INTRODUCCION

Los esfuerzos organizados y que supervisan personas que son responsables de la planeacin, organizacin, direccin y control han existido por miles de aos. Las Pirmides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios dems de 100 mil personas por ms de 20 aos. Los documentos de la antigua China y Grecia muestran inters por una buena coordinacin y direccin de las empresas pblicas. Los griegos y los romanos tambin lograron dirigir adecuadamente una amplia gama de actividades colectivas, como las aventuras militares, las obras pblicas y los sistemas tributarios. La Iglesia Catlica tambin representa un ejemplo interesante de la administracin. La estructura actual de la Iglesia qued establecida, en esencia, en el siglo II DC. Adam Smith emple para sus ejemplos la industria de la fabricacin de alfileres. Mencion que diez individuos, cada uno realizando actividades especializadas, podran producir entre todos alrededor de 48,000 alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajaba en forma separada e interdependiente, esos diez trabajadores podran fabricar 200. Concluy que la divisin del trabajo ( los puestos detallados en actividades estrechas y detalladas o concretas y repetitivas ) aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo, que por lo general, se pierde al cambiar actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. Al iniciarse en Inglaterra, en el Siglo XVIII, la energa de las maquinas sustitua con celeridad a la energa humana. Esta a su vez hizo ms econmico producir bienes en las fbricas. La introduccin del poder de la energa de las mquinas, combinada con la divisin del trabajo, hizo posible tener grandes y eficientes fbricas. Estas fbricas requeran de habilidades administrativas. Se necesitaban administradores para proyectar la demanda, para asegurar que en existencia haba suficiente materia prima, asignar actividades a la gente, coordinar y dirigir las diversas actividades diarias, asegurar que las mquinas se mantenan en condiciones adecuadas para su funcionamiento y, que se consideraran los estndares del producto, etctera. Haba llegado la necesidad de una teora formal para guiar a los administradores en el manejo de los negocios

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: 1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan.

ESTUDIO DEL TRABAJO

Se entiende por estudio del trabajo genricamente ciertas tcnicas y en particular el estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada con el fin de efectuar mejoras. El estudio del trabajo tiene como objetivo incrementar la productividad sin recurrir a grandes inversiones de capital y sin exigir un mayor esfuerzo a la Mano de obra. Este incremento de productividad lo conseguir nicamente racionalizando el trabajo, para ello eliminar el tiempo suplementario y el tiempo improductivo. Para realizar cualquier trabajo el tiempo que se invierte es: Contenido bsico del trabajo (tiempo irreducible tiempo mnimo para realizar una tarea). A este tiempo hay que aadirle: El tiempo suplementario que se divide en A (debido a un mal diseo en el producto) y en B (debido a que el proceso productivo est mal diseado). El tiempo improductivo (el trabajador no realiza ningn trabajo) que se divide en el C (el trabajador est parado por causas imputables a la direccin o el D (por causas imputables al trabajador). El estudio trata de incrementar la productividad reduciendo o eliminando el tiempo suplementario y el tiempo improductivo, mediante el diseo de procesos productivos ms eficaces que mejoren la utilizacin de materiales, mquinas y mano de obra, mejorando la distribucin en planta, equilibrando la cadena de produccin con el fin de eliminar cuellos de botella (menos salida de la entrada siguiente), mejorar la motivacin de los trabajadores para reducir el absentismo y los descuidos (reduccin de accidentes). Por lo tanto, el estudio del trabajo no tiene como nico objetivo el incremento de la productividad pero no ser el nico objetivo, porque tendr como otros objetivos: la mejora de la calidad de los productos, la mejora de los sistemas productivos, as como tambin la mejora de la satisfaccin de los trabajadores. Tambin otro ser la seguridad en el trabajo. El estudio del trabajo tiene dos aspectos muy importantes y bastante diferenciados: 1. Encontrar un mejor modo de realizar una tarea. 2. Determinar cunto se debe tardar en esa tarea. As, el estudio del trabajo consta de dos tcnicas relacionadas entre s. La primera, el estudio de mtodos, se ocupa del modo de hacer un

trabajo; la segunda, la medicin del trabajo, tiene como meta averiguar cunto tiempo se requiere para ejecutarlo. Objetivos Generales:

Comprender la importancia del Estudio de Trabajo a la hora de reducir costos. Conocer brevemente como debe de realizarse un estudio de mtodos en las lneas de produccin. Comprender el concepto de tolerancias. Aprender a realizar un estudio de suplementos en una lnea, con el propsito de saber cul tolerancia es la que se debe utilizar. Calcular la cantidad de muestras necesarias para cada operacin antes de iniciar un estudio de tiempos. Conocer y entender los trminos utilizados a la hora de realizar una Medicin del Trabajo. Saber utilizar las tcnicas que se emplean en la medicin de los tiempos. Aprender a calcular el tiempo estndar de una operacin. Saber como balancear una lnea de produccin. Entender el concepto de las operaciones cuello de botella y las crticas. Objetivos especficos.

Realizar un manual para que cada lder pueda realizar un estudio de tiempos en las lneas. Conocer como se calculan las tolerancias que se utilizan en los manpowers a la hora de calcular un tiempo estndar. Saber cuantas muestras por operacin se deben de tomar en un estudio de tiempos. Entender cada aspecto que se evala en el reporte de tiempo muerto. Saber calcular el tiempo estndar de su lnea. Aprender a calcular los tipos de eficiencias que se utilizan en Remec. Calcular la cantidad de personal que se necesita para realizar la fabricacin de cualquier producto. Saber realizar un balance de lnea con los tiempos estndar. Poder mejorar los mtodos existentes por mtodos nuevos y ms eficaces.

Estudio de mtodos.
Tratar de eliminar los tiempos suplementarios realizando un examen crtico de los procedimientos utilizados, tratando de mejorar esos procedimientos para reducir el esfuerzo humano, mejorar la utilizacin de materiales, de mquinas y de mano de obra, y eliminar los movimientos innecesarios tanto de materiales como de personal. En el estudio de mtodos se distinguen siete fases esenciales: Seleccionar la tarea que ha de ser estudiada. Definir los objetivos. Registrar todos los hechos pertinentes. Examinar crticamente los hechos. Desarrollar un mtodo mejor. Establecer el nuevo mtodo. Mantener el nuevo mtodo.

Objetivo del Estudio de Mtodos.

La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos: mejorar los procesos, procedimientos, as como el diseode equipo e instalaciones. Para as economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, adems ahorrar el uso de material, mquinas y mano de obra. Aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo, a fin de hacer ms fcil, rpido, sencillo y seguro el desempeo de labores.

Procedimiento del Estudio de Mtodos.

Seleccionar el trabajo: Como no se puede mejorar al mismo tiempo todos los ciclos de trabajo de la empresa, el primer paso es seleccionar el trabajoa estudiar. Los primeros trabajos cuyo mtodo debe de mejorarse son los de mayor riesgo de accidentes, en los que se manipulen sustancias txicas para hacerlos ms seguros. En segundo lugar se debe dar preferencia a los trabajos cuyo valorrepresente un alto porcentaje sobre el costo del producto terminado, ya que las mejoras

que se implementen por ms pequeas que sean, sern ms interesantes econmicamente que grandes mejoras aplicadas a otros de menos valor. Se elegirn tambin los trabajos de gran repeticin, pues por poca economaque se consiga en cada uno, se lograr un resultado muy apreciable en conjunto, y dentro de los trabajos repetitivos se deben preferir a los de larga duracin, los que ocupen mquinas de mayor valor, o manejadas por operarios mejor pagados. Finalmente se seleccionar los trabajos que sean cuello de botella (operaciones de mayor tiempo en una lnea o que presentan problemas) retrasen el resto de la produccin, tambin los trabajos claves de cuya ejecucin dependen otros. Registrar. Es el registro de todos los detalles y hechos del trabajo con el fin de analizarlos y no-solo por obtener una historia o cuadro de cmo se estn haciendo las cosas. Esto facilita el anlisis de la operacin, para el registro de procesos se utilizan los diagramas de proceso de operaciones, de flujo de recorrido, manpower, etc. Analizar los detalles. Para analizar un trabajo en forma completa, en el estudio de mtodos se utiliza una serie de preguntas que deben aplicarse en cada detalle con el objeto de justificar la existencia, el lugar, el orden, la persona y la forma en que se ejecuta. Las preguntas mencionadas y su forma de usarlas son las siguientes: Por qu se hace?, Para qu sirve?. Las respuestas a estas dos preguntas nos justifican el propsito de cada detalle, esto nos viene a decir la razn de su existencia. El siguiente paso es cuestionarse dnde debe hacerse el detalle? Cundo debe hacerse? Quin debe hacerlo?. La pregunta dnde lleva a pensar y a investigar si el lugar, la mquina, en el que se hace el trabajo es la ms conveniente. La pregunta "cundo debe hacerse" conduce a investigar el tiempo, es decir, s el orden y la secuencia en que se ejecutan los detalles son los ms adecuados. La pregunta "quin debe hacerlo" nos hace pensar e investigar si la persona que est ejecutando el detalle es la ms indicada. Despus de haber tratado de justificar el lugar, secuencia y persona, se debe tratar de justificar que la forma en que se est haciendo el detalle es la ms correcta. Por lo tanto, debe contestarse la pregunta. Cmo se hace el detalle? Esta pregunta llevar a buscar una mejor forma de hacerlo. Estas preguntas proporcionan una forma de analizar un estudio de mtodos, sin embargo la persona que realice este tipo de estudio debe de tener una mentalidad abierta y receptiva para toda aquella informacin que pueda obtener, ya sea mediante la observacin o la comunicacin. Adems un criterio estrictamente analtico, el estudio del mtodo exige que esta mentalidad investigue las causas y no los efectos, registre los hechos, no las opciones y tome en cuenta las razones, no las excusas.

Desarrollo para un nuevo mtodo de trabajo : A la hora de desarrollar un nuevo mtodo es necesario considerar las respuestas obtenidas de las preguntas anteriores. Para as poder tomar las siguientes acciones: Eliminar: Las operaciones o elementos innecesarios que se estn ejecutando en el proceso que afecten la eficiencia de la lnea. Un ejemplo es cuando la ubicacin de las piezas que utilizamos se encuentra en un estante lejos de nuestra estacin de trabajo. Cuando necesitamos material tenemos que movilizarnos hasta el estante y luego devolvernos, esa operacin la podemos eliminar colocando cajas con material en nuestras mesas o un estante al lado de la la estacin de trabajo. Cambiar: Si se logra desarrollar un mejor mtodo, en un lugar ms conveniente, un orden ms adecuado y en menor tiempo, se cambia y se ejecuta el nuevo mtodo. Un ejemplo de esto es en un gimnasio, muchas personas tienden a tener lesiones por no saber o aplicar el mtodo correcto de realizar los ejercicios, por lo que es necesario cambiar el mtodo en el que se esta ejecutando el ejercicio. Simplificar: Todos aquellos detalles que no han podido ser eliminados, posiblemente puedan ser ejecutados en forma ms fcil y rpida. Es ms fcil lavar en una lavadora que con la mano, este es un ejemplo de cmo se puede simplificar un trabajo. Aplicacin del nuevo mtodo: Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solucin es prctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar nada se debe hacer una revisin de la idea. Esta revisin deber incluir como parte fundamental todos los aspectos econmicos y de seguridad, as como otros factores: calidad del producto, cantidad de fabricacin del producto, etc. Si se logra el entendimiento y la cooperacin de la gente, disminuir enormemente las dificultades de implementacin y prcticamente se asegurara el xito. Recuerde que la cooperacin no se puede exigir se tiene que ganar. Estudio de los movimientos. El estudio visual de los movimientos y el de micro movimientos se utiliza para analizar un mtodo determinado y ayudar al desarrollode un centro de trabajo eficiente. El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin. El estudio visual de movimientos, se aplica con mayor amplitud, por que la actividad que se estudia no necesita ser de tanta importancia para justificar

econmicamente su empleo. Este tipo de estudio comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso del operario. Debido a su mayor costo, el mtodo de micromovimiento resulta generalmente prctico slo en el caso de trabajos de mucha actividad, cuya duracin y repeticin son grandes. Las dos clases de estudios pueden compararse a la observacin de un objeto con una lupa o mediante un microscopio. La mayor cantidad de detalles que proporciona el microscopio solo tiene aplicacin en trabajos de alta produccin.

Principio de la economa de movimientos.

Se clasifica en tres subdivisiones principales: Relativo uso del cuerpo humano: Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante perodos de descanso. Ejemplo, cuando se necesita ensamblar algn tipo de producto y unir dos piezas, es importante tomar los materiales al mismo tiempo y con las dos manos. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso fsico como ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que s haya contrarrestado mediante su esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos continuos en lnea de curva en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultneos de pies y manos son difciles de realizar. Un ejemplo es cuando cosemos en una mquina de pedal, necesitamos mover nuestras piernas para que la mquina funcione, igualmente usamos nuestras manos para mover la prenda. Los dedos pulgares y los cordiales son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no puede soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. Es muy difcil sostener un filtro solamente con los dedos anulares, ndice y meiques. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario esta de pie. Igualmente que el ejemplo anterior es muy difcil e imposible coser en una mquina de pedal estando de pie, la mejor forma es estar sentado cmodamente. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. El trabajo de disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de los limite cmodos y no sea necesario cambiar el foco a menudo.

Disposicin y condiciones de trabajo. Deben destinarse sitio fijo para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los movimientos innecesarios. Las herramientas utilizadas en cualquier operacin deben de estar siempre en el mismo lugar en que se hayan asignado segn el estudio de mtodos realizado. Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitarn para no tener que buscarlo. Deben utilizarse depsitos y medio de "abastecimiento por gravedad" para que el material llegue tan cerca como sea posible del punto de utilizacin. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del rea mxima de trabajo y tan cerca del trabajo como sea posible. Deben utilizarse dispositivos que permiten al operario dejar caer el trabajo terminado sin necesidad de utilizar las manos para desecharlo. Deben preverse medios para que la luzsea buena, y facilitarse al obrero una silla de tipo y altura adecuados para que se siente en buena postura. La altura de la superficie de trabajo y la del asiento debern combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente sentado o de pie. El color de la superficie de trabajo deber contrastar con el de la tarea que realiza, para reducir la fatiga de la vista. Diseo de la maquina y el equipo . Debe evitarse que las manos estn ocupadas sosteniendo la pieza cuando esta puede ajustarse con una plantilla, brazo o dispositivo accionado con el pie. Los mangos y desatornilladores grandes, deben disearse para que la mayor cantidad posible de superficie este en contacto con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay que hacer mucha fuerzacon el mango. Clculo de tolerancias con datos de observacin. Antes de iniciar un estudio de tiempos es imprescindible un estudio del ambientey las condiciones de trabajo en las lneas, este estudio se le conoce como clculo de tolerancias o suplementos. Debe de preverse asimismo un suplemento de tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de sus necesidades personales ( ir al bao, estirar su cuerpo, descansar la vista, acomodarse, etc.), y quizs haya de aadir al tiempo bsico otros suplementos ms para establecer el contenido del trabajo. Suplementos por descanso. Es el que aade al tiempo bsico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiolgicos y psicolgicos causados por la ejecucin de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender sus necesidades personales. Su cuanta depende de la naturaleza del trabajo. Se calculan de modo que permitan al trabajador reponerse a la fatiga. Los suplementos por descanso tienen Suplementos fijos, a su vez, se dos componentes principales: dividen en los siguientes:

Por necesidades personales, que se aplica a los casos inevitables de abandono del puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber algo, a lavarse las manos o ir al bao. Por fatiga bsica, que es siempre una cantidad constante y se aplica para compensar la energa consumida en la ejecucin de un trabajo y para aliviar la monotona, por ejemplo estirar su cuerpo, ponerse de pie y descansar la vista. Suplementos Variables, se aaden cuando las condiciones de trabajo difieren mucho de las indicadas, por ejemplo cuando las condiciones ambientales son malas y no se pueden mejorar, cuando aumenta el esfuerzo y la tensin para ejecutar determinada tarea. Suplementos especiales:

Suplementos por comienzo, compensan el tiempo invertido en los preparativos o esperas obligadas que necesariamente al principio de un turno o periodo de trabajo antes de que se pueda empezar la verdadera labor. Suplementos por cierre, por concepto de los trabajos o esperas habituales al final del da. Suplemento por limpieza, de carcter anlogo para las oportunidades en que es preciso limpiar la mquina, o el lugar de trabajo. Suplemento por herramientas, el tiempo que lleva ajustarlas y mantenerlas en buen estado.

Ejemplo Prctico: Se va a realizar un estudio de tolerancias en la lnea de QBS-398 en las siguientes operaciones: 1. 2. 3. Pegado de Beads. Montar tornillos y Plate. Inspeccin de Manufactura.

Primeramente observamos como se realiza la operacin, seguidamente con las tablas utilizadas para el estudio de Suplementos iniciamos a calificar los tres tipos de tensiones: a. b. c. Tensin Fsica provocada por la naturaleza del trabajo. Tensin Mental. Tensin Fsica o mental provocada por la naturaleza de las condiciones de trabajo.

Asignamos los puntos segn los indican las tablas y se determina el total de los puntos para las tensiones impuestas por la ejecucin del elemento de trabajo. Luego en la tabla de conversin de puntos convertimos los puntos de cada operacin en porcentaje. Por ultimo realizamos un promedio de los porcentajes de cada operacin para as obtener la tolerancia de la lnea. Y en el caso de los suplementos especiales lo cuales son implementados por la compaa se calculan de la siguiente forma: (Cantidad de minutos productivos por da / Minutos asignados.) * 100
Ejemplo:

En Remec Costa Rica a todos los operarios se le da 3 minutos por da al final del turno para que puedan limpiar sus estaciones, cul es el porcentaje de este suplemento: ((3 minutos / 417minutos) * 100) = 0.72 por ciento de suplemento. Clculo del tamao de muestra. Consiste en determinar el tamao de la muestra o el nmero de observaciones que deben efectuarse para cada elemento, dando un nivel de confianza y un margen de exactitud predeterminados. Tambin se puede utilizar un mtodo estadstico o un mtodo tradicional. Con el mtodo estadstico, hay que efectuar cierto numero de observaciones preliminares (n) y luego aplicar la formula siguiente para un nivel de confianza de 95.45 por ciento y un margen de error de 5 por ciento: N = ( ( 40 n x - ( x) ) x Siendo: N= tamao de la muestra que deseamos determinar; n= nmero de observaciones del estudio preliminar; = suma de valores; X= valor de las observaciones. Para aclarar lo que precede, veamos un ejemplo prctico. Supongamos que par un elemento dado se efectan cinco observaciones y que los valores de los respectivos tiempos transcurridos, expresados en centsimos de minuto, son 7, 6, 7, 7, 6. Pasemos a calcular ahora los cuadros y la suma de los cuadros de dichos nmeros: X x 7 49 6 36 7 49 7 49 6 36 x= 33 x= 219 n= 5 observaciones. Sustituyendo estos valores en la frmula anterior se obtiene el valor de n: n = ( 40 5 (219) (33) ) = 8,81, o sea 9 observaciones. 33 Como el tamao de la muestra vara segn las observaciones para cada elemento, es posible que se llegue a diferentes tamaos de muestra para cada elemento de un mismo ciclo, a menos, claro esta, que los elementos tengan ms o menos el mismo promedio. Como resultado, en el caso del cronometraje acumulativo, el tamao de la muestra quizs deba calcularse tomando como base el elemento que requiera la muestra de mayor tamao. Tambin es importante que las observaciones se hagan durante cierto numero de ciclos, a fin de tener la seguridad de que podrn observarse varias veces los elementos casuales: eliminacin de cajas de piezas acabadas, limpieza peridica de las mquinas, afiladura de las herramientas

Medicin del trabajo.

Consiste en la aplicacin de diferentes tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuada segn una norma de ejecucin previamente establecida (que se habr establecido en el estudio de mtodos). Con la medicin del trabajo lo que se pretende es de: Comparar la eficacia y la eficiencia de los mtodos de trabajo, en condiciones de igualdad el mejor mtodo ser aquel con el que se tarde menos tiempo en realizar la tarea. Repartir la carga de trabajo entre los distintos equipos de trabajadores con el fin de que todos utilicen un tiempo similar. Determinar el nmero de operaciones que puede realizar. Obtener informacin para la programacin de la produccin, conociendo las necesidades de la mano de obra para una determinada cantidad de produccin. Adems podemos as saber el tiempo que utilizamos en dicha produccin y podemos determinar los plazos de entrega de nuestros productos a los clientes. Establecer incentivos, ya que con la medicin del trabajo se establece el tiempo tipo y si un trabajador realiza el trabajo en un tiempo inferior al tipo se le asigna una prima. Permite controlar los costes de mano de obra, ya que una vez fijado el tiempo tipo todos aquellos trabajadores que utilicen para realizar la tarea un tiempo superior al tipo significa que estn teniendo tiempo improductivo (estn parados en algn momento) lo que permite destacar aquellos trabajadores improductivos que estn superponiendo un coste superior para la empresa. El propsito de la medicin del trabajo es averiguar cunto debe tardarse en realizar el trabajo. Esta informacin se puede usar para dos objetos principales: En primer lugar, se puede emplear retrospectivamente para valorar el rendimiento en el pasado. En segundo lugar, se puede utilizar mirando hacia adelante, para fijar los objetivos futuros. Tiempo tipo no es lo mismo que tiempo real. Es el tiempo promedio en que una tarea puede ser completada por una persona competente en su trabajo. No por el mejor trabajador, sino por un obrero medio. Incluye un margen adecuado para relajacin y contingencias. Por ejemplo, al ordear una vaca hay un tiempo ptimo desde que se lavan las ubres con agua templada hasta que se introduce la ordeadora automtica. Se decide que ese tiempo debe ser por ejemplo 20 segundos, para ello el operario debe lavar con la izquierda mientras usa la derecha para coger los elementos de trabajo (manguera, ordeadora...).El estudio de mtodos nos ayuda a que sean 20 segundos ni ms ni menos los que se debe tardar en realizar la operacin. El estudio de mtodos nos dice cmo debe realizarse la tarea

(primero se sujeta la manguera con la derecha...). La medicin del trabajo nos dice que esas operaciones deben hacerse normalmente en 20 segundos. Tcnicas de medicin del trabajo. Muestreo del trabajo. El muestreo del trabajo consiste en determinar mediante muestreo el tiempo en el que no se est realizando ningn trabajo (el tiempo que se pierde), tiempo improductivo. Tiempos predeterminados. Lo que utilizan para calcular el tiempo tipo son unas tablas que determinan cada tarea, cuanto tiempo requiere para su realizacin. Datos tipo. Parecido al anterior, slo se utilizan tiempos predeterminados para las tareas ms repetitivas, utilizndose el cronmetro en las tareas ms especficas. Estudio de tiempos. Se utiliza para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a una tarea, efectuados en condiciones determinadas para analizar esos datos y conocer el tiempo que se tardar en realizar esa tarea segn una norma preestablecida. Fases o procedimiento del estudio del tiempo: Elegir el trabajador que vamos a medir, el trabajador debe ser cualificado, entendiendo por esto aquel que tiene las condiciones fsicas y los conocimientos necesarios para efectuar el trabajo segn las normas de seguridad, cantidad y calidad. Comprobar el mtodo de ejecucin, ya se habr realizado en el estudio de mtodo y simplemente tendremos que obtener la hoja donde se ha registrado el nuevo mtodo de trabajo. Determinamos el nmero de veces que vamos a realizar la medicin, para comprobar cul ser el tiempo medio. Se cronometra cada uno de los elementos de que se descompone la tarea que analizamos tantas veces como nos diga el paso anterior. Una vez realizado el cronometraje de cada uno de los elementos, se aade a estos tiempos, tiempos suplementarios para reponerse de la fatiga para atender a las cuestiones fisiolgicas y la suma de estos tiempos ms el tiempo cronometrado ser el tiempo tipo, tiempo que servir para establecer las necesidades de mano de obra, para establecer las primas de produccin y para realizar una adecuada programacin de tareas.

Tiempo estndar.- Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, incluyendo sntomas de fatiga. Aplicaciones del Tiempo estndar. 1. Ayuda a la planeacin de la produccin los problemas de produccin y de ventas podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la medicin del trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en conjetura o adivinanzas. 2. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad. 3. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. 4. Ayuda a formular un sistema de costos estndar. El tiempo estndar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora/ nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza. 5. Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra presupuestarn los costos de artculos que se planea producir y cuyas operaciones sern semejantes a las actuales. 6. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios. 7. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndares sern el parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo. Procedimiento para la medicin del trabajo Ante todo en la mayora de los tiempos existen dos premisas fundamentales: 1. Las medidas deben hacerse con la ms escrupulosa justicia, es decir, con las mayores garantas de que la medida esta perfectamente realizada, ya, que la determinacin de tiempo se emplea para calcular los salarios con incentivos y, por tanto, si las medidas no son tomadas con verdadero sentido de responsabilidad, se derivan perjuicios graves para los trabajadores o para la empresa. 2. Las medidas deben hacerse con el grado de exactitud estrictamente necesario, de acuerdo con la importancia de lo que se mide. Si se trata de una operacin que se repetir multitud de veces, es evidente que todas las precauciones y tiempo que se dedique en asegurar una medicin ms exacta

posible con pocas piezas y elementos tcnicos puede resultar ms caro que el valor de los posibles errores cometidos. El estndar de tiempos y sus componentes El producto final de la medida del trabajo/ ser el obtener el tiempo tipo o estndar de la operacin, o proceso objeto de nuestro estudio. Estos trminos lo que nos indican es un " tiempo" que rene las siguientes caractersticas: P = personal (como por ejemplo satisfaccin de necesidades personales) D = descanso (fatiga ) S = suplementario o demoras inevitables

. . .

CONCLUSION.
La medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el uso de tcnicas apropiadas para medir el trabajo. Propsitos: 1. Evaluar el comportamiento del trabajador. Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del trabajo. 2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere. 3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible. 4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio. 5. Comparacin de mtodos de trabajo. Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia de la administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento. 6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin del trabajo. 7.Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de tiempo que define al 100% la produccin. Estas veintids reglas o principios de economa de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables a cada operacin, forma una base o un cdigo para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual. Uso del cuerpo humano. 1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. 2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos de descanso.

3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas, y esta operacin debe ser simultnea. 4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificacin ms baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente. 5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mnimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular. 6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por sobre los movimientos de lnea recta que incluyen cambios de direccin repentinos y agudos. 7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos restringidos o controlados. 8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. 9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible. Acomodo del lugar de trabajo. 10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales. 11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de uso. 12. Los depsitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso. 13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles. 14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor secuencia de movimientos. 15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena iluminacin es el primer requerimiento para la percepcin visual satisfactoria. 16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea fcilmente posible. 17. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada trabajador.

Diseo de las herramientas y equipo. 18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en forma ms ventajosa por una gua, una instalacin o un dispositivo operado con el pie. 19. Se debern combinar dos o ms herramientas siempre que sea posible. 20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin siempre que sea posible. 21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un movimiento especifico, tal como en la mecanografa. 22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mnimo de la posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica