Aula RevisÃ o Org Met e Sist

28/09/2013
2013.2
Organizao, Mtodo e Sistema Sistema Avaliativo

Metodologia de Avaliao 1 Unidade Metodologia 1. Pontualidade e assiduidade 2. Participao do aluno em sala de aula 3. Trabalhos didticos individuais e em equipe 4. Provas escritas / prtica. 5. Auto - Avaliao 6. Seminrio Participao % 5% 5% 25% 60% 5% ---
Prof. Me. Ed Weine Fernandes de Santana
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Organizao, Mtodo e Sistema O que significa Liderana
Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da Liderana informal sobre o comportamento das pessoas.
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.
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Alguns exemplos do enfoque da liderana com a perspectiva pessoalista, tradicional: Ordway Tead: Aponta uma lista de qualidades jugadas necessrias aos lderes, como energia fsica e nervosa, sentido de finalidade e direo, entusiasmo, amabilidade e afeio, honestidade, competncia tcnica, esprito de deciso, inteligncia, habilidade pedaggica e f
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Margaret Bennet: Liderana a ao orientada no sentido de ser conseguido um esforo cooperativo, no qual o indivduo que a exerce demonstre: Inteligncia; Compreenso da situao; Conscincia das necessidades e aspiraes; Responsabilidade; Persistncia; Confiana em si
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Organizao, Mtodo e Sistema

Liderana Autoritria, Democrtica e Liberal
Conduta autoritria Toda determinao de poltica feita pelo lder
Conduta democrtica Toda questo de poltica de discusso e de deciso feita pelo grupo, encorajado e ajudado pelo lder
Liberal Toda liberdade para deciso do grupo ou dos indivduos, sem participao do lder
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Conduta autoritria Tcnicas e etapas de atividades ditadas pelo lder; um s ponto tratado de cada vez; as etapas futuras permanecem sempre em grande parte confusas
Conduta democrtica Perspectiva de atividade estabelecida pendente de um perodo inicial de discusso. As etapas gerais na direo do objetivo do grupo so esquematizadas; ocorrendo necessidade, o lder sugere duas ou trs tcnicas dentre aquelas que o grupo pode escolher.
Liberal O lder fornece os materiais variados; se lhe pede, ele fornecer informaes suplementares. Ele no toma parte na discusso.
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O estilo autoritrio de comportamento de lder muitas vezes fundamenta-se no pressuposto de que o poder de lder deriva da posio que ocupa, e que o homem , por natureza, preguioso e pouco merecedor de confiana (TEORIA X de McGregor). O estilo autoritrio, todos os programas so estabelecidos pelo lder Imposio da autoridade
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O estilo democrtico os programas podem ser negociados com o grupo e este participa ativamente das decises, o lder aceita o homem como um ser inteligente, dinmico, trabalhador e que, uma vez motivado, pode produzir muito mais, gostando, portanto, de atividades desafiadoras (TEORIA Y de McGregor).
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Decises
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Algumas consideraes sobre a formulao de decises
Uma deciso pode ser tomada referenciando, Experincia anterior positiva; Experincia anterior negativa; Modelo que deu certo em outra organizao; Uma deciso no constitui, obrigatoriamente, um ato que modifique a situao existente (permitir que o problema permanea)
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Alguns tipos de decises
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Diagnstico do problema Planejamento de soluo
Projeo e comparao das consequncias Avaliao e escolha de um curso de ao
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Diagnstico do Problema O Processo de tomar deciso comea com uma situao de frustrao, interesse, desafio, curiosidade ou irritao. Vrias circunstncias podem dar origem ao advento de tais necessidades: Relatrio internos; Presses dos clientes; Fraco desempenho dos rgos; Reclamao dos altos escales da empresa; Necessidade de mudanas organizacionais;
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Planejamento de Alternativas Recursos utilizveis: Experincia anterior; Prtica dos competidores ou de outras empresas; Sugestes propostas pelas partes envolvidas. Recursos que podem auxiliar: pesquisa pessoal de novas ideias; atmosfera permissiva;
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Avaliao das consequncias das alternativas Selecionar os fatores importantes nos quais se deve concentrar ateno ao se projetar; Prever realmente o conjunto de consequncia de cada alternativa; Desde que inevitavelmente existir alguma incerteza, adicionar probabilidade subjetiva de que as consequncias previstas ocorrero;
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Organizao
Em todas as etapas de nossas vidas, desde o nascimento at a morte, depende das organizaes. As organizaes, dentro de um campo social, so as formas mais racionais e eficazes que se conhece de agrupamento social. As organizaes combina seu pessoal com seus recursos, unindo no mesmo processo dirigentes, especialistas, trabalhadores, mquinas e matriasprimas.
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Conceitos de Organizaes
Robbins (2002), uma organizao um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum. Silva (2001) considera que uma organizao definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas, cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar um objetivo ou meta comum.
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TIPOS DE ORGANIZAES
Setor primrio: organizaes da rea extrativista, agropecuria e pesca. Setor secundrio: organizaes da rea manufatureira. Setor tercirio: organizaes da rea de servios.
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Modelo de Burocracia de Weber
Max Weber, analisando a funo e o exerccio do poder na sociedade, verificou a existncia de trs pontos essenciais: A lei e os tradicionais tabus da sociedade; A liderana individual, profundamente emocional carisma O conjunto de servidores pblicos, devidamente organizados, que
denominou burocracia, conjunto esse que tem por atribuio executar as leis e objetivar as polticas governamentais.
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Burocratizao e Desburocratizao
Alguns defeitos e limitaes do sistema burocrtico Chefes desprovidos de competncia tcnia Normas e regras arbitrrias Confuso e conflito entre funes (departamentos) As pessoas com seus prprios valores, no se conduzem como peas Na grande maioria das organizaes no podem ser feitas regras para todas as situaes.
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Adhocracia
A adhocracia um tipo de organizao de estilo administrativo solto com pequenas estruturas temporrias, flexveis, no detalhistas, para propsitos especiais. A adhocracia considerado um sistema aberto, adaptativo,
temporrio, que muda rapidamente, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas.
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Organizao Formal e Informal
O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organizao.
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Organizao Formal e Informal
O quadro real de comportamento e de relaes apresentado pelos membros da organizao se afasta do plano formal por duas maneiras. O plano formal pode esta incompleto Algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradio com o plano.
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A funo de organizao e mtodos
Organizao e mtodos uma das funes especializadas de administrao e uma das principais responsveis pela modelagem da empresa, envolvendo a institucionalizao de uma infra-estrutura compatvel com os propsitos do empreendimento e, definio dos processos e mtodos de trabalho, mecanizados ou no.
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A funo de organizao e mtodos
Organizaes mais competitivas tero: Estruturas mais simples, genricas, com nfase em solues transitrias, tipo grupos-tarefas; Menos nveis administrativos menor quantidade de pessoal executivo; Menor quantidade de pessoas; Maior autonomia aos profissionais, cuja autoridade deve partir do conhecimento do trabalho.
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Departamentalizao e Descentralizao
Departamentalizao
Dentro da ambincia interna de uma empresa, pblica ou privada, um dos fatores estruturais mais crticos a natureza da diviso das novas funes em departamentos ou unidades organizacionais. Departamentalizao o processo de institucionalizao da unidade por meio da diviso do trabalho em funes, e/ou do grupamento de atividades homogneas.
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Departamentalizao e Descentralizao Fatores a considerar no processo de departamentalizao
No processo de departamentalizao, devem ser levados em conta alguns aspectos nas reas: Formal Informal
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Na rea Formal: Importncia das atividades quanto mais importante for a atividade, mais elevado deve ser seu nvel na hierarquia; nfase na especializao maior efetividade da organizao, quando as unidades so constitudas com base na especializao; Processo de coordenao a departamentalizao deve ser orientada a facilitar a coordenao.
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Na rea Informal: Processo poltico envolve duas variveis, a especializao e os atos de poder; Preparo dos empregados para a mudana gesto de mudana para o processo de departamentalizao; Treinamento dos empregados as mudanas na estrutura, levar a adoo de novos mtodos e processos de trabalho.
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Departamentalizao e Descentralizao Departamentalizao por grupamento de atividades homogneas
O processo de departamentalizao por grupamento de atividades homogneas uma perspectiva complementar. Esse grupamento composto de cinco etapas.
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Primeira ETAPA
Levantamento minucioso das tarefas desenvolvidas.
Funo Atividade Tarefa
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Segunda ETAPA
Consiste na constituio de grupos homogneos das atividades e/ou tarefas identificadas, considerando tambm a afinidade e a natureza das tarefas.
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Terceira ETAPA
Consiste na avaliao dos grupamentos constitudos, visando decidir quais devam ser institucionalizados sob a forma de unidades. Deve ser levado em considerao: - Complexidade da funo; - Volume de trabalho; - Pessoal engajado no trabalho; - Importncia para os objetivos da organizao.
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Quarta ETAPA
Consiste no processo de os rgos criados absorverem os grupos que no sero transformados em rgos. Analisando o que mantenha uma maior identificao.
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Quinta ETAPA
Consiste na criao do nvel de soluo de conflitos
O gerente
responsvel pelo planejamento, organizao, direo, coordenao e controle dos rgos criados.
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Aps concluda a estruturao da organizao deve-se proceder a elaborao do respectivo regimento interno rgos integrantes da estrutura. O objetivo da departamentalizao agrupar as atividades de maneira que melhor contribuam para que sejam alcanados os propsitos da organizao, minimizando os conflitos que possam existir. definindo as atribuies dos
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Princpios de Organizao de Urwick
O Coronel Urwick elaborou um roteiro de regras, do ponto de vista tradicional, que pode nortear um enfoque de departamentalizao.
Apresentando os princpios abaixo. Objetivo O trabalho de cada um deve estar relacionado com os objetivos do empreendimento, a estrutura precisa ser a expresso da organizao; Especializao Cada membro deve limitar-se a uma s funo; Coordenao Necessidade de um sistema de comunicao eficiente;
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Princpios de Organizao de Urwick
Princpios Autoridade Uma linha de autoridade clara e definida; Responsabilidade O superior tem toda responsabilidade pelos atos de seus subordinados; Correspondncia Para cada responsabilidade deve haver um grau correspondente de autoridade; Definio Os deveres de cada funo devem ser divulgados para todos;
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Descentralizao e Delegao
O processo de descentralizao envolve problemas de natureza: Estratgica Ocorre quando os problemas de uma estrutura com base em funo, provoca a descentralizao por produtos; Estrutural organizao; Comportamental A descentralizao traduz uma filosofia gerencial, gerando como resultado uma fora de trabalho com um certo grau de liberdade para programar e dirigir suas atividades.
Toda departamentalizao
muda a estrutura de uma
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Descentralizao e Delegao
Alguns benefcios que uma adequada descentralizao pode trazer para a organizao. A tomada de decises, ocorrendo no prprio cenrio das operaes, pode apresentar a dupla vantagem da rapidez e do menor risco, pela posse
imediata das informaes e o domnio total dos fatores pertinentes. A administrao estratgica liberta-se das incmodas operaes cotidianas, dos nveis operacionais, devendo receber continuamente, apenas as informaes sobre os resultados.
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Estruturas Organizacionais
Modelo de anlise de estrutura de Drucker
Segundo Drucker, um modelo de estrutura deve envolver trs variveis principais. Anlise das atividades qual o trabalho? Os tipos de trabalho? A importncia? Anlise das decises mostra qual a estrutura de alta administrao necessria para a empresa e qual a autoridade e responsabilidade de cada nvel. (cerca de 75% das decises saem em busca de um lar)
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Modelo de anlise de estrutura de Drucker
Anlise das relaes verificar as relaes laterais; verificar as contribuies que cada atividade deve dar a unidade maior da qual faz parte. Devem ser analisadas em primeiro lugar as relaes de baixo para cima.
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Representaes grficas da estrutura
ORGANOGRAMA O organograma conceituado como a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao.
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Estruturas Tradicionais
As estruturas tradicionais, adotam estruturas simples, que atendem ao objetivos, visa maximizar a produtividade e a obteno de lucro. Envolve quatro modelos: Linear Funcional Staff-and-line Colegiada
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Estruturas Modernas
As estruturas modernas, so estruturas mais complexas, evoluram de acordo com as necessidades das organizaes. Envolve dois modelos: Com base em funo Divisional
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Estruturas Contemporneas
As estruturas contemporneas, so os modelos emergentes, usam e combinam todos os tipos j analisados e a analisar, medida que se esforam para ajustar as diferentes partes de sua ambincia a diferentes condies encontradas nas organizaes. Envolve dois modelos: Com base em projeto Matricial
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Estrutura Linear ou Militar Representada graficamente por uma pirmide. estruturada baseado na organizao dos antigos exrcitos. Caractersticas A chefia fonte exclusiva de autoridade; As ordens seguem pela via hierrquica; Cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato.
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Estrutura Linear ou Militar Vantagens Aplicao simples; Definio clara dos deveres e responsabilidades; Decises rpidas; Desvantagens Organizao rgida; A excessiva centralizao dificulta a substituio do chefe.
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Estrutura funcional fundamentada na tcnica da superviso funcional. Tem larga aplicao na base da organizao, em que prevalece a especializao. Caractersticas Separar funes de preparao das de execuo; Receber um mesmo trabalhador, ordens de mais de um encarregado; Valorizao da especializao.
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Estrutura funcional Vantagens Promoo do aperfeioamento; Maior facilidade de adaptao das capacidades e aptides a funo; Desvantagens Requer maior e mais difcil coordenao; Elevado custo.
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Estrutura staff-and-line Essa estrutura tem rgos de staff, junto aos gerentes de linha. Tm a funo de assessoramento e de aconselhamento ao executivo. Caractersticas Em qualquer nvel da organizao possvel ter uma unidade de staff estudo/pesquisas, informaes assessoramento; O rgo exerce autoridade de ideias.
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Estrutura staff-and-line Vantagens Facilitar a participao de especialista em qualquer ponto; Tornar a organizao facilmente adaptvel Desvantagens Requer hbil coordenao das orientaes vinda do staff; O staff tende a tomar a autoridade dos chefes.
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Estrutura colegiada ou tipo comisso Uma das caractersticas importantes a ideia de administrao plural, no existe mais um grande chefe tomando as decises da empresa.
Essa pluralidade de membros, sejam conselheiros ou diretores, preserva a unidade de direo, no sentido de que prevalece a vontade da maioria.
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Estrutura colegiada ou tipo comisso Caractersticas Direo plural ou colegiada deciso pertence ao grupo; Poderes restritos dos membros; Situa-se em nvel hierrquico superior.
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Estrutura colegiada ou tipo comisso Vantagens Facilitar a participao de especialistas; Julgamento impessoal; Pontos de vista mais gerais. Desvantagens Decises mais demoradas; Fraqueza na direo de operaes cotidianas.
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