Cuadro de Mando Integral

Gonzalo Viloria Martnez
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
(BSC)
objetivos
1. CONOCER por qu un CMI y
cmo estructurar en indicadores la
Gestin Estratgica.
2. APRENDER a desarrollar un
proceso de Gestin Estratgica
desde 4 perspectivas:
Accionistas, Clientes, Procesos
y Personas.
3. DESCUBRIR cmo el CMI
permite identificar los factores de
xito como herramienta de
clarificacin, comunicacin,
delimitacin de responsabilidades
y aprendizaje organizativo.
4. ELABORAR un CMI siguiendo
un Modelo en once pasos a partir
de los parmetros estratgicos.
I
Por Qu Implantar
un Cuadro de Mando
Integral?
QU SON RESULTADOS (1)
De la gestin de Costes .
De la gestin de Costes .
Reduccin de costes.
Hacer tender a cero los gastos de
personal.
Gestin de factores hard
(Tangibles):
Cierres.
Reconversiones.
Despidos.
Reduccin de plantillas.
Outsourcing.
Competencias en precios con los
pases de menores costes: el tercer
mundo.
Creacin de valor.
Hacer tender a infinito el capital intelectual.
Gestin de factores soft (Intangibles) que
generan valor:
Calidad.
Diseo.
Innovacin.
Posicionamiento.
Satisfaccin del cliente.
Clima laboral.
Imagen.
Estilo de direccin.
Talento.
Competencia global con los ms
productivos.
. a la gestin de Intangibles
. a la gestin de Intangibles
QU SON RESULTADOS (2)
La Estrategia en tiempo real exige:
La Estrategia en tiempo real exige:
Gestionar Causas:
Clima laboral.
Estilos de direccin.
Talento.
Conocimiento.
Informacin.
Posicionamiento.
Satisfaccin de clientes.
No slo gestionar Efectos:
Ventas.
Facturacin.
Mrgenes.
Resultados.
Cuota de mercado.
Slo se gestiona lo que se mide.
Si quieres que algo mejore, mdelo.
Slo se gestiona lo que se mide.
Si quieres que algo mejore, mdelo.
Pasar de los sistemas de
seguimiento y control...
a los sistemas de
alerta temprana
LA MEDIDA DE LA ESTRATEGIA
El beneficio y la rentabilidad
han dejado de ser la nica
medida del acierto estratgico.
Hoy se mide la estrategia a
travs del CUADRO DE MANDO
INTEGRAL, que integra:
La perspectiva Financiera.
La perspectiva del Cliente.
La perspectiva de Procesos.
La perspectiva del Empleado.
La clave es la alineacin
estratgica de arriba abajo,
polarizando y concentrando
energas.
LOS 5 PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN BASADA EN LA ESTRATEGIA
C.M.I.
Alinear la
organizacin con la
estrategia:
Papel de la empresa
Sinergias de las unidades de
negocios
Sinergias de los servicios
compartidos
2
Hacer que la
estrategia sea el
trabajo de todos:
Conciencia de la Estrategia
Cuadros de Mando Personales
Sueldos con incentivos
3
Hacer que la
estrategia sea un
proceso continuo:
Vincular presupuestos y
estrategias
Sistemas analticos y de
informacin
Aprendizaje estratgico
4
Movilizar el cambio a travs
del liderazgo directivo:
Movilizacin
Proceso de gobernabilidad
Sistema de gestin estratgica
5
Traducir la
estrategia a trminos
operativos:
Mapas estratgicos
Cuadro de mando integral
1
KAPLAN Y NORTON (1996) - C.M.I.
Aclarando y
traduciendo
la visin y
la estrategia
Cuadro de Mando
Integral
Planificacin
y establecimiento
de objetivos
Comunicando
y
Vinculando
Feedback
estratgico y
formacin
La estrategia es el punto de referencia
para todo el proceso de gestin
La visin compartida es la base para la
formacin estratgica
El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia
Equipo de solucin
de problemas
El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo
Se establecen y se aceptan los objetivos
Se identifican claramente las iniciativas
estratgicas
Las inversiones son determinadas por la
estrategia
Los presupuestos anuales estn vinculados a los
planes de largo alcance
La alineacin de los
objetivos existe de
arriba a abajo
La educacin y la
comunicacin
abierta sobre la
estrategia con bases
para la delegacin
de poder en los
empleados
La compensacin
est vinculada a la
estrategia
Sistema de GESTIN ESTRATGICA Sistema de GESTIN ESTRATGICA
que traduce la Misin y Estrategia de la Compaa que traduce la Misin y Estrategia de la Compaa
en OBJETIVOS e INDICADORES tangibles en en OBJETIVOS e INDICADORES tangibles en
equilibrio, contemplando la actuacin de la equilibrio, contemplando la actuacin de la
Organizacin desde 4 Perspectivas: Organizacin desde 4 Perspectivas:
1 Financiera o Accionistas. 1 Financiera o Accionistas.
2 Cliente. 2 Cliente.
3 Procesos Internos. 3 Procesos Internos.
4 Aprendizaje + Crecimiento. 4 Aprendizaje + Crecimiento.
QU ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
PERSPECTIVAS DEL C.M.I.
Visin y
Estrategia
Cmo
deberamos
aparecer
ante
nuestros
accionistas,
para tener
xito
financiero?
FINANZAS
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Cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros clientes
para alcanzar
nuestra visin?
Cmo
mantendremos y
sustentaremos
nuestra capacidad de
cambiar u mejorar,
para conseguir
alcanzar nuestra
visin?
En qu
procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes?
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
FORMACIN Y CRECIMIENTO
PRINCIPALES BENEFICIOS DEL CMI
BENEFICIOS CMI
Durante el Proceso Durante el Proceso
de definicin de definicin
Clarificacin
Simplificacin
Alineamiento
Como Herramienta de Como Herramienta de
Gestin Gestin
Foco en la Estrategia
Pro-actividad
Delegacin
Aprendizaje Aprendizaje
Ciclo Continuo Ciclo Continuo
Trabajo en Equipo Trabajo en Equipo
Flexibilidad Flexibilidad
Como Modelo de Gestin Como Modelo de Gestin
EL CMI VINCULA LA VISIN CON LOS OBJETIVOS PERSONALES
RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas
satisfechos
Clientes
encantados
Procesos
efectivos
Plantilla motivada y
preparada
Objetivos personales
Qu necesito hacer yo
Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Implementacin y enfoque
Estrategia
Nuevo plan de juego
Visin
Qu queremos ser
Valores fundamentales
En qu creemos
Misin
Por qu existimos
INTEGRAR Y ALINEAR INICIATIVAS
Valor para el
accionista
ABC
Reingeniera
de Procesos
Fidelizar al
cliente
Six-Sigma
Desarrollo
nuevos
productos
Planificacin
de carreras
Tecnologa de
la informacin
EFQM
TQM
Desarrollo de
competencias
clave
Gestin del
conocimiento
ALINEAR
INICIATIVAS
COMPARTIR
LA VISIN
VISIN VISIN
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
HACER OPERATIVA LA
ESTRATEGIA
Perspectiva
Financiera
Como aparecemos
ante nuestros
accionistas?
Aprendizaje
Organizativo
Somos capaces de
mantener la innovacin,
el cambio y la mejora?
Procesos
Productivos
Qu procesos
del negocio
crean valor?
Perspectiva
del Cliente
Como
aparecemos
ante nuestros
clientes?
Aprendizaje
Procesos
Clientes
Financiera
LA PERSPECTIVA FINANCIERA (1)
DETERMINACIN
DIFERENTES OBJETIVOS
FINANCIEROS
= OBJETIVOS
FINANCIEROS
= OBJETIVO FINANCIERO
PARA TODAS U.N.
% ROA
% ROE
EVA
U.N. CON ESTRATEGIAS =
NECESITAN DIFERENTES
DESARROLLOS
FINANCIEROS
LA PERSPECTIVA FINANCIERA (2)
CRECIMIENTO
COSECHA
SOSTENIMIENTO
SALIDA
ROE
B EXPLOTACIN
MARGEN BRUTO
B EXPLOTACIN
BOA
ROE
EVA
MAX. CASH-FLOW
REDUCCIN
K CIRCULANTE
REDUCCIN
PASIVOS
MANTENIMIENTO
VALOR EMPRESA
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE (1)
Satisfaccin.
Fidelidad.
Retencin.
Adquisicin.
Rentabilidad.
IDENTIFICACIN
SEGMENTOS
CLIENTE/MERCADO
IDENTIFICACIN
SEGMENTOS
CLIENTE/MERCADO
EQUIPARACIN
INDICADORES
CLAVE DE CLIENTES
CON SEGMENTOS
SELECCIONADOS
EQUIPARACIN
INDICADORES
CLAVE DE CLIENTES
CON SEGMENTOS
SELECCIONADOS
PROPUESTAS DE
VALOR AADIDO A
ENTREGAR A LOS
SEGMENTOS
PROPUESTAS DE
VALOR AADIDO A
ENTREGAR A LOS
SEGMENTOS
FUNCIONALIDAD
SEGMENTACIN
SEGMENTACIN
SERVICIOS
SERVICIOS
RELACIONES
RELACIONES
FUNCIONALIDAD
PRESTIGIO
PRESTIGIO
IMAGEN
IMAGEN
CALIDAD
CALIDAD
PRECIO
PRECIO
CMI IDENTIFICARA OBJETIVOS DEL CLIENTE DE CADA SEGMENTO SELECCIONADO
RENTABILIDAD DE POR VIDA / CRECIMIENTO RENTABILIDAD DE POR VIDA / CRECIMIENTO
POTENCIAL POTENCIAL
CLIENTES RENTABLES NO RENTABLES
SEGMENTO
SELECCIONADO
SEGMENTO NO
SELECCIONADO
RETENER
ANALIZAR
VIABILIDAD
TRANSFORMAR
ELIMINAR
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS (1)
PROCESO
INNOVACIN
PROCESO
INNOVACIN
1
PROCESO
OPERATIVO
PROCESO
OPERATIVO
2
SERVICIO
POSTVENTA
SERVICIO
POSTVENTA
3
ONDA
LARGA
ONDA
LARGA
ONDA
CORTA
ONDA
CORTA
ESTAMOS
EN ONDA?
ESTAMOS
EN ONDA?
CREADOR
VENTAJAS
COMPETITIVAS
CREADOR
VENTAJAS
COMPETITIVAS
+ REPETITIVO
BUSCAR
EFICIENCIA
+ REPETITIVO
BUSCAR
EFICIENCIA
CALIDAD
CALIDAD
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS (2)
El modelo de la cadena genrica de valor
(KAPLAN / NORTON)
Las necesidades
del Cliente
estn
satisfechas
Las necesidades
del Cliente
estn
satisfechas
Las
necesidades del
Cliente han
sido
identificadas
Las
necesidades del
Cliente han
sido
identificadas
Identificacin
del
mercado
Creacin
del
producto
/
oferta de
servicio
Construcci
n
de los
Productos /
Servicios
Entrega
de los
Productos /
Servicios
Servicio al
Cliente
(Mantenimien
to)
Proceso de
innovacin
Proceso de
servicio Post-
venta
Proceso
operativo
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROPSITO CLAVE
del C.M.I.
DESARROLLAR una ORGANIZACIN del
CONOCIMIENTO en constante cambio y evolucin, que
asegure la COMPETITIVIDAD de la Empresa en el futuro.
CMO?
Establecimiento OBJETIVOS e INDICADORES que sern
inductores necesarios para conseguir Resultados Excelentes en
las 3 perspectivas anteriores.
Considerando el Control de Gestin como CONTROL
ESTRATGICO que cultiva Capital Intelectual y facilita el
Aprendizaje Organizacional.
Invirtiendo en 3 VARIABLES CLAVE:
A. CAPACIDADES de los Empleados.
B. CAPACIDADES de los SISTEMAS de
INFORMACIN.
C. MOTIVACIN, DELEGACIN y COHERENCIA
de OBJETIVOS.
PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO
Y APRENDIZAJE
LA CREACIN DE VALOR Y LA GESTIN DE LOS RR.HH.
VALOR DE LA EMPRESA
CAPITAL
RELACIONAL
CAPITAL
FINANCIERO
CAPITAL
ESTRUCTURAL
Lealtad de Clientes
Satisfaccin de Clientes.
Cercana al mercado.
Relaciones con proveedores.
Maximizacin de Valor
Aadido de los empleados.
Maximizacin de las
inversiones en personal.
Tecnologa de procesos de
Negocio.
Propiedad intelectual.
Tecnologas de productos.
Innovacin de productos
y procesos.
Satisfaccin de los empleados.
Nivel de desempeo.
Nivel de capacitacin del personal.
Configuracin de la plantilla.
CAPITAL HUMANO
BSC Y CAPITAL INTELECTUAL
La perspectiva Financiera. (VALOR DE LA
EMPRESA)
La perspectiva del Cliente (CAPITAL
RELACIONAL).
La perspectiva del Proceso Interno (CAPITAL
ESTRUCTURAL).
La perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
(CAPITAL HUMANO).
C.M.I.
PERSPECTIVA DE RR.HH.
C.M.I.
Accionistas
Cmo deberamos
medir la contribucin
de los empleados a la
generacin de valor
para el accionista?
Clientes Externos
Cmo deberamos
evaluar nuestra gestin
de personal atendiendo
a los intereses de la
compaa ante los
clientes?
Procesos y capacidad
de de gestin de las
personas
Cmo tengo que evaluar
la utilizacin de los
sistemas y prcticas de
gestin en las personas y
cmo sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y
mejorar?
Empleados o Clientes
Internos
De qu nivel de
capacidad profesional
disponemos en nuestra
plantilla para desarrollar
con xito nuestro proyecto
empresarial?
Resultados de Negocio
Cmo deberamos
evaluar en la gestin del
negocio el resultado
econmico de la gestin de
las personas?
INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
RESULTADO
Indicadores
Clave
RETENCIN DEL
EMPLEADO
SATISFACCIN DEL
EMPLEADO
PRODUCTIVIDAD
DEL EMPLEADO
Medios
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
INFRAESTRUCTURA
TECNOLGICA
CLIMA
LABORAL
ESTRUCTURA DEL C.M.I.
Perspectiva Financiera
Ingresos.
B.A.I.
Capitalizacin (valor).
Rentabilidad.
Perspectiva de Clientes/Mercados
Fidelizacin de cliente.
Mayor valor aadido al cliente.
Aumento de cuota de mercado.
Entrada en nuevos
mercados/segmentos/nichos
El Cuadro de
Mando Integral
(Balanced
Score Card)
El Cuadro de
Mando Integral
(Balanced
Score Card)
Segn
Norton
y Kaplan
Segn
Norton
y Kaplan
Mejora de procesos existentes.
Mayor rapidez.
Mayor calidad.
Innovacin: nuevos procesos.
Aportacin de mejoras.
Hacer lo mismo de otra manera.
Perspectiva de Procesos/Innovacin
Perspectiva de Personas/Aprendizaje
Competencias.
Clima Laboral.
Cultura deseada y actual.
Estilos de Direccin.
Proceso de Creacin
del Cuadro de Mando
Integral
II
ESTRATEGIA Y EFQM
El Modelo Europeo de la Calidad Total definido por la E.F.Q.M.
(European Foundation for Quality Management) para conceder los
premios europeos a la calidad, operativiza un sistema de medida
de la calidad de una empresa, segn el siguiente esquema:
El Modelo Europeo de la Calidad Total definido por la E.F.Q.M.
(European Foundation for Quality Management) para conceder los
premios europeos a la calidad, operativiza un sistema de medida
de la calidad de una empresa, segn el siguiente esquema:
Liderazgo
100 puntos
(10%)
Liderazgo
100 puntos
(10%)
Procesos
140 puntos
(14%)
Procesos
140 puntos
(14%)
Resultados
del Negocio
150 puntos
(15%)
Resultados
del Negocio
150 puntos
(15%)
Gestin del
Personal
90 puntos (9%)
Gestin del
Personal
90 puntos (9%)
Poltica y
Estrategia
80 puntos (8%)
Poltica y
Estrategia
80 puntos (8%)
Recursos
90 puntos (9%)
Recursos
90 puntos (9%)
Satisfaccin
del Personal
90 puntos (9%)
Satisfaccin
del Personal
90 puntos (9%)
Satisfaccin
del Cliente
200 puntos (20%)
Satisfaccin
del Cliente
200 puntos (20%)
Impacto en
la Sociedad
60 puntos (6%)
Impacto en
la Sociedad
60 puntos (6%)
Cuntos de estos factores mide la contabilidad tradicional?
Cuntos de estos factores mide la contabilidad tradicional?
EL MODELO INTEGRADO EFQM & C.M.I. - MAPAS ESTRATGICOS
Crecimiento Rentabilidad Inversin Riesgo
Clientes (segmentacin
y Proposicin de Valor al Cliente)
Diseo
y Desarrollo
de Productos
y Servicios
Operaciones
Gestin
Relaciones
con clientes
Gestin
Relaciones
con Sociedad
Sociedad
(Proposicin de Valor a la Sociedad)
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Perspectiva
Subperspectiva
EFQM BSC
UNA VISION GLOBAL DEL PROCESO (1)
SISTEMAS DE
CONTROL DE
GESTIN
DESARROLLO
DE LA
ESTRATEGIA
DESARROLLO DE
SISTEMAS Y
TECNOLOGAS DE LA
INFORMACIN
ORGANIZACIN
DEL
APRENDIZAJE
VISIN
GLOBAL
PROCESO
C.M.I.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Mtodo de control del negocio
Visin de la empresa
Expresin ms tangible de las metas y factores claves de la estrategia
SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION
Utilizacin de indicadores
Conexin de los indicadores con las perspectivas
Desarrollo de las competencias
SISTEMAS Y DESARROLLO DE LA TI
Registro, verificacin y puesta a disposicin de la informacin
Recoleccin de datos
Soluciones prcticas y respuestas relacionadas
LA ORGANIZACIN QUE APRENDE
Controlar operaciones de la empresa y contribucin de cada empleado
Facilitar la gestin del conocimiento
Incentivos, indicadores y recompensas
VISION - FORMULACION
DE LA ESTRATEGIA
VISION - FORMULACION
DE LA ESTRATEGIA
FEEDBACK Y
APRENDIZAJE
FEEDBACK Y
APRENDIZAJE
COMUNICACIN DE
LA ESTRATEGIA
COMUNICACIN DE
LA ESTRATEGIA C.M.I.
PLANIFICACION
PLANIFICACION
DE LA VISION AL PLAN DE ACCION (1)
Visin
Cul es nuestra visin
del futuro?
Financiera Cliente
Perspectiva
Procesos Personas
Metas Estratgicas
Si nuestra visin tiene xito, en qu
seremos diferentes?
Factores crticos para tener xito
Cules son los factores crticos de
xito para alcanzar nuestras metas
estratgicas?.
Indicadores estratgicos
Cules son los indicadores crticos que
indican nuestra direccin estratgica?
Plan de Accin
Cul tendra que ser nuestro plan de
accin para tener xito?
DE LA VISION AL PLAN DE ACCION (2)
1.- VISIN
Situacin futura que desea tener la Empresa
Visin general se descompone en 4 Perspectivas:
2.- PERSPECTIVAS
A
FINANCIERA
B
CLIENTE
C
PROCESOS
D
PERSONAS
3.- METAS
ESTRATGICAS
Visin expresada en un n de METAS ms
especficas: guas para la Empresa
4.- FACTORES
CLAVE DE XITO
Descripcin de FACTORES crticos para que la
Empresa tenga xito con su Visin
5.- INDICADORES
ESTRATGICOS
Descripcin de INDICADORES de gestin que
permiten a la Direccin, seguir los esfuerzos
sistemticos de la Empresa para explotar los Factores
de xito.
6.- PLAN DE ACCIN
Descripcin de ACCIONES y Pasos a seguir especficos
que se necesitarn en el futuro
ORGANIZACIN Y PARTICIPACION
ALTA DIRECCION
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A
C
I
O
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Lderes de
opinin
Visin
Proceso de
Desarrollo
Participacin
Actividades
afectadas
Equipo de
gestin
LOS 10 PASOS DEL PROCESO DE CREACIN DEL CMI (1)
DURACIN PROCEDIMIENTO DESCRIPCIN PASOS
1-2 Meses
Entrevistas personales
Investigacin sobre situacin y tendencias
Definir el sector, describir su
desarrollo y el papel de la
empresa
PASO 1
1-2 reuniones de
un da y medio
Seminario conjunto con altos directivos y
lderes de opinin
Establecer la visin de la
empresa
PASO 2
1-2 das
Seminario con asistencia de altos directivos,
grupo de proyecto y expertos
Establecer las perspectivas PASO 3
Ver ms abajo
Seminario conjunto con el mismo grupo del
paso 2
Desglosar la visin en cada
perspectiva y formular metas
estratgicas generales
PASO 4
Incluyendo paso
4: 2-3 das
En el seminario anterior
Identificar los factores crticos
para tener xito
PASO 5
Paso 5
1-2 das
En el seminario anterior, si es posible.
Puede ser beneficioso un intervalo
Desarrollar indicadores,
identificar causas y efectos y
establecer un equilibrio
PASO 6
LOS 10 PASOS DEL PROCESO DE CREACIN DEL CMI (2)
Total de 2 hasta x
meses
Para cada
seminario local,
entre medio da y
un da y medio
Seminarios con participacin de todos los
involucrados bajo el liderazgo del grupo de
proyecto
Informe sobre avances y coordinacin con la
alta direccin
Ayuda de expertos
Desglosar el cuadro de mando y
los indicadores por unidad
organizativa
PASO 8
1 mes
Propuesta de los lderes de cada unidad
Aprobacin final de metas por la alta
direccin
Formular metas PASO 9
1 mes
Preparacin a cargo de cada grupo
Aprobacin por la direccin
Control continuo de su desarrollo
Plan de implantacin del cuadro
de mando
PASO 10
1-2 das
Determinacin final de la alta direccin y el
grupo de proyecto con participacin de
expertos
Establecer cuadro de mando al
ms alto nivel
PASO 7
PASO 1: DEFINIR EL SECTOR Y EL PAPEL DE LA EMPRESA
OBJETIVO: Proporcionar las bases de la reflexin
estratgica
Anticipar escenarios competitivos futuros
Modelo Estratgico
Competencial
(Pralahad y Hamel)
Modelo de Anlisis
de Entornos (Porter)
Anlisis
D.A.F.O.
PASO 2: ESTABLECER UNA VISIN COMPARTIDA DE LA ORGANIZACIN
OBJETIVO: Crear una Visin Compartida que cohesione
las percepciones y visiones individuales.
VISIN MISIN
ESTRATEGIAS
GLOBALES
OBJETIVOS
GENERALES
PASO 3: ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS
OBJETIVO: Sentar las bases para la creacin del C.M.I
Modelo Standard
Modelo Standard
Financiera
Financiera
Clientes
Clientes
Procesos
Procesos
Aprendizaje
y Crecimiento
Aprendizaje
y Crecimiento
Modelo Personalizado
Modelo Personalizado
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En funcin de la Estrategia
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B
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RAZONES ESTRATGICAS
RAZONES ESTRATGICAS
PASO 4: DESGLOSAR LA VISIN Y FORMULAR METAS GENERALES
OBJETIVO: Transformar la visin en trminos tangibles
ACCIONISTAS CLIENTES
Cuotas.
Fidelizacin.
Crecimiento.
Satisfaccin.
Rentabilidad
Cliente.
Cartera de
Productos.
PROCESOS
Desarrollo
Productos.
Recursos a
mejorar.
Procesos a
desarrollar.
PERSONAS
Rotacin.
Productividad.
Incremento de
Rendimiento.
Crecimiento.
Rentabilidad.
Riesgos
aceptables.
Costes.
DIAGRAMA FLUJOS
PASO 5: IDENTIFICAR LOS FACTORES CRTICOS DE XITO
OBJETIVO: Centrarse en los elementos fundamentales
AUTOMTICA AL
PRIORIZAR FCE
AUTOMTICA AL
PRIORIZAR FCE
DIAGRAMA FLUJOS
BUSCAR COHERENCIA
BUSCAR COHERENCIA
RELACIN NATURAL ENTRE FCE
RELACIN NATURAL ENTRE FCE
MEDICIONES
PASO 6 (1): DESARROLLAR INDICADORES Y CAUSAS Y EFECTOS
OBJETIVO: Concretar las metas en indicadores medibles y
gestionables
Preparar el Mapa Estratgico
Relacionar Causas y Efectos
MEDICIONES
REGRESIONES
MNIMO
CUADRATICAS
REGRESIONES
MNIMO
CUADRATICAS
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
EVITAR CONFLICTOS
ENTRE MEJORAS C/P
CON METAS L/P
EVITAR CONFLICTOS
ENTRE MEJORAS C/P
CON METAS L/P
PASO 6 (2): DESARROLLAR EL MAPA ESTRATGTICO
Crecimiento
Rendimiento
ptimo por
empleado
Mrgenes
competitivos
Rendimiento
ptimo inversin
Mximo valor para
Produccin flexible y
distribucin al coste
ms bajo posible
Produccin coste-
efectiva
Produccin coste-
efectiva
Alto valor para el
cliente
Alto valor para el
cliente
Surtido ptimo
de productos
Ventas
excelentes
Relacin ptima
precio / valor
Alta imagen
de marca
Procesos internos
eficientes
Procesos internos
eficientes
Conocimiento
segmento cliente
Comunicacin
interna y externa
Sistemas de
informacin eficaces
Comunicacin
eficaz del mercado
Procesos
eficaces de
compras
Empleados
motivados
Empleados
motivados
Desarrollo competitivo
del producto
Desarrollo competitivo
del producto
Inversin en
I+D
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Produccin
los accionistas
Mximo valor para
los accionistas
estable beneficios
Crecimiento
estable beneficios
Financiera
Procesos de compra
centrados en el cliente
al coste ms bajo
posible
Administracin
eficiente bajo coste
Cliente
Proceso
Interno
Produccin,
distribucin y
logstica
eficaces
Aprendizaje
y
Crecimiento
Participacin
prcticas TI
Prcticas en reas de
importancia
estratgica
Comunicacin
entre Dptos.
Contratar y retener
gente competente
Participacin en
patentes nuevas
PASO 6 (3): RELACIONES CAUSALES ENTRE INDICADORES
P. Accionista
Beneficios/
total activos (%)
Ingresos/total
activos (%)
Costes/total
activos (%)
P. Procesos
Objetivo de calidad
de la empresa (n)
Resultados empr/
objet calidad (%)
Tiempo de
proc. (n)
P. Cliente
Fidelidad del
cliente (%)
Cuota de
mercado (%)
Satisfaccin
del cliente (%)
P. Personas
Recursos I+D/total
de recursos (%)
Indice de
motivacin (n)
Horas de
formacin(%)
PASO 7: ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVO: Definir el contenido y formato del CMI
a/b c%
7, 8
Explicacin Proceso Elaboracin
Sugerencias trabajo en grupo
PASO 8: DESGLOSAR EL CMI POR UNIDADES ORGANIZATIVAS
OBJETIVO: Hacer tangible y concreto el Cuadro de Mando
GRUPO
EMPRESARIAL
GRUPO
EMPRESARIAL
Satisfaccin del cliente LA EMPRESA
de los proveedores.
DIVISIN 1
DIVISIN 1
DIVISIN 2
DIVISIN 2
DIVISIN 3
DIVISIN 3
Control de calidad
Defectos/quejas
LA UNIDAD de
NEGOCIO
PRODUCCIN
PRODUCCIN
CONSTRUCCIN
CONSTRUCCIN
COMPRAS
COMPRAS
UNIDAD DE
PRODUCCIN 1
UNIDAD DE
PRODUCCIN 1
UNIDAD DE
PRODUCCIN 2
UNIDAD DE
PRODUCCIN 2
Defectos/quejas, unidad
de produccin 1
Defectos/quejas,
produccin
EL
DEPARTAMENTO/
LA FUNCIN
CHASIS
CHASIS
INTERIOR
INTERIOR Defectos/quejas, chasis
EL GRUPO de TRABAJO
PASO 9: FORMULAR METAS
OBJETIVO: Traducir la estrategia en metas concretas de
cada unidad, grupo y persona
1.- PROPUESTAS DE LOS LIDERES DE CADA UNIDAD.
2.- TESTAR COHERENCIA CON LA VISIN GLOBAL.
3.- CREAR PROCESO PARA FIJAR METAS Y MEDIR RESULTADOS.
DE QU MODO?
PARA QUE UNIDADES?
CON CUANTA FRECUENCIA?
QUIEN?
4.- APROBACIN FINAL DE METAS POR ALTA DIRECCIN.
1.- PROPUESTAS DE LOS LIDERES DE CADA UNIDAD.
2.- TESTAR COHERENCIA CON LA VISIN GLOBAL.
3.- CREAR PROCESO PARA FIJAR METAS Y MEDIR RESULTADOS.
DE QU MODO?
PARA QUE UNIDADES?
CON CUANTA FRECUENCIA?
QUIEN?
4.- APROBACIN FINAL DE METAS POR ALTA DIRECCIN.
PASO 10: DESARROLLAR EL PLAN DE IMPLANTACIN
OBJETIVO: Concretar las actividades de puesta en
marcha y establecer el calendario, los
procedimientos y los responsables
QUIEN LO HACE?
QUIEN LO HACE?
QU HACER?
QU HACER?
CUANDO HACERLO?
CUANDO HACERLO?
COMO IMPLEMENTARLO?
COMO IMPLEMENTARLO?
Lista prioridades.
Calendario.
EJEMPLOS DE DISTINTOS SECTORES
Metas
Mantener los clientes
y aumentar operaciones
Nuevos clientes
Cultura positiva
Mejorar resultados de
gestin y de sucursales
Fomentar desarrollo empleados
Reducir papeleo
Identificacin
actividad
empresarial
C.M.I. como Sistema Operativo
de Gestin
Requisitos de los indicadores:
Relacin con funciones y
responsabilidades
Enfoque en cascada
Desarrollo de objetivos e
informacin sobre gestin
Uso de informacin
histrica o tendencias
Control y actualizacin variable
Factores
Crticos
Indicadores
Imagen
Satisfaccin
Cumplir
servicio y
respuesta
Entrega/valor
Calidad
Eficacia
Control operativo
Disponibilidad
tecnolgica
Interface
Desarrollo y
formacin
Conocimiento del
producto
Eficacias
operativas
Resultados
Costes
Rentabilidad
Calidad
crdito
Valor $
Ventas cruzadas
Cuentas
corrientes
Indice de serv.
Visitas y
encuesta a
agencias
Inversiones
Nmero de
controles
Gastos de gestin
Adelantos
Tasa conversin
Resultados de
planificacin/gestin
Comunicacin
Trabajo equipo
Formac/Desarrollo
Cliente
Proceso
interno
Desarrollo
Personal
Financiera
Identificacin
actividad
empresarial
HALIFAX
Metas
DAFO
CMI
EJEMPLOS DE DISTINTOS SECTORES
Metas
Metas
Seguir adelante con la estrategia de la empresa
Apoyar el desarrollo de procesos empresariales
Integrar la organizacin
Ligar estrategia con planes de empresa
ELECTROLUX
CMI
Cliente
Seguimiento Indicador
Indice de cuentas estratgicas
Indice de actitud de la
actividad al por menor
Indice satisfaccin del cliente
Producto verde/Alcance total
Anual
Trimestral
Anual
Trimestral
Cultural
Encuesta sobre la actitud de los
empleados
Perfil de autoevaluacin
Cuatrimestre
Anual
Financ.
Beneficio operativo
acumulativo III (%)
Beneficio operativo II (%)
Gastos fusiones y adquisiciones
(%)
Beneficio bruto (%)
Trimestral
Mensual
Mensual
Mensual
Operat.
Ventas
Cuota de mercado
Productividad por cabeza
Tasa de servicio de pedidos
Tasa de llamadas al Sevv. Tcn.
Mensual
Trimestral
Trimestral
Mensual
Trimestral
III
Gestin por
Competencias
QU SON LAS COMPETENCIAS?
Se entiende por competencia aquella caracterstica personal que est
directamente relacionada con una actuacin eficiente en el trabajo
Vnculo puesto-persona
Repertorios de
comportamientos concretos:
Observables
Medibles
Relacionadas con el entorno
Carcter dinmico
Inconscientes
Estables
Se basan en:
Conocimientos
Aptitudes
Rasgos
Motivacin
Lugar para texto Lugar para texto
Conocimientos y destrezas
(S...)
Aptitudes
(Puedo...)
Rasgos
(Soy...)
Motivacin
(Quiero...)
Competencias
-
+
Educable
Observable
UN EJEMPLO DE COMPETENCIA
Tenacidad
Definicin: Capacidad para progresar, superando
obstculos e impedimentos.
Niveles: Manifiesta optimismo: Muestra una actitud positiva
hacia la consecucin de la tarea.
Acta para superar obstculos: Sostiene sus esfuerzos a
pesar de las resistencias
Insiste repetidamente: Lo intenta hasta que los dems
se dan por vencidos, o ya no es razonable seguir
Realiza mltiples y diferentes acciones para superar la
resistencia: Contina insistiendo por todas las vas posibles,
hasta conseguir su objetivo
COMPETENCIAS MS EMPLEADAS
Autoconfianza
Capacidad analtica
Orientacin al logro
Iniciativa
Orientacin al cliente
Tenacidad
Comunicacin
Persuasin
Liderazgo
Autocontrol
Direccin de personas
Trabajo en equipo
POR QU EMPLEAR COMPETENCIAS?
Son predictoras de xito (C.I.
insuficiente)
Propician el servicio al cliente
Ayudan al conocimiento
individual de las personas
Formalizan el sistema de
evaluacin
Facilitan un enfoque dinmico
de la gestin
Sealan comportamientos, no
modelos
Alinean a las personas con la
estrategia y las necesidades del
negocio.
IMPACTO EN LOS
RESULTADOS
Mayor Productividad:
(diferencia en productividad de
los mejores: del 48 al 120%)
Mayor Motivacin: disminuye
la rotacin
6x
1x
Diferencia
sobre el
desempeo
estndar
Operarios
Tcnicos especialistas
Servicios
Gerencia
Ventas
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Diccionario
de
competencias
Perfiles
profesionales
Anlisis
competencias
personas
Aplicaciones
en RR.HH.
EFICACIA PERSONAL:
Autocontrol.
Bsqueda y anlisis de la
informacin.
Adaptacin al cambio.
Trabajo en equipo.
INFLUENCIA:
Persuasin racional.
Desarrollo de relaciones.
LOGRO:
Iniciativa.
Orientacin a resultados.
Orientacin al cliente.
Mejora de la calidad.
DIRECCIN:
Desarrollo de personas.
Direccin de equipos.
Visin de futuro.
Innovacin.
EJEMPLO DE UN PERFIL DE COMPETENCIAS
Delegado comercial de una compaa de cosmtica
Puntuacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Comunicacin.
2. Iniciativa. (*)
3. Capacidad de aprendizaje.
4. Orientacin al cliente.
5. Energa y empuje.
6. Sensibilidad interpersonal.
7. Adaptabilidad.
(*) Competencias en negrita: consideradas crticas (imprescindibles) para el desempeo
superior en el puesto. Las dems, competencias secundarias, necesarias para un desempeo
medio
EJEMPLO DE COMPARACIN PERFIL-PERSONA
Delegado comercial de una compaa de cosmtica
Puntuacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Comunicacin.
2. Iniciativa. (*)
3. Capacidad de aprendizaje.
4. Orientacin al cliente.
5. Energa y empuje.
6. Sensibilidad interpersonal.
7. Adaptabilidad.
Puesto. Persona.
APLICACIONES DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
Reclutamiento
Seleccin
Formacin
Anlisis de potencial
Poltica retributiva
IV
Gestin del
Desempeo
QU ES GESTIN DEL DESEMPEO?
PROCESO de MEJORA
CONTINUA de los empleados,
que facilita la ejecucin de la
ESTRATEGIA del NEGOCIO
PARA QU UN SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO (SGD)?
Conciliar expectativas entre jefe y empleado, y fomentar
el trabajo en equipo.
"Objetivar" la contribucin de cada empleado.
Identificar necesidades de formacin y de desarrollo de
cada empleado.
Identificar empleados con potencial en la organizacin.
...Pero, sobre todo, orientar el
esfuerzo de los empleados
hacia los objetivos del negocio
SGD: NCLEO DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Ncleo de
Gestin
Facilitar la
Comunicacin
Consenso
Feedback
Orientar hacia el
Proyecto de
empresa
Hacia dnde vamos
Qu se espera de m
Apoyar/Facilitar
la Formacin y el
Desarrollo
Formacin
Autodesarrollo
Potencial
Valorar y reconocer
la Contribucin
individual
Reconocimiento
Retribucin
Promocin vertical y horizontal
Y EJE DE LA GESTIN INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS
MISIN,
VISIN Y
VALORES
DEL
NEGOCIO
Metodologa / Gua
Seleccin Desarrollo
Formacin
Carreras Sucesin Potencial
Necesidades
de Formacin
Diseo y Desarrollo
Implantacin y Evaluacin
Re/diseo Implantacin
Gestin del Desempeo
Estrategia de
Recompensa
Estructura Salarial/
Ajustes Salariales
Reconocimiento
Incentivos a Corto Plazo
Beneficios Sociales/Especie
Incentivos a Largo Plazo
Recompensa
LA PROBABILIDAD DE XITO DEL SGD AUMENTAR SI...
...el SGD est en la agenda de la Direccin como
otro medio de gestin
...hay un clima de confianza entre empleados y
empresa, y se puede convivir con la inevitable
subjetividad
...el SGD es vlido y simple para el usuario
...se evala el funcionamiento del SGD regularmente,
para mejorarlo
...no se promete lo que no se puede hacer
...se valora el feedback en el da a da como la mejor
forma de desarrollo
LAS GRANDES PREGUNTAS EN EL DISEO DE UN SGD:
A. Filosofa y
Principios
A. Filosofa y
Principios
Por qu y para qu?
Mnimos innegociables
Implicaciones
Por qu y para qu?
Mnimos innegociables
Implicaciones
Qu entendemos por desempeo?
Hay distintos criterios?; Para qu y quines?
Resultados y/o competencias?
cuntos y cules?
ponderados?
con un "rating" global?
Qu entendemos por desempeo?
Hay distintos criterios?; Para qu y quines?
Resultados y/o competencias?
cuntos y cules?
ponderados?
con un "rating" global?
Cul es la secuencia?; qu fases?
Qu "actores"?; con qu papel?
Qu "feedback"?
Se puede apelar?
Cul es la secuencia?; qu fases?
Qu "actores"?; con qu papel?
Qu "feedback"?
Se puede apelar?
Contenido
Contenido
Proceso
Proceso
B. Diseo
B. Diseo
C. Materiales
C. Materiales
Formularios y Flujograma
Manual del Empleado / Jefe
Comunicacin y Formacin
Formularios y Flujograma
Manual del Empleado / Jefe
Comunicacin y Formacin
CONTENIDO DE LA GESTIN DEL DESEMPEO
Logros ms significativos
durante un ejercicio
OBJETIVOS / RESULTADOS
Actitudes y capacidades
clave para desarrollar mis
funciones
COMPETENCIAS
QU? CMO?
POTENCIALES CONTENIDOS DE UN SGD
OBJETIVOS
(Organizacin)
OBJETIVOS
(Equipo)
OBJETIVOS
(Individuales)
RESPONSABILIDADE
S
COMPETENCIAS
O
S
Q
SG
r
u
p
o
/
E
m
p
r
e
s
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(
*
)
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j
a

(
*
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D
e
s
a
r
r
o
l
l
o
M
C
(*) Aplicacin Retributiva ms comn, no necesariamente la nica
DISTINTOS COLECTIVOS PUEDEN UTILIZAR DISTINTOS CRITERIOS

QU HACER? CMO? RESULTADOS

Funciones Competencias
Objetivos
individuales
Directores

Jefes de rea

Tcnicos y
Administrativos

Ejemplo:

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Gonzalo Viloria Martnez

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