UNIVERSIDAD DE COLIMA

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIN DE TECOMN

LICENCIADO EN INFORMTICA ADMINISTRATIVA

ADMINISTRACIN DE CALIDAD:
MODELO DE PHILIP CROSBY.

ALUMNO: JONATHAN ISAAS GUIZAR BARAJAS

PROFESOR: L.A. JOS GUADALUPE VIZCARRA DE LA ROSA

TECOMAN, COLIMA 24/09/2013

INDICE

INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 1 MODELO DE PHILIP CROSBY......................................................................................................... 2 Las 6 C's. 1. .................................................................................................................................. 2 LOS ABSOLUTOS DE PHILIP CROSBY .................................................................................... 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. LOS14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ................................. 3 COMPROMISO DE LA DIRECCIN. ........................................................................... 3 EQUIPO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD. .......................................... 4 Medicin. ............................................................................................................................ 5 COSTO DE LA CALIDAD. .............................................................................................. 6 CREAR CONCIENCIA SOBRE LA CALIDAD. ............................................................ 7 ACCIN CORRECTIVA. ................................................................................................. 8 PLANEAR EL DA DE CERO DEFECTOS. ................................................................. 9 EDUCACIN AL PERSONAL. ..................................................................................... 10 EL DA DE CERO DEFECTOS. ................................................................................... 11 FIJAR METAS. ............................................................................................................ 12 ELIMINAR LAS CAUSAS DE ERROR.................................................................... 13 RECONOCIMIENTO. ................................................................................................. 14 CONSEJOS SOBRE LA CALIDAD. ........................................................................ 15 REPETIR TODO EL PROCESO. ............................................................................. 16

BIOGRAFIA ......................................................................................................................... 17 CONCLUSIN ..................................................................................................................... 18 REFERENCIA ...................................................................................................................... 19

INTRODUCCIN
A continuacin se desarrollara la vida, obra, aportes e importancia de uno de los Maestros, cmo lo fue Philip Crosby, tambin llamados Gur de la Calidad. Este excelente hombre naci en los estados unidos de norte Amrica especficamente en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Aos ms tarde participo en la Segunda Guerra Mundial y Corea. Trabaj para muchas organizaciones durante muchos aos aplicando y ensear administracin en la cual previniendo problema sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Tambin fue fundador de dos empresas muy importantes Philip Crosby Associates y 10 aos ms tarde compr los activos de PCA para luego fundar Philip Crosby Associates II; la cual conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. Tambin dejo una gama de libro que hasta hoy sean traducido en mas de 16 lenguas como fueron: fue La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "Los Absolutos de la Calidad". Para l los cuatro absolutos de la calidad son: La definicin - Sistema - Estndar de desempeo - La medicin. Entre otros. En efecto la filosofa pragmtica de crosby encontr que era aplicable en el mundo entero y Falleci en agosto del 2001.

MODELO DE PHILIP CROSBY. Las 6 C's.

1. Comprensin 2. Compromiso 3. Competencia 4. Comunicacin 5. Correccin 6. Continuidad 1. La comprensin comienza en el nivel directivo, con la identificacin y comprensin total de los cuatro principios fundamentales de la administracin por calidad, y termina con la comprensin de todo el personal. 2. En el compromiso, la organizacin, liderada por la administracin, establece un compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales. 3. Para lograr la competencia, se define un mtodo o plan en la organizacin, que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad. 4. La organizacin debe contar con un plan de comunicacin que ayude a documentar y difundir las historias de xito. 5. La correccin implica contar con un sistema formal que incluya a todos los departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento. 6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad nmero uno entre los aspectos importantes del negocio.

LOS ABSOLUTOS DE PHILIP CROSBY

1er absoluto: La Definicin de Calidad: Calidad se define como cumplir con los requisitos y no como "excelencia." 2do absoluto: El Sistema para la Calidad: El sistema para lograr la calidad es la prevencin y no la evaluacin. 3er absoluto: Estndar de realizacin: El estndar de realizacin debe ser Cero Defectos, no "as est bastante bien". 4to absoluto: Medicin de la Calidad: La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento, no los ndices.

 LOS14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD 1. COMPROMISO DE LA DIRECCIN. Esto coloca el enfoque sobre el propio compromiso. Obviamente, hay que tener cierta confianza en la direccin y ciertos actos debern de confirmar tal confianza. La forma en que la direccin acta frente a la presin por aceptar regateos de los requisitos, establece los cimientos de la confianza. Ciertos actos son indispensables. En primer trmino, hay que emitir una poltica de calidad de la compaa, la cual aclare que el compromiso es real y comprensible. La declaracin no debe de contener ninguna palabra que se preste a confusin. En segundo trmino, la calidad deber de ser el primer tema de las reuniones peridicas de evaluacin que celebren los directivos. Deber de tener prioridad sobre las finanzas y ser discutida en trminos concretos. En tercer lugar, el director general y el director de operaciones debern de preparar en forma mental discursos claros sobre la calidad y decrselos a cuantos. Establecer el compromiso de la direccin con calidad. Si la administracin no se compromete, cualquier esfuerzo no tendr la suficiente fuerza para tener xito.

2. EQUIPO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD. El equipo para el mejoramiento de la calidad debe de tener una direccin clara y un liderazgo firme. De lo contrario, las personas podran enredarse de tal forma en los problemas de estrategia y de la seleccin del equipo que se olvidara cul es la finalidad del equipo. Necesitamos unas cuantas normas sobre lo que debe de hacer el equipo y acerca de la manera como deben de seleccionarse sus miembros. El equipo representa una de las partes clave del proceso. El propsito del equipo es guiar el proceso y promover su evolucin. No pretende aclarar cada accin por anticipado ni ser un orculo conocedor de todo ni contener las cosas. Deber brindar coordinacin y apoyo. El equipo para el mejoramiento de la calidad estar integrado por personas que puedan despejar el camino a quienes deseen mejorar. Estas personas representan a la compaa ante el mundo exterior, desarrollan la programacin educativa y organizan los eventos a nivel de la empresa. El equipo debe representar todas las funciones de la operacin y los miembros deben de asegurarlas de manera que no haya necesidad de estar verificndolas a cada momento. Formar el equipo para la mejora de calidad (EMC). Es importante que exista una estructura dentro de la compaa, dedicada a coordinar y supervisar los esfuerzos de la compaa en materia de mejora de calidad. Los equipos para el mejoramiento de la calidad se crean por lo general con la idea de que se harn cargo de la tarea de "mejorar las cosas en la empresa". Esta no es una creencia irreal. El verdadero aprendizaje proviene de las experiencias que tengan los propios miembros del equipo. Despus de sostener durante un tiempo una lucha frontal por el mejoramiento de la calidad, empiezan a comprender de qu se trata. Comienzan a reconocer que se trata de un tema muy profundo y sutil. Tambin empiezan a disfrutar de esa lucha y, por supuesto, de las victorias.

3. Medicin. Las mediciones son algo normal; a cada paso nos encontramos con ellas. Tenemos relojes, calendarios, velocmetros, edades, estaturas, pesos, presiones sanguneas y tantas otras cosas parecidas. En raras ocasiones se sostiene alguna conversacin sin aludir a ninguna medicin. Si no fuera as, no podramos comunicarnos a travs de trminos bien definidos. La medicin representa, entonces, simplemente el hbito de saber cmo nos est yendo. Una compaa lleg a tener problemas con su personal administrativo que deca que no exista forma posible de medir la efectividad de sus diversos trabajos. Luego, el equipo para el mejoramiento de la calidad entreg a cada gerente una grfica de medicin de tamao y color normales, as como un lpiz para marcar, pidindole que pensara en algo que pudiera medirse y lo colgara en la puerta de su oficina. Se produjo un silencio de varias horas, tras el cual un gerente seal: "Llegar a las reuniones a tiempo." Despus, otro marc: "Parte de la correspondencia que se deja pendiente al concluir el da." Y otro: "Las veces que la secretaria necesita encontrarme y no lo consigue." Poco tiempo despus todos haban pensado en algo qu medir. Bueno pues todo esto nos lleva a capacitar al personal en los conceptos de calidad. Todo el personal debe estar bien entrenado en el manejo de las herramientas para la aplicacin de este enfoque y crear un lenguaje comn en la organizacin.

4. COSTO DE LA CALIDAD. El concepto del costo de la calidad fue estudiado con detalles dentro del cuarto Principio. Absoluto de la Administracin de la Calidad, pero la conclusin a la que llegamos al trabajar con equipos para el mejoramiento de la calidad fue que no todos estn a favor de la idea de calcular este gasto. La funcin de la calidad deseaba inevitablemente conservarla baja, y las funciones que no eran de produccin queran que se mantuviera circunscrita a los costos de fabricacin. En consecuencia, decidimos establecer un comit especial que reuniera al contralor y a otras personas interesadas, ayudndoles a desarrollar un procedimiento que se adaptara a su sistema contable. Esto permite determinar la cantidad de manera objetiva. Al proporcionar este bosquejo a las dems funciones operativas, advertimos que exista un patrn segn el cual todos podran calcular el costo de la calidad en un formato normalizado que el contralor pudiera recopilar para la compaa. Todo esto nos dice que debemos establecer mediciones de calidad. Con el objetivo de prevenir y controlar el proceso, asegurando as el nivel de calidad requerido.

5. CREAR CONCIENCIA SOBRE LA CALIDAD. Crear conciencia sobre la calidad deber de adaptarse a la cultura de la compaa. Debe de adaptarse a ella. Pero a la vez tendr que proyectar un sentido de urgencia y cierta originalidad. Las personas necesitan estar enteradas del compromiso de la direccin. Tienen que conocer la poltica que se est siguiendo. Tienen derecho a saber a cunto ascienden los costos por hacer las cosas mal. Crear conciencia sobre la calidad no es simplemente hacer publicaciones y promociones, consiste por igual en difundir la informacin. Un equipo de direccin que conoc se mostraba muy preocupado por los errores existentes en la programacin de las computadoras. Los miembros del equipo consideraron que representaba una carga demasiado pesada para la computadora principal, dado que sta se utilizaba primordialmente para detectar errores, calculndose un costo de doscientos cincuenta mil dlares atribuible a que el software no cumpla con las especificaciones antes de iniciarse la bsqueda de errores. En vez de decrselo a las personas, pidieron prestados diez automviles Cadillac nuevos y los alinearon frente a la puerta principal. Luego procedieron a invitar a todo el mundo a "ver lo que significaba para nosotros" el costo de la bsqueda y deteccin de errores. Esto caus una gran impresin. Crear conciencia sobre la calidad se extiende a todas las acciones de la direccin. La forma en que los directivos hablan de calidad tambin es muy importante. Cuando la calidad entendida como cumplimiento de los requisitos se incorpora al lenguaje de la compaa, entonces empieza a dar buenos resultados. Evaluar los costos de calidad. Sobre todo medir los costos causados por el incumplimiento, las correcciones, los desperdicios.

6. ACCIN CORRECTIVA. Curiosamente el problema principal con las acciones correctivas es la mala interpretacin del significado de ese trmino. Conocemos sistemas de accin correctiva que se establecen con el nico propsito de restituirle a artculos que no cumplen con los requisitos, su condicin de cumplir con los mismos, por ejemplo, software que se vuelve a programar o reemplazar, errores en el manejo de tarjetas de crdito que se corrigen, orificios que se ajustan para dejarlos del tamao apropiado, etctera. Todo esto se hace con mucho inters. Observamos que las operaciones de postventa se consideran simplemente como mantenimiento o reparacin y que no existe mucho inters en registrar la retroalimentacin. El paso ms importante de accin correctiva que se ha hecho muy popular y muy til, se refiere a la administracin de la calidad del proveedor. Al identificar cules son los proveedores que representan las principales fuentes de dificultades y al celebrar reuniones con ellos en forma planeada, las compaas pueden reducir y eliminar los servicios y los productos suministrados por stos que no cumplen con los requisitos. La mitad de esta eliminacin se obtendr simplemente conversando y llegando a un acuerdo respecto a lo que se supone que el producto debe de ser. Por tanto, el tomar accin correctiva con los proveedores ayuda a identificar los requisitos, a aclararlos y a resolver cmo se van a cumplir y a medir. Existen muy pocas causas nuevas de error dentro de la relacin proveedor-cliente. Esto es crear conciencia sobre la calidad. Es muy importante hacer una labor de difusin y de convencimiento de todo el personal hacia la nueva filosofa.

7. PLANEAR EL DA DE CERO DEFECTOS. En muchas compaas, cuando se emprende la planeacin del Da de Cero Defectos, el equipo se pone bastante nervioso. Piensan que habr una gran confusin debido a que necesitarn una banda de msica, sombreros de paja y globos y que debern hacer todo tipo de cosas raras. Esto no es precisamente as. El Da de Ceros Defectos es, en realidad, una celebracin y se desenvolver como tal; pero lo importante es saber cundo celebrarlo. Hay muchas empresas que tratan de acelerar la fecha del Da de Cero Defectos, debido a que piensan que eso les rendir mayores ventajas. Sin embargo, no hay necesidad de apresurarse ni de planear el Da de Cero Defectos antes de un ao y medio a partir del inicio del proceso. El compromiso de Cero Defectos constituye un gran paso de avance en el impulso y la duracin del proceso de administracin de la calidad. Deber de tomarse muy en serio y planearse de una forma muy digna, sin preocupaciones. Es una oportunidad para la comunicacin, aunque ha de ser diferente de todo el resto de las comunicaciones, de forma que pueda reconocerse. Nosotros hemos participado en docenas de das de Cero Defectos como invitados y siempre nos han parecido acontecimientos en realidad encantadores. Al planearlo, el equipo deber de tomar en cuenta a los oradores. Unos representarn al cliente, si existe un cliente importante; otros, al sindicato, si algn sindicato tuviese participacin; otros oradores podrn representar al municipio o al gobierno, para indicar que tambin fuera de la compaa hay inters en esta actividad y en sus resultados. Planificar el da cero defectos. Este evento marca el compromiso de toda la organizacin con la nueva filosofa y con la incorporacin a las prcticas de trabajo de los cuatro principios fundamentales.

8. EDUCACIN AL PERSONAL. Cuando los directivos comprenden al fin los cuatro Principios Absolutos de la Administracin de la Calidad y comienzan a recorrer el camino del proceso, se percatan de que es necesario educar a todo el personal de la compaa. Por tradicin esto se hace pidiendo al departamento de capacitacin que rena cierta informacin, que trabaje con un asesor y que desarrolle un programa. No obstante, en los ltimos aos hemos aprendido, entre otras cosas, que cuando esto sucede, al poco tiempo lo que se ensea se convierte en algo diferente de lo que todos piensan que se est enseando. Ello ocurre debido a los cambios normales del personal y al deseo, tambin normal, de los instructores, de hacer las clases ms interesantes. Muy pronto se activan los criterios convencionales y se instala lo que yo denomino la experiencia de la "civilizacin perdida".

9. EL DA DE CERO DEFECTOS. An existen personas dentro de la profesin de la calidad y en algunas otras reas que piensan que el propsito del Da de Cero Defectos es reunir a todos los empleados con el fin de que firmen un compromiso de mejoramiento de la calidad. Esto en efecto ocurre, pero no es lo principal que se pretende. El Da de Cero Defectos se celebra con el fin de que la direccin se presente y haga un compromiso formal ante todos, de tal manera que sea obligatorio el cumplimiento. Es el momento de demostrar a todos, cara a cara, que las intenciones de los directivos son serias. Muchas compaas estn celebrando felizmente su tercero, cuarto o quinto aniversario del Da de Cero Defectos. Lo consideran un da del ao y de todos los aos, en el que reafirman su compromiso, un da en que no ocurre nada negativo. Aquellos de nosotros que viajamos mucho y pasamos mucho tiempo con personas en muchos campos del trabajo, nos olvidamos de que la nuestra no es una vida de tipo normal. Muchsimas personas no tienen das de especial inters en su trabajo; para la gran mayora, un Da de Cero Defectos, debidamente planeado y digno, en el que la direccin comprende lo que est diciendo, representa un grato acontecimiento que recordar siempre.

10. FIJAR METAS. Fijar las metas es algo que sucede de manera automtica, inmediatamente despus de la medicin. Algunos equipos para el mejoramiento de la calidad piensan que tienen que recorrer los pasos del uno al catorce en forma consecutiva, cuando en realidad la mayora de ellos suceden en forma simultnea. Por ejemplo, nunca se podr dar por terminada la educacin en calidad. Los primeros seis pasos son llevados a cabo por la direccin y necesitan realizarse en primer lugar; pero cuando se comienza con la medicin, las personas de inmediato empiezan a pensar en trminos de metas. El objetivo final es, porsupuesto, Cero Defectos y eso es precisamente lo que todos procuran alcanzar. Sin embargo, habr, entre tanto, objetivos intermedios que vayan llevando hacia adelante ese objetivo. Las metas debern de ser en lo posible escogidas por el grupo y representadas en una grfica que est a la vista de todos. No debern de aceptarse metas mnimas. Establecer metas. Toda la organizacin debe estar encaminada al logro de metas que permitan monitorear los avances y determinar si se va en la direccin correcta.

11. ELIMINAR LAS CAUSAS DE ERROR. La eliminacin de las causas de error consiste en pedir a las personas que sealen los problemas que tienen, de manera que algo se pueda hacer al respecto. No es un sistema de sugerencias, en el que las personas tengan que proponer una respuesta. Sin embargo, la mayor parte de los sealamientos de problemas contiene sugerencias que pueden ayudar a resolver esos problemas. En muchas ocasiones los equipos se sienten abrumados por las innumerables causas de error que reciben. El equipo debe de preguntarse. qu debemos hacer cuando recibimos una causa de error? Cmo informaremos a la persona que la hemos recibido? De qu manera se va a proceder a analizarla y cmo se va a actuar frente a ella? Cmo le vamos a comunicar a la persona que hemos hecho algo para resolverla? Esto es una parte ms valiosa del proceso para el mejoramiento de la calidad de lo que muchas personas piensan, puesto que se trata de una comunicacin que es propia de este sistema. A los empleados en realidad les gusta y responden bien a ella. Eliminar las causas del error. La manera de llegar al logro de cero defectos, no es eliminando los errores, sino eliminando las causas de los errores.

12. RECONOCIMIENTO. El reconocimiento a los empleados es algo especfico de cada empresa y en el libro "La Calidad no Cuesta" lo comentamos con bastantes detalles. En nuestra compaa, Philip Crosby Associates (PCA), establecimos el premio "Faro de la Calidad". El faro es un punto de referencia, una gua inconfundible que ayuda a conducir en la direccin adecuada. Esto se reconoce a la perfeccin en la navegacin de barcos, de aviones, etctera, pero, y cuando se trata de personas? Dnde se encuentran los faros cuando nos referimos a las personas? Muy pocas compaas otorgan reconocimiento a quienes obtienen buenos resultados. Muchos administradores piensan. un tanto cnicamente, que a las personas se les paga para que hagan su trabajo. Y punto. Esta actitud refleja una falta de sensibilidad respecto a las personas, que es caracterstica de directivos pragmticos en exceso. Son, ms bien, inmaduros. La creacin y el desarrollo de un programa de reconocimiento para ejecutivos y empleados por igual, es una parte muy importante del mejoramiento de la calidad: igual de importante que la administracin de la calidad de los proveedores, o la capacitacin de los supervisores, o la determinacin del costo de la calidad, o la comprensin por parte de los altos ejecutivos de lo que la calidad es en realidad y de cmo alcanzarla. Dar reconocimiento. Los logros alcanzados en los diferentes departamentos deben ser estimulados y promovidos a travs de mecanismos permanentes de reconocimiento. Se quiere reforzar las prcticas exitosas de la nueva cultura de calidad.

13. CONSEJOS SOBRE LA CALIDAD. El objetivo de los consejos de calidad es reunir a todos los profesionales de la calidad y permitirles que aprendan unos de otros. Tambin pueden apoyar el proceso para el mejoramiento de la calidad. Parece ser que existe una clara delimitacin dentro de las compaas, en cuanto a la forma como estos profesionales de la calidad consideran el nuevo inters que se prodiga a la calidad. O bien se entregan activamente a ayudar a la compaa a eliminar los problemas y piensan que Cero Defectos es en verdad alcanzable, o bien procuran estimular ms y ms los programas de motivacin y comunicacin entre los trabajadores y convencer a la alta direccin de que Cero Defectos definitivamente se puede lograr. Formar equipos de calidad. Tener una estructura para la mejora de calidad a todo lo largo y ancho de la organizacin, a travs de equipos de trabajo enfocados a la implementacin de mejoras en toda la organizacin.

14. REPETIR TODO EL PROCESO. Una y otra vez hemos visto como, despus de ms o menos dos aos de actividad, el equipo para el mejoramiento de la calidad transfiere todas sus responsabilidades a un equipo nuevo por completo, con la posible excepcin de un miembro que sigue formando parte de l. Es inevitable que el equipo que se retira piense que ya no queda nada por hacer. Sin embargo, sus miembros siempre se sienten sorprendidos y complacidos a la vez, al ver que el nuevo equipo inicia de inmediato nuevas actividades, desarrolla muchas formas nuevas de hacer las cosas y causa an mayores mejoras que las obtenidas la primera vez. Todo esto es resultado del aprendizaje y de observar y participar. A medida que el mejoramiento de la calidad se vuelve cada vez ms una forma perdurable de vida al convertirse en la cultura de la compaa, el proceso adquiere mayor rapidez y permanencia. Esto significa que los directivos de una compaa tipo hotel, por ejemplo, tienen que realizar un trabajo muy intenso para explicar a los empleados cul es el desempeo que se espera de ellos. La educacin habr de ser una parte vital de la relacin. Todo empleado podr ser llamado para que represente al hotel en cualquier momento. Repetir todo el proceso. El ltimo paso del proceso, es volver a empezar. La calidad no debe ser un programa en la organizacin, sino una forma de vida.

 BIOGRAFIA
Naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabaj para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fund su despacho de consultora y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedic a la calidad. En Martin- Marietta surgi un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Algunas de sus aportaciones ms relevantes fueron los 14 pasos, en los que explica paso a paso la manera en que una organizacin poda iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados para que participaran. Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l cre en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de cero defectos. Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la inspeccin, la experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no tienen cabida en ste proceso. Los niveles estadsticos de conformidad con estndares especficos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer errores o defectos en ningn producto o servicio.

En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. Acerca de sus Aportes: Philip Crosby ha publicado ms de diez libros en su carrera, el primero (best seller) fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad".

 CONCLUSIN
En conclusin, estos catorce pasos nos ensean a tener un buen control en una organizacin o empresa es algo similar a lo de Ishikawa. Sugiero que se sigan estos pasos cuidadosamente y que se vuelva a observar su propio lugar de trabajo para llevar a cabo los catorce puntos y tener el mejor control y calidad en la empresa. A dems Crosby, nos muestra que ante la crisis que amenaza a la empresa se requiere calidad total para sobrevivir, crecer, exportar y competir. Y adems la calidad es gratis, lo que cuesta son los errores y defectos y que los defectos no solamente son corregibles si no visibles.

 REFERENCIA

http://maestrosdelacalidadse100109.blogspot.mx/2012/09/ philip-crosby.html

http://www.monografias.com/trabajos35/calidad-sinlagrimas/calidad-sin-lagrimas.shtml http://www.slideshare.net/marquezjumo/calidad-sinlagrimas-philip-b-crosby