equipos transfuncionales Empleados de ms o menos el mismo nivel jerrquico, pero de diferentes reas de trabajo, que se agrupan para realizar

una tarea.
En resumen, los equipos transfuncionales son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes reas de una organizacin (o incluso entre organizaciones) intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego, no es un da de campo administrar los equipos transfuncionales. Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras sus miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.
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Tamao de los equipos de trabajo

Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Cuando tienen ms de 10 o 12 miembros, es difcil que puedan realizar mucho trabajo. Tienen problemas para interactuar de manera constructiva y llegar a acuerdos sobre muchas cosas. Cuando se trata de un gran nmero de personas, por lo general no se puede desarrollar la cohesin, el compromiso y la responsabilidad mutua necesarias para lograr un alto desempeo. De manera que al disear equipos eficientes, los administradores deben mantener menos de una docena de miembros. Si una unidad natural de trabajo es mayor, y se desea un esfuerzo de equipo, conviene considerar la divisin del grupo en subequipos.

Las habilidades de los miembros

Para desarrollarse efectivamente, un equipo requiere de tres tipos diferentes de habilidades. En primer lugar, necesita personas con experiencia tcnica. En segundo lugar, necesita personas con habilidades para resolver problemas y tomar decisiones, capaces de identificar los problemas, generar alternativas, evaluar estas alternativas, y tomar las soluciones adecuadas. Por ltimo, los equipos necesitan personas que tengan la capacidad de ser buenos oyentes, proporcionar retroalimentacin, solucionar conflictos y otras habilidades interpersonales. Ningn equipo puede alcanzar su potencial de desempeo sin contar con los tres tipos de habilidades. Es crucial la mezcla correcta. Demasiado de una habilidad en detrimento de las otras dar como resultado un desempeo inferior del equipo. Pero los equipos no necesitan tener en su lugar todas las habilidades complementarias al principio de su actuacin. No es raro que uno o ms miembros asuman la responsabilidad de aprender las habilidades de las que carece el grupo, permitiendo con ello que el equipo alcance su potencial total.

La asignacin de papeles
En el captulo 3 mostramos que las personas difieren en trminos de los rasgos de su personalidad, y que el desempeo de los empleados mejora cuando se les coloca en puestos compatibles con sus personalidades. Los equipos tienen diferentes necesidades y se debe seleccionar a las personas que van a integrarlo con base en sus personalidades y preferencias. Una corriente de investigacin ha identificado nueve papeles potenciales de equipo que le gusta desempear a la gente

Creadores-innovadores: inician ideos creativas. Exploradores-promotores: son campeones de las ideos despus de que stas han sido iniciadas. Asesores-desarrolladores: analizan las opciones de decisin. Impulsores-organizadores: proporcionan estructura. Finalizadores-productores: proporcionan direccin y seguimiento. Controladores-inspectores: revisan los detalles. Defensores-mantenedores: pelean las batallas externas. Reporteros-consejeros: buscan toda la informacin. Vinculadores; coordinan e integran.

Tener un compromiso con un propsito comn

Los miembros de los equipos exitosos dedican una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo a la discusin, modelado y logro de acuerdos sobre los propsitos que les pertenecen, tanto en lo colectivo como en lo individual. Este propsito comn, cuando es aceptado por el equipo, viene a ser el equivalente de la navegacin celeste para el capitn de un barco: proporciona direccin y gua en todas las condiciones.

Establecimiento de metas especficas

Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas de desempeo realistas, medibles y especficas. las metas tambin dan energa a los equipos. Las metas especficas facilitan una comunicacin clara. Tambin ayudan a los equipos a mantenerse enfocados en obtener resultados.

Liderazgo y estructura
Las metas definen el blanco final del equipo. Pero los equipos de alto desempeo tambin necesitan liderazgo y estructura para proporcionar foco y direccin. Definir y ponerse de acuerdo en un enfoque comn, por ejemplo, da la seguridad de que el equipo est unificado en los medios para alcanzar sus metas. Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en qu es lo que debe hacer cada quien, y asegurarse de que todos los miembros lleven igual carga de trabajo. Adems, el equipo necesita determinar la forma en que se fijarn los programas, las habilidades tcnicas que necesitan desarrollarse y la forma en que el grupo resolver los conflictos y tomar y modificar las decisiones. Ponerse de acuerdo sobre los aspectos especficos del trabajo y cmo stos se ajustan entre s para integrar habilidades tcnicas especficas requiere de liderazgo y estructura de equipo. Esto, por cierto, puede ser proporcionado directamente por la administracin, o por los mismos miembros del equipo en el grado en el que desempean los papeles de explorador-promotor, impulsor-organizador, finalizador-productor, defensor-mantenedor y vinculador.

La holgazanera social y la responsabilidad

los individuos pueden esconderse en un grupo Pueden caer en la holgazanera social y aprovecharse de los esfuerzos del grupo, dado que su contribucin individual no puede identificarse. Los equipos de alto desempeo combaten esta tendencia hacindose responsables tanto a nivel individual como de equipo.

Los equipos exitosos hacen que sus miembros, tanto individualmente como en conjunto, sean responsables por el propsito, las metas y el enfoque del equipo. Establecen con claridad las responsabilidades individuales y las colectivas.

TEORIA XY
Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno bsicamente negativo, llamado teora X, y otro bsicamente positivo, llamado teora Y. Despus de revisar la forma en que los administradores tratan a los empleados, McGregor lleg a la conclusin de que el punto de vista de un administrador respecto de la naturaleza de los seres humanos se basa en cierto agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su comportamiento hacia sus subordinados.
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teora Y
Supuesto de que a los empleados les gusta trabajar, son creativas, buscan asumir responsabilidades y pueden ejercer su auto direccin.

teora X Supuesto de que a los empleadas les disgusta trabajar, son perezosos, les disgusta asumir responsabilidades y debe obligrseles a cumplir.
Segn la teora X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores son los siguientes: 1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarn evitarlo. 2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas. 3. Los empleados evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal, siempre que sea posible. 4. La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y muestran poca ambicin. En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor enumer cuatro supuestos positivos, a los que llam teora Y: 1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego. 2. La gente ejercer autodireccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos. 3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades. 4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos