando para a estratgia competitiva da empresa.... (HARRISON, 1997) E atravs destas informaes os produtos WWP garantiro a qualidade superior aos seus clientes.

8.12.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Planejamento e Controle de Produo

A empresa WWP tem como meta garantir a satisfao do seu cliente, atravs de sua qualidade e prestao de servios, que so os diferenciais com relao a seus concorrentes, mas somente qualidade no garante que seus produtos sejam escolhidos pelos clientes existem diversos fatores para que o cliente defina onde

227

comprar seu produto. A personalizao de produtos/equipamentos/servios, dependendo da personalizao que o cliente deseja e o atendimento seja o esperado pelo cliente este fator poder ser o caminho para o fechamento do negcio. O planejamento de controle da Produo ser responsvel por sintonizar todos os envolvidos com o produto da empresa para que as informaes divulgadas tenham total transparncia sendo assim os fornecedores e a empresa conseguiro atender as expectativas dos clientes que priorizam os fatores que a empresa WWP tem como ponto forte qualidade e confiabilidade, desta forma o cliente compra o produto WWP com total segurana no produto adquirido.

8.12.5. Concluso

Aps anlise das estratgias da empresa frente ao mercado e ao processo de produo que garante a integrao das prioridades competitivas com os valores ao cliente e a rea de Planejamento e Controle de Produo, conclui-se que a WWP est alinhada com seu departamento produtivo.

8.13.

Alinhamento

Estratgico

reas

de

Decises

Estruturais e Infra- Estruturais

8.13.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Organizao

As organizaes so formadas de pessoas que unem suas habilidades individuais para atingir objetivos coletivos de diversas qualidades, quando se fala em empresas com fins lucrativos, o objetivo delas obter produtividade e lucro, e o maior desafio talvez seja desenvolver parceria entre as pessoas, e distribuir responsabilidade atravs de liderana.

228

Atualmente as empresas tm mudado o ambiente de trabalho dando maior poder seus funcionrios e incentivando a criatividade. A WWP hoje uma empresa slida que tem como respaldo a cumplicidade de seus colaboradores para a responsabilidade do trabalho em equipe, a fim de desenvolver a qualidade superior de seus produtos e garantir a confiabilidade que um dos pontos fortes da empresa.

8.13.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Organizao

Por meio de um critrio de organizao possvel traar e alcanar objetivos que sozinho no seria possvel, ou seja, uma organizao o resultado da combinao de vrios objetivos transformado em um objetivo comum. A WWP personaliza seus produtos de acordo com o requisito de cada cliente, visando sempre resultados satisfatrios, dando a WWP condies de inserir no mercado produtos confiveis aos seus clientes, mantendo a confiabilidade conquistada no mercado.

8.13.3. Qualidade X Qualidade Superior X Organizao

A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma o modo como a empresa estruturada vai impactar diretamente no produto e, uma boa administrao dos recursos fsicos e humano o que vai garantir uma padronizao das atividades e as informaes necessrias na busca da qualidade diferenciada. So os investimentos com informaes, administrao dos recursos humanos e equipamentos que garantem o desenvolvimento e tecnologia dos Aerogeradores WWP na busca constante de qualidade superior diferencial da empresa no mercado.

229

8.13.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Organizao

A organizao e os seus colaboradores tm de ser uma relao de cooperao mtua, embora formalmente coordenadas essa relao diferenciadas atravs da hierarquia. Quando se fala do lado organizacional a WWP tem uma organizao vertical descentralizada, e investe no desenvolvimento da habilidade de seus colaboradores dando a eles autonomia na tomada de deciso, incentivando a criatividade e o desempenho, o que tem sido de fundamental importncia para a WWP atingir a qualidade esperada com a personalizao de seus produtos garantindo o diferencial em relao aos concorrentes.

8.13.5. Concluso

Por manter uma poltica de organizao vertical e descentralizada, a empresa tende a incentivar a iniciativa e autonomia de equipes de trabalho que podem focar suas habilidades tcnicas nos objetivos principais da empresa, mantendo a qualidade e a confiabilidade dos produtos WWP no mercado. Pode-se afirmar que a poltica organizacional da empresa est alinhada com suas prioridades competitivas.

8.14.

Alinhamento

Estratgico

reas

de

Decises

Estruturais e Infra- Estruturais

230

8.14.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Sistemas de qualidade

Sistemas de qualidade so ferramentas que auxiliam a tornar os produtos ou servios cada vez melhores, atravs de acompanhamento no processo produtivo, como por exemplo, aplicando testes e fazendo relatrios de cada passo produtivo tornando os produtos confiveis e com qualidade. O monitoramento das necessidades e expectativas dos clientes essencial. A preveno sem dvida a melhor ferramenta para a qualidade total dos produtos. A empresa considera a qualidade de seus produtos seu principal diferencial no mercado, a durabilidade de seus produtos garantem a qualidade superior e mantm a confiabilidade de seus clientes.

8.14.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Sistemas de qualidade

As organizaes buscam cada vez mais seu lugar no mercado e investem muito para atrair mais clientes. Produtos personalizados de acordo com a exigncia e perfil de cada cliente podem contribuir muito para a confiabilidade. Ao utilizar um sistema de qualidade adequado que correspondam s expectativas, as empresas atraem os clientes e os fidelizam. A WWP mantm a fidelidade de seus clientes devido personalizao de seus produtos acompanhada de um alto sistema de controle da qualidade do mesmo.

8.14.3. Qualidade X Qualidade Superior X Sistemas de Qualidade

Quando a empresa est totalmente inteirada do que os clientes esperam de seu produto, o foco passa ser buscar a qualidade superior atravs do sistema de

231

qualidade que oferece diversas ferramentas para acompanhamento dos processos produtivos. A WWP garante a qualidade superior aos seus clientes e, para isso, utiliza de ferramentas como, FMEA, ferramentas de controle de projetos e benchmarking para complementar todo o controle efetuado durante o processo produtivo.

8.14.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Sistemas de qualidade

Quando o assunto e qualidade e produtos personalizados as empresas buscam os critrios dos clientes, eles decidem o que melhor para cada caso. A WWP possui esse diferencial de mercado que so produtos com qualidade e personalizao, atraindo e mantendo clientes que optam por esses diferenciais ao adquirir seus produtos.

8.14.5. Concluso

Conclui-se que o sistema de qualidade utilizado na empresa atinge o objetivo de garantir que produtos de alta complexidade como os da WWP possam ter qualidade superior e durabilidade, portanto, a empresa est alinhada no que tange a qualidade e confiabilidade.

8.15.

Alinhamento

Estratgico

reas

de

Decises

Estruturais e Infra- Estruturais

232

8.15.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Desenvolvimento de Produtos e Processos

O grande potencial do desenvolvimento de produtos e processos e o monitoramento de suas tendncias, se bem administradas, podem levar a direo da empresa a estabelecer estratgias com grande probabilidade de sucesso. Na WWP as inovaes demandam anos de desenvolvimento devido complexidade de seus produtos e, para suprir a necessidade do mercado, a empresa trabalha com produo dedicada a cada projeto a fim de atender as necessidades de seus clientes e garantindo a confiabilidade atravs da qualidade superior devido durabilidade de seus produtos.

8.15.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Desenvolvimento de Produtos e Processos

O desenvolvimento de produtos deve ter uma abordagem multidisciplinar, requer o trabalho em equipe, a aplicao de prticas simultaneamente e diversos mtodos de desenvolvimento, provocando uma intensa e eficiente interao entre diferentes reas da engenharia, a fim de projetar melhores produtos. A WWP tem uma grande gama de produtos, mas para o mercado brasileiro, trabalham somente com 5 modelos de Aerogeradores com variao de tamanho para atender esse mercado. Sendo assim, as equipes de desenvolvimento na planta do Brasil procura aplicar seus mtodos na nacionalizao e personalizao desses produtos, o que difere a empresa dos demais concorrentes no quesito confiabilidade.

233

8.15.3. Qualidade x Qualidade Superior X Desenvolvimento de Produtos e Processos

A WWP referncia na produo de Aerogeradores com durabilidade e qualidade superior, por criar solues que geram valor agregado para os seus clientes atravs de monitoramento, de melhorias constantes de seus principais processos industriais e na integrao de tecnologia de automao e controle. A qualidade se baseia na experincia em desenvolvimento de processos e na credibilidade dos produtos WWP reconhecida por seus clientes.

8.15.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Desenvolvimento de Produtos e Processos

A personalizao de produtos, equipamentos e servios o diferencial que pode destacar uma .empresa no mercado. A WWP, personaliza seus equipamentos, de acordo com as necessidades individuais de seus clientes ou potenciais clientes, desenvolvendo mudanas ou implementando funes especficas. Seus clientes acompanham e participam deste processo podendo contar com uma equipe altamente qualificada e disposta a satisfazer suas necessidades, o que fortalece o elo de confiana na qualidade de seus produtos. O grau de controle que a empresa tem sobre os seus setores de produo ou sobre a distribuio dos seus produtos e servios, determina o grau de sua integrao. A WWP tem o controle total sobre seus produtos desde a matria-prima at o cliente final, a engenharia, a medio de qualidade e o desempenho nos processos de desenvolvimento de novos projetos fazem com que a WWP tenha condies de personalizar seus produtos garantindo a qualidade e a durabilidade que so sinnimos de sua marca.

234

8.15.5. Concluso

Devido ao longo prazo que demanda o desenvolvimento de novos produtos, a empresa investe no aprimoramento de seus processos para nacionalizar personalizar produtos de acordo com os requisitos do cliente. A planta do Brasil est alinhada no que se refere ao foco da rea de desenvolvimento de produtos e processos e trabalha com o intuito de gerar solues personalizadas tendo, ao mesmo tempo, volume e caractersticas de produo seriada, proporcionando um custo menor sem alterar a qualidade e confiabilidade de seus produtos.

8.15.6. Resumo da Anlise por rea de Deciso

O quadro a seguir resume o nvel de integrao avaliado entre as prioridades competitivas eleitas, os principais setores de suporte e as reas de deciso estrutural e infra-estrutural da empresa:

PC'S

Valor ao cliente

ADs Estruturais

Conceito

Caracterstica em relao produo da empresa WWP

Nvel de alinhamento

Confiabilidade, Qualidade

Qualidade Superior e Produtos Personalizados

Confiabilidade, Qualidade

Qualidade Superior e

a quantidade mxima de produtos ou servios que Personalizao podem ser dos prprios produzidas em projetos com uso uma unidade,a Capacidade de tecnologia capacidade de visando suprir as um sistema de expectativas do produo cliente. define os limites competitivos da empresa. normalmente Layout em por posio conformidade Instalaes geogrfica, com a estrutura grupos de dos processos,

ALINHADO

ALINHADO

235

Produtos Personalizados

Qualidade Confiabilidade, Qualidade Superior e Produtos Personalizados

Qualidade Confiabilidade, Qualidade Superior e Produtos Personalizados

Qualidade Confiabilidade, Qualidade Superior e Produtos Personalizados

produtos,tipo garantindo a de demanda e processo,client proximidade de es,volume ou seus estgio no ciclo fornecedores. de vida de produto,ou ainda , em funo do grau de especializao de seus recursos produtivos. So ferramentas, equipamentos Inovaes e sistemas a tcnicas serem demandam em utilizados em Tecnologia mdia 3 anos cada unidade,o de Processo devido grau de complexidade automao do tecnolgica dos processo e a produtos. forma de ligao entre as plantas. a definio das atividades, a serem realizadas Produtos pelos setores / fabricados Alocao de departamentos integralmente recursos da empresa, com participao aos quais os mnima de recursos terceiros. disponveis da empresa sero empregados. a relao construda Produtos entre os seus Arquitetura desenvolvidos de elementos do produto forma modular funcionais e as em sua maioria. suas partes fsicas. ADs InfraEstruturais

ALINHADO

ALINHADO

ALINHADO

Confiabilidade, Qualidade

Confiabilidade, Qualidade

a estratgia de recrutar,selecio Superior e Poltica de Sistemas de nar,acompanha desenvolvimento Produtos R.H. r,orientar e de pessoas. desenvolver Personalizados seus colaboradores. Qualidade um conjunto Capacidade Planejament de funes produtiva Superior e o e Controle que, alm de adequada e Qualidade

ALINHADO

ALINHADO

236

Produtos Personalizados

planejar e controlar, comanda e coordena a produo. a globalizao, focalizao, parcerias entre clientes e fornecedores.

controle total do processo produtivo.

Qualidade Confiabilidade, Qualidade Superior e Produtos Personalizados Rede de suprimentos

Investimento em tecnologia de produto / processo e qualidade dos produtos / servios oferecidos.

ALINHADO

Confiabilidade, Qualidade

Confiabilidade, Qualidade

Confiabilidade, Qualidade

Organizao Direo de forma da empresa a aberta e ordenao e o Qualidade cooperativa agrupamento visando o Superior e de atividades e sucesso da Organizao recursos, Produtos empresa, bem visando ao como a Personalizados alcance de satisfao de objetivos e clientes e resultados colaboradores. estabelecidos. o modo de funcionamento Foco na de uma qualidade dos empresa que produtos com Qualidade focaliza seus uso de Superior e esforos de ferramentas Sistema de modo adequadas de Produtos Qualidade sistemticos,dis controle e Personalizados ciplinado para medio e melhorar atendimento continuamente tcnico ps a qualidade de venda. tudo que faz O processo de Qualidade desenvolviment Foco na Desenvolvi o de produto otimizao, Superior e mento de essencial na programao e Produtos Produto e construo e controle de todo Processo sustentao da o processo Personalizados vantagem produtivo. competitiva

ALINHADO

ALINHADO

ALINHADO

8.16. Concluso
A Wobben Wind Power Enercom Ind. e Com. LTDA uma empresa de capital alemo com mais de 26 anos de histria. Embora tenha se originado dentro de uma

237

cultura tradicional e conservadora, a empresa expandiu seus negcios inovando e ultrapassando fronteiras ao longo desse perodo. Com forte orientao para as necessidades do consumidor em todo o mundo, a diversificao de produtos o objetivo lgico do desenvolvimento da empresa para manter-se no mercado mundial. O grupo vem promovendo mudanas substanciais em sua planta local, instalada em Sorocaba (SP) desde 1996. Nos ltimos 6 anos, a fbrica foi modernizada tanto no que se refere instalaes, maquinrio e processos, alm de dobrar a capacidade instalada. A pesquisa efetuada nesta unidade para verificar o alinhamento estratgico da empresa, indica o forte engajamento de todos para garantir a qualidade de seus produtos e manter a confiabilidade de seus clientes. Pode-se concluir portanto, que a empresa mantm seus objetivos estratgicos alinhados ao foco de suas principais reas de deciso. O grande desafio da WWP para os prximos anos o de inserir no mercado produtos com a mesma qualidade e durabilidade com preos competitivos pois, embora tenha garantido a fidelidade de seus clientes, a empresa no detm a liderana no mercado brasileiro devido ao alto valor agregado de seus produtos.

238

REFERNCIAS

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241

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242

APNDICE A Questionrio Respondido

PESQUISA: ESTRATGIA DE OPERAES Obs.: As respostas deste questionrio esto destacadas em negrito. 1. Identificao e caractersticas da Empresa e Respondente 1.1 Nome do Respondente: Alcir Lisboa 1.2 Cargo na Empresa:

Superviso / Tcnico Gerncia Mdia Diretoria de Manufatura

1.3 E-mail: alcirlisboa@wobben.com.br 1.4 Tempo de Empresa: 1.5 Nome da Empresa: 10 anos Wobben Wind Power Enercon Ind. e Com. LTDA

1.6 N. de Funcionrios: 860 1.7 Segmento:

Engenharia/Manufatura Qumico Eletrnica/Media/Informao Bens de Consumo Farmacutica/Sade

243

Servios Financeiros Automobilstica Energia/Utilidades Metais/Outros materiais Telecomunicaes Outros, especificar:

1.8 Faturamento Anual: Algo em torno de R$10.000.000,00 US$ 1.9 Controle acionrio:

Nacional Multi Nacional Misto Governo/Estatal

Para as prximas questes haver um item denominado comentrio que se preenchida com exemplos, dados ou experincias pessoais justificando a resposta dada, enriquecer e valorizar muito esta pesquisa. Caso o espao no seja suficiente utilize, por favor, o verso da pgina. 2. Caractersticas Estratgicas: 2.1 A nossa empresa est investindo recursos em:

Diminuio do tempo de fabricao Reduo de estoques Diminuio no tempo de lanamento de novos produtos Melhoria de qualidade Pesquisa e desenvolvimento Melhoria da confiabilidade nos prazos de entrega

244

Programas de melhoria contnua Aumento da variedade de produtos Atualizao tecnolgica dos equipamentos Inovao de produtos Inovao de servios Inovao de processos
Comentrios: 2.2 A empresa sabe claramente quais so suas: (Pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa discordo totalmente e 5 concordo totalmente).

Competncias essenciais (core competences) (5) Produtos essenciais (1)

Comentrios:
As competncias essenciais so conhecimentos referentes ao produto e processos para poder nacionalizar os projetos da matriz e produzi-los no Brasil, adequando-os s normas especificas do pas e de cada cliente quando necessria a customizaro. A Wobben possui uma variedade de produtos no mundo, porm, para o mercado brasileiro, temos cinco modelos de Ps Blades, quatro de geradores e 2 de Torres com variaes de tamanho.

2.3 Existe uma estratgia formal da empresa ou vinda da matriz ou a estratgia est baseada em recursos: Estratgia Formal 2.4 Qual o foco estratgico da empresa: Reduo de Custos 3. Caractersticas do Produto e Operao: 3.1 O produto modular ou integral:

245

Ambos 3.2 A deciso de arquitetura modular ou integral est ligada a quais prioridades competitivas principais:

Flexibilidade Custo Inovao Qualidade Velocidade Confiabilidade

Comentrios:
O nosso mercado exige uma enorme flexibilidade e velocidade de mudanas e um alto nvel de qualidade para o atendimento das necessidades especficas de cada cliente, porm, este tipo de necessidade customizada nos remete a idia de uma produo dedicada a cada projeto/pedido que, por sua personalizao, tem um custo maior e diferenciado. Essa idia de custo maior e diferenciado hoje em dia j no mais aceita somente pelas customizaes apresentadas quando em um mundo global nossos concorrentes esto aptos a apresent-las e o fator preo passa a ser seno um grande, o maior ponto de deciso de uma aquisio, ento, isso tem nos levado cada vez mais a decidir por uma estrutura modular de forma que possamos atravs desses mdulos gerar solues personalizadas mas, ao mesmo tempo ter volume e caractersticas de produo seriada que, alm de nos garantir um custo menor nos permite uma melhor confiabilidade e qualidade dos produtos.

3.3 O tempo mdio do ciclo de inovao para produtos/servios e processos da sua empresa :

Inferior a 1 ano 1 a 3 anos Maior que 4 anos

Comentrios:
R. Por se tratar de produtos de grande porte complexos e de alta tecnologia, os novos projetos demandam anos de engenharia.

3.4 A fabricao seria melhor descrita como:

Fabricamos o produto integralmente

246

Agregamos alguns componentes comercialmente oferecidos no mercado Terceirizamos alguns componentes tendo mais de um fornecedor para cada
item

Terceirizamos subconjuntos mantendo relacionamento com poucos

fornecedores para cada subconjunto

Terceirizamos subconjuntos mantendo parceria com fornecedor nico para

alguns subconjuntos Comentrios: Tambm so agregados produtos de mercado. 3.5 Qual o benefcio da customizao do produto? Para a Empresa Um produto customizado tem maior valor agregado Para os Clientes O produto atende a toda necessidade do cliente 3.6 Existe a participao dos parceiros no desenvolvimento de produtos? Quais? No. 3.7 Qual a diferenciao do produto da montadora em relao aos concorrentes?Os mais relevantes

Engenharia Qualidade Custo Desempenho Customizao Outros: especificar

3.8 Indicar quais metodologias e instrumental para desenvolvimento de novos produtos/servios e processos so utilizados na sua empresa:

Engenharia Reversa QFD Voz do Cliente

247

Pesquisas Mercadolgicas Mtodo Delphi Engenharia Simultnea CAD/CAE/CAM/CIM/CIE Ctia Ferramentas de Controle de Projetos Benchmarking Taguchi Fmea CRM Data Warehousing Data Mining Outros: especificar
Comentrios: No. 3.9 Quanto tipologia do processo, qual a caracterstica:

Baixo volume/ baixa padronizao Mltiplos produtos/ baixos volumes Menor quantidade de produto/ maior volume (mix de produto) Aquisio de novas tecnologias (quais?)
3.10 Fatores mais importantes a serem considerados das instalaes:

Proximidade dos clientes Proximidade dos fornecedores Proximidade do mercado Proximidade da MO qualificada Logstica
3.11

produto processo
3.12

Qual o foco principal das instalaes:

Qual o tipo de layout da instalao:

248

produto processo linha celular hbrido

3.13 Quanto capacidade, qual a utilizao da mesma em (%) na previso de demanda? R. 80% 3.14 Qual estratgia a empresa utiliza para a sua adequao frente demanda?

R. Em virtude do mercado de Energia Elica ter um lead time elevado, normalmente a produo feita na maior parte de forma puxada, ou seja, baseado nos contratos prestabelecidos e fechados e previses de venda, que se tratando de investimento, tambm tem um tempo elevado de maturao, portanto, um aumento abrupto de demanda raramente ocorre e a nica estratgia para atend-la fazer o que chamamos de link de produo emergencial, onde feito a importao de produtos de outras unidades fabris no mundo, do pas mais prximo ao projeto a ser idealizado para que possam atender essa possvel demanda e, no caso de reduo, efetuar a postergao de produo.

3.15

Qual o grau de variabilidade da demanda?

R. Pode variar em at 100% dependendo da demanda de produtos finais (exemplo : liberao dos governos para construo de novos parques elicos), capacidade das empresas compradoras, incentivos de renovao dos parques elicos (inovao da tecnologia aplicada), tempo de vida do parque elico, sendo tudo isso no mbito global de mercado onde o grupo Wobben com suas competncias locais esto inseridas. Significa que podemos suprir tanto o mercado interno quanto externo.

3.16

A classificao da demanda para o mercado em que a empresa compete:

voltil estvel
3.17

JIT Kanban Produz para estoque (MTS) Outros

Qual o sistema de produo a empresa utiliza:

4. Caractersticas da Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM):

249

(Pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa pouca importncia ou relevncia e 5 a maior relevncia)

4.1 A importncia da cadeia de suprimentos (fornecedores, montadora, clientes) os mais relevantes:

Integrao entre os elos (5) Sincronismo entre os elos (5) Relacionamento (1) Sinergia (5) Confiabilidade (5) Tecnologia (1)
Comentrios:

4.2 Qual a extenso da cadeia de suprimentos da empresa:

Da matria-prima at o cliente final Da matria prima at os fornecedores

Comentrios: 4.3 Quais os critrios para a seleo dos fornecedores, para fazerem parte da empresa, e seguir como parceiros: (Pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa pouca importncia ou relevncia e 5 a maior relevncia)

Situao financeira (5) Investimento em tecnologia de produto/processo (5) Fornecimento homologado por outras montadoras (1) Infra-estrutura interna (5) Gesto organizacional interna (1) Voltado a ferramentas de melhoria contnua (5) Estar adaptado a novas mudanas (1) Praticar as prioridades competitivas na empresa (1) Outros:
Comentrios:

O parmetro mais utilizado geralmente a infra-estrutura

4.4 A empresa utiliza-se de alguma das ferramentas da cadeia de suprimentos:

250

VMI ESI E-business E-procurement Outros: ERP/SAP

Comentrios: 4.5 Quais as decises da poltica de make or buy: Colocar M ou B

Produto altamente estratgico e alto valor agregado, alto conhecimento Produto no estratgico, alto valor agregado, alto conhecimento (M) Produto comum, valor comum, conhecimento mdio (B) A atividade no representa vantagem competitiva (B) A atividade representa vantagem competitiva (M) Outros
Comentrios: 4.6 Qual a importncia das prioridades competitivas para a empresa:

(M)

(Pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa pouca importncia ou relevncia e 5 a maior relevncia) os mais relevantes

Qualidade 5 Confiabilidade 5 Custo 5 Rapidez (entrega) 5 Flexibilidade 5 Inovao 1 Velocidade (processo) Concorrncia 1 Desempenho 5 Outros
Comentrios:

4.7 At que ponto foram feitos investimentos para garantir a coordenao com seus fornecedores? Da parte de seus fornecedores Da parte de sua unidade

251

Nvel de Investimento Baixo Alto Sistemas de Extranet 1 2 3 4 5 Sistemas de EDI 1 2 3 4 5 Capacidade, ferramentas e equipamentos 1 2 3 4 5 dedicados Transporte e estocagem dedicada 1 2 3 4 5 Fora de trabalho dedicada 1 2 3 4 5

Nvel de Investimento Baixo Alto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5 3 4 5

4.8 At que ponto foram feitos investimentos para garantir a coordenao com seus clientes? Da parte de seus clientes Nvel de Investimento Baixo Alto Sistemas de Extranet 1 2 3 4 5 Sistemas de EDI 1 2 3 4 5 Capacidade, ferramentas e equipamentos 1 2 3 4 5 dedicados Transporte e estocagem dedicada 1 2 3 4 5 Fora de trabalho dedicada 1 2 3 4 5 Da parte de sua unidade Nvel de Investimento Baixo Alto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5 3 4 5

4.9 At que ponto so utilizados os seguintes sistemas para gerenciar suas compras de peas estratgicas? Para a aquisio de informao Para gerenciar as transaes Nenhum Alto Nenhum Alto Relacionamento face a face 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 EDI dedicado 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Extranet dedicada 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Catlogos na Internet 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Leiles na Internet 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Mercado de trocas na Internet 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Seu prprio mercado virtual 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

4.10 Tendo como referncia os programas/sistemas de gesto descritos a seguir responda: N. 1 2 3 4 5 Significado Nada foi feito Estudos j foram feitos, estando em vias de ser implantado Iniciando implantao Parcialmente implantado Totalmente implantando e funcionando Programas/Sistemas Certificaes QFD Desenvolvimento de fornecedores Reduo de refugos Reduo de custos Pontuao 5 4 5 4 4

252

Reduo de set ups Kaizen Reduo de lead time Novos processos Polivalncia Just in time (JIT) Manufacturing resources planning (MRP) Tecnologia de otimizao (OPT) Total quality management (TQM) Controle estatstico de processo (CEP) Custeio baseado em atividades (ABC) Projeto auxiliado por computador (CAD) Automao da inspeo de qualidade no final da linha Automao de embalagem e montagem de pallets Sistema informao do controle de estoque e de produo Sistema de informao integrado com os clientes Outros

5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 3 3 5 4

4.11 Quantos fornecedores participam diretamente das atividades de montagem de produtos na planta (em condomnio ou consrcio)? R. No h fornecedores participando diretamente da montagem. 4.12 Existem fornecedores de sistemas? Quantos? Quais so os sistemas? R. Sim, 3, SAP, Lotus Notes e BOM.

4.13 Existem fornecedores de mdulos? Quantos? Quais so os mdulos? R. No. 4.14 Quais so os critrios determinantes para se decidir entre produzir ou comprar? R. 4.15 Quais so os critrios qualificadores utilizados na seleo de fornecedores? E quais so os critrios ganhadores de pedidos? So observadas diferenas em funo do tipo de componente? Exemplificar.

CRITRIOS QUALIFICADORES GANHADORES

Qualidade dos produtos/servios oferecidos Desempenho na entrega (confiabilidade, rapidez, flexibilidade) Custos logsticos (transporte, estocagem e manuseio) Menor preo cotado Proximidade fsica/dentro da regio (suprimento local) Capacidade de oferecer inovao e projeto conjunto Disposio para revelar informaes de custo e outras Condies contratuais/legais Avaliao do potencial do fornecedor (programa de desenvolvimento/histrico de atuao passado) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

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5. Caractersticas do Cliente: 5.1 O que o nosso cliente considera mais importante: (Pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa pouca importncia ou relevncia e 5 a maior relevncia) os mais relevantes

Preo baixo (1) Qualidade superior (5) Pontualidade na entrega (5) Produtos personalizados (1) Produtos atualizados tecnologicamente (5) Rapidez no lanamento de produtos (1)
Comentrios: 5.2 Nosso cliente compra nosso produto principalmente por que: (Ordenar de 1 ou 5, por ordem de importncia), escolher os mais relevantes

Preo baixo (1) Qualidade superior (5) Pontualidade na entrega (5) Personalizao dos produtos (1) Atualizao tecnolgica dos produtos (5) Fidelidade marca (1) Durabilidade do produto (1) Disponibilidade do produto (5) Atendimento ao cliente (5) Lanamento constante de novos produtos Assistncia tcnica (5) Desempenho (5) Design (1)

(1)

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outros, especificar
Comentrios: 6. Caractersticas de Desempenho: 6.1 Como voc avalia os seguintes indicadores de sua empresa em relao aos melhores do mercado no seu ramo: (Pontuar de 1 a 5, onde 1 representa muito inferior ao mercado, 1 representa muito inferior ao mercado , 2 representa inferior ao mercado , 3 representa na mdia do mercado, 4 representa superior ao mercado e 5 muito superior ao mercado)

Preo dos produtos (4) Qualidade (5) Pontualidade na entrega (4) Variedade de produtos (4) Atualizao tecnolgica (4) Lanamento de novos produtos
Comentrios:

(3)

6.2 Classifique quais indicadores sua empresa usa para medir o desempenho. (Pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa no usa e 5 pleno uso)

Custos dentro do alvo ou limite (5) Performance dentro da esperada (5) Lanamento no prazo (1) Lucro lquido relacionado (5) Satisfao dos profissionais (5) Parcela do valor gerado internamente (insourcing) (1) Parcela do valor gerado externamente (outsourcing) (1) Metas estratgicas atingidas (5)

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Motivao para desenvolver, exemplo: nmero de idias novas por

funcionrio/ano (1)

Grupos de trabalhos multifuncionais envolvidos com inovao (1) Participantes de mais de um grupo de trabalho ou projetos de inovao Aumento de receitas oriundas de novos produtos ou servios (1) Melhoramento do ROI (1) Reduo do ciclo de retorno sobre o investimento (5)
Comentrios:

(1)

6.3 Elencar os objetivos abaixo para o processo competitivo da sua empresa. (Priorize de 1 ou 5, 1 no importante, 5 prioritrio):

Transferir melhores prticas para setores da empresa Aumentar a capacitao do quadro (5) Obter Informao do Cliente/Mercado (5) Melhorar o Processo (5) Alavancagem Capital Intelectual (1) Desenvolver Novos Produtos (1) Gerenciar o Relacionamento com Cliente (1) Abrir Novos Mercados (5) Abrir / viabilizar novos negcios (5)
Comentrios:

(5)

Para as questes 6.4 e 6.5 pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa discordo totalmente e 5 concordo totalmente 6.4 Concorde ou Discorde com relao ao estoque da empresa:

o estoque de produtos acabados alto para manter o nvel de servio ao cliente

(1)

a empresa tem buscado diminuir o nvel de estoque (5) necessrio manter altos estoques de matrias primas pois o fornecimento no
confivel (1)

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o estoque de produtos em processo relativamente alto (1) a empresa diminuiu seus estoques atravs de terceirizao (1) a empresa diminuiu seus estoques atravs entregas just in time
Comentrios:

(5)

6.5 Concorde ou Discorde em relao aos programas de qualidade da empresa:

No existe qualquer programa de qualidade implantado ou em implantao (1) No incio da implantao houve resistncia (1) Atualmente funciona muito bem (5) Tm credibilidade e comprometimento dos funcionrios operacionais (5) Tm credibilidade e comprometimento da alta direo da empresa (5) Hoje qualidade encarada como fator estratgico para o negcio (5) Os programas de qualidade aumentaram os custos (5) Existem reclamaes dos clientes quanto qualidade de nossos produtos (1)
Comentrios: R. Periodicamente so realizadas Anlises Crticas e os resultados tem sido timos. 6.6 A empresa adota a Metodologia de Lean Production ou Seis Sigma? Quais os resultados at o momento? R. Existe um projeto piloto em andamento. 6.7 A empresa utiliza o MRP? R. Sim. Sistema SAP e Sistema BOM integrados. 6.8 Qual o nvel de inventrio (peas a serem acopladas na montagem)?

257

R. 80% 7. Caractersticas do RH: 7.1 A empresa do lado organizacional est inserida como uma organizao:

Vertical Horizontal Centralizada Descentralizada Matricial

7.2 A empresa na sua poltica de RH contempla uma poltica de prmios agressiva ? R. No. Mas existe um projeto a ser implantado no futuro . 7.3 A empresa pratica habilidades para desenvolvimento do conhecimento ? R. Sim. E-Learning, Treinamento intensivo interno, Projeto Jovens Talentos, parcerias com Instituies de ensino Tcnico e Superior. 8. Caractersticas do Mercado e da Concorrncia: 8.1 A nossa empresa est atualmente:

Perdendo participao de mercado Mantendo participao Aumentando sua participao

Comentrios: 8.2 A perspectiva futura para o nosso mercado :

Diminuio por recesso

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Manuteno dos nveis atuais de atividade Expanso Aumento da concorrncia tem diminudo o tempo de lanamento de novos produtos o nosso setor tem mudado rapidamente e inovado constantemente temos tido dificuldades em acompanhar a concorrncia no lanamento de novos
produtos Comentrios: 8.3 Como feita a previso de vendas? Seguem a previso? R. Atravs de Pr-Contratos estabelecidos com clientes em potencial. Temos um percentual de deficincia.