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Aula N 06 Negociando solues os 7 elementos

Objetivos da aula:
Esta aula objetiva o estudo da abordagem de Harvard de negociao. Ao final desta aula, voc dever estar apto a conhecer os vrios elementos necessrios para se realizar uma negociao de solues com base na abordagem de Harvard. Segundo Burbridge1, a negociao eficaz passa pela percepo e absoro de diversos conceitos. Nos cursos de Negociao da Universidade de Harvard, so ensinados sete conceitos: COMUNICAO RELACIONAMENTO ALTERNATIVAS INTERESSES LEGITIMIDADE OPES COMPROMISSO Roger Fisher2 discorre sobre estes elementos de forma sucinta, na entrevista intitulada A Arte de Negociar: Quais so os princpios universais da negociao? Acredito que no exista uma resposta universal, porque isso depende muito da cultura de cada pas. Mas h sete elementoschave em uma negociao. O primeiro deles a comunicao. No possvel negociar sem uma comunicao eficaz. O segundo o relacionamento entre as partes. Elas se vem como inimigas
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ou esto trabalhando conjuntamente para resolver um problema? A negociao ser melhor se ambas as partes acreditarem que buscam resolver uma preocupao comum e devem descobrir como lidar com suas diferenas. O terceiro elemento o interesse. Independentemente de cultura, idade, raa, cor, religio, as pessoas tm seus prprios interesses - sucesso, aceitao, dinheiro, terras, segurana. Eles variam em funo das circunstncias, e eu, como negociador, preciso descobrir qual o real interesse da outra parte. Para chegar a um acordo, devo proporcionar algo que desperte o interesse do outro sem prejudicar meu prprio interesse. A seguir deverei inventar opes, possveis acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Se voc me disser que quer um edifcio, perguntarei por que voc o quer. Para trabalhar nele? Para fazer um investimento? Para ter proteo? As opes possveis seriam, respectivamente, um leasing a longo prazo, um leasing com opo de compra, ou uma compra a prazo. Em ltima anlise, procura-se encontrar uma opo que esteja de acordo com nosso interesse. Depois procurarei encontrar formas de convencer a outra parte de que est sendo tratada de maneira justa. Qual o valor de mercado? Qual o preo atual? Quais so os antecedentes? O que diz a lei? A outra parte deve estar convencida de que tratada com justia. Quero saber em seguida quais so minhas opes, caso no cheguemos a um acordo. Ser que eu poderia fazer um acordo com outra pessoa? Ser que poderia entrar com um processo na justia? Finalmente, chegamos ao compromisso, com promessas prticas e realistas de cada parte.

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1 ELEMENTO: COMUNICAO
O negociador deve garantir que a comunicao com o interlocutor seja eficaz, buscando os pontos de conhecimentos comuns existentes entre os envolvidos (linguagem comum, como, por exemplo: a linguagem tcnicojurdica), pontos de referncia (experincias anteriores comuns), interesses comuns, valores e culturas comuns. Arthur Diniz, em artigo intitulado Negociao, a arte de conseguir o que se quer3, explana o seguinte a respeito da comunicao na negociao: Quanto mais objetiva e baseada em critrios imparciais for a negociao, melhor ser o acordo final para todos. O sucesso est na ausncia de paixo, na boa comunicao. Confira todo processo e bons negcios! Pode parecer exagero, mas o fato que passamos todos os nossos dias por seguidas negociaes. Negociamos com nosso cnjuge onde jantar e o que fazer no fim de semana. Negociamos com nossos filhos o que podem ou no fazer. Negociamos com empresas e chefes por melhores salrios e benefcios. E, alm de tudo, negociamos com nosso ntimo, que nem sempre quer a mesma coisa. Esses so apenas alguns exemplos, entre tantos. Mas o fato que as negociaes so constantes e presentes em nossas vidas. E, por isso, fundamental que sejam bem-feitas, certo? Ento vamos l! O que, afinal, uma negociao? Gosto de defini-la como o processo de busca de um acordo, seja de idias, seja de propsitos ou interesses, visando o melhor resultado possvel. O objetivo de toda negociao deve ser de que as partes envolvidas terminem conscientes de que o produto final maior que a soma das contribuies individuais.

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Vamos partir tambm do pressuposto de que uma negociao s bem-sucedida quando todos os participantes do processo chegam a um resultado melhor tendo negociado do que sem t-lo feito. Em meus cursos sobre o tema, h sempre quem busca aprender a negociar focando no melhor acordo possvel para si mesmo e o pior para o outro. Na minha opinio, essas pessoas no tero com quem negociar no futuro. Por isso, trabalho sempre com o foco em negociaes ticas e boas para todos os participantes. Como atingir os objetivos? O primeiro ponto importante numa negociao normalmente no recebe muita ateno dos especialistas. Trata-se da comunicao. Da mesma forma que negociamos o tempo todo, estamos tambm nos comunicando e de diversas formas por meio de palavras, olhares, gestos etc. At mesmo quando no fazemos nada nos comunicamos pela no-comunicao. Interessante, no? Como lanamos mo da comunicao para negociar, podemos concluir facilmente que, se melhorarmos esse item, automaticamente melhoraremos nossa capacidade de negociao. Sendo assim, entender o processo de comunicao o primeiro passo para uma negociao bem-sucedida. Aprendendo a nos comunicar, aprendemos a negociar. Comecemos ento pelos princpios da comunicao. Dentro de um processo de comunicao, temos sempre trs participantes: um emissor, um receptor e uma mensagem. E, na maioria das vezes, existe mais um participante indesejado: o malentendido. O emissor fala A e o receptor entende B. Ambos saem satisfeitos com a comunicao, mas o resultado desastroso. O emissor repete vrias vezes a mesma explicao sem sucesso e se irrita. Mais de 80% dos problemas de relacionamento nas empresas vm da!
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Existe um pressuposto muito utilizado na Programao Neurolingstica que pode resolver esse problema. O resultado da comunicao de responsabilidade do emissor. Portanto, se a concluso um mal-entendido, a comunicao no foi bem-feita. Utilizando-se esse pressuposto, resolvem-se diversos possveis conflitos e o processo de comunicao pode fluir melhor. Naturalmente, tudo isso vale tambm para cada negociao. As mensagens O segundo ponto importante no processo de comunicao e negociao o entendimento de como o receptor recebe as mensagens. Existem trs canais principais: auditivo, visual e sinestsico. Pessoas auditivas entendem melhor as mensagens faladas, percebem rudos inaudveis e adoram msica. J pessoas visuais se comunicam com mais eficincia atravs de imagens. Gostam de paisagens bonitas e se preocupam muito com a beleza. Os sinestsicos so movidos por sentimentos e sensaes e emocionam-se facilmente. Mas por que esse item importante numa negociao? Se voc entender como a outra parte recebe as mensagens, pode usar uma linguagem adequada a ela. Se vai negociar com pessoas visuais, fundamental que tenha mo um material mostrando tudo o que ser conversado. O ideal mesmo usar um Datashow com as propostas. Tudo bem preparado, visualmente bonito e colorido. Se vai negociar com um sinestsico, importante colocar a emoo e a sensao do resultado da negociao. Ficou claro? O processo Entendidos esses passos bsicos, podemos prosseguir para os princpios da negociao propriamente dita. Quem melhor descreveu at hoje o processo de negociao foram Roger Fisher e William Ury, descrito no livro Como chegar ao sim - A negociao
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de acordos sem concesses (Imago). A idia central dessa teoria de que a maioria das negociaes do dia a dia acaba se baseando em posies e no em princpios. As duas partes negociam tentando fazer a sua posio prevalecer. Um exemplo tpico o da compra e venda de imveis. O comprador j entra no local chamando a ateno para os defeitos do mesmo, para fazer uma oferta mais baixa logo em seguida. Oferece o mnimo possvel pelo bem, enquanto o vendedor pede o mximo que acha que pode conseguir. Em cada fase do processo, as partes ficam mais e mais comprometidas com suas posies e o ego tornase um fator cada vez mais preponderante. Para demonstrar fora, diz-se frases do tipo por menos que isso seja melhor eu lhe darei o apartamento ou no posso pagar um centavo a mais. Como mudar de posio depois disso? O melhor caminho adotar uma negociao baseada em princpios. Veja: 1. Separe as pessoas dos problemas Esse , na minha opinio, o princpio mais difcil de ser incorporado. Tendemos a nos envolver pessoalmente nas negociaes, misturando fatos com sentimentos e sensaes. Essa confuso gera dois tipos de problema: diferena de percepo e mal-entendidos na comunicao. Diferenas de percepo acontecem quando cada parte v o processo apenas do seu ponto de vista, esquecendo da outra parte. Como resolver isso? Basta fazer sempre o exerccio de se colocar em diferentes posies. Experimente o lugar da outra parte na negociao. o que chamamos de segunda posio. O que voc faria na posio dele? Que idias teria? Que acordos aceitaria? Como voc se comportaria? Experimente agora representar essa pessoa como se voc fosse um ator. Entre em cena e atue da melhor
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forma possvel. Se voc conseguir encarnar o personagem, vai ter diversos insights e garanto que tudo mudar na negociao. Sugiro que voc no proponha a nenhuma parte fazer um acordo que no aceitaria se estivesse no lugar dela. Voc pode continuar o exerccio e se colocar agora em terceira posio. Tome o posto de uma pessoa que est assistindo negociao sem nenhum envolvimento com ambas as partes. O que voc acha agora da situao? Como analisaria imparcialmente o comportamento de cada um dos envolvidos? Esse exerccio tem dado resultados fantsticos com meus clientes de coaching. Negociaes difceis ficam fceis e surgem novas idias. Basta praticar para entender e aproveitar as concluses. Agora vejamos a questo dos mal-entendidos. Eles podem ser causados por diversos motivos: pessoas com discursos prontos; pessoas que no ouvem; e, ainda, pessoas com canais de comunicao distintos. Agora que voc conhece esses canais, pelo menos esse problema est equacionado. Quanto aos discursos prontos, so desastrosos. Quem vai para uma mesa de negociao com script decorado simplesmente o repete vrias vezes, independentemente do que diz a outra parte. Com certeza isso no funciona. A flexibilidade e a escuta apurada so muito importantes. Quando a outra parte falar, no fique ensaiando mentalmente sua prxima fala. Oua ativamente e faa questo de checar o entendimento das propostas e colocaes da outra parte. A reduo nos mal-entendidos vai ser brutal. 2. Foque em interesses, no em posies Ns vimos no exemplo da compra de um imvel como pode ficar difcil uma negociao quando baseada em posies definidas segundo interesses. Mas, com o correr da negociao, os verdadeiros interesses acabam ficando em segundo plano. muito importante,
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ento, que o propsito da negociao seja estabelecido em termos de benefcios e no de posies. O comprador daquele imvel tinha como interesse adquirir um bom apartamento para morar por um preo acessvel e justo, e no comprar aquele apartamento pelo preo X. Quanto mais voc tenta convencer o outro lado da impossibilidade de mudar a sua oferta, mais difcil fica para modificar o ponto de vista dele. O seu ego identifica-se com sua posio e voc pra de distinguir um do outro. A paixo, nesse caso, tem que ser deixada de lado em funo da objetividade. Portanto, estabelea sempre os porqus das duas partes antes de iniciar a negociao. E, para que ambos possam levar em considerao o interesse da outra parte, fundamental que isso esteja bem claro a todos. 3. Gere muitas possibilidades antes de decidir o que fazer Esse outro princpio da negociao que raramente acontece. Somos propensos a buscar solues rpidas e pouco criativas. A tendncia seguirmos at o fim pelo caminho que iniciamos. Isso agravado pelo fato de cada parte s gerar idias que possam satisfazer os seus interesses, sem pensar na outra. Assim, crucial separar o processo de gerao de idias do processo de avaliao das mesmas. Isso altera completamente as perspectivas dos participantes de qualquer negociao. Sugiro, numa primeira reunio, que seja feito um brainstorming chuva de idias. Os participantes devem dar sugestes, independentemente dos seus interesses. Um caminho analisar o caso em conjunto, adotando um comportamento imparcial, como se todos fossem de uma equipe tentando encontrar uma soluo para um problema. Nessa fase, quanto mais idias surgirem, melhor. Somente numa segunda reunio, essas sugestes podero ser avaliadas e discutidas. Experimente para ver como funciona!
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4. Baseie o resultado desejado em critrios objetivos Em qualquer negociao na qual seja possvel encontrar um critrio objetivo de avaliao, esse o melhor caminho, especialmente quando houver interesses conflitantes. Mas como fazer? Esse critrio deve ser negociado ou desenvolvido no incio do processo. Se as partes chegarem a um acordo sobre um critrio justo para ambas, a negociao j inicia de um outro patamar, muito mais prximo de um acordo. No exemplo do imvel, se comprador e vendedor acordarem em basear o preo na avaliao de cinco especialistas, evitam-se diversos problemas e a negociao fica fcil. Um no precisa depreciar o bem do outro e nem o outro precisa fingir que est pobre. Seguindo esses passos e princpios, podemos transformar as negociaes em processos bem mais simples e objetivos, buscando sempre acordos lucrativos para todos os envolvidos. So processos criativos e cooperativos, que vo fazer toda a diferena na construo de resultados e parcerias de longo prazo. Experimente!.

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2 ELEMENTO: RELACIONAMENTO
Quem procura ganhos imediatos, adotando a filosofia do eu ganho, voc perde, arrisca-se a sacrificar o relacionamento com a outra parte no longo prazo. Quando os papis so assinados e o acordo fechado, estas pessoas talvez acreditem que deu tudo certo. Mas, se a outra parte ficou insatisfeita, imaginando que foi prejudicada ou manipulada, provvel que ponha um fim no relacionamento ou revide em algum outro acordo. Assim, a negociao deve se desenvolver de tal forma que, depois de concluda, o relacionamento deve continuar.

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3 ELEMENTO: ALTERNATIVAS
O negociador deve avaliar alternativas para resolver problemas e aproveitar oportunidades, estimando as relaes entre custos e benefcios das alternativas. O ideal encontrar aquela soluo que melhor para ambos os lados, a chamada soluo win-win (ganha-ganha).

4 ELEMENTO: INTERESSES
Segundo Burbridge4, um dos erros mais comuns nas negociaes manter foco nas posies adotadas pelas partes, em vez de mant-lo nos interesses envolvidos. Para no cometer este erro, devemos descobrir quais so os interesses em jogo, o que queremos e por qual motivo. Numa negociao, nem sempre o que est sobre a mesa reflete os reais interesses, portanto, simule situaes.

5 ELEMENTO: LEGITIMIDADE
Segundo Francisco Bittencourt, em artigo intitulado Fontes do Poder: Instrumentos de Busca de Resultados, Liderana, Negociao5: O poder da legitimidade se sustenta a partir de dois pontos bsicos: o poder que se fundamenta na lei; o poder que se fundamenta na aceitao pelos envolvidos na discusso de um fato, ou na escolha de um processo decisrio. O uso da lei como reforo deve ser um forte incentivo aos envolvidos na relao produtiva, medida que se torna extremamente difcil, para os interlocutores, questionarem este princpio de legitimidade. A proteo da lei como reforo de abordagem consolida o papel de quem se envolve em uma discusso produtiva. Compete aos
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envolvidos no processo decisrio, na fase preparatria, identificar bases legais para fundamentar e consolidar estratgias e tticas. Uma outra forma de buscar a legitimidade faz-se adotando prticas consagradas pela aceitao das partes (o exerccio do poder legitimado). Situaes e fatos aceitos pelos que esto envolvidos no processo decisrio esto, de forma geral, caracterizados pela legitimidade; so exemplos fatos ou ocorrncias consagradas pelo hbito ou regras internas aceitas pelas partes. O importante ao fazer uso do poder de legitimidade o no questionamento, por parte dos interlocutores envolvidos na deciso. A lei um forte ratificador dos processos de legitimidade, mas extremamente importante pesquisar fatos, ocorrncias e fenmenos aceitos pelo ambiente comum deciso.

6 ELEMENTO: OPES
De acordo com Burbridge6, criar opes basicamente pensar, abstratamente, em diversas propostas e escolhas que possam ser adotadas para configurar o acordo final. Enquanto as alternativas so os vrios caminhos que podemos percorrer caso o acordo no seja efetivado, as opes so os vrios caminhos que podemos trilhar para chegar ao acordo.

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7 ELEMENTO: COMPROMISSO
Tudo o que as partes negociarem deve, ao final das negociaes, ser sintetizado e formalizado, por instrumento contratual ou, pelo menos, por troca de correspondncias.

CONCLUINDO:
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A observncia destes sete elementos a chave para o sucesso de uma negociao. Observando-os, podemos chegar concluso de que a melhor alternativa no fazer o acordo, ou obter-se um acordo que assegure as seguintes condies, segundo Burbridge7: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. melhor que nossa alternativa; Satisfaz interesses; uma soluo inteligente; uma soluo legitima; Contm compromissos claros e realistas; conseguido por meio de um bom relacionamento; Pode ser implementado.

Notas Administrao de Conflitos e Tcnicas de Negociao

1 - BURBRIDGE, R. Marc. Gesto da Negociao. So Paulo: Saraiva, 2005, p. 89. 2 - Disponvel no site http://www.perspectivas.com.br/leitura/g1.htm. Acesso em 12/07/05. 3 - Disponvel no site http://carreiras.empregos.com.br/carreira/parceiros/ vencer/230505-saber_negociar.shtm. Acesso em 12/07/05. 4 - Op. cit., p. 95. 5 - Disponvel no site http://www.institutomvc.com.br/insight64.htm#mat1. Acesso em 12/07/05. 6 - Op. cit., p. 99. 7 - Op. cit., p. 102.

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Sntese
H sete elementos-chave em uma negociao: a comunicao eficaz entre as partes, o relacionamento entre elas; os interesses comuns; as alternativas e opes, a legitimidade e o compromisso final entre as partes, devidamente formalizado de modo que reflitam a vontade manifestada por elas. Na prxima aula, trataremos das tticas e gerenciamento do tempo no processo de negociao. Bom estudo a todos.

Referncias Bibliogrficas Administrao de Conflitos e Tcnicas de Negociao

BURBRIDGE, R. Marc. Gesto da Negociao. So Paulo: Saraiva, 2005.

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