Management de lentreprise

Cours de management des entreprises

Objectif : Ce cours a pour objectif de donner ltudiant les outils ncessaires le permettant de comprendre et danalyser lentreprise entant quune unit de coordination : cest dire un ensemble de relation (professionnelle et sociale), un ensemble de rle ( position de chaque membre du groupe dans la hirarchie) et un ensemble de normes (rgles que les membres doivent respecter). Pour atteindre cet objectif gnral lissue de cours ltudiant devrait matriser les objectifs spcifiques suivants : La notion de management Les cadres stables de coordination des activits Lanimation des hommes dans les entreprises Programme : Introduction Premire partie : Structure des entreprises Chap. 1 : Thorie gnrale des structures dentreprises Chap. 2 : Structures mono-dimensionnelles Chap. 3 : Structures multidimensionnelles Deuxime partie : Lanimation des hommes dans les entreprises Chap. 1 : Le leadership Chap. 2 : La communication de proximit du manager Chap. 3 : La culture dentreprise Chap. 4 : Le coaching Volume horaire : 20 heures Bibliographie : Hellriegel, slocum, Woodman, Management des organisations, 6 me dition, Nouveaux Horizons, De Boeck Universit,1999. Jean-Loup Ardoin, Georges Blanc, Stratgor, 4me dition, Dunod, 2005 Faycel Benchemam, Graldine Galindo, Gestion des ressources humaines, dition Galino diteur, 2006 Examen : Voir ladministration.

Traor Nagnan Pascal

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INTRODUCTION AU MANAGEMENT DE LENTREPRISE

Notion de management Le management se dfinit comme tant un art et une technique de gestion. Cest aussi lart de raliser des objectifs par lintermdiaire des ressources humaines. Contrairement lide gnrale le phnomne management na pas t dcouvert aux USA ni rcemment. On retrouve les traces du management dans lhistoires des civilisations anciennes. Les pyramides en Egypte les vastes empires africaines nauront pu tre construit sans une pratique managriale. Nos anctres ont fait preuve dune connaissance pousse de la division du travail, la spcialisation, la gestion du temps, la planification et la gestion des ressources humaines, la gestion des stocks, etc. Ces notion sont encore au centre des tudes et de la pratique du management. Les raisons de ltude du management rsident dans la recherche de la productivit, de lefficacit, de la rationalit, de la remise en cause limmobilisme et du souci de sorganiser pour atteindre ses objectifs. Productivit : ralisation de lobjectif qui a t clairement dfini au pralable. Rapport entre le rsultat et les moyens mis pour y arriver. Efficacit : la notion defficacit ici a le sens dune rflexion pour situer les problmes que lhomme rencontre et les solution quil trouve pour dans une perspective longue et globale intgrant les diffrents aspects du fonctionnement dune organisation. Rationalit : agir de faon logique et scientifique (proportionnelle). Remise en cause du statu quo : conception dynamique en vue de sadapter aux changement de lenvironnement. Entreprise et notions voisines Le terme entreprise : est avant tout un terme conomique, (lentreprise nest pas reconnue en droit). Lentreprise est dfinie comme un agent conomique produisant des biens et des services destins dautres acteurs, en dgageant des bnfices. Cette dfinition sinscrit dans une optique macro-conomique. Elle a une finalit descriptive. Lobjectif est de dcrire le fonctionnement gnral de lconomie et non daider la Gestion. Cette approche ninclut pas ltude de la dynamique interne propre chaque entreprise. Le Terme socit est un terme juridique. Il sagit des formes lgales possibles pour encadrer et exercer une activit conomique. Cest une approche qui privilgie donc le cadre juridique de lactivit. Le terme firme est un terme anglo-saxon emprunt aux Thories micro-conomique. La thorie de la firme se dveloppe dans les annes 30 pour analyser les formes de concurrence sur les marchs. Il sagit dune approche qui privilgie la dynamique externe des marchs. (Ex. pourquoi tel type de concurrence se dveloppe sur le march)

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Le terme institution est un terme qui sapplique plus lenvironnement des entreprises quaux entreprises elles-mmes. Ce terme fait rfrence aux organismes officiels et lensemble des rgles socio-conomiques dun pays ou dune rgion, issues de multiples volutions historiques qui dfinissent et garantissent les conditions dans lesquelles les choix dallocation et dutilisation des ressources seront faits individuellement ou collectivement. Ex. les entreprises lies aux activits automobiles cherchent influencer les institutions engages (dfinition et rglementation de la pollution) tout en intgrant les rgles que celles-ci leur imposent. Le terme organisation est le plus adapte management car il englobe la dimension interne de lentreprise et sa mission externe . Une organisation est un ensemble de moyens structurs constituant une unit de coordination ayant des frontires identifiables, fonctionnant en continue en vue datteindre un ensemble dobjectifs partags par les membres participants. Une organisation est donc un cadre structur pour une action, ce permet de regrouper toute les formes dentreprises Toute organisation se caractrise par : une division et une coordination des tches et des activits - une formalisation des rgles et des procdures de fonctionnement - une hirarchie et un contrle - une stabilit relative.

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Marketing Finance Management de lentreprise Ressources humaines Leadership Structures Communication Gestion des conflits Pr requis Production - Contrle de gestion social - Gestion prvisionnelle des ressources humaines

Thorie des organisations I) Lcole classique : Le modle bureaucratique : Max Weber Lorganisation scientifique du travail : F W Taylor Le modle administratif : H Fayol II) L cole des relations humaines : La dynamique du groupe, la motivation : Elton Mayo Pyramide des besoins : Maslow Abraham Thorie X et thorie Y : Douglas Mac Gregor

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PREMIERE PARTIE : STRUCTURE DES ENTREPRISES CHAP. 1 : THEORIE GENERALE DES STRUCTURES DENTREPRISES I. DEFINITION La structure est le cadre stable dans lequel se dploient les actions du processus de production. Selon stratgor la structure est lensemble des fonctions et des relations dterminants formellement les missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir et le mode de collaboration entre ces units. A chaque unit est dlgu un certain pouvoir pour exercer sa mission. Des mcanismes de coordination assurent la cohrence et la convergence des actions des diffrentes units. II . LES PRINCIPES FONDAMMENTAUX DES STRUCTURES 1. La spcialisation Cest le mode et le degr de division du travail dans lentreprise. Le principe de base est fond sur les Thories de Taylor et Fayol : regroupement des taches en postes de travail. La question qui se pose se niveau est la dtermination des critres de regroupement. En se basant sur la similitude des processus et mthodes de travail on effectue un dcoupage par fonction : production, finance, personnel, marketing, etc. Par contre si lon privilgie la spcialisation des objectifs on effectue un dcoupage par produits, rgions, ... Dans la ralit, la complexit de lentreprise est telle que sa structure doit prendre en compte simultanment plusieurs modes de spcialisation. En fait le choix du mode de spcialisation se pose chaque niveau hirarchique et doit sadapter la varit de situations auxquelles lentreprise est confronte. Cette adaptation est dautant plus ncessaire que lentreprise volue dans un environnement incertain fortement concurrentiel et quil nexiste pas de structure dfinitivement optimale. 2. La coordination Cest le mode de collaboration institu entre les units, les liaisons institus entre elles et le degr de centralisation ou de dcentralisation qui en rsulte. La centralisation permet de dterminer la chane de commandement et le nombre de subordonn que dirige un chef. A cet effet Henri Fayol proposait lunicit de commandement (un homme, un chef) et un maximum de 7 subordonns pour un suprieur. Mais cela dpend : du type de chef (large ou troite capacit) du type de travail de lenvironnement des comptences des subordonns (autonomie?) Aujourdhui la coordination est assure par des organes spcifiques tels que chefs de produits, de projets, ou encore par linformatique.

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3. La formalisation Formaliser cest rechercher la prminence de la loi crite les faits, la pratique, la coutume. La formalisation est une description crite et prcise de la structure, des services, des relations, des taches. Dans la ralit il existe dune part un dcalage entre ce qui est voulu (structure formelle) et ce qui existe rellement (structure informelle) et dautre part les effets de forces internes (pouvoirs et contre-pouvoirs). On distingue deux types de formalisation que sont la formalisation mcaniste qui privilgie les tches que chacun doit remplir dans son domaine et la formalisation organique qui privilgie les objectifs atteindre donnant ainsi une libert au niveau des tches. III. LES DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Ce sont les facteurs qui vont contribuer individuellement ou collectivement faire voluer la structure. 1. La taille La petite entreprise, malgr quelle peut connatre des problmes dorganisation, a toujours une structure assez simple. Au fur et mesure quelle prospre et grandit, le dirigeant est amen dlguer une partie de ses pouvoirs. Trs vite il se cre un niveau de responsabilit intermdiaire entre lexcution et le dirigeant. La croissance de la taille entrane donc une multiplication des niveaux hirarchiques, une diffrenciation des fonctions et un accroissement de la spcialisation. La diffrenciation et la spcialisation vont induire un accroissement des besoins de coordination intra et inter units tandis que la multiplication des niveaux hirarchiques jointe la diffrenciation va induire un accroissement de la formalisation de lentreprise et des systmes de gestion. Exemple
Organigramme d'une petite entreprise Chef d'entreprise Service commercial March , clientle Service technique Etude, fabrication Service comptable Finance,personnel

Nouvelle organigramme aprs croissance PDG Direction commercial Service client Clientle Service marketing March Direction technique Service fabrication Produit Service tude Conception Direction administrative et financire Service comptable Finance Service personnel Personnel

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2. La technologie La technologie, cest lensemble du processus de transformation ralis par lentreprise, comprenant la fois le flux de base des oprations internes, lensemble de ce quelle achte pour lalimenter et ce quelle livre finalement lenvironnement externe. Lexprience montre que la technologie impose un certain mode de division des tches et un certain mode de coordination entre les units charges de lexcution de ces tches. Selon C. Perrow, la technologie dtermine la structure de deux faons diffrentes : par la varit des composantes quelle met en jeu cest dire le caractre standardis ou non des matires, la frquence des vnements imprvisibles, la simplicit ou la complexit des quipements. Par la nature de leffort fournir pour prendre en compte les dcisions techniques. On distingue alors la nature de leffort selon quil sagit dune recherche rationnelle de solutions (analysable) ou quil sagit dune utilisation innovante des expriences antrieures ou de lintuition immdiate. Exemple Dans les industries qui produisent une famille de produits en srie toutes les procdures sont connues. Par consquent les structures sont bien formalises, et chacun connat les limites de sa fonction et de ses tches. Par contre dans les entreprises de gnie civil o les travaux diffrent dune construction lautre les chefs de projet on plus grande autonomie. 3. Lenvironnement La survie de lentreprise dpend de sa capacit sadapter aux changements de lenvironnement. Cette adaptation induit des changements organisationnels. Nous prsenteront ici trois caractristique de lenvironnement qui ont un impact sur la structure de lentrepris. Le potentiel de lenvironnement ( encore munificence) : Cest la capacit de lenvironnement permettre lentreprise une croissance rgulire et soutenue. Plus ce potentiel est important, plus la pression environnementale est faible, donnant lentreprise une grande latitude pour s adapter aux autres dterminants de la structure. Cest pourquoi la plupart des entreprises ne procdent un changement organisationnel que lorsque les opportunits se rarfient. La complexit environnementale : Cest lhtrognit et le nombre de composants de lenvironnement. Plus lenvironnement est htrogne, plus lentreprise doit mettre en place des modes de spcialisation diffrents et des modes de coordination complexes pour assurer les interdpendances. Les groupes diversifis nous fournissent lexemple en crant des filiales. Lincertitude de lenvironnement : Lincertitude concerne le dynamisme (degr de stabilit ou dinstabilit) de lenvironnement. La difficult de prvoir oblige lentreprise adopter une structure plus souple en terme de division du travail et de coordination. En dfinitive la conception dune structure demande une volution continue de la recherche de lefficacit par la standardisation ( vision mcaniste) la recherche de lefficacit par ladaptabilit (Vision organique). Voir le rsum lannexe du chapitre.

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Annexe du chapitre 1 : Thorie gnrale des structures dentreprises

Vision mcaniste Ligne hirarchique unique comme principale mode de coordination Distinction claire entre unit fonctionnelle et unit oprationnelle, spcialisation des rles correspondants Recherche de lefficacit par la spcialisation des tches au sein du processus interne mise en uvre par lentreprise Recherche dhomognisation des comportements afin de facilit la coordination (conformit) Accent mis sur la cohrence priori Primaut des communications verticales Primaut des procdures Croyance en des rgles idales dorganisation (nombre de subordonns, unicit de commandement) La stabilit est la source principale defficacit ( centralisation de linnovation)

Vision organique Multiplicit des modes de coordination, possibilit de hirarchies multiples Flexibilit des rles, possibilit pour un mme individu dassumer un rle oprationnel et un rle fonctionnel Recherche de lefficience par ladquation des profils de comptences aux caractristiques de lenvironnement Acceptation de comportement htrogne au prix dun accroissement des efforts de coordination ( initiative ) Accent mis sur la convergence postriori Primaut des communications horizontales Primaut des ajustements mutuels Pas de rgles idales, mais des contraintes auxquelles il faut sadapter le mieu possible La mobilit est la source principale defficacit (diffusion de linnovation)

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