Unidade II

Unidade II
Falamos na unidade anterior sobre os nveis do comportamento organizacional, o ser humano, o homem e o trabalho, personalidade, valores e atitude. Essa unidade pretende continuar a abordar o comportamento micro-organizacional, ou seja, o indivduo na organizao. Trataremos aqui da percepo e das implicaes da mesma no ambiente organizacional, e ainda, da motivao, tema bastante discutido nos dias de hoje.
3 PERCEPO H muita coisa para ver, mas nossos olhos da manh descrevem um mundo diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, s podem registrar um mundo noturno cansado (STEINBECK, 1962).

A percepo algo individual e inui na forma como as pessoas se comportam na organizao, a base para o entendimento do comportamento humano nas organizaes, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a percepo. O que voc percebe nessas guras?

Figura 11 - Disponvel em: <http://www.mentesmodernas.com.br/conra-uma-otima-selecao-de-imagens-com-ilusao-de-otica. html>. Acesso em: 14 abr. 2011.

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Figura 12 - Disponvel em: http://www.omoristas.com/2009/02/ilusao-de-otica.html. Acesso em: 14 abr. 2011.

Voc pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas no perceberam e vice-versa. Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente. O fato de um perceber de uma determinada forma no exclui a percepo do outro (certoerrado). A no percepo do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos nveis prtico e relacional. Percepes diferentes podem aprofundar relacionamentos. Segundo Robbins (2008), percepo o processo em que as pessoas selecionam, organizam e interpretam informaes existentes por meio de suas impresses sensoriais (tato, olfato, paladar, audio e viso), com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vemos objetos e situao. A percepo um processo pelo qual um indivduo recebe um conjunto de estmulos por meio dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os convenientemente. Segundo Kemp (1975, p. 13), percepo o processo pelo qual um indivduo se apercebe do mundo que o rodeia. Os diferentes rgos sensoriais (olhos, ouvidos, mos etc.) so submetidos a uma multido de estmulos e produzem uma sensao no indivduo. Esta sensao uma resposta imediata dos rgos sensoriais aos estmulos. 45

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A sensao um fato siolgico, j que se trata de uma resposta do organismo aos estmulos, enquanto que a percepo constitui a tomada de conscincia dessa reao. Mais que um simples fenmeno sensorial, a percepo uma conduta psicolgica complexa que corresponde a um quadro de referncia particular, elaborado segundo a nossa experincia pessoal e social, diz Moderno (2000). Pensamos de modo usual, criando um padro que se ajusta ao nosso padro tradicional, ou quilo que gostaramos que nosso padro fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretao de uma situao. A percepo no reete a realidade objetiva. Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a v-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a ns mesmos, nossas percepes e nossos paradigmas.
3.1 Fatores que inuenciam na percepo

Existem vrios fatores que interferem na nossa percepo, como ateno, fatores externos e internos, conforme gura abaixo:
Fatores do observador - Atitudes - Motivao - Interesse - Experincia - Expectativa - Emoo - Valores Percepo Fatores do alvo - Novidade - Sons - Movimento - Tamanho - Proximidade - Tempo - Semelhana Figura 13 - Fatores que inuenciam na percepo (adaptada de Soto, 2002).

Fatores da situao - Momento - Ambiente de trabalho - Ambiente social

Dentre os fatores que inuenciam em nossa percepo, temos os fatores internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situao, objeto ou pessoa est intimamente ligada aos meus valores, crenas, experincias passadas, interesse, emoo e motivao. Por exemplo, voc pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado num restaurante, mas, se voc estiver com fome, com certeza notar. Outro ponto importante a ser destacado a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou seja, sua autopercepo, pois ela inuenciar fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relaes que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e em como lidamos com os nossos sucessos e fracassos. 46

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Os fatores externos ou do alvo tambm podem interferir em nossa percepo. O fato de estar mais prximo, como a estratgia utilizada nos supermercados de se colocar o que se quer vender no campo de viso do consumidor, por exemplo. Podemos citar outros fatores do alvo, como: tamanho, tempo, semelhana etc. Como o alvo est sempre relacionado a uma situao, estes fatores tambm iro interferir na percepo. O nosso foco de estudo est centrado no modo como percebemos os outros heteropercepo , est ligado impresso que tenho a respeito do outro, pelas suas aes, voz, gestos, movimento, reao e pela experincia que tive com o outro. O comportamento (atitudes, conduta) das pessoas que nos leva a perceb-las e julg-las. Segundo Soto (2002), a teoria da atribuio procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribumos a um dado comportamento. A teoria sugere que, quando observamos o comportamento de algum, tentamos identicar se o que o motiva interno ou externo. Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do indivduo, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situao externa que ocasionou tal comportamento. Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir o atraso ao fato de ele ter acordado tarde ou ao trnsito. Aqui entram trs fatores que iro interferir na atribuio: Diferenciao se refere a comportamentos diferentes em situaes diferentes. Se existe um comportamento que habitual (chegar atrasado), a atribuio ser a uma causa interna, caso contrrio, se no um comportamento habitual, o observador atribuir a uma causa externa. Consenso quando todas as pessoas que enfrentam determinada situao respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionrio que chegou atrasado fazem o mesmo percurso e tambm chegaram atrasados, a atribuio ser a uma causa externa, se o consenso for alto. Coerncia o observador sempre busca uma coerncia nas aes das pessoas. Se o funcionrio chega sempre atrasado, a atribuio ser a uma causa interna. Quanto mais coerente o comportamento, mas a atribuio tender a ser interna. Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as aes segundo um contexto situacional. H evidncias de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as causas internas ou pessoais. Podemos com isso incorrer no erro fundamental de atribuio. Ele d o exemplo de uma gerente de vendas que atribui o fraco desempenho de seus vendedores preguia e no ao lanamento de um produto concorrente. Existe tambm a tendncia das pessoas atriburem o seu sucesso a fatores internos e os fracassos a fatores externos. Considerando que o processo perceptivo pessoal e sofre a inuncia de vrios fatores, pode sofrer distores. 47

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3.2 Distores da percepo

Distoro o fenmeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte a nossa cultura, crena, aos valores e at mesmo s impresses e intenes momentneas. Abaixo, algumas distores de percepo: Percepo seletiva as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes, atitudes, experincias e interesses. Efeito de halo impresso da pessoa a partir de uma s caracterstica. Projeo atribuio das caractersticas prprias a outra pessoa. Esteretipo juzo formado a respeito da pessoa, segundo a percepo do grupo ao qual pertence. Efeito de contraste avaliao da pessoa a partir de comparao. As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros de julgamento, em funo das distores apresentadas. Abaixo so citados alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepo e, por isso, devemos estar atentos s distores para que os mesmos sejam realizados com equidade. Entrevistas de emprego Avaliao de desempenho Tomada de deciso Denio de estratgias Lealdade do empregado Esforo do empregado Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distores de percepo e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo: Aumentar a frequncia de observaes e em situaes diferenciadas; Coletar percepes de outras pessoas, buscando o aumento de informaes e conrmando ou no a sua percepo; Estar consciente das distores perceptivas; Estar consciente da administrao da impresso de si mesmo e dos outros; Ter conscincia de que as relaes interpessoais so inuenciadas pela maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepes; Quanto melhor a compreenso de si, maior a possibilidade de compreenso do outro. 48

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A partir dos estudos sobre percepo, analise os dois pensamentos abaixo: No vemos as coisas como elas so, as vemos como ns somos (NIN, 1995). Voc tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o caminho correto, e o nico caminho, isso no existe (NIETZSCHE, 1974).
4 MOTIVAO

Motivao um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupao no mundo empresarial. Muitos so os pesquisadores que vm buscando alternativas para as questes motivacionais.

Saiba mais Busque na internet a letra da msica Comida, dos Tits. Fazendo uma analogia entre a letra dessa msica e o nosso tema, podemos reetir que as pessoas tm motivos ou motivaes diferentes e podem surgir tambm questes: E voc, tem fome de qu? Tem sede de qu?

Lembrete A gente no quer s comida. A gente quer algo mais. O que motiva voc? Voc acredita que o salrio seja motivador? Se considerarmos o dinheiro como motivador, pergunto:

Observao Por que ento temos vrias pessoas ganhando muito e sem nenhuma motivao? Veremos mais a frente que existem outros fatores motivadores, e que o salrio no considerado como tal.

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De acordo com Maximiano (2000), h dois grupos de motivos que inuenciam o desempenho, que so: Motivos internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas, como: aptides, interesses, valores e habilidades. So os impulsos interiores, de natureza siolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte. Motivos externos: so aqueles criados pela situao ou ambiente em que a pessoa se encontra. So estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcanada. Podemos dizer que a motivao intrnseca, mas as organizaes podem fornecer estmulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas. Segundo Robbins (2004), a motivao consistiria na disposio para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ao satisfazer a uma necessidade do indivduo. Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivao como: Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivduo. Foras internas do indivduo que respondem pelo nvel, rumo e persistncia do esforo despendido no trabalho. Estado interno que pode resultar de uma necessidade. descrito como ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfao da necessidade. Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano orientado para a consecuo do objetivo ou pelo desejo de alcan-lo. A unidade bsica do comportamento a atividade, e todo comportamento composto de uma srie de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente como, por exemplo, conversar e dirigir o automvel. A qualquer momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a questes interessantes:

Observao Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e no em outras? Por que mudam de atividades?
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Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ao em dado momento. A gura a seguir ilustra essa questo:
Motivo (Necessidade) Comportamento Objetivo Atividade p/ o objetivo Atividade no objetivo

Figura 14 - Hersey e Blanchard (1986).

Para clarear a gura acima podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa est com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa ir desenvolver todo um comportamento voltado satisfao dessa necessidade. Ela poder parar num restaurante, cantina etc. e atender sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se em vez de parar e comer ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo. A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo. As organizaes precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem facilmente alcanveis, no mobilizaro as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcanar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo: Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa Agresso - a frustrao pode crescer at o ponto em que a pessoa se torne agressiva por no ter conseguido atingir seus objetivos. Racionalizao - a pessoa no consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo. Regresso - adota comportamentos imaturos, no apropriados para sua idade. Fixao - continua a apresentar o mesmo padro de comportamento, embora as experincias tenham mostrado sua inutilidade. Resignao - ocorre quando a pessoa perde a esperana de atingir o objetivo apatia.
4.1 Teorias motivacionais nas organizaes

Conforme j foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Nos concentraremos nas teorias mais utilizadas nas organizaes. As teorias de contedo enfatizam o que motiva as pessoas, as de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforo, a manuteno da motivao. 51

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Teorias de contedo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima organizacional. Maslow - Hierarquia das necessidades McClelland - Necessidades adquiridas McGregor - Teoria X e Y Herzberg - Teoria dos dois fatores Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir. Vroom, Porter e Lawler - Expectativa J. Stacy Adams - Equidade Edwin Locke - Estabelecimento de objetivos Teoria do reforo: Skinner e outros se baseiam na lei do efeito, na qual o comportamento determinado por consequncias ambientais. 4.1.1 Teoria da hierarquia de Maslow Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser biopsicossocial. Para ele, somente surgiro necessidades superiores na hierarquia medida que as inferiores forem satisfeitas. A gura abaixo nos mostra a disposio das necessidades:

Auto realizao Estima Social Segurana Necessidades siolgicas Figura 15 Robbins (2004).

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Necessidades siolgicas Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades siolgicas so consideradas bsicas e se referem sobrevivncia do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades no forem satisfeitas, as outras oferecero pouca motivao. Por exemplo, uma pessoa com fome ou sono no consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade bsica est falando mais alto. Nas organizaes podemos atender a essas necessidades por meio de melhor salrio, intervalos para descanso (DSR), frias, cafezinho etc. Necessidade de segurana Maslow nos diz que quando a necessidade siolgica atendida, surge a necessidade de segurana. Necessidade de estar livre do medo do perigo fsico e da privao das necessidades bsicas. Se esta necessidade no for satisfeita, no surgiro outras. Nas organizaes essas necessidades esto relacionadas segurana dos colaboradores, tanto fsica quanto psicolgica, tais como: equipamentos de segurana, preveno de acidentes e estabilidade no emprego. Necessidades sociais Uma vez satisfeitas as necessidades siolgicas e de segurana surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condies para suprir as necessidades bsicas e de segurana, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vrios grupos. As organizaes atendem a essas necessidades nos processos de integrao, nos grmios, nas confraternizaes etc. Necessidade de estima A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta conante, til, com poder e prestgio. Quando um colaborador recebe um elogio, promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses sentimentos. Necessidade de autorrealizao Depois de satisfeita a necessidade de estima surge a necessidade de autorrealizao. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow armou que essa necessidade est ligada ao desejo que temos de nos tornar aquilo que somos capazes de ser, quando ele diz que o que um homem pode ser deve slo. Para ele, essa a necessidade mais difcil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organizao tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles so capazes. Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cclico, na qual as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade no satisfeita, ela prevalecer em detrimento de outra. 53

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4.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de Testes de Apercepo Temtica (TAT), que consistiam na narrao de histrias para revelar as prprias necessidades, as necessidades predominantes, e encontrou um conjunto de necessidades especco: a necessidade de realizao, a de associao e a de poder. Necessidade de realizao - Ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com elevada necessidade de realizao geralmente tendem a preferir situaes que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso, desejam ainda feedback especco sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicao importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa. Necessidade de associao As pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser acolhedoras e simpticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemoraes e reunies informais. Se essa necessidade no estiver associada de realizao e de poder, existe a possibilidade de ser vista como inecaz, em razo do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo. Necessidade de poder Segundo Soto (2002), a motivao de poder o desejo de um indivduo de inuenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social. Poder pessoal a inuncia e o controle tm como nico propsito conrmar seu domnio sobre eles. Poder social as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais. 4.1.3 Teoria X e Y McGregor De acordo com Robbins (2004), McGregor, aps observar a maneira como o executivo tratava seus funcionrios, props duas vises distintas do ser humano: uma negativa, que chamou de Teoria X, e uma positiva, chamada Teoria Y. Na teoria X, as quatro premissas dos executivos so: O homem, por natureza, no gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho. Como no gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaado com punies para que cumpra as metas. Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientao formal sempre que possvel. A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambio. 54

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A teoria Y apresenta tambm quatro premissas opostas s da teoria X: Os trabalhadores podem considerar o trabalho to natural quanto descansar ou divertir. As pessoas demonstram auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. Na mdia, as pessoas podem aprender e aceitar e at buscar responsabilidades. A inovao e a criatividade esto distribudas por toda a populao. Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais vlidas do que as da teoria X e props ideias como processo decisrio participativo, tarefas desaadoras etc. No existem evidncias de que a aceitao da teoria Y e a alterao do comportamento individual de acordo com ela resultem em um trabalhador mais motivado. 4.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relao de uma pessoa com o seu trabalho bsica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso e investigou a seguinte questo. O que as pessoas desejam do seu trabalho? Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situaes nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identicou que algumas caractersticas tendiam a estar relacionadas com a satisfao do trabalho e outras, com a insatisfao. A gura abaixo nos mostra os fatores intrnsecos, que parecem estar ligados satisfao, denominados fatores motivacionais, e os fatores extrnsecos, ligados insatisfao e denominados fatores higinicos.
Fatores higinicos (afetam a insatisfao com o trabalho) Qualidade da superviso Remunerao Polticas da organizao Condies fsicas do trabalho Relacionamento com os colegas Segurana no emprego Fatores motivacionais (afetam a satisfao com o trabalho) Oportunidade de promoo Oportunidade de crescimento pessoal Reconhecimento Responsabilidade Realizao

Alta Insatisfao 0 Satisfao

Figura 16 - Fonte: Robbins (2004).

Alta

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Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfao no a insatisfao. A eliminao de caractersticas de insatisfao no levaria necessariamente satisfao. Observou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si. Os fatores que descrevem o ambiente (extrnsecos) Herzberg chamou de fatores de manuteno ou de higiene, por serem fatores primrios, com a funo de prevenir a insatisfao no trabalho, portanto, a presena desses fatores no leva satisfao, mas a sua ausncia leva insatisfao. Portanto, a organizao deve cuidar dos mesmos, mantendo o que est bom, para que no gere insatisfao. Os fatores motivacionais (intrnsecos) esto associados ao trabalho em si ou aos resultados derivados dele. Herzberg prope que as organizaes trabalhem com uma estratgia que chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizaes devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desaador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higinicos para no gerar insatisfao. 4.1.5 Teoria da expectativa de Vroom Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenas e expectativas das pessoas combinam-se com os estmulos, para produzir algum tipo de fora motivacional. A teoria estabelece que: O desempenho que se alcana seja proporcional ao esforo que se faz. O esforo que se faz seja proporcional ao valor que se d recompensa. Se a recompensa for atraente, a motivao para o esforo ser grande. Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforo inicial at a recompensa nal. Chiavenato (1997) nos diz que a motivao est diretamente ligada a trs fatores: Expectativa esse fator est relacionado aos objetivos individuais e fora do desejo de atingir tais objetivos, bem como percepo de que poder atingi-los, e isso depender das possibilidades individuais e das condies externas. Estes objetivos tm valorao diferente para as pessoas. Valncia refere-se ao grau de importncia que tem o objetivo para o indivduo. Instrumentalidade possibilidade da ao de se atingir o objetivo ser recompensadora. Com o objetivo de clarear os conceitos podemos dizer que o indivduo se pergunta: Consigo atingir esse objetivo? Ao atingi-lo serei recompensado? A recompensa vale o esforo despendido? Se achar que capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizar. 56

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4.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforo que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); ento comparam sua proporo de entrada e o resultado com a proporo de outros funcionrios que consideram relevantes. Ao fazer a comparao, se as propores so iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como justa a situao. Quando essas propores so desiguais, tem-se a sensao de inequidade ou injustia. Robbins (2004) ainda nos diz que o indivduo pode se utilizar de trs categorias para estabelecer o seu processo de comparao: o outro, o sistema e ele prprio. Na primeira categoria, o indivduo se compara com outros em empregos similares e se estabelece a comparao entre a sua remunerao com a dos outros. Na segunda categoria considera o sistema de remunerao da empresa e atribui se ela justa ou no. Na terceira inuenciado por critrios como experincias prossionais ou compromissos familiares. Podemos dizer que o indivduo vai se comparar e se ele considerar injusta a sua remunerao, seja porque ele considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a poltica de remunerao da empresa no justa, ou seja, porque ao assumir muitos compromissos nanceiros sua remunerao no suciente, ele poder produzir menos, aumentar o absentesmo, reduzir a qualidade etc. 4.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke De acordo com Robbins (2004), as intenes expressas como metas podem ser fonte de motivao para o trabalho. Objetivos especcos aprimoram o desempenho e objetivos difceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fceis de serem alcanadas. Nessa teoria no podemos concluir que a participao dos funcionrios no estabelecimento dos objetivos seja sempre desejvel, ela ser prefervel quando articuladas em termos de objetivos especcos e difceis, se tornando uma poderosa fonte motivacional. 4.1.8 Teoria do reforo Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivduo pode ser controlado por meio do reforo, ou seja, quando o indivduo d uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforada para que ela se repita. Embora no possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004) nos diz que inmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforos do que nas demais.
Lembrete Para reetir Pense em alguma situao em que seu nvel de desempenho foi afetado pela sua motivao. Quais fatores levaram a uma baixa motivao?

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Saiba mais Na internet voc encontrar diversos artigos sobre essas teorias. Procure principalmente artigos acadmicos disponveis nos sites de universidades.

Resumo Na unidade II tratamos da percepo e da motivao. Duas questes individuais, pois cada pessoa tem a sua percepo e se motiva por questes diferentes. A percepo ir interferir na forma como descrevemos e interpretamos as situaes. Falamos sobre os fatores que interferem na nossa percepo e sobre as distores que podem ocorrer. O estudo da percepo de vital importncia dentro das organizaes, uma vez que tomamos decises, estabelecemos negociaes baseados na nossa percepo, bem como a forma como vemos e interpretamos as situaes dentro das organizaes. Tratamos aqui tambm das principais teorias motivacionais, identificando que a probabilidade do comprometimento do funcionrio com o seu trabalho depender de suas necessidades, suas expectativas, suas metas e, consequentemente, adotar comportamentos condizentes com sua percepo e sua personalidade. Poder ainda adotar mecanismos de defesa quando no atingir os seus objetivos, decorrentes de suas frustraes. As teorias de contedo tentam dizer o que motiva as pessoas enquanto as teorias de processo tentam escolher caminhos para atender s necessidades. Importante ressaltar que a motivao est relacionada disposio em atingir os objetivos organizacionais, mas que tambm satisfaa s necessidades individuais. Exerccios Questo 1. De acordo com Moreno (2000), a percepo uma conduta psicolgica complexa que corresponde a um quadro de referncia particular elaborado segundo a nossa experincia pessoal e social, que interfere na forma como interpretamos e nos relacionamos com o mundo.

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Nesse sentido podemos armar que: I. A percepo algo individual, inui na forma como as pessoas se comportam e a base para o entendimento do comportamento humano nas organizaes. II. O processo perceptivo pessoal, pode sofrer inuncia de vrios fatores e gerar distores, interferindo na capacidade de percepo do sujeito. III. Os administradores devem ter cuidado ao julgar as outras pessoas, pois podem cometer erros de julgamento, em funo das distores de percepo. verdadeiro o que se arma em: (a) I, apenas. (b) II, apenas. (c) III, apenas. (d) I e II, apenas. (e) I, II e III. Resposta correta: alternativa (e) Anlise das alternativas: I Alternativa correta Justicativa: A percepo algo individual, inui na forma como as pessoas se comportam e a base para o entendimento do comportamento humano nas organizaes, especialmente se compreendermos os fatores internos e externos que levam a moldar ou distorcer esta percepo. II Alternativa correta Justicativa: Sendo o processo perceptivo pessoal (individual), pode sofrer inuncia de vrios fatores (internos e externos) e gerar distores, interferindo na capacidade de percepo do sujeito. Um exemplo so os fatores internos como os valores, as crenas, as experincias passadas, o interesse, a motivao, que iro inuenciar o processo de percepo do sujeito frente a uma dada situao. III Alternativa correta Justicativa: Os administradores devem ter cuidado ao julgar as outras pessoas (entrevista de emprego, avaliao de desempenho, tomada de deciso, etc.), pois podem cometer erros de julgamento, 59

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em funo das distores de percepo. Nesse sentido, o foco do estudo sobre percepo est em como percebemos os outros (heteropercepo); est ligado impresso que tenho a respeito do outro pelas suas aes (comportamento) e pelo relacionamento interpessoal que estabeleo e, a partir da, as atitudes adotadas. Por isso, medidas devem ser tomadas no sentido de minimizar as distores de percepo e melhorar a capacidade de perceber as pessoas para, com isso, compreender a si mesmo e ao outro de forma mais adequada. Questo 2. (ENADE 2009) Saiu o resultado da pesquisa de clima organizacional da Bomtempo S.A. Entretanto, os resultados relativos ao item Responsabilidade e Motivao com o Trabalho so os que mais preocupam Jorge, o Diretor de Recursos Humanos. Estes so os resultados da pesquisa:
Responsabilidade e Motivao com o Trabalho 1. Satisfao com o contedo e a variedade do produto 2. Satisfao com o nvel de responsabilidade sobre o trabalho 3. Satisfao com a autonomia para realizar o trabalho 4. Satisfao com a inuncia na tomada de deciso para realizar o trabalho 5. Satisfao com o feedback no trabalho e nos seus resultados *ndice de 1 a 5 , sendo 5 muito bom; 4 bom; 3 regular; 2 ruim; 1 muito ruim. **Escala de 4 opes: muito importante; importante; pouco importante; no importante. ndice de 5 a 1* 2,2 2,1 4,5 4,2 4,0 Grau de importncia** Muito importante Importante Muito importante Importante Muito importante

Alguns funcionrios relataram, no campo do questionrio reservado para comentrios adicionais, que as atividades no utilizavam plenamente o seu potencial. Com base nas informaes e nos dados apresentados, Jorge solicitou sua equipe preparar algumas opes de planos voltados para gerar motivao com o trabalho e reverter essa situao junto aos funcionrios. Por qual das alternativas Jorge dever optar? a) Abertura dos canais de comunicao e feedback. b) Aumento do trabalho em grupo. c) Enriquecimento de cargo lateral e vertical. d) Participao dos funcionrios no processo decisrio. e) Simplicao das atividades. Resoluo desta questo na Plataforma.

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