Art SC Cubra Demanda

Administraci n de la SCM
Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / enero 2011
Slo para uso didctico, referencia Fisher, Marshall L.,et. Al., Making Supply Meet Demand, Harvard Business Review: May Jun 1994
Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente Reyes / enero 2011
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Contenido
Contenido..................................................................................................2 Introduccin..............................................................................................3 La creciente necesidad de enfrentar la incertidumbre de la demanda.....9 Desarrollo de una Respuesta exacta en Sport Obermeyer.....................13 Logrando una respuesta exacta..............................................................19
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Introduccin
Se tiene una gran competencia productos como resultado de la competencia global, desarrollo de productos ms rpido y sistemas de manufactura flexible. Esto trae beneficios a los consumidores, pero pone en aprietos a los fabricantes quienes no pueden predecir fcilmente sus pedidos y planes de produccin. Como resultado se incrementa la falta de exactitud de los pronsticos y los costos de los errores asociados a estos, tales como descuentos en productos pasados de moda y/o costos de oportunidad por falta de inventario de los mismos, estos costos pueden exceder a los costos de manufactura. Para atender el problema, se estn utilizando herramientas de planeacin de produccin como: programas de respuesta rpida (QR), Justo a tiempo y administracin de recursos de manufactura (MRP II). Un fabricante puede cambiar su programa de produccin si el pronstico no es exacto en el sistema computacional MRP II, pero sirve de poco si la cadena de suministro ya est llena por el anterior. El JIT y QR atienden el problema parcialmente.
http://www.azgrad.com/blog/?p=24 3
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El fabricante podra con JIT o QR ser tan rpido para producir de forma rpida de manera directa a la demanda, eliminando la necesidad de pronsticos, sin embargo depende de proveedores de componentes clave que no responden tan rpido (como el caso de Dell). Otra alternativa es tener una capacidad instalada de fabricacin excesiva para responder a ventas concentradas estacionales o de temporada, lo cual no es justificable.
http://www.strategosinc.com/lean_implementation1.htm
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http://www.roi-ally.com/jit.htm
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http://www.networkdyn.com/ltrprogram.html
Scalable On-Demand
For over 25 years, Victron has enjoyed an excellent reputation as a premier Silicon Valley based EMS provider
http://www.victron.com/ScalableOnDemandManufacturing/tabid/98/Defa ult.aspx Se sugiere el mtodo de Respuesta exacta (accurate response), para reducir los costos de errores de pronstico, que abarca a los 6
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pronsticos, planeacin y procesos de produccin. Se trata de mejorar el pronstico y al mismo tiempo redisear el proceso de planeacin para minimizar el impacto de pronsticos no exactos. Implica identificar que se puede pronosticar y que no, y hacer la cadena de suministro rpida y flexible de manera que los gerentes puedan posponer decisiones sobre los artculos ms impredecibles hasta que tengan seales del mercado (ventas iniciales de la estacin), para emparejar adecuadamente el suministro con la demanda.
http://www.thecoresystem.com.hk/strategy01.html La Respuesta exacta incorpora dos elementos: Toma en cuenta las oportunidades por ventas perdidas. Los pronsticos errneos impactan en inventario excesivo o faltante, estos factores se incluyen en la planeacin. Identifica los artculos con demanda relativamente predecible de los de demanda relativamente impredecible, a travs de datos histricos y juicio de expertos. 7
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Con los elementos anteriores las empresas reconfiguran los aspectos relevantes de la cadena de suministro y del diseo de sus productos: Configuracin de redes de suministro Programacin y distribucin de productos semi terminados Transporte Nmero y localizacin de almacenes Los productos predecibles: Deben fabricarse por adelantado para liberar capacidad de fabricacin de productos no predecibles, cerca de la temporada de venta. Para productos no predecibles: Fabricar lotes pequeos de estos productos, ver cmo responde el mercado y tomar la decisin de cuales productos producir ms. Usan el poder de la manufactura flexible y tiempos de ciclo ms cortos. La capacidad de hacer un mejor apareamiento entre suministro y demanda repercutir en una reduccin de costos (como con el fabricante de ropa de esquiar de moda Sport Obermeyer). Al reducir los costos, pueden bajar los precios ya que todos en la cadena cargan estos costos en el consumidor final. Los productos durables y con demanda estable no requieren del mtodo de Respuesta exacta, es ms aplicable en productos nuevos, productos de temporada o con tiempos de ciclo de vida cortos. Los fabricantes cuya capacidad est restringida durante las temporadas pico se beneficia de su capacidad fuera de este periodo, lo mismo pasa con el detallista aprende que productos ordena en masa entre las temporadas pico y cuales pedir en pequeos lotes durante la temporada.
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http://remodel.wordpress.com/
La
creciente necesidad de incertidumbre de la demanda
enfrentar
la
Una empresa de zapatos desarroll un sistema sofisticado de planeacin de produccin ligado a un sistema de seguimiento de ventas que actualiza los pronsticos de ventas. Esto adems de los esfuerzos para reducir tiempos de respuesta han resultado en reducir costos de sobre inventario o costos de oportunidad significativamente. Muchas empresas tratan la demanda como predecible, haciendo productos antes de la temporada de acuerdo a sus pronsticos, lo que resulta en lneas llenas de inventarios obsoletos y faltantes en otros. Consideran que los pronsticos iniciales representan la realidad, tienen dos razones para pensar as: Es difcil analizar escenarios de demanda mltiple en la planeacin, no saben cmo hacerlo.
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El incremento de la incertidumbre en la demanda es relativamente reciente, de modo que las empresas todava no se han adaptado a esta situacin.
http://www.generationaldynamics.com/cgi-bin/D.PL?xct=gd.log0710 Lo anterior ha repercutido en descuentos en tiendas departamentales que se han ido al cielo en las ltimas dos dcadas, a pesar de que en los ltimos 15 aos ha habido mayor facilidad de poder identificar y abastecer nichos de mercado ms pequeos, tecnologa de cdigo de barras en punto de venta para identificar patrones de demanda real. La manufactura flexible ha permitido hacer lotes ms pequeos de productos y una gran variedad de productos, con objeto de dar a los clientes exactamente lo que quieren. Aun en industrias estables ha habido un impacto, en la de alimentos ha explotado de 2,00 nuevos productos en 1980 a 18,000 en 1991. La introduccin frecuente de nuevos productos tiene dos efectos laterales que las empresas no han podido atender: Se reduce el ciclo de vida del producto promedio, la mayora al principio del ciclo de vida donde la prediccin es difcil por no haber historial y al final de su ciclo de vida, donde el mantenimiento del inventario es costoso debido a que pronto sern obsoletos
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Conforme proliferan los productos, la demanda se divide en un nmero creciente de productos en inventario (SKUs), cuyo pronstico de la demanda particular es difcil de predecir.
Por ejemplo GM, asigno el 50% de una planta a los modelos Cadillac y Eldorado, cuando la demanda rebas la oferta, se perdieron miles de clientes potenciales, despus asign toda la planta a estos modelos pero el dao ya estaba hecho.
http://cadillac-review.blogspot.com/2007/08/cadillac-cts-review.html Algo parecido ha sucedido en la industria de la computacin. En el caso de detallistas como Kmart (juguetes) se han apoyado del mecanismo de consignacin para sobrevivir, solo pagan los productos al 11
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proveedor hasta que los venden o utilizan. Los productos que no se venden se regresan al proveedor. En el caso de Black and Decker, tuvo severas prdidas en menos de un ao por demandas de clientes, las herramientas son requeridas en una gran variedad y entrega rpida, por la alta competencia, incluso con otros productos como CDs el da del padre y regalos de navidad en esta temporada. Algunos de los principales clientes detallistas presionaron a la empresa a pequeos pedidos en un esquema Justo a Tiempo (JIT), con la poltica de cancelar los pedido no surtidos al 100% completos y a tiempo. Black and Decker no pudo cumplir con sus procesos de planeacin tradicionales. Ahora se han enfocado a tener plantas ms flexibles y rpidas para dar una mejor respuesta a los mercados.
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Desarrollo de una Respuesta exacta en Sport Obermeyer

En el mercado de ropa de esquiar de moda la demanda depende de varios factores difciles de predecir: Clima Tendencias de la moda La economa La temporada es de solo dos meses La empresa ha eliminado el costo de produccin de ropa que el cliente no quiere y el costo de no producir la ropa que el cliente quiere, utilizando el mtodo de respuesta rpida, con lo que ha incrementado sus utilidades entre 50% y 100% en los ltimos tres aos. Fundada en 1950 por Klaus Obermeyer, fabrica sus productos en una alianza con fabricantes asiticos y por proveedores en Asia, Europa, el Caribe y EUA. Con ventas de $30m tiene una participacin de 45% en el mercado de nios y de 11% en el mercado de adultos. Casi todos los productos se redisean cada ao para incorporarles cambios en tela, estilo y color. Durante los 30 aos anteriores a la mitad de los aos 1980s el ciclo de diseo y ventas fue relativamente estable: Diseo del producto, hacer muestras y mostrarlas al detallista en marzo Colocar pedidos de produccin a proveedores en marzo y abril despus de recibir los pedidos de los detallistas. Daba tiempo para una fabricacin eficiente. Recibir los productos en el centro de distribucin de la empresa en septiembre y octubre Envi inmediato de a los establecimientos de los detallistas
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http://www.bahnhof.com/sports/dept.asp?dept_id=3017
http://www.snowbirdski.com/
http://www.skiandtennisstation.com/ski.html A mitad de los 1980s la situacin empez a cambiar: En primera: Conforme la demanda creci, la empresa empez a tener dificultades para cubrirla en la temporada pico. No pudo tener produccin de alta calidad suficiente durante los meses crticos de verano, dando pedidos al proveedor una vez que los tena en firme por el cliente. Por tanto se adelant a pedir desde noviembre del ao anterior con base en especulaciones de lo que podran pedir los detallistas
En segunda: Tuvo presin para reducir los costos de manufactura e incrementar la variedad, obligndolo a desarrollar una cadena de suministro ms compleja (con telas y partes de diversos pases) La complejidad de la cadena de suministro repercuti en tiempos de respuesta ms lentos La empresa lanz una lnea de ropa de invierno para nios exitosa, los detallistas le demandaron la ropa desde agosto, ya que en este mes se iniciaba la venta con el regreso a clases. 14
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Para lidiar con la problemtica de la cadena de suministro lenta, capacidad limitada de sus proveedores y demanda anticipada de los detallistas, la empresa tom una serie de medidas de respuesta rpida para reducir los tiempos de respuesta (lead times): Introdujo sistemas computacionales para el procesos de pedidos y el clculo de requerimientos de materias primas Anticip pedidos de materiales que seran requeridos y los almacen en un almacn en lejano oriente Con los materiales en existencia, pudo iniciar la produccin conforme reciba los pedidos de los detallistas Conforme se llegaba la fecha de entrega, utiliz el servicio de transporte de carga areo para expeditar los embarques desde el lejano oriente hasta su centro de distribucin en Denver. Las medidas anteriores redujeron aproximadamente un mes en 1990. el tiempo de respuesta en
Para agilizar los pedidos con suficiente anticipacin, organizaba un evento en febrero (Early Write) en Aspen con los 25 detallistas importantes para presentarles la nueva lnea del ao y solicitarles pedidos lo ms rpido posible. Esto represent el 20% de las ventas totales de la empresa.
http://itaka.es/portal/node/424
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Desafortunadamente las medidas anteriores no resolvieron el problema de crecientes descuentos y falta de producto, intent un comit gerencial de compra para consensuar los pronsticos de cada modelo de ropa, pero los resultados no fueron significativos, en 1991-1992 el modelo Parka para dama sobrepas el 200% del pronstico, mientras que en otros modelos variaron menos del 15% del pronstico. En un equipo de investigacin se determin que el problema de la empresa era predecir que de personas comprara. Se volvi una necesidad determinar qu productos se haran de manera segura antes del evento Early Write y cuales se pospondran hasta tener la informacin del evento. VENTAS TOTALES DE PARKAS
PRONSTICO INICIAL http://education.yahoo.com/homework_help/math_help/problem? id=minialg2gt_2_1_1_23_10
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http://abyss.uoregon.edu/~js/glossary/correlation.html Pronstico mejorado incorporando el primer 20% de las ventas El comit de compras tradicionalmente proporcionaba un consenso en el pronstico de color y estilos. Se tenan grandes discusiones (tipo colegial) con algunas opiniones dominantes como las de los ejecutivos. Bajo el nuevo sistema las personas fueron responsables de su propio pronstico eliminado la influencia de las personas dominantes y permitiendo determinar estadsticamente la exactitud probable de los pronsticos del comit para cada estilo.
Miembr os # Pandora Parkas # Entice shells
Carol yn
Laura Tom
Keny
Wally
Wend y
Promed io
Desv. Estand ar 65
1,200
1,150 1,250 1,300 1,100
1,200
1,200
1,500
700
1,200
300
2,075
1,425
1,200
572
A veces los pronsticos individuales diferan mucho, sin embargo se pudo probar la hiptesis en la temporada de 1992-1993 de que los pronsticos tienden a ser ms exactos cuando los miembros del comit tienen pronsticos similares, como se puede observar en la grfica siguiente, donde la varianza del pronstico se ha reducido. 17
Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente Reyes / enero 2011 VENTAS TOTALES
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PRONSTICO DE VENTAS http://www.mnstate.edu/wasson/ed602lesson8.htm La empresa ahora tiene un mtodo para determinar cules estilos tienen un pronstico exacto. Pero le quedan los que tienen demanda no predecible, sin embargo se pudo mejorar el pronstico al actualizarlo con el primer 20% de los pedidos y tomando un mayor porcentaje se incrementa la mejora (ver grficas anteriores). El reto es tener un sistema de planeacin de la produccin que tome ventaja de esta informacin. La produccin de estilos cuya demanda pronosticada es ms exacta se hace durante el periodo de capacidad no reactiva, liberando la capacidad reactiva de produccin para hacer tantos estilos no predecibles como sea posible. Esta estrategia de secuencia de produccin con base en el riesgo proporciona los mayores beneficios a la empresa. Otras consideraciones son: La empresa debe producir lotes de cierta cantidad mnima Para los estilos con altos volmenes se deben hacer varios lotes mnimos. Los primeros usando la capacidad no reactiva con base en una porcin de las ventas pronosticadas y la segunda reactivamente con base en informacin derivada de las ventas reales. 18
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Los diferentes costos de los estilos afectan su nivel de riesgo, lo ms costosos tiene mayor riesgo.
Se desarroll un modelo matemtico para crear un programa de produccin ptimo que tome en cuenta esos factores. El uso del modelo mejor en 75% las utilidades de la empresa. El modelo tambin calcula el impacto de aumentar la capacidad reactiva en trminos de producto faltantes y productos sobrantes. Una conclusin es que un incremento pequeo en la capacidad reactivas tiene un impacto significativo en los costos. Costos de oportunidad y descuentos
de
productos
producidos
reactivamente http://www.sdss3.org/cosmology.php La empresa busc capacidad en exceso para la temporada pico, surtiendo tela a los fabricantes para la fabricacin posterior de la ropa. Ha estandarizado los tipos de cierres (en vez de ponerlo del mismo color que la ropa, ahora lo usa negro en varios estilos para dar contraste). Esto redujo los tiempos de entrega de los proveedores de alta calidad. Tambin los forros se redujeron en colores para no trabajar con varios proveedores, el cliente no se fija en los detalles de colores sino en la apariencia general, calidad de la hechura y los detalles especiales.
Logrando una respuesta exacta

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La empresa tpica no tiene informacin de ventas perdidas por falta de existencias, aunque se debe estimar para mejorar el pronstico, por ejemplo si un producto se vende durante 10 semanas y al final de la semana ocho ya no se tena existencia, se dejo de vender el 25%. A veces las empresas cambian sus pedidos por no tener existencias. En Obermeyer no se capturaban los pedidos que entraban en la temporada de ventas si no se tena existencia en ese momento. En Dillard tienda departamental, si en alguna de estas no se tiene el producto en existencia cuando el cliente lo requiere, se le enva por correo de otra sin cargo adicional. Esto le permite medir la demanda real.
http://www.malls-info.com/departmentstores/dillards/fl.html Un elemento importante del programa de respuesta exacta es la alineacin de la cadena de suministro para reducir los tiempos de respuesta de produccin y distribucin. Tambin ofrece la ventaja de reducir el costo de oportunidad por falta de existencias y descuentos al facilitar que las decisiones de produccin sean retardadas hasta que haya una mejor informacin de la demanda y se mejoren los pronsticos, aun cuando se requieran cambios en la planeacin de produccin. La respuesta exacta requiere dos cambios en pronsticos: Asignar ms recursos para los indicadores de demanda con objeto de mejorar los pronsticos Instituir un sistema de seguimiento de errores de pronstico Por ejemplo National Bycicle de Matsushita que sus bicicletas de montaa eran artculos de moda con diverso patrones de colores, fue 20
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difcil predecir los patrones que el cliente requera para el siguiente ao, sobreproduciendo productos con algunos colores y con falta de produccin en otros, generando grandes prdidas. Para reducir los costos, se hizo un sistema de pedidos de clientes, preguntndoles su tamao de cuadro ideal y su patrn de color favorito de un catlogo. La bicicleta ideal se produca en la planta de Kasikawa y se entregaba en la puerta del cliente dos semanas despus. Esto ha permitido a la empresa identificar cules son los patrones de color ms comunes, que sirven de gua a la planeacin de la produccin masiva de bicicletas para esa temporada.
http://www.we-make-money-not-art.com/archives/2004/07/smokingrobot.php
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http://panasonicbikemuseum.info/?cat=3 Conforme la empresa mejora su pronstico, tambin debe dar seguimiento sistemtico a sus errores, se debe cambiar el paradigma actual de planeacin de la produccin a una forma ms proactiva por parte de los gerentes. Si para un producto se tiene al menos el historial de una temporada pasada, se debe usar esta informacin como base. El uso del mtodo de secuencia de produccin con base en el riesgo requiere plantas flexibles que puedan cambiar entre varios productos de temporada y tener acceso a materiales y componentes requeridos cuando se necesiten. Para lograr esta flexibilidad puede ser necesario hacer cambios en el equipo o producir familias de productos en secuencia en el mismo equipo. Es necesaria tambin una asociacin real con los proveedores, con buenas negociaciones en aspectos tales como: conocer el volumen total de requerimientos, posponer las entregas de diversos componentes hasta que sean requeridos por el mercado.
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http://www.ceaa-acee.gc.ca/default.asp?lang=En&n=332BCF7D1&offset=20&toc=show En resumen, para todas las decisiones en relacin a cambios en la cadena de suministro y planeacin de la produccin, es importante adoptar un marco de referencia con base en el modelo probabilstico de demanda, para hacer ms manejable la incertidumbre del mercado.
http://www.baseballmusings.com/archives/cat_probabilistic_model_of_ra nge.php 23
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Desarrollo de una Respuesta exacta en Sport Obermeyer

PRONSTICO INICIAL http://education.yahoo.com/homework_help/math_help/problem? id=minialg2gt_2_1_1_23_10

Miembr os # Pandora Parkas # Entice shells

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Logrando una respuesta exacta

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