Capitulo # 8 Estructura de la organizacin: departamentalizacin.

La limitacin de la cantidad de subordinados que es posible supervisar directamente restringira el tamao de las empresas de no ser por la departamentalizacin. En las secciones siguientes se estudiara la naturaleza de estos modelos, desarrollados tanto a partir de la lgica y la prctica, como de sus ventajas relativas.

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES DE LA EMPRESA. DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES DE LA EMPRESA o FUNCIONAL. Agrupar las actividades segn las funciones de una empresa (produccin, ventas y finanzas). Todas las compaas crean algo til y deseado por otros, sus funciones bsicas son producir (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estn de acuerdo en aceptar el producto o servicio), y financiar (reunir y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente los fondos). Por lo tanto nos resulta lgico agrupar sus actividades en departamentos como el de ingeniera, ventas o (marketing) y finanzas. La departamentalizacin funcional es el sistema que ms se emplea para organizar actividades en su estructura organizacional de cualquier empresa. Las caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas son altamente reconocidas no solo porque representan la base de la organizacin sino que tambin la departamentalizacin de ms alto nivel. La coordinacin de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeacin como metas y presupuestos.

DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO O GEOGRAFICA Esta departamentalizacin es comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias, cuyo caso puede ser importante que sus actividades se agrupen y asignen un gerente. Aun cuando la departamentalizacin por territorio es especial atractiva para las empresas de gran escala u otras compaas cuyas actividades se dispersan

fsica o geogrficamente, una planta con actividades locales puede asignar de manera territorial al personal de su departamento de seguridad. Muchas dependencias gubernamentales (independientemente de los pases que se trate, siempre habr una secretaria de hacienda, un banco central, tribunales y un servicio postal entre otras) adoptan esta forma organizacional en su esfuerzo por proporcionar servicios similares de manera simultnea en toso el territorio nacional. Esta departamentalizacin por territorio se utiliza a menudo en ventas y produccin, y es menor su uso en finanzas, porque casi siempre se concentra en las oficinas centrales. Departamentalizacin por grupo de clientes. Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un inters primordial en los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de clientes es administrado por un agente de departamento. Los propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman sus actividades de esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos.

Departamentalizacin de productos Agrupamiento de actividades segn productos o lneas de productos en especial en grandes empresas de lneas mltiples Puede verse como un proceso de evolucin Por lo comn las empresas que adoptan este tipo de departamentalizacin estaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de la empresas, los gerentes de produccin, los de ventas, y servicio, y los ejecutivos de ingeniera enfrentaron problemas de tamao el puesto gerencial se volvi complejo y el mbito de administracin limitaba la capacidad de los gerentes de incrementar el nmero de gerentes subordinados inmediatos.

Organizacin matricial Es otro tipo de departamentalizacin, de rejilla o administracin de proyecto o producto. Sin embargo una administracin de proyecto pura n o implica una rejilla o matriz. En este tipo de organizacin ocurre con frecuencia en la construccin, en la industria aeroespacial, en marketing, en la instalacin de un sistema

electrnico para el procesamiento de datos, o en empresas de consultora administrativa donde expertos en administracin trabajan juntos en un proyecto.

Unidades estratgicas de negocios Las compaas han utilizado un dispositivo organizacional en general llamado unidad estratgicas de negocios (UEN). Son empresas distintas establecidas o comunidades en una compaa ms grande para asegurar que ciertos productos o lneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una empresa independiente. En algunos casos, compaas grandes tambin han utilizado el dispositivos para una lnea de productos importantes por ejemplo: occidental, chemical company lo utilizo para productos como fosfatos, lcalis y resinas. Para ser llamada una UEN la unidad de negocios debe cumplir ciertos criterios especficos *Tener su propia misin *Tener grupos de competidores definidos *Preparar sus propios planes de integracin *Administrar sus propios recursos en reas claves, y tener un tamao apropiado. Para cada un UEN un gerente tiene la responsabilidad de guiar y promover el producto desde el laboratorio de investigacin a travs de ingeniera del producto, investigacin del mercado, produccin, empaque, y marketing. Una UEN recibe su propia misin y su metas, da igual forma un gerente, con la asistencia de personal de planta o tiempo parcial, desarrollara e implementara planes estratgicos y operativos para el producto El beneficio principal de utilizar una organizacin de UEN es proporcionar la seguridad de que el producto no se perder entre otros productos en una compaa grande. Reserva la atencin y energas de un gerente y personal, cuya tarea es guiar y promover un producto o lnea de productos. Es una tcnica organizacin para preservar la atencin empresarial e impulso tan caractersticos de la compaa pequea

Normalmente es la combinacin de patrones de departamentalizacin funcionales y proyecto o producto en la misma estructura de la organizacin.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE AMBITO GLOBAL El tipo de estructura depende de factores como el grado de orientacin y compromiso internacionales. Una compaa puede internacionalizar su operacin simplemente al crear un departamento internacional en sus oficinas centrales, encabezado por un gerente de exportacin. Conforme la compaa extiende sus operaciones internacionales se pueden establecer subsidiarias extranjeras y ms tarde divisiones en diversos pases.

PERSPECTIVA INTERNACIONAL. (Retos organizacionales para VIAG Interkom) VIAG Interkom, compaa alemana, hasta la primavera de 2001, era una de las tres compaas de servicios completos en Alemania. Tres socios apoyaban la compaa. Una era e.on, una destacada compaa holding con ms de 213,000 empleados, naci de la fusin de VEBA y VIAG tena una participacin de 45%. Telenor, empresa noruega con ms de 23,000 empleados, tena el 10% de participacin. BT (British Telephone), con casi 137,000 empleados y tena una participacin o inters de 45%. Resulto una corta vida corporativa para VIAG, fundada en 1995 que se convirti en parte del gigante BT britnico en marzo de 2001. Esto requiri cambios y ajustes organizacionales. Adems la compaa debe de hacer frente a las tendencias del mercado, demandas del consumidor de conveniencias e individualizacin de servicios as como la globalizacin e hipercrecimiento de la industria. La organizacin debe de responder a las tendencias tecnolgicas, innovacin y desarrollo en las tecnologas y solo las compaas de organizacin flexible pueden responder a estos retos.

LA ORGANIZACIN VIRTUAL La organizacin virtual no es ms que un grupo de empresas o personas independientes conectadas, generalmente, a travs de la tecnologa de la informacin tales como proveedores, clientes y hasta compaas competidoras. Su meta o la meta de la organizacin virtual es la de obtener acceso a la competencia de otra empresa, ganar flexibilidad, reducir riesgos, o responder con rapidez a las necesidades del mercado. La organizacin virtual tiene ventajas y desventajas, un ejemplo: Cuando IBM desarrollo la computadora personal en 1982, todos los componentes principales fueron adquiridos en otras compaas. Esto permiti que IBM comercializara el producto en 15 meses. El microprocesador se compr a Intel y el software fue desarrollado por Microsoft. La arquitectura abierta se basaba en estndares conocidos y los componentes se podan adquirir a muchos proveedores. Sin embargo ms tarde esa estrategia revelo su lado negativo. Otras empresas podan comprar microprocesadores directamente a Intel y el sistema operativo a Microsoft. Un claro ejemplo de organizacin virtual es La Open University del Reino Unido, es una universidad sin ubicacin fsica tiene su base central administrativa pero sin estudiantes los cuales estn dispersos por todo el mundo, al igual que los maestros.

PERSPECTIVA EMPRESARIAL (ESTRUCTURAR UNA COMPAA QUE INICIA) Frecuentemente los nuevos proyectos inician su vida organizacional como una organizacin virtual. Con frecuencia, amigos o compaeros de trabajos empresariales tienen en mente formular o empezar una empresa mientras ellos sigan en sus trabajos diarios. Hay empresarios que quieren iniciar su nueva empresa en colaboracin de amigos de confianza organizando su proyecto a travs del correo electrnico, mensajes instantneos y Skype, desarrollan estructuras organizacionales muy sueltas, asignando ttulos y responsabilidades a su futuro o naciente equipo administrativo o de trabajo. Ya teniendo las estructuras organizacionales bien planeadas tanto las tarjetas de visita, logotipos de la compaa y un sitio en la red se desarrollan fcilmente y con rapidez as que la empresa virtual esta lista para comenzar la bsqueda de clientes y financiamiento.

Si la empresa llega a tener un xito inicial se llega a planear una estructura ms formal con estatus legal y espacio de oficinas. xito adicional y financiamiento del proyecto significan una administracin nueva con experiencia para la empresa que ayude a garantizar un crecimiento firme. Sin embargo si llegase a fracasar la empresa sera fcil de desensamblarla y permitir a esos empresarios conservar tanto sus empleos actuales y seguir soando o intentando iniciar una nueva empresa.

La organizacin sin fronteras Jack Welch, antiguo director ejecutivo de General Electric, estableci su visin de la empresa como una compaa sin fronteras, con lo que se refera a un ambiente abierto no provinciano, dispuesto a buscar y compartir nuevas ideas, sin importar su origen. El propsito de esta iniciativa fue remover las barreras entre los diversos departamentos y las operaciones domesticas e internacionales. Para recompensar a las personas por adoptar el modelo de integracin se otorgaron bonos a quienes no solo generaban nuevas ideas, sino que adems las compartan con otros.

Eleccin del modelo de departamentalizacin. No existe un modelo nico de departamentalizacin aplicable a todas las organizaciones y todas la situaciones, los gerentes deben establecer cul es el mejor al examinar la situacin que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnologa utilizada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales internos y externos de la situacin; Sin embargo si conocieran los diversos modelos de departamentalizacin, sus ventajas y desventajas, as como los peligros de cada uno, los gerentes en ejercicio serian capaces de disear una estructura organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares.