Firth

Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y SISTEMAS ESCUELA DE INGENIERA DE SISTEMAS
PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA FIRTH INDUSTRIES PERU S.A.
Curso
: Planeamiento Estratgico
Profesor
: Mg. Roxana Janet Quiroz Valenzuela
Integrantes
: Alexis talo Miranda Durand : Miriam Moscoso Ros : Josu Tito Nez Antara : Miguel Angel Rojas Cabrejos
Periodo Acadmico : 2012-I
LIMA - PER 2012
Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.
Fecha: 11.07.2012
Agradecimientos A nuestros padres, quienes son la motivacin de seguir adelante. En especial a nuestra Profesora Mg. Roxana Janet Quiroz Valenzuela por su apoyo en la realizacin de nuestro plan y formacin profesional y personal.
Elaborado por: Grupo Firth S.A.
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NDICE GENERAL
Pg. ndice General ndice de Tablas ndice de Figuras Resumen Ejecutivo Introduccin Captulo I: Metodologa de Investigacin 1.1. Antecedentes de la Empresa 1.1.1. Visin 1.1.2. Misin 1.1.3. Diagnostico Situacional 1.1.3.1. Anlisis Externo 1.1.3.2. Anlisis Interno 1.1.4. Anlisis FODA 1.1.4.1. Componentes 1.1.4.2. Metodologa 1.1.4.3. Matriz FODA 1.2. Rubro 1.3. Productos que Vende 1.4. Pases donde Exporta 1.5. Organigrama de la Empresa 1.6. Problema a Investigar 1.7. Objetivos de la Investigacin 1.7.1. Objetivos General 1.7.2. Objetivos Especficos 1.8. Preguntas de Investigacin 1.9. Importancia de la Investigacin 1.10. Justificacin de la Investigacin 1.11. Viabilidad de la Investigacin 1.12. Limitacin de la Investigacin 1.13. Definicin del Alcance de la Investigacin Captulo II: Marco Conceptual 2.1. Anlisis del Entorno Externo e Interno 2.1.1. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) 3 7 8 10 11 12 12 12 13 14 14 16 16 16 16 17 18 18 22 22 22 23 23 23 23 24 25 25 25 25 26 26 26
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2.1.2. Modelo de las Estrategias del Sector Industrial 2.1.3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 2.1.4. Evaluacin de Factores Internos (EFI) 2.2. Generacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias 2.2.1. Matrices de Evaluacin y Seleccin 2.2.2. Evaluacin Financiera 2.3. Medicin, Evaluacin y Control de Estrategias 2.3.1. Cuadro de Mando Integral (Balance ScoreCard) 2.3.2. Benchmarking 2.3.3. Modelo de Clusters Captulo III: FIRTH en el Per 3.1. Produccin de Concreto Premezclado en el Per 3.1.1. Impacto Social en el Per 3.1.2. El Proceso de las Actividades del FIRTH en el Per 3.1.3. Principales Productos y Mercados Captulo IV: Procesos de Produccin de FIRTH 4.1. Productos que Elabora y Mercado que Abastece 4.2. La Planta de concreto Premezclado 4.3. La Planta de Embolsado 4.4. La Planta de Bloques y Adoquines 4.5. La Planta de Pretensado 4.6. Descripcin de las Operaciones 4.6.1. Planta Premezclado Captulo V: Procesos de Comercializacin de FIRTH 5.1. La Comercializacin 5.2. Inversin en el Sector 5.3. Principales Determinantes de la Demanda 5.4. Principales Determinantes de la Oferta Captulo VI: Procesos Estratgicos de FIRTH 6.1. Valores 6.2. Anlisis Externo (PESTE) 6.2.1. Anlisis Poltico, Gubernamental y Legal 6.2.2. Anlisis Econmico 6.2.3. Anlisis Social y Cultural 6.2.4. Anlisis Tecnolgico 6.2.5. Anlisis Ecolgico
28 29 30 32 32 36 36 36 38 38 41 41 43 43 45 47 48 47 47 47 48 48 50 55 55 57 58 60 61 61 62 62 63 66 69 70
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6.3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) 6.4. Anlisis del Sector Industrial (Modelo 5 Fuerzas Competitivas de Porter) 6.4.1. Amenaza Nuevos Competidores 6.4.2. Amenaza Productos y Servicios Sustitutos 6.4.3. Poder Negociacin Clientes 6.4.4. Poder Negociacin Proveedores 6.4.5. Rivalidad entre los Competidores Existentes 6.5. Factores Claves de xito (FCE) 6.6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 6.7. Anlisis Interno 6.7.1. Operaciones y Produccin 6.7.2. Costo de Operacin 6.7.3. Situacin Financiera 6.8. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) 6.9. Objetivos a Largo Plazo 6.10. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas 6.11. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA) 6.12. Matriz Interna Externa (IE) 6.13. Matriz de la Gran Estrategia (GE) 6.14. Matriz Boston Consulting Group (BCG) 6.15. Matriz de Alineamiento Estratgico (AE) 6.16. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (CPE) 6.17. Prueba de las Estrategias 6.18. Alineamiento de Estrategias y Objetivos de Largo Plazo Captulo VII: Implementacin y Evaluacin de Estrategias 7.1. Implementacin de Estrategias 7.2. Evaluacin y Control 7.2.1. Indicadores de Gestin Financiera 7.2.2. Indicadores de Gestin de Mercado 7.2.3. Indicadores de Gestin de Procesos Interno 7.2.4. Indicadores de Formacin y Crecimiento 7.3. Evaluacin Financiera Captulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones 8.1. Conclusiones 8.2. Recomendaciones Bibliografa
73 73 75 75 75 76 77 77 78 78 78 78 79 79 80 80 82 83 84 85 86 87 89 90 91 91
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Apndices Apndice A: Glosario de Trminos Apndice B: Evaluacin Financiera Apndice C: ndice de Abreviaturas
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NDICE DE TABLAS
Pg. Tabla 1: Evaluacin de la Visin Tabla 2: Evaluacin de la Misin Tabla 3: Componentes del Anlisis FODA Tabla 4: Matriz FODA Tabla 5: Matriz de Evaluacin Factores Externo (EFE) Cuadro 6: Matriz EFE Cuadro 7: Matriz PC Cuadro 8: Matriz EFI Cuadro 9: Matriz FO-FADO-DA Cuadro 10: Matriz de Estrategias Genricas y Alternativas Cuadro 11: Matriz PEYEA Cuadro 12: Matriz AE Cuadro 13: Matriz de Estrategias Seleccionadas Cuadro 14: Matriz CPE Cuadro 15: Matriz CPE Resumida Cuadro 16: Matriz PE Cuadro 17: Matriz PE Cuadro 18: Indicadores de Gestin Financiera Cuadro 19: Indicadores de Gestin de Mercado Cuadro 20: Indicadores de Gestin de Procesos Interno para Financiera, I&D y RR.HH Cuadro 21: Indicadores de Gestin de Procesos Interno para Produccin, Control de Calidad y Logstica Cuadro 22: Indicadores de Gestin de Procesos Interno para Mercadeo y Gestin Social Cuadro 23: Indicadores de Formacin y Crecimiento 94 94 93 93 11 12 15 16 26 74 79 80 82 83 83 86 87 88 89 90 90 92 92
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NDICE DE FIGURAS
Pg. Figura 1: Ficha de Inscripcin en la SUNAT Figura 2: Concreto Premezclado Figura 3:Agregados Figura 4: viguetas Prensadas Figura 5: Productos Embolsados Figura 6: Organigrama Corporativo Figura 7: Cinco Fuerzas de Porter Figura 8: Matriz De Perfil Competitivo Figura 9: Matriz de Evaluacin de Factores Internos Figura 10: Matriz de PEYEA Figura 11: Matriz de Boston Consulting Group (BCG) Figura 12: Matriz Interna Externa (IE) Figura 13: Matriz Gran estrategia (GE) Figura 14: Modelo de Cuadro de Mando Integral (BSC) Figura 15: Ciclo de Vida de un Cluster Figura 16: Evolucin Porcentual de la Construccin (ao 1994) Figura 17: Utilizacin del Concreto Premezclado Figura 18: Desarrollo del Proyectos Integrales en el Per Figura 19: Diagrama de Flujo de Procesos del Concreto Premezclado Figura 20: Caracterizacin del Proceso de Produccin de Concreto Figura 21: Diagrama de Operaciones de Procesos de Fabricacin Concreto Premezclado Figura 22: Lista de Equipos de la Planta de Concreto Figura 23: ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de Marzo 2012 Figura 24: ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de Abril 2012 Figura 25: ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de Mayo 2012 Figura 26 ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de Junio 2012 Figura 27: Indicadores del Sector Construccin. Figura 28: Inversin y PBI Construccin. 54 55 59 53 53 53 51 52 17 18 19 20 21 21 28 29 31 32 33 34 34 36 39 42 44 45 48 50
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Figura 29: Evolucin de los Crditos MiVivienda. Figura 30: Total de Crditos Hipotecarios Figura 31: Modelo de Administracin Estratgica Figura 32: La Inversin del Sector Produccin (ao 2010) Figura 33: La Economa creci 7.18% en Febrero Figura 34: Evolucin Porcentual de la Produccin de Construccin Figura 35: Evolucin Porcentual de la Produccin de Cemento Figura 36: Proceso de Fabricacin en Obra Figura 37: Material de Construccin utilizado por la Poblacin Figura 38: Proceso de Fabricacin en Obra Figura 39: Crecimiento del PBI y Sector Construccin Figura 40: Cinco Fuerzas de Porte Figura 41: Productos Sustitutos Figura 42: Mercado de Comercializacin Figura 43: Proveedores de Consumo Figura 44: Representacin de la Matriz PEYEA Figura 45: Matriz IE Figura 46: Matriz GE Figura 47: Matriz BCG Enfoque de Empresa Figura 48: Matriz BCG Enfoque de Productos Figura 49: Estado Financiero (Ao 2005-2006) Figura 50: Porcentaje del Volumen de Ventas Figura 51: Costo de Produccin (Ao 2006) Figura 52: Costo de Produccin (Ao 2006)
60 60 62 64 65 66 66 67 68 71 75 75 76 77 78 83 83 85 85 86 95 96 96 97
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RESUMEN EJECUTIVO
Este trabajo de investigacin tiene por finalidad realizar un planeamiento estratgico para la empresa Firth Industries Per S.A.; buscando promover el desarrollo e implementacin de nuevas estrategias que permitan mantener el posicionamiento y liderazgo de la empresa en el mercado peruano, el cual se ha visto afectado por el inminente crecimiento y la agresividad de los competidores.
Para concretar los objetivos propuestos se ha realizado un anlisis del entorno externo e interno. En el mbito externo, principalmente se resalta el crecimiento de la economa, el medio ambiente y la estabilidad poltica que actualmente atraviesa el pas, facilitando la posibilidad de invertir en la bsqueda y apertura de nuevos mercados que generen una mayor atractiva para el sector industrial (construccin). En el mbito interno, principalmente se resalta su estructura organizacin, producto bandera (viguetas) y el posicionamiento que ha tenido a lo largo de su trayectoria en el mercado peruano.
A partir de lo anterior, se emple el criterio de las Cinco Fuerzas de Porter y la Matriz de Perfil Competitivo; adems se emple el anlisis FODA y otras matrices inherentes a la identificacin de estrategias. Toda esta evaluacin permiti seleccionar las estrategias para el desarrollo y fortalecimiento de la empresa en el pas, a establecer alianzas estratgicas. Todas estas estrategias estn alineadas con los objetivos de largo plazo definidos por la empresa. Asimismo, se procedi a establecer los objetivos de corto plazo, acciones especficas, y los mecanismos para evaluar y controlar el desempeo.
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INTRODUCCIN
Firth Industries Per S.A. es una empresa peruana dedicada a brindar soluciones en concreto y agregados. Fundada en el ao 1995, la empresa se ha consolidado como una de las principales proveedoras de soluciones en concreto y agregados en los sectores vivienda, minera e infraestructura a nivel nacional. Somos una empresa concretera "independiente", es decir, no contamos con relacin directa con ninguna empresa cementera, lo cual nos permite libertad para adquirir el cemento del distribuidor que ofrezca el mejor producto en las mejores condiciones y por lo tanto operar con flexibilidad a nivel nacional.
Desde el inicio de nuestras operaciones, el compromiso de Firth hacia sus clientes ha sido el entregar productos y servicios de alta calidad, para lo cual nos regimos bajo los ms altos estndares internacionales de la industria. Si bien Firth es conocida principalmente por la produccin y distribucin de concreto premezclado en Lima Metropolitana, Firth cuenta con unidades de negocio de gran importancia y competitividad para satisfacer las necesidades del sector construccin. Firth es uno de los principales operadores privados de canteras del Per, suministrando agregados tanto a nuestra unidad de Premezclado como al pblico en general. La calidad de nuestros agregados es reconocida por nuestros clientes, siendo Firth una de las empresas con mayor nivel de conocimiento en esta industria.
Firth participa activamente en la lnea de Proyectos, la cual suministra concreto y agregados a clientes en grandes proyectos de infraestructura, requiriendo de altos volmenes con complejas especificaciones tanto de concreto como de agregados. Firth cuenta con maquinaria de ltima generacin para atender los estrictos requerimientos caractersticos de esta lnea de negocio. Finalmente, contamos con la unidad de negocio de Productos Terminados, compuesta por la lnea de viguetas pretensadas y mezclas secas embolsadas.
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CAPITULO I METODOLOGA DE INVESTIGACIN

1.1. Antecedentes de la Empresa
1.1.1. Visin Ser la empresa independiente lder en concreto premezclado, agregados y productos de concreto, consolidndonos a nivel nacional en los sectores de vivienda, minera e infraestructura; siendo socialmente responsables, respetando el medio ambiente y contribuyendo al desarrollo integral de nuestro personal.
Cuadro 1: Evaluacin de la Visin Preguntas Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos? Cules sern los principales Aplicacin a la Empresa Ser la empresa con mayor aceptacin, reconocida y consolidada en su rubro a nivel nacional. Concreto premezclado Agregados Viguetas prensadas Productos embolsados: concreto fcil, mortero fcil y pared lista (tarrajeo). Quines trabajarn en la empresa? Personas altamente capacitadas en la especialidad que
productos y servicios que ofrezca?
desempean y con las siguientes actitudes: Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa? Personas con capacidad de liderazgo. Proactivos. Capacidad de asumir retos. Capacidad de trabajo bajo presin. Capacidad de auto-organizacin. Creativos e innovadores.
Integridad y Respeto: Trabajar con integridad personal y respeto por las personas, la sociedad y el medio ambiente. Ayuda Mutua: Conseguir el xito en nuestros objetivos no es la responsabilidad de una sola persona, si nos ayudamos mutuamente todos lograremos alcanzar nuestras metas.
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Superacin Constante: Una actitud positiva de permanente superacin nos permitir ser cada da mejores como personas, como trabajadores y como empresa. Orientacin al mejor Desempeo: Si ponemos todo nuestro esfuerzo en hacer las cosas del mejor modo, con eficiencia, el resultado final deber ser siempre el mejor. Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella? Las personas que tengan relacin con la empresa se sentirn en confianza por la reputacin e innovacin constante de ella y as obtendrn una mejor satisfaccin y organizacin. Fuente: Elaboracin Propia buen concepto de la
Conclusin: Despus de realizado el anlisis concluimos que la visin est planteado correctamente.
1.1.2. Misin Brindar a nuestros clientes soluciones integrales y de alta calidad en concreto premezclado, agregados y productos de concreto mediante un servicio personalizado, creando valor para nuestros accionistas y trabajadores.
Cuadro 2: Evaluacin de la Misin Preguntas Qu hace su empresa que es nico y no lo hace nadie ms en su campo de accin? Consideraciones Giro del Negocio Sector Mercados y segmento objetivo Productos y/o servicios Para quin trabaja su Institucin? Grupos de Inters: Los accionistas Los clientes o Nuestros clientes son de inversiones pblicas y privadas siendo la ms importante la privada, especficamente las mineras. Aplicacin a la Empresa Brindamos soluciones integrales en concreto premezclado, agregados y derivados con la calidad que nos identifica y un servicio personalizado segn las necesidades de cada cliente.
consumidores Cmo trabaja su institucin: hay algo diferente en su mtodo, en el medio o la forma de llegar a sus Los trabajadores La Comunidad Trabajamos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, creando valor para nuestros accionistas y trabajadores, todo esto teniendo en cuenta la responsabilidad social que debemos a nuestra comunidad.
Fuerzas conductoras: Productos Ofrecidos Mercado Atendido Tecnologa Capacidad de producir a Bajo Costo Capacidad Operaciones Mtodos de de
objetivos?
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Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Distribucin / Ventas Por qu hace lo que hace, qu es eso que nunca podra dejar de hacer, cul es la justificacin social de su existencia? Recursos Naturales Utilidad / Retorno Rentabilidad Responsabilidad Social
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Nuestro servicio es de alta calidad y nuestra atencin es personalizada segn las necesidades que cada cliente posee. En conclusin utilizamos el concepto de competencia por diferenciacin de producto.
Fuente: Elaboracin Propia
Conclusin: Despus de realizado el anlisis concluimos que la Misin est planteado correctamente
1.1.3. Diagnostico Situacional 1.1.3.1. Anlisis Externo a. Econmicos: El presidente de la Cmara Peruana de la Construccin (CAPECO); Walter Piazza, manifest que la situacin del sector construccin registr un crecimiento rcord el ao 2010 (18%), hecho que no ha podido mantenerse hasta el ao pasado, llegando casi a 0%. Indic que el sector crece en funcin a la inversin, sin embargo las inversiones pblicas se paralizaron; mientras el sector inmobiliario registr una contraccin importante en el mbito inmobiliario.
Walter Piazza manifest que afortunadamente los crditos hipotecarios mantienen las tasas ms bajas de la historia influida por una menor inflacin. Asimismo, dijo que los subsidios ofrecidos por el Ministerio de Vivienda estn disponibles para acceder al programa Techo Propio, en ese sentido se prev un crecimiento considerable mayor a 15% para los siguientes meses segn el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento (MVCS).
b. Demogrficos: La poblacin est creciendo sobre todo en Lima, por ellos se necesita ms viviendas por ello el estado realiza y realizara programas como Micontruccion, Mivivienda y Techo propio.
c. Sociocultural: El presidente de CAPECO: La poblacin tiene ms ingresos, los jvenes de hoy ya no quieren hacer lo que hicieron sus padres, invasiones de terrenos, pasarse 20 aos en situacin de pobreza para obtener su casa, sino buscan su departamento hoy con internet, con todas las comodidades.
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d. Poltico-Legal: La falta de crecimiento del ao pasado en el sector construccin se debi a la incertidumbre del cambio de gobierno y adems por la restriccin importante de licencias para construccin en la capital por parte de algunos distritos.
El MVCS proyect, tambin, que los crditos de Mivivienda crecern 15% este ao, y no descart que el programa pueda flexibilizarse prximamente. Se lanzar el programa MiConstruccin, que estar dirigido al segmento poblacional C del pas, y que complementar a los actuales Mivivienda (segmento B) y Techo Propio (segmentos D y E).
e. Tecnologa: El sector construccin cuenta hoy con la mejor tecnologa, es el caso del sistema Belgo Pronto ofrecido por la empresa Inkaferro, con el respaldo de Arcelor Mittal, la mayor siderrgica a nivel mundial.
f.
Medio Ambiente: El sector de la construccin es uno de los ms importantes para la economa de cualquier pas pero tambin provoca un grave impacto en el entorno, desde la extraccin de ridos, la fabricacin de cementos hasta la proliferacin de escombreras. La construccin es un gran consumidor de recursos no renovables y una importante fuente de residuos y contaminacin para el aire, el suelo y el agua. Estos residuos se depositan habitualmente en escombreras ilegales o son mal gestionados por personal no especializado. Si se extraen separadamente los materiales se pueden reciclar gran parte de ellos.
Algunos
pases
con
escasa
disponibilidad
de
ridos
avanzadas
polticas
medioambientales, como Holanda o Dinamarca penalizan cada vez ms el vertido de estos residuos que pueden ser reutilizables o reciclables. Para llegar a una poltica adecuada, sin embargo, no solo hay que tratar el final del proceso ya que en la construccin se produce una gran dao ambiental en la obtencin de los materiales que se van a usar.
La extraccin de ridos mueve enormes cantidades de suelo, especialmente en los mrgenes de los ros, y que provocan alteraciones en los ciclos biolgicos de los habitantes de estos ecosistemas. Por otro lado la fabricacin de cementos es uno de los procesos industriales ms sucios que se conocen ya que producen emisiones atmosfricas, efluentes lquidos y residuos slidos, muchos de ellos peligrosos.
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Es necesario aplicar el concepto de construccin sostenible dentro de la industria de la construccin, se debe ver a las edificaciones como la creacin de un ambiente construido saludablemente, que usa eficientemente los recursos y se basa en principios ecolgicos.
1.1.3.2. Anlisis Interno La Empresa mbito Geogrfico Tipo de Propiedad Estructura Organizacional Estructura Legal
1.1.4. Anlisis FODA 1.1.4.1. Componentes

Cuadro 3: Componentes del Anlisis FODA Fortalezas 1. Cuenta con el sistema COMMANDSERIES (tiempo de ejecucin de despacho). 2. Es uno de los principales operadores privados de canteras del Per. 3. Pionero en la fabricacin de viguetas pretensadas para techos en el Per. 4. Cuenta con un equipo propio de tcnicos para el diseo de los techos (viguetas) para sus clientes. 5. Disponibilidad tecnologa. Oportunidades 1. Organizacin reconocida en el mercado con buena posicin competitiva. 2. Organizacin econmicamente estable. 3. Reactivacin del sector construccin. 4. Desarrollo a largo plazo de los programas de vivienda y de la infraestructura de transporte. Amenazas 1. Competencia de productos similares 2. Guerra de precios es variante en el mercado. 3. Existencia de mercado informal 4. Ingreso de nuevos competidores. 5. Materiales o tecnologa que desplazan al concreto premezclado. de maquinaria de ltima Debilidades 1. Falta de plantas concreteras en provincias. 2. Falta de equipo para abastecer la demanda del mercado.(mixer y bombas baseadoras de techo) 3. Falta difundir en con los mayor fuerza los no
productos
mercados
industrializados. 4. Falta de un socio estratgico a nivel internacional.
1.1.4.2. Metodologa El desarrollo del proyecto de Planeacin Estratgico para la empresa Firth Industries S.A. se realiz por medio de una investigacin a travs de recoleccin de informacin que se nos fue brindando por la empresa, esto nos ayud a identificarnos con la empresa y conocer desde
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cerca todos los movimiento y /o procesos que realizan para fabricacin y distribucin de materiales.
Para el desarrollo del proyecto ha sido necesario realizar entrevistas a traes de una gua de preguntas que se realizaron al personal ms representativo dentro de la empresa y obtener informacin importante que nos ayude a identificar los problemas y buscar solucin de manera estratgica. La metodologa planteada para elaborar las entrevistas se llev a cabo por medio de 4 etapas:
1. Realizar un anlisis del entorno interno y externo, lo que ha de permitir identificar los diversos factores que afecta que la empresa llegue a ms clientes del mercado nacional.
2. Desarrollar entrevistas al personal de manera individuales, las cuales permitirn conceptualizar y valorar los factores identificados en la primera etapa.
3. Una vez definidos y valorados los factores por cada uno de los entrevistados, se procede a consolidar y ponderar la informacin de acuerdo al grado de incidencia de cada factor. Esto, permitir determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, as como tambin la matriz del perfil competitivo.
4. Finalmente, los resultados se utilizarn para poder validar los objetivos de corto y largo plazo, as como tambin las estrategias y su respectiva implementacin.
Posterior a las entrevistas se procedi a evaluar toda la informacin tomada junto con los participantes de la entrevista y poder identificar las oportunidades de mejora, propuestas, as como tambin todo tipo de aporte por los participantes. Todo este mtodo nos permite validar objetivos de corto plazo y largo plazo, formulando estrategias.
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1.1.4.3. Matriz FODA

Cuadro 4: Matriz FODA Factores Internos Fortalezas 1. Cuenta con el sistema de 1. Falta de Debilidades plantas concreteras en
COMMANDSERIES ejecucin de despacho).
(tiempo
provincias. 2. Falta de equipo para abastecer la demanda del mercado.(mixer y bombas baseadoras de techo) 3. Falta difundir con mayor fuerza los productos en los mercados no
2. Es uno de los principales operadores privados de canteras del Per. 3. Pionero en la fabricacin de viguetas pretensadas para techos en el Per. 4. Cuenta con un equipo propio de tcnicos para el diseo de los techos (viguetas) para sus clientes. 5. Disponibilidad de maquinaria de ltima tecnologa. Factores Externos Oportunidades 1. Organizacin reconocida en el mercado con buena posicin 3. econmicamente 1. Contar con certificaciones de calidad a nivel nacional e internacional. 2. Desarrollo de nuevos productos. 2. 1.
Diversificacin hacia nuevos mercados emergentes. Aumentar mviles. Minimizar el tiempo del servicio de atencin a los clientes. el nmero de plantas
competitiva. 2. Organizacin estable. 3. Reactivacin construccin. 4. Desarrollo a largo plazo de los programas de vivienda y de la infraestructura de transporte. Amenazas 1. Competencia similares 2. Guerra de precios es variante en el mercado. 3. Existencia de mercado informal. 4. Ingreso de nuevos competidores. 5. Materiales desplazan premezclado. Fuente: Elaboracin Propia o tecnologa al que 2. de productos 1. Minimizacin maximizacin de de la costos eficiencia y y del sector
1.
Crear nuevas alianzas con empresas competitivas.
rentabilidad de la empresa, Minimizacin maximizacin de de la costos eficiencia y y
rentabilidad de la empresa,
concreto
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1.2.
Rubro
Figura 1: Ficha Inscripcin en la SUNAT.
Fuente: SUNAT
1.3.
Productos que Vende 1. Concreto Premezclado: La unidad de Premezclado provee de concreto premezclado en todo el territorio nacional a travs de nuestras divisiones Premezclado Lima y Premezclado Proyectos. Premezclado Lima abastece a Lima Metropolitana desde nuestras plantas concreteras ubicadas en Villa, Santa Anita y Callao, mientras que Premezclado Proyectos lo hace mediante plantas mviles ubicadas en el mismo lugar donde se ejecuta la obra. Los agregados para la elaboracin del concreto de Premezclado Lima provienen de las canteras operadas por Firth, garantizando la calidad de este importante insumo. La Unidad de Premezclado se rige bajo los ms altos estndares de calidad y cuenta con un equipo de profesionales de amplio conocimiento del producto, pudiendo satisfacer desde los diseos ms comerciales hasta los ms complejos.
Figura 2: Concreto Premezclado.
Fuente: Firth Elaborado por: Grupo Firth S.A. Pgina 19 de 102
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2. Agregados: La Unidad de Agregados provee de agregados a Firth y a terceros desde las canteras operadas por nuestra empresa en Lima y provincias. Esta unidad est compuesta por Agregados Lima y Agregados Proyectos. Firth opera canteras en el Sur y Centro de la ciudad, siendo el principal productor de agregados en Lima Metropolitana, produciendo ms de 1.5 millones de metros cbicos de agregados anualmente. Firth cuenta con un equipo profesional de amplia experiencia que opera canteras con recursos del ms alto nivel de calidad.
La divisin de Agregados Proyectos provee agregados a nuestros clientes en obras fuera de Lima Metropolitana. Desde canteras ubicadas cerca a sus obras, Firth suministra agregados de complejas especificaciones gracias al conocimiento tcnico de su equipo y disponibilidad de maquinaria de ltima tecnologa. La divisin Agregados Proyectos trabaja frecuentemente en forma conjunta con Premezclado Proyectos para suministrar concreto y agregados en las zonas ms remotas del pas, prestando as un servicio integral a sus clientes. Adicionalmente, Firth presta el servicio de chancado y seleccin de mineral as como alquiler operado de maquinaria.
Figura 3: Agregados
Fuente: Firth
3. Viguetas Prensadas: Firth es el pionero en la fabricacin de viguetas pretensadas para techos en el Per y cuenta con un equipo propio de diseadores tcnicos para el clculo y diseo de los techos para nuestros clientes, asegurando la solucin de mayor calidad y menor costo.
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Las viguetas pretensadas forman parte de una solucin de techado, constituido por viguetas prefabricadas pretensadas, bovedillas de arcilla poliestireno concreto y la losa vaciada in situ donde se colocan las instalaciones elctricas, sanitarias, fierro de temperatura y acero negativo. Las viguetas son colocadas con espaciamientos de 50 60 cm. y como tiene una forma de T invertida en cuyas alas se apoyan las bovedillas, se evita colocar el fondo de encofrado.
Este sistema busca reducir los costos que se tendran al construir con una losa aligerada convencional y adems optimizar los tiempos y mejorar la calidad de construccin. Las viguetas pretensadas forman la estructura principal del techo aligerado y son fabricadas con concreto y acero de alta resistencia en instalaciones totalmente automticas.
Figura 4: Viguetas Prensadas.
Fuente: Firth
4. Productos Embolsados: Fabricamos concretos, morteros y agregados embolsados. Estos productos son de especial utilidad cuando se requieren pequeas cantidades de mezcla o en ubicaciones remotas, donde un camin de concreto premezclado no puede llegar. Agregados embolsados: 4.1 Arena Gruesa: Agregado fino para mezclas de concreto, asentado de ladrillo, bloques, etc. 4.2 Piedra Chancada: Piedra Chancada Huso #67: Agregado grueso de tamao mediano en mezclas de concreto. Su uso en todas las resistencias de concreto, le hace ideal para techos, columnas, placas, pisos, etc. 4.3 Arena Fina: Agregado fino para tarrajeo.
Elaborado por: Grupo Firth S.A. Pgina 21 de 102
Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Figura 5: Productos Embolsados.
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Fuente: Firth
1.4.
Pases donde Exporta Firth Industries Per S.A. no ofrece sus productos al mercado internacional.
1.5.
Organigrama de la Empresa
Figura 6: Organigrama Corporativo.
Fuente: Firth
1.6.
Problema a Investigar En estos ltimos aos, el crecimiento de la industria del sector construccin ha obligado a las empresas del sector a buscar nuevas formar de coberturar el mercado y el desarrollo de nuevos productos, adems de una mayor segmentacin del mercado a nivel nacional. Por esta razn es
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necesario realizar una anlisis de la situacin de cmo influye el aumento de plantas mviles en la mejora del servicio, lo cual nos permitir mejorar y mantener una posicin competitiva en el mercado.
1.7.
Objetivos de la Investigacin
1.7.1. Objetivos Generales Brindar a sus clientes la mejor calidad de atencin y satisfaccin.
1.7.2. Objetivos Especficos Contar con una respuesta diseada para hacer frente a cualquier tipo de emergencia que se presente en sus instalaciones. Ayudar al personal involucrado a prevenir, determinar y ejecutar rpidamente las acciones correctivas de respuesta. Prevenir la seguridad de los trabajadores, personal de respuesta y terceros, as como a las instalaciones. Reducir la magnitud de los impactos ambientales y materiales.
1.8.
Preguntas de Investigacin 1. Cul es la situacin que atraviesa el producto o servicio que ofrece su empresa, y que mercado cubre el mismo? En la actualidad la empresa Firth Industries Per S.A. cuenta en sus productos con insumos de alta calidad y lo ltimo en tecnologa para la elaboracin de sus productos bajo los ms altos estndares internacionales y proteccin del medio ambiente. Su cobertura en el mercado es a nivel nacional enfocado en los sectores de construccin (vivienda, minera e infraestructura).
2. Cules son las preferencias y tendencias de los consumidores hacia su producto o servicio? Como preferencias tenemos: Productos de alta calidad. Precio justo. Puntualidad en el servicio. Atencin y trato al cliente. Experiencia en ejecucin de obras de envergadura. Atencin profesional en su obra, al contar con personal de despacho altamente capacitado. Capacidad para disear mezclas de complejas especificaciones.
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Como tendencias tenemos: Al iniciar las operaciones solo ofrecan concreto premezclado, ya en la actualidad gracias a la confianza de los clientes Firth Induestries S.A. ofrece la gama ms completa de productos para el sector de construccin tales como: premezclado, agregados, embolsados y viguetas; este ltimo Firth Induestries S.A. fue el pionero en la fabricacin ahora en la actualidad cuenta con un manual tcnico de viguetas donde empleado el sistemas de viguetas pretensadas Firth con una serie de beneficios.
3. Cul es el nivel competitivo del producto o servicio que ofrece su empresa? El nivel competitivo alcanzado por Firtht Industris Per S.A. es el resultado de ser una organizacin que disea, produce y desarrolla sus propios productos, logrando brindar un servicio completo a sus clientes. Alta tecnologa, calidad garantizada, productos a la medida de los requerimientos del cliente y compromiso con la excelencia, son algunas caractersticas de nuestro servicio que nos hacen lderes en el mercado de materiales de construccin.
4. Su empresa est preparada, para el ingreso de nuevos mercados? Si se encuentra preparado para incursionar en los nuevos mercados ya que actualmente su participacin en el mercado es del 35% dentro de los concretos premezclados, un 80 % en los productos de embolsados, un 50% en el mercado de viguetas prefabricadas; se encuentra posicionado en todos los sectores segn la demanda del mercado donde el posicionamiento de la empresa est asociado en el valor agregado que se le brinda al cliente con el servicio: de calidad, puntualidad y asesora.
5. Desde tu punto de vista, cual es el principal cuello de botella de la empresa? En la actualidad se cuenta con pocas plantas mviles, estas son plantas generadoras de concreto premezclado que se ubican cerca de los puntos que se requiere el servicio.
6. Existe apoyo de la Alta Direccin? Existe el apoyo de la Alta Direccin, en donde todos estn comprometidos con el rumbo que la empresa desea alcanzar y el logro de sus objetivos.
1.9.
Importancia de la Investigacin Nos permite establecer un contacto con la realidad a fin de mejorar el estudio, en este caso en particular de conocer el modelo del negocio (procesos) y las debilidades de la competencia
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para as poder definir nuestras estrategias con la finalidad de establecer una diferencia con la competencia.
1.10.
Justificacin de la Investigacin Tiene como finalidad permitir identificar mayores posibilidades de crecimiento en el mercado que justifiquen una mayor inversin, empleo e ingreso. Adems, busca demostrar que a travs de un planeamiento estratgico y su implementacin adecuada se permitir conocer los esfuerzos de los diferentes departamentos o jefaturas convirtiendo a Firth Industries Per S.A. en una empresa lder en el sector construccin.
1.11.
Viabilidad de la Investigacin La viabilidad de este proyecto es que el sector de construccin tiene un mercado que va en crecimiento debido a los diferentes proyectos que genera el estado y la empresa privada, como carreteras y vivienda, este ltimo tiene una proyeccin a seguir creciendo de 10% durante este ao 2012.
1.12.
Limitacin de la Investigacin La principal limitacin es la dificultad para obtener informacin actualizada y detalla con respecto a sus estrategias, objetivos y crecimiento en el mercado lo cual se requiere para determinar con exactitud el donde desea llegar la empresa.
1.13.
Definicin del Alcance de la Investigacin Su alcance es de tipo descriptivo, fundamentalmente un anlisis en el marco nacional de los principales productores de concreto premezclado y agregados. Esta investigacin permitir formular una serie de estrategias para su implementacin y as convertirse en la empresa lder del sector construccin.
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CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL

2.1. Anlisis del Entorno Externo e Interno
2.1.1. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de los siguientes pasos:
1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditora externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.
En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
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3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria
En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.
Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
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Cuadro 5: Matriz de Evaluacin Factores Externo (EFE) Factores Determinantes del xito Oportunidades 1. Oportunidad1 2. Oportunidad 2 3. Oportunidad 3 4. Oportunidad 4 5. Oportunidad 5 Amenazas 1. Amenaza 1 2. Amenaza 2 3. Amenaza 3 4. Amenaza 4 5. Amenaza 5 Total Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50. Fuente: Internet 0.10 0.12 0.07 0.13 0.10 1.00 2 4 3 2 1 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64 0.08 0.06 0.11 0.14 0.09 3 2 1 4 4 0.24 0.12 0.11 0.56 0.36 Peso Calificacin Peso Ponderado
La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organizacin.
2.1.2. Modelo de las Estrategias del Sector Industrial Una herramienta muy utilizada en el proceso de planeacin estratgica es la propuesta por Michael E. Porter; sta permite evaluar la situacin de una empresa o un sector frente a cinco fuerzas del entorno y cmo sta debe utilizar sus recursos y objetivos para obtener mayor rentabilidad y beneficios futuros del mercado o segmento en donde se encuentre. Las siguientes 5 fuerzas determinan la naturaleza de la competitividad en una industria.
1. La Amenaza de Ingreso: Nuevas empresas pueden desear obtener una participacin en el mercado atradas por su rentabilidad. Las empresas del sector se vern obligadas a emprender acciones de marketing como una campaa publicitaria (aumentos de costos) o a reducir sus precios (disminucin de ingresos) reduciendo la rentabilidad. Tambin pueden aparecer aumentos de costos por otros aspectos como la inversin en acciones de innovacin para modernizar el producto y distinguirlo de los competidores.
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A continuacin presento factores a evaluar de posibles amenazas para ingreso de competidores. Las barreras de entrada se determinan a partir de: Economas de escala: conociendo la tecnologa empleada en el proceso productivo y los distintos costes para diferentes volmenes de produccin. Diferenciacin de producto: se puede determinar por medio de la conducta del consumidor: fidelidad a la marca, identificacin con la marca. Inversin de capital: A partir de los costes segn producto y volumen producido pueden determinarse los gastos de instalacin y las necesidades de fondo ligadas a los plazos de cobro y pago. Costos cambiantes: es necesario saber si el cliente le va a suponer un coste al cambiar de proveedor. Acceso a los canales de distribucin: cuales existen, como se accede, como se utilizan. Poltica gubernamental: acciones del gobierno para impedir o favorecer el acceso a un sector.
2. La Presin de los Productos Sustitutos: La capacidad de un producto para sustituir a otro depende de la relacin entre el binomio presentaciones/precio de ambos. Por este motivo la amenaza de los productos sustitutos obliga a las empresas del sector a cuidar los precios de su producto o a intentar diferenciarlo. Por una u otra va, los sustitutos limitan el rendimiento del sector.
3. La Rivalidad dentro del Sector: Las empresas del sector no estn aisladas como en los supuestos de la competencia perfecta (donde hay competencia pero no rivalidad) sino que existen relaciones cooperativas, de dependencia y de competitividad. En este ltimo caso, una empresa decide emprender acciones que mejoran su situacin a costa de otras empresas.
Cuando un competidor ve amenazada su posicin en el mercado o nota la posibilidad de mejorar, aparece la actitud hostil, materializada en campaas publicitarias, innovacin, mejora en el servicio, ofertas (competencia en precio), etc. La intensidad de esta competencia va a depender de la estructura del sector (y adems, tiene posibilidad de modificarla).
4. El Poder Negociador de Clientes: Un mercado o segmento ser menos atractivo si los proveedores se encuentran organizados y pueden imponer tanto el precio como cantidades
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a vender. La situacin se complica an ms si los insumos proporcionados son claves para el sector y no existen productos sustitutos cercanos en el mercado interno.
5. El Poder Negociador de Proveedores: Cuanto mejor organizados se encuentre los compradores, pueden ocurrir las siguientes situaciones: Ellos pueden fijar el precio de compra, pueden encontrar productos sustitutos, reducir los mrgenes de ganancia, o finalmente decidir integrarse hacia atrs.
Figura 7: Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Fuente: Internet
2.1.3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Identifica a los principales competidores de una empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Existen algunas diferencias importares entre una EFE y una MPC. En primer trmino los factores crticos determinan para el xito de una MPC son ms amplios no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores crticos para el xito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como el caso de un EFE.
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En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con la empresa de la muestra. Este anlisis comparado ofrece importante informacin estratgica interna. Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: solo por que una empresa obtenga de 3,2 y otra de 2.8 en una matriz del Perfil Competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda.
Las cifras revelan la fuerza relativa de las empresas, pero no la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas el propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino mas bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones.
Figura 8: Matriz de Perfil Competitivo
Fuente: Internet
2.1.4. Evaluacin de Factores Internos (EFI) La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) es un instrumento para formular estrategias que resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas areas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera de todo contundente.
Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia se desarrollas siguiendo 5 pasos:
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan tantos esfuerzos como
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debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especifico posible y use porcentaje, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a u1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Independientemente del que factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo de la organizacin debe llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin=1), una debilidad menor (calificacin=2), es una fuerza menor (calificacin=3) o una fuerza mayor (calificacin =4); As las calificaciones se refieren a la compaa mientras los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera.
Sea el cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0 siendo la calificacin de promedio 2.5. Los total ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte.
La cantidad de factores clave que incluya la matriz EFI no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces a la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar un peso como una calificacin.
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Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Figura 9: Matriz de Evaluacin de Factores Internos
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Fuente: Internet
2.2.
Generacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias
2.2.1. Matrices de Evaluacin y Seleccin a. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas: A partir de la informacin obtenida en las matrices EFI, EFE y MPC, se desarrolla la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que clasifica las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene el sector u organizacin. La construccin de la matriz FODA tiene el propsito de orientar en el diseo de cuatro grupos de estrategias (David, 2003): Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO). Utilizan las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas. Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO). Buscan mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas. Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA). Hacen uso de las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas.
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Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA). Buscan reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
b. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin: La siguiente matriz es la de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA). Se trata de una herramienta grfica, de cuatro cuadrantes, ayuda a identificar qu tipo de estrategia (conservadora, intensiva, defensiva o competitiva) es ms adecuada para el sector u organizacin. Dos semiejes hacen referencia a las dimensiones internas: fortaleza financiera y ventaja competitiva. Los otros dos semi ejes estn relacionados a dimensiones externas: estabilidad ambiental y fortaleza industrial.
Figura 10: Matriz de PEYEA
Fuente: Internet
c. Matriz del Boston Consulting Group (BCG): La matriz del Boston Consulting Group, llamada tambin Matriz Crecimiento - Participacin, define dos dimensiones de anlisis: ndice de crecimiento de la industria: Indica la tasa de crecimiento del segmento al que pertenece la organizacin. Participacin relativa en el mercado: Se refiere a la participacin en el mercado de la organizacin. Asimismo, la matriz clasifica las organizaciones en cuatro cuadrantes: Signos de Interrogacin: Baja participacin relativa en el mercado, aunque estn en industrias de rpido crecimiento. Usual mente requieren altos niveles de efectivo, pero generan poca utilidad.
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Estrellas: Alta tasa de crecimiento y elevada participacin relativa del mercado. Necesitan una alta inversin para mantener o fortalecer sus posiciones de dominio.
Vacas Lecheras o Generadoras de Efectivo: Alta participacin de mercado, pero estn en industrias de crecimiento lento. Suelen producir efectivo ms all de sus necesidades, por lo que son fuente de ste para otras organizaciones.
Perros: Baja participacin relativa en una industria de crecimiento muy lento o nulo. Consumen efectivo pero no lo generan. Son candidatos naturales para la desaparicin.
Figura 11: Matriz de Boston Consulting Group
Fuente: Internet
d. Matriz Interna y Externa (IE): La matriz Interna y Externa (IE) ubica la posicin de las organizaciones de una empresa o las empresas de un sector en un diagrama de nueve cuadrantes, cuyos datos de entrada son los puntajes totales obtenidos en las matrices EFI y EFE. La matriz IE se divide en tres campos principales. Cada uno de estos campos implica diferentes enfoques estratgicos.
Si se est en la parte superior izquierda sern estrategias que busquen crecer y construir, reflejadas en estrategias intensivas (penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos). La parte central est orientada a conservar y mantener, donde usualmente se aplican estrategias de penetracin de mercado y de desarrollo de productos. Finalmente, la zona inferior izquierda es la de cosechar o enajenar.
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Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Figura 12: Matriz Interna y Externa.
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Fuente: Internet
e. Matriz de la Gran Estrategia (GE): la matriz d la gran estrategia permite identificar estrategias alternativas de acuerdo con la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Se trata de un grfico de cuatro zonas donde, de acuerdo con la ubicacin del sector o empresa a partir de los datos de entrada, se tiene una lista de estrategias adecuadas para esa condicin.
Figura 13: Matriz Gran Estrategia.
Fuente: Internet
f.
Matriz de Consolidacin de Estrategias: las estrategias seleccionadas en las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE se alistan para validar que hayan aparecido en varias
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oportunidades. De esta manera slo se seleccionarn aquellas estrategias que sean consistentes con la evaluacin de la mayora o totalidad de estas matrices.
g. Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica (MCPE): La Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica forma parte de la etapa de decisin en la seleccin de estrategias. Esta herramienta ayuda a seleccionar las mejores estrategias. Para ello se da un valor a todos los factores claves identificados como oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, de modo que la suma total sea 1, y luego se evala cmo responde cada estrategia a estos factores, asignando valores de 1 (el menor) a 4 (el mayor) de acuerdo con el grado de atraccin de esta estrategia con respecto a cada factor. Las estrategias que se seleccionen sern aquellas con un puntaje ponderado ms alto, que implicar una accin ms efectiva en respuesta a los factores existentes.
2.2.2. Evaluacin Financiera Evaluacin financiera. La condicin financiera se considera a menudo como la mejor medida de la composicin competitiva de una empresa y la atraccin principal para los inversionistas. Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de implementacin. Segn James Van Horne (2000), las funciones de contabilidad financiera comprenden tres decisiones10: decisin de inversin, de financiamiento y de dividendos.
Asimismo, la determinacin de las fortalezas y las debilidades financieras es fundamental para la formulacin de las estrategias. Para el propsito de este estudio se realizar la evaluacin mediante el flujo de caja econmico. Dependiendo de la informacin obtenida como capital de trabajo, rentabilidad, elementos importantes de costos, etc., se podr plantear o redefinir estrategias del sector. Debido a limitacin de informacin detallada en el rea financiera de las empresas ms importantes en el cultivo de tilapias en el Per, se tomar como referencia los estudios de pre-factibilidad previamente realizados.
2.3.
Medicin, Evaluacin y Control de Estrategias
2.3.1. Cuadro de Mando Integral (Balance ScoreCard) Es una herramienta de gestin que ayuda a la implementacin del plan estratgico, identificando las variables claves de los procesos y consta de las siguientes perspectivas de control: Perspectiva Financiera. Perspectiva del Cliente. Perspectiva de los Procesos Internos. Perspectiva del Aprendizaje - Crecimiento.
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El BSC luego de comunicar la visin en la organizacin, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando. El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulacin para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hiptesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobndolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratgicos y en la relacin entre los indicadores de resultados y los gua o impulsores del resultado.
Al igual que muchas de las nuevas tecnologas administrativas que ya se conocen, el BSC no es la panacea que soluciona todo. Para su aplicacin y razonable administracin y real apoyo a la gestin requiere, como requisito indispensable, que exista un previo desarrollo de otras acciones en la organizacin.
El modelo permite relacionar todas las variables teniendo como eje la visin y misin, a partir del cual se podr observar rpidamente las variables claves a fin de poder tomar las decisiones para mantener el rumbo deseado; as todas las partes de inters en el desarrollo de esta actividad estarn informadas del progreso del plan y podrn tomar decisiones que permitirn estar en lnea con los objetivos establecidos.
Figura 14: Modelo de Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Internet Elaborado por: Grupo Firth S.A. Pgina 38 de 102
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2.3.2. Benchmarking El Benchmarking es, de acuerdo con el Centro Americano de Productividad y Calidad, el Proceso de identificacin, aprendizaje y adaptacin de prcticas y procesos sobresalientes de cualquier organizacin, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra organizacin a mejorar sus procesos y mediante esto su desempeo. Esla comparacin y medicin contra otra organizacin para conocer filosofas, polticas, prcticas e indicadores que la hacen destacada.
El Benchmarking es una herramienta de gestin que permite la incorporacin de novedades tanto en productos como en procesos, facilitando la operacin de una organizacin a travs del aprendizaje de los mejores. En el proceso de Benchmarking lo que se buscan son organizaciones que sean competidores directos o no para analizar sus procesos e identificar aquellas prcticas que podran adaptarse a la organizacin propia para la mejora de la misma.
Por lo general, no se trata de una accin aislada, sino de un proceso repetitivo, lo cual implica la definicin de parmetros de medicin que sean comparables. El Benchmarking puede enfocarse de dos maneras, Benchmarking Interno y Benchmarking Externo. El primero se refiere a las comparaciones que se pueden hacer dentro de una misma empresa o sus filiales. Esto se presenta usualmente en grandes corporaciones donde se busca trasladarlas mejores prcticas de un rea a otra.
La mayor limitacin de esta tcnica se da cuando no se complementa este anlisis con una evaluacin fuera de la organizacin, lo que lleva a la siguiente forma. El Benchmarking Externo, por su parte, se puede dividir en Benchmarking Competitivo y Benchmarking Genrico. El primero es el ms conocido y consiste en desarrollar pruebas de comparacin que permitan conocer las ventajas y desventajas de los competidores ms directos.
El Benchmarking Genrico compara funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas y sectores diferentes. De esta manera se comparan reas como contabilidad, logstica, ventas, etc., lo que permite tomar las mejores prcticas, adecuarlas a la organizacin propia, reduciendo el riesgo de equivocaciones.
2.3.3. Modelo de Clusters Porter (1998) define a los Clusters como concentraciones geogrficas de compaas interconectadas e instituciones dentro de una actividad particular. Estas organizaciones, al interactuar, crean un clima de negocios que estimula la mejora en su desempeo, competitividad y rentabilidad de largo plazo. A nivel mundial existen diversas experiencias de
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clusters exitosos. Casos notables son el de la industria vitivincola en California, la industria del calzado en Italia, y el cluster de Turismo en el Sur de Australia .De acuerdo con Porter (1998), la existencia de los clusters influye sobre la competencia de tres maneras:
1. Incrementando la productividad de las compaas ubicadas en la zona de influencia: el autor afirma que al formar parte de un cluster las compaas pueden tener un mejor acceso a empleados y proveedores, a informacin especializada, a negocios complementarios, a instituciones y a bienes pblicos.
Adems el ambiente competitivo contribuye a la motivacin y facilita la medicin del desempeo. Porter menciona como ejemplo de la importancia de la complementariedad la actividad turstica, donde la buena o mala experiencia del visitante depende en mucho de la coordinacin entre hoteles, restaurantes, tiendas y medios de transporte.
2. Definiendo la direccin y velocidad de la innovacin: Porter sostiene que los clusters juegan un papel vital en la capacidad de innovar que tiene una compaa. Esto se refleja en la velocidad con que se identifican las tendencias del mercado. Como ya se ha mencionado al estudiar el efecto de las industrias conexas y de apoyo a la luz del Diamante de la Competitividad, esta interrelacin es un notable catalizador de la actividad innovadora.
3. Estimulando la formacin de nuevos negocios: De acuerdo con el autor, ms compaas nuevas se forman dentro de un cluster que aisladamente. Los nuevos proveedores, por ejemplo, proliferan dentro de un cluster, por la concentracin de una base importante de clientes que disminuye sus riesgos y les permite identificar oportunidades de expansin.
Por otro lado se pueden identificar mejor necesidad es alrededor de las cuales se pueden crear nuevas industrias. Adems, las barreras para ingresar son menores que en otros lugares. Desde el punto de vista financiero, dado que el sistema ya est familiarizado con el cluster, es ms fcil obtener prstamos para nuevos negocios, la figura muestra el Ciclo de Vida de un Cluster.
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Figura 15: Ciclo de Vida de un Cluster.
Fuente: Internet
El SRI Internationals Center for Science, Technology and EconomicDevelopment (1999) desarroll el grfico siguiente que muestra los diferentes niveles de desarrollo de un cluster: 1. Precluster: No existen vnculos entre las empresas; cada una pera de manera independiente, con una interaccin y sinergia muy limitadas. 2. Cluster Emergente: Alrededor de las empresas ms importantes de un rubro se empiezan a organizar empresas de soporte. Al mismo tiempo comienza a darse un proceso de concentracin industrial. 3. Cluster en Expansin: Los vnculos crecen a todo nivel, aunque predominantemente entre las industrias eje y las de soporte. 4. Cluster Consolidado: La relacin entre todos los componentes del cluster es muy fuerte y se da de manera generalizada. Se cuenta con una organizacin estructurada donde se optimizan los beneficios de una organizacin de esta naturaleza.
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CAPTULO III FIRTH EN EL PER

3.1. Produccin de Concretos Premezclados en el Per Desde las ltimas dcadas el negocio de la construccin ha evolucionado considerablemente y se ha convertido en uno de los grandes impulsos econmicos para los pases. El boom de la construccin se encuentra en su apogeo aunque se ha visto reducido por la crisis econmica mundial aunque existe cierta tendencia al crecimiento.
Por otro lado, el negocio de la construccin es uno de los ms rentables del mundo y, tambin uno de los ms costos, ya que requiere de enormes sumas de dinero como inversin. Desde hace algunos aos, las grandes constructoras del mundo se han visto obligadas a optimizar sus procesos para reducir sus costos. De esta manera, una de las formas de reducir los costos es mediante la utilizacin de artculos prefabricados de concreto.
La utilizacin de artculos prefabricados de concreto reduce considerablemente los costos de las empresas constructoras, ya que se gasta menos dinero en el uso de encofrados. Adems, existe un ahorro en los tiempos ya que solo se dedican a la instalacin. Las constructoras utilizan cada vez ms artculos prefabricados de concreto como una forma de tercerizacin, ya que se traslada a un tercero el pago de los trabajadores, los encofrados necesarios, la calidad de los productos y los procesos de fabricacin.
De esta manera, a travs de la tercerizacin de productos de concreto, las empresas logran reducir el tiempo de una obra. Actualmente, existe una tendencia al empleo de prefabricados de concreto cada vez mayor. Las construcciones tardan mucho menos debido al empleo de estos productos y pretende convertirse en un proceso de ensamblaje de artculos prefabricados de concreto que minimice los costos de operacin y genere mayor rentabilidad.
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La Ingeniera Bsica para el diseo y construccin de plantas de cemento se realiza por empresas peruanas desde hace dos dcadas. Inicialmente, la primera contribucin de la ingeniera nacional se realiz en las ampliaciones de Cemento Andino y Cementos Pacasmayo, por grupos profesionales que colaboraban en esas empresas. Las empresas de Ingeniera nacional, que realizan diseo bsico en la industria han logrado: Un mayor componente de ingeniera nacional en la construccin de las plantas. Ventajas en la negociacin y adquisicin de tecnologas. Eficiencia en la desagregacin de paquetes tecnolgicos. Reduccin del costo de inversin por unidad productiva, significando costos fijos muy bajos, que permiten aun a baja capacidad operacional, producir utilidades con precios competitivos en Latinoamrica. Incorporar en el diseo las tendencias del desarrollo tecnolgico, de manera de hacer ms racionales y econmicas las futuras ampliaciones.
Actualmente existen en el mundo pocas compaas que realicen el trabajo de crear, producir y desarrollar su producto. En el Per existen empresas dedicadas a esta actividad de la produccin de concretos premezclado (El concreto es el material resultante de la mezcla de cemento, piedra, arena, agua y aditivos), esta actividad se desarrolla mediante unidades de Premezclado (camiones mixers), que proveen concreto premezclado nacional. Entre las empresas ms reconocidas tenemos a: UNION DE CONCRETERAS S.A. FCA PERUANA ETERNIT S.A. MIXERCON S.A. CONCRETO TRANSFORMADO S.A. FABINCO S.A. POSTES S.A. C INDUSTRIA DE POSTES SULLANA S.A. FIRTH INDUSTRIES PERU S.A. a todo el territorio
FIRTH INDUSTRIES PERU S.A. es una de las pocas compaas reconocidas a nivel mundial en crear su propio producto. Su historia se enlaza paralelamente con el desarrollo americano, y es pionera en la fabricacin de uno de los productos que est transformando la construccin en el mundo: El Concreto Premezclado de alta calidad.
Desde hace 17 aos FIRTH INDUSTRIES PERU S.A. viene ofreciendo productos de tecnologa de punta, un servicio que es reconocido internacionalmente y sobretodo una nueva visin del futuro. La empresa se encuentra en el sector de la construccin con una
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participacin en el mercado del 25% dentro de los concretos premezclados, un 70% en los productos embolsados, 40% en el mercado de viguetas prefabricadas y un 10% en los dems productos que comercializa, se encuentra posicionada en todos los sectores segn la demanda de construccin que requiera el mercado, no hay distincin para acceder a todos los productos, el posicionamiento de la empresa est basado en el valor agregado que se le brinda al cliente con nuestro servicio: de calidad total, puntualidad, asesora y mejoras constantes.
3.1.1. Impacto Social en el Per En los ltimos aos se ha incrementado el ramo de la construccin tanto del sector pblico (obras del estado) como privado (construcciones de viviendas, centros comerciales). El crecimiento acelerado de la poblacin produce una tendencia de mayores compras de cemento ya que este es un producto primordial para la construccin.
Figura 16: Evolucin Porcentual de la Construccin (Ao 1994)
Fuente: Informe Econmico BWS
En el grafico se puede observar la evolucin y crecimiento ascendente de la construccin de viviendas de concreto en el Per de los ltimos aos. Del grfico podemos concluir que la utilizacin de concreto en la construccin de viviendas ha tenido un crecimiento acelerado desde el 2007.
Lo cual es un indicador para las empresas productoras de concreto premezclado y los fabricantes de artculos prefabricados de concreto. Por otro lado, en el Per y el mundo se puede percibir la tendencia del sector construccin a la utilizacin, cada vez mayor, de los artculos prefabricados de concreto debido a los beneficios econmicas y de operatividad que estos generan.
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3.1.2. El Proceso de las Actividades de FIRTH en el Per FIRTH es uno de los principales operadores privados de canteras del Per, suministrando agregados tanto a nuestra unidad de Premezclado como al pblico en general. La calidad de los agregados es reconocida por sus clientes, siendo FIRTH una de las empresas con mayor nivel de conocimiento en esta industria. FIRTH, en el Per participa activamente en la lnea de proyectos, la cual suministra concreto y agregados a clientes en grandes proyectos de infraestructura, requiriendo de altos volmenes con complejas especificaciones tanto de concreto como de agregados. FIRTH cuenta con maquinaria de ltima generacin para atender los estrictos requerimientos caractersticos de esta lnea de negocio. La unidad de Premezclado provee de concreto premezclado en todo el territorio nacional a travs de sus divisiones Premezclado Lima y Premezclado Proyectos. Premezclado Lima abastece a Lima Metropolitana desde las plantas concreteras ubicadas en Villa, Santa Anita y Callao. Premezclado Proyectos se hace mediante plantas mviles ubicadas en el mismo lugar donde se ejecuta la obra.
La Empresa FIRTH se encuentra ubicada en Villa el Salvador. En este complejo industrial se sitan las plantas de concreto premezclado, bloques, embolsados, pretensados, que utilizan el concreto premezclado como insumo para la produccin de sus productos es decir esta se encarga de proveer de no solamente el concreto a clientes externos sino a los internos (plantas), tambin posee plantas de premezclado distribuidas en puntos estratgicos como el Callao, otra planta ubicada hacia el centro, Santa Anita, desde donde solamente se distribuye concreto premezclado a clientes externos.
Estas dos plantas de concreto adicionales son de menor envergadura que la planta principal, pero son necesarias para la distribucin adecuada del concreto ya que estn ubicadas en zonas estratgicas reduciendo costos de transporte y mantenimiento del concreto. Tambin se cuenta con 2 plantas mviles, estas son plantas de generacin de concreto premezclado que se establecen directamente o de manera cercana a los puntos que requieran dicho servicio y generalmente se instalan para grandes proyectos o por los volmenes de concreto a consumir por las obras.
Los agregados para la elaboracin del concreto de Premezclado Lima provienen de las canteras operadas por FIRTH, garantizando la calidad de este importante insumo. La Unidad de Premezclado se rige bajo los ms altos estndares de calidad y cuenta con un equipo de profesionales de amplio conocimiento del producto, pudiendo satisfacer desde los diseos ms comerciales hasta los ms complejos.
Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Figura 17: Utilizacin del Concreto Premezclado
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Figura: Firth
3.1.3. Principales Productos y Mercados a. Principales Productos Concreto Premezclado Agregados Viguetas Prensadas
Productos Embolsados: arena gruesa, piedra chancada, arena fina.
b. Mercados FIRTH INDUSTRIES PERU S.A. realiza sus operaciones solo en el mercado nacional es conocida principalmente por la produccin y distribucin de concreto premezclado en Lima Metropolitana.
Y en provincias para las minas de Ica (Toromocho) y Cajamarca (Antamina) por medio de con 2 plantas mviles, estas son plantas de generacin de concreto premezclado que se establecen directamente o de manera cercana a los puntos que requieran dicho servicio y generalmente se instalan para grandes proyectos o por los volmenes de concreto a consumir por las obras.
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Figura 18: Desarrollo de Proyecto Integrales en el Per
Figura: Informe Econmico BWS
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CAPTULO IV PROCESOS DE PRODUCCIN DE FIRTH

4.1. Productos que Elabora y Mercados que Abastece FIRTH Industria Per S.A. posee varias sub-plantas dentro del departamento de Lima y Callao; Posee 3 plantas de concreto premezclado ubicadas una en el Callao, en Santa Anita y otra en la Planta de Villa El Salvador, a su vez posee dentro de la planta de Villa El Salvador las sub-plantas de Embolsados, Bloques y adoquines de concreto, y la planta de Pretensado.
4.2.
La Planta de Concreto Premezclado Se dedica a la produccin del concreto mismo ya preparado y que llega a las diferentes obras civiles a travs de la flota de camiones mixer y bombas que posee la planta, y es supervisado directamente por personal tcnico encargado de certificar las condiciones ptimas del concreto y las especificaciones requeridas en cada caso. Estas plantas fabrican el concreto listo para ser vaciado y depende el uso que se le d, posee especificaciones de resistencia, slump (trabajabilidad) diferentes cada tipo de producto.
4.3.
La Planta de Embolsados Se dedica a la fabricacin de productos listos para adicionarles el agua y usarlos, tales como el Concreto Fcil, Mortero Fcil, Pared Lista, estos productos vienen en bolsas de 42.5 Kg cada una y solo basta agregarle agua para conseguir en el caso del Concreto Fcil el concreto mismo til para todo tipo de obras civiles, en el caso del Mortero Fcil se usa para el ligue de ladrillos de pared de arcilla y bloques de concreto, en el caso de la Pared Lista se usa para el tarrajeo de paredes y techos dando el acabado final a las construcciones.
4.4.
La Planta de Bloques y Adoquines Se encargan de la fabricacin de los mismos que son materiales de ltima generacin, en el caso de los bloques destinados a reemplazar a los ladrillos de arcilla tpico utilizado en nuestro
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pas por un producto con mejores propiedades anti-ssmicas y un mejor acabado ya que es un producto cara-vista es decir no requiere el tarrajeo que si lo necesita el ladrillo de arcilla y adems con la ventaja de venir en diferentes colores ideales para casas de playa especialmente por la reduccin en los costos de fabricacin ya que no requiere de acabados.
En el caso de los adoquines son productos utilizados para veredas y pistas son como pequeos ladrillos de alta resistencia que sirve para darle un gran acabado a superficies extensas como entradas de casas, pasajes con gran colorido y elegancia.
4.5.
La Planta de Pretensado se dedica a la fabricacin de viguetas de concreto pre-tensadas prefabricadas, estas vienen a reemplazar las tradicionales viguetas fabricadas in-situ en obra, estos son los elementos estructurales dentro de los techos de las obras y son complementados a su vez por los ladrillos de arcilla para techo o por el complemento de polietileno lo que permite un aligeramiento de los techos tradicionales ya que soportan menos peso propio por tanto las edificaciones pueden alcanzar mayor cantidad de techos, por tanto de pisos.
Todas las plantas mencionadas se encargan no solo de la cobertura dentro del departamento de Lima y El Callao sino que adems FIRTH al poseer su propia flota de transporte puede llegar a los distintos puntos del pas donde se requiera sus productos, en el caso del concreto premezclado al poseer plantas mviles es capaz de trasladarse a cualquier punto con toda su capacidad instalada.
4.6.
Descripcin de las Operaciones El principal proceso de la empresa, es decir el producto que representa el mayor movimiento de capital, es el concreto premezclado. En la figura N 5 se observa el flujo del proceso del concreto premezclado hasta su entrega al cliente final. Mientras que la figura N 6 muestra el diagrama de caracterizacin del proceso de produccin del concreto.
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Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Figura 19: Diagrama de Flujo de Procesos del Concreto Premezclado
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Fuente: firth
Como puede apreciarse en el diagrama de flujo de la figura 19, el proceso se inicia en el cliente, cuando ste prepara su programa de vaciado (de acuerdo con su cronograma de avance de obra) y en base a este programa enva su orden de pedido a FIRTH. El rea de produccin retransmite el pedido al rea de planeamiento de las operaciones con la finalidad de organizar la produccin y cumplir con los clientes en las cantidades y plazos solicitados. Finalmente, el cliente recibe su pedido en su obra y procede a cancelar su factura. Como reas de apoyo y que no interactan directamente con el cliente, pero no por eso, dejan de ser indispensables para el buen comportamiento del proceso estn las reas de mantenimiento y facturacin.
La figura 20 se muestra los actores que intervienen en el proceso de produccin de concreto, as como los inputs y outputs del mismo. Entre los actores se define como propietario al Gerente de Producto quien es el responsable directo del xito del proceso. Como proveedores del proceso se tiene a los departamentos de ventas, de logstica, de mantenimiento y el laboratorio de productos; los clientes son los ingenieros residentes de las distintas obras y las empresas que compran el cemento.
Los inputs son de distinto tipo, existen los administrativos y las materias primas, en el primer caso se tienen las rdenes de pedido, los diseos de premezclado, etc; en el segundo caso se tiene la arena, el cemento y la piedra. El output del proceso es el concreto premezclado sobre la unidad de despacho.
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Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Figura 20: Caracterizacin del Proceso de Produccin de concreto
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Fuente: Firth
4.6.1. Planta Premezclado En FIRTH INDUSTRIES, se manufactura el concreto en la variedad y volumen que el cliente requiere, concretos estndares y especiales segn necesidad y especificaciones del proyecto y de acuerdo a norma: Resistencias a edades tempranas Concretos de alta resistencia Concretos impermeables Concretos hidrulicos Concretos expuestos Concretos autonivelantes Shotcrete
El Proceso de fabricacin del concreto premezclado se muestra en el diagrama de la figura N3. Empieza con la carga de la tolva de agregados, de arena y piedra a travs del radio stacker que es una faja transportadora movible, esta es alimentada por el cargador frontal. Una vez llena las tolvas que estn a 5 metros de altura, el material desciende a travs de fajas transportadoras hacia un pan-mixer que es una mezcladora con un nivel de elevacin de 4 metros donde no solo convergen la arena y piedra sino el cemento proveniente del silo, antes de ingresar todos estos materiales al pan-mixer son pesados para lograr una dosificacin adecuada de cada uno de sus componentes, ya que para cada tipo de concreto posee una formulacin distinta.
Una vez mezclado todos los componentes en el pan-mixer hace su ingreso el agua tambin en cantidades reguladas, el pan-mixer realiza la funcin de mezclado en su interior de los componentes anteriores, como se encuentra a una altura de 4 metros es como un recipiente a
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esa altura lo que permite que los camiones mixer ingresen a la planta y se puedan ubicar debajo del permitiendo que el concreto caiga al interior de la unidad por gravedad a travs de la compuerta. El camin mixer la funcin que cumple es la de mantener al concreto en las condiciones adecuadas para el vaciado ya que en su traslado esta agitando constantemente el concreto no permitiendo la fragua de este, por tanto no solo cumple la funcin de distribucin del producto sino tambin es parte del proceso.
En la planta de premezclado se cuenta con los equipos que se muestran en la tabla N1. Entre los que se tiene a los camiones mixer que realizan la mezcla y conservacin del concreto en su interior a su vez que lo contiene y trasladan a su punto final. Otra maquinaria que se utiliza son los cargadores frontales que sirven para trasladar las materias primas, arena y piedra a las tolvas de agregados para el proceso de fabricacin del concreto.
Figura 21: Diagrama de Operaciones de Procesos de Fabricacin Concreto Premezclado
Fuente: Firth
Los equipos resaltados en color rojo, son aquellos cuya performance; por razones del proceso productivo; es percibida por el cliente final directamente en la obra. Al observar detenidamente se nota que se trata bsicamente de camiones (64 unidades), bombas concreteras (02 unidades) y plantas concentradoras mviles (02 unidades).
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Figura 22: Lista de Equipos de la Planta de Concreto
Fuente: Firth
Esto ocurre porque el concreto premezclado se distribuye en camiones mixers, los cuales son operados por un chofer. En cada obra pueden necesitar 1 o ms mixers, asimismo 1 mixer puede abastecer varias veces durante el da (viajes) a diversas obras.
Actualmente los chferes-operarios trabajan en un nico turno de lunes a sbado de 7.30 a 4.15, el resto de tiempo que operan las unidades es considerado sobre tiempo. Se dispone de la informacin de cmo se han venido atendiendo los pedidos, mediante viajes. La informacin ha sido recopilada desde el mes de Febrero hasta el mes de Junio del 2012.
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A continuacin se muestran en las Figuras N5, N6, N7 y N8 la distribucin en cada da de la semana, de los vaceados de concreto premezclado, de los meses citados.
Figura 23: ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de Marzo 2012
Fuente: Firth
Figura 24: ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de Abril 2012
Fuente: Firth
Figura 25: ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de Mayo 2012
Fuente: Firth
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Figura 26 ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de Junio 2012
Fuente: Firth
Como puede observarse en los cuatro cuadros mostrados, la mayor incidencia en la entrega de concreto a travs de los mixers ocurre entre los das martes y sbados de cada semana; por el contrario, los das de menores entregas son los domingos y lunes.
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CAPTULO V COMERCIALZIACIN DE FIRTH

5.1. La Comercializacin La estructura de competencia en la industria determina que: Pese al predominio de una empresa en cada zona geogrfica, los precios de las distintas variedades de productos sean bastante homogneos entre las diferentes empresas. Que los precios se mantengan en un nivel similar desde hace varios aos.
No obstante dicho comportamiento en los precios que en cierta forma afecta los mrgenes de los productos, tambin resulta de la competencia de productos informales o no aptos para la construccin.
Figura 27: Indicadores del Sector Construccin.
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Presenta algunos lineamientos generales en la comercializacin: Del Qu? Medir la productividad de los ejecutivos de venta Clculo de Cuota por Vendedor Valoracin de Venta Perdida Identificacin de cuentas de gasto a controlar para el aumento de la rentabilidad del departamento Aportacin de informacin de mercado para la definicin de estrategias comerciales
Del Cmo? Seguimiento a la ejecucin del plan semanal Establecer un sistema eficiente clculo de pronstico de venta Identificar las causas principales de origen de venta perdida Identificar las cuentas ms representativas de gastos del rea Estructurar un sistema de inteligencia de mercado de recopilacin de informacin
Del con Qu? Utilizando los sistema comerciales ya desarrollados Estableciendo controles medible en el rea Herramientas de Trabajo Recurso Humano capacitado Comunicando las variaciones en las cuentas de gastos Reportes especficos para la toma de decisiones.
Parmetros Cumplimiento de Visita Efectividad de la Visita Cumplimiento a la Cuota % de Venta Perdida Plan de Recuperacin, Prospeccin y Fidelidad de clientes Nivel de Satisfaccin del Clientes Tiempo promedio de solucin a reclamos
Presenta algunos lineamientos especficos en la comercializacin: Ventas Maximizar el Crecimiento Rentable de cada uno de las Unidades de Negocio.
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Disminucin de Venta Prdida. Cumplimiento al Plan de Visitas. Aumento de la Productividad Comercial. Gastos/Ventas. Factor Humano con un perfil Competitivo.
Mercados Incrementar la Participacin de Mercado de cada Unidad de Negocio. Mantener una Estrategia de Recuperacin y prospeccin de clientes Potenciales. Implementacin de un Sistema de Inteligencia de Mercado.
Servicio al Cliente Establecimiento de la Estructura y funciones de SAC. Aumentar el nmero de clientes satisfechos y fidelizados. Disminucin del tiempo de respuesta en solucin a reclamos. Implementacin del servicio Post Venta.
5.2.
Inversin en el Sector Respecto a la capacidad de produccin las principales empresa de concreto premezclado ampliaron fuertemente su capacidad de instalacin a fines de los noventa, cobre todo en concreto premezclado de modo que en la actualidad la industria satisface holgadamente el consumo del mercado local.
As mismo la capacidad de produccin asciende a 6.2 millones toneladas a 8.9 millones de toneladas por ao. En comparacin en el 2004 las ventas totales de la industria estuvieron algo por encima de 4.5 millones de toneladas (51% de la capacidad total). Actualmente no se contempla nuevas inversiones de gran escala, dado el exceso de capacidad.
Aunque este exceso otorga flexibilidad a las empresas para aumentar su produccin rpidamente ante una expansin de la demandad interna y reduce los incentivos de potenciales competidores para ingresar al mercado tambin genera mayores costo s fijos unitarios.
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Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Figura 28: Inversin y PBI Construccin.
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5.3.
Principales Determinantes de la Demanda a. Ingresos y Nivel de Ahorro Empresarial Dado que la edificacin de inmuebles constituye una inversin de capital para empresas a mayores ingresos de estos agentes econmicos, mayor ser la demanda por materiales de construccin entre ellos el concreto premezclado.
b. Oportunidad de Negocio En tanto la actividad constructora y el mercado inmobiliario presenten atractivos retornos a la inversin se incentivara el ingreso de inversionistas y empresas constructoras (por ejemplo: Mi Vivienda, Techo Propio).
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Figura 29: Evolucin de los Crditos MiVivienda.
c. Acceso al Financiamiento La expansin del crdito hipotecario y de construccin refleja una mayor demanda por edificacin de infraestructura, siendo beneficiada la industria de construccin.
Figura 30: Total de Crditos Hipotecarios
a. Acceso al Financiamiento El modelo de competencia en la industria se ha traducido en una notable estabilidad en los precios del concreto premezclado en los ltimos aos, incentivando una mayor demanda.
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b. Gustos y Preferencias de Empresas Aunque el uso de otros materiales de construccin se hace paulatinamente extensivo en el mercado peruano, el concreto premezclado aun predomina en la mayora de proyectos de infraestructura.
5.4.
Principales Determinantes de la Oferta a. Regulaciones del Estado La complejidad de las regulaciones del sector publico desincentivan la actividad de construccin. Los relativamente elevados costos de la formalizacin de las empresas del sector (dad las legislacin laboral, sus efectos en los costos de planillas y los tramites de edificacin) incentivan la actividad informal generando perjuicios al sector formal.
b. Costos de Factores de Produccin La reduccin en los aranceles para bienes de capital se ha reducido en una mayor eficiencia de las industrias, as como sus mrgenes en el mediano plazo. A esto ltimo han contribuido las bajas tasas de intereses aunque actualmente las industrias muestran niveles de liquidez relativamente altos y adecuados ratios de solvencia.
c. Costo de Materias Primas e Insumos La industria de construccin goza de ventajas comparativas en costos: Relativamente bajo costo de la extraccin, procesamiento y transporte de materia prima e insumo (por su abundancia y proximidad a las plantas). El acceso a energa elctrico va el sistema interconectado nacional. El uso que se hara del gas de Camisea (alternativo al petrleo).
d. Competencia Informal Pese a las ventajas comparativas de las industrias en sus mercados geogrficos (magnitud de la inversin requerida para la produccin de concreto premezclado, costo de una red de distribucin propia del aprovisionamiento de las materias primas y del trasporte del concreto premezclado de una zona a otra), estas enfrentan la competencia informal.
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CAPTULO VI PROCESOS ESTRATGICOS DE FIRTH

En el presente captulo se desarrollarn las etapas del planeamiento estratgico, desde que se formulan la misin y la visin, pasando por el anlisis interno y externo, para llegar hasta la creacin, evaluacin y seleccin de estrategias.
Figura 31: Modelo de Administracin Estratgica
Fuente: Internet
6.1.
Valores Integridad y Respeto: Trabajar con integridad personal y respeto por las personas, la sociedad y el medio ambiente. Ayuda Mutua: Conseguir el xito en nuestros objetivos no es la responsabilidad de una sola persona, si nos ayudamos mutuamente todos lograremos alcanzar nuestras metas. Superacin Constante: Una actitud positiva de permanente superacin nos permitir ser cada da mejores como personas, como trabajadores y como empresa.
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Orientacin al mejor Desempeo: Si ponemos todo nuestro esfuerzo en hacer las cosas del mejor modo, con eficiencia, el resultado final deber ser siempre el mejor.
Clara Responsabilidad: Tener siempre presente que somos personalmente responsables de hacer bien nuestro trabajo.
Poder de las Ideas: Tener buenas ideas y llevarlas a la prctica es siempre un poderoso desafo que nos alienta a desarrollar y poner en prctica toda nuestra capacidad.
Cultura del Ahorro: El uso responsable de los recursos conduce a menores costos hacindonos ms competitivos y ambientalmente responsables.
6.2.
Anlisis Externo (PESTE) Las tendencias y acontecimientos de los factores externos afectan significativamente a todos los sectores y organizaciones del mundo. En el anlisis PESTE enunciaremos los hechos relevantes del entorno en el cul el sector industrial de concreto premezclado desarrolla sus actividades en el Per. Para este anlisis se considerara:
6.2.1. Anlisis Poltico, Gubernamental y Legal Los factores polticos, gubernamentales y legales representan oportunidades y amenazas claves, que ejercen impacto importante en las estrategias de las empresas. Las leyes en el Per estn enmarcadas para fomentar y asegurar la inversin privada:
La Ley 26505, ley de la inversin privada en el desarrollo de las actividades econmicas en las tierras del territorio nacional y de las comunidades campesinas y nativas, publicada el 18 de julio de 1995, establece los principios generales necesarios para promover la inversin privada en el desarrollo de las actividades econmicas en las tierras del territorio nacional.
En el mes de noviembre de 1992, de conformidad con el Decreto Ley N 25868 se cre el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y Proteccin de la Propiedad Intelectual (INDECOPI). La Comisin de Libre Competencia de INDECOPI es un organismo con autonoma tcnica y administrativa que tiene por objetivo velar por el cumplimiento de las normas de defensa de la competencia, contenidas en el Decreto Legislativo N 701. (INDECOPI, n.d.).
En la actualidad hay 40 normas sobre cemento, en las siguientes materias: Normas de definicin y nomenclatura. Normas de clasificacin y nomenclatura. Normas de requisitos para cada uno de los tipos de cemento establecidos.
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Normas para ensayo fsico, qumicos y mecnicos. Normas para muestreo y aceptacin del producto.
En lo poltico existen factores que impiden el libre crecimiento de las empresas privadas como son: Las amenazas del gobierno que le tiene al sector privado con la posibilidad de expropiacin, esto crea incertidumbre y ayuda a disuadir la inversin extranjera. Las elecciones presidenciales, la cual crea un clima de inseguridad, ya que se pueden tomar nuevas polticas. En esta ltima eleccin, el crecimiento de la economa sufri una moderada desaceleracin por el menor dinamismo de la inversin privada asociado al cambio de gobierno.
6.2.2. Anlisis Econmico Los altos ndices de crecimiento industrial, as como el nivel de inversiones actual, revelan el momento especial que vive el pas. Existe un optimista pues el sector Industria est creciendo a tasas muy por encima del PBI. La actividad econmica viene creciendo a una tasa mayor a la esperada y la inflacin va a permanecer por encima del rango meta por un tiempo mayor al esperado.
Figura 32: La Inversin del Sector Produccin (ao 2010).
a. Sector Construccin El sector de la construccin en Per es una de las actividades econmicas ms importantes del pas. A lo largo de los aos ha sido una unidad de medicin del bienestar econmico nacional. El sector de la construccin tiene un efecto multiplicador: se generan cuatro puestos de trabajo en otros sectores por cada puesto en la construccin y se pagan tres
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dlares en sueldos en otros sectores por cada dlar gastado en remuneraciones para la construccin.
Adems de su capacidad de generar empleo por ser intensivo en mano de obra, la evolucin de este sector est estrechamente ligada al desempeo de diversas industrias. A ello se debe su relevancia en la evolucin de otros sectores y de las principales variables macroeconmicas.
Figura 33: La Economa creci 7.18% en Febrero
Fuente: Firth
El sector construccin anot el mayor repunte, al regresar, con un avance de 14,03%, a niveles de dos dgitos, detall el INEI. El comercio creci 8,89% y la manufactura apenas 1,29%. En el Per, el sector de la construccin es uno de los principales motores de la economa del pas de acuerdo con las declaraciones del ministerio de vivienda, construccin y saneamiento.
En los ltimos aos, la construccin en el Per viene obteniendo un crecimiento de manera continua. Esto podemos verlo reflejado en las estadsticas del instituto nacional de estadstica e informtica (INEI). En el grafico que se muestra podemos observar el crecimiento del sector construccin en los ltimos aos.
Este sector tiene un crecimiento continuo al ao, incluso en 2009 en plena crisis econmica mundial la construccin se increment, lo cual ha sido uno de los pilares bsicos para la economa del pas.
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Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Figura 34: Evolucin Porcentual de la Produccin de Construccin
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b. Consumo de Cemento Consumo interno de cemento creci 20% en marzo. En el mes de marzo del presente ao, el consumo interno de cemento creci 19.9% con respecto a similar mes del ao previo, y ha sido el valor ms alto en 15 meses, report el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI). Dichos resultados, que acumulan ocho meses de crecimiento consecutivo, se deben a la recuperacin en la ejecucin de obras privadas (edificacin de viviendas, centros comerciales) y las inversiones en el sector electricidad y minera.
Figura 35: Evolucin Porcentual de la Produccin de Cemento
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6.2.3. Anlisis Social y Cultural La actividad de la construccin involucra ingenieros y arquitectos que hacen el diseo, fabricantes y distribuidores de los materiales y equipos usados, personal tcnico que dirige el trabajo de campo, personal tcnico que realiza el trabajo, supervisores que revisan los planos y hacen cumplir los reglamentos, y muchos ms.
Por tanto, como industria de la construccin se entiende no slo la actividad de los constructores, sino tambin desde los profesionales proyectistas hasta los productores de insumos para la construccin. Es decir, que ya sea de manera directa o indirecta, la industria de la construccin genera miles de puestos de trabajo.
Figura 36: Proceso de Fabricacin en Obra
Fuente: Firth
a. Condiciones Sociales Los cambios sociales, demogrficos y culturales ejercen un impacto importante, dado que definen la forma de consumo. Tambin son relevantes las condiciones sociales, demogrficas y culturales del contexto de la oferta en pases productores.
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Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Figura 37: Material de Construccin utilizado por la Poblacin
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b. En lo laboral Breve referencia a la legislacin laboral. La legislacin peruana prev distintas modalidades de contratacin laboral, incluyendo contratos a plazo determinado de naturaleza temporal, accidental y de obra o servicio. Las empresas extranjeras establecidas en Per pueden contratar personal extranjero hasta el 20% del nmero total de sus trabajadores.
El rgimen laboral establece una jornada de 8 horas diarias o 48 horas semanales como mximo para trabajadores mayores de 18 aos. Las horas extras se abonan con un recargo a convenir que no podr ser inferior al 25% del valor de la hora normal para las primeras dos horas y al 35% para las horas restantes. El trabajo en horas extras es voluntario, tanto en su otorgamiento como en su prestacin. El trabajador tiene derecho a un descanso mnimo de 24 horas consecutivas a la semana, as como a descanso en los das festivos que sean reconocidos por ley.
Los trabajadores con vnculo laboral de carcter permanente tienen derecho a seguro social de salud, afiliacin al Sistema Nacional de Pensiones y seguro de vida, as como
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remuneracin por despido, compensacin por tiempo de servicios, periodo vacacional de 30 das y dos pagas extras.
c. Empleo Dado que la evolucin de este sector est estrechamente ligada al desempeo de diversas industrias, la capacidad de generar empleo del sector de la construccin es alta, puesto que es intensivo en mano de obra. De acuerdo con estudios realizados por la consultora Apoyo y la Corporacin Financiera Internacional (brazo financiero del Banco Mundial), en el sector construccin por cada puesto de trabajo directo que se crea se generan cuatro puestos de trabajo colaterales en la economa.
La evolucin del empleo en el sector construccin ha variado en relacin a la crisis y los planes de estmulos adoptados por el Gobierno con respecto a la creacin de empleo. En el siguiente grfico se muestra cmo aumenta la cantidad de trabajadores empleados en el sector construccin en Lima Metropolitana con la aplicacin del plan de estmulo econmico peruano, as como el decrecimiento posterior que equivale en tiempo a las cadas de la construccin en la produccin nacional de 2009. Se prev un repunte laboral en el sector coincidiendo con las mejoras en el sector en el ltimo trimestre de 2009 y primeros meses de 2010, ya superada la crisis.
Actualmente, a nivel nacional la construccin concentra cerca del 4,1% de la poblacin empleada adecuadamente (PEA), frente al 3,4% de 2004. Segn la Encuesta de Hogares Especializada en Niveles de Empleo de 2009 del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo en Per, Lima Metropolitana concentra cerca del 42,5% del total de la PEA ocupada del sector.
La actividad de produccin de concreto premezclado requiere de mano de obra. En junio de 2011 se inici la negociacin colectiva con el Sindicato de Trabajadores de Cementos Lima S.A.A. (Canteras de Atocongo) para el periodo 1 de julio de 2011 al 30 de junio de 2012. Durante el proceso de negociacin, el sindicato dio por concluida la etapa de negociacin directa y la de conciliacin ante el Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo.
6.2.4. Anlisis Tecnolgico La tecnologa es un factor de suma importancia para el incremento de la productividad, Los cambios y descubrimientos tecnolgicos producen un fuerte impacto en las empresas y en todo el proceso: productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores,
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clientes, proceso de manufactura, prctica de mercado, posicin competitiva de la empresa por ello, el aspecto tecnolgico debe tomarse en cuenta para la formulacin de las estrategias.
El concreto es uno de los materiales de construccin ms verstil y popular utilizado en la construccin de puentes, represas, canales, muelles, y edificios, sin mencionar aceras, calles y carreteras. Los materiales usados para hacer concreto (agua, arena, grava, y cemento) son relativamente baratos, y fciles de obtener.
Las proporciones correctas de estos materiales necesarios para producir concreto de buena textura y resistencia no son, sin embargo, obtenidos fcilmente debido a que este vara considerablemente de acuerdo al tipo de estructura. En consecuencia, las computadoras se han convertido en equipos estndares en estas plantas modernas de concreto. Estas computadoras no slo proporcionan clculos exactos, indicando la cantidad exacta de cada componente, sino que tambin controlan la maquinaria automtica que hace la mezcla asegurando una alta calidad y consistencia del producto.
La Repblica de China ha estado envuelta en el desarrollo de las maquinarias y equipos utilizados en las plantas de concreto pre-mezclado por ms de 20 aos. Taiwan ha obtenido reconocimiento internacional por su habilidad en la planeacin, diseo, manufactura e instalacin de estas plantas de concreto, porttiles y estacionarias, en otros pases. Aparte de proveer la maquinaria y equipo, estas compaas proporcionan al inversionista de cualquier tipo de asistencia, tcnicas u otras ayudas que puedan necesitar.
Por lo tanto, el establecimiento de esta planta de concreto pre-mezclado en cualquier pas del mundo donde el concreto es utilizado como material de construccin proporcionar una buena inversin. La seleccin de equipos para un proceso especfico genera una ventaja competitiva. Algunas empresas, crean sus propias mquinas generando ventajas contra la competencia, por otro lado, la ventaja tambin se da por la flexibilidad de un equipo para satisfacer las necesidades de produccin, minimizacin de costos y mayor calidad.
Por otro lado, las tecnologas modernas permiten que se ample el alcance de un proceso. Lo que generalmente se busca con la seleccin de equipos y tecnologas es mayor flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los clientes y a los cambios del entorno.
Ampliacin de productos ecolgicos que no afectan al medio ambiente como es el cemento Portland tipo CPCA 1 que contribuye a preservar el medio ambiente gracias a su composicin, durante el proceso de produccin de Eco-Plus, se reducen las emisiones de CO2, atenuando de
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esta manera el calentamiento global, adems diseado para atender requerimientos de resistencias elevadas en estructuras y edificaciones de concreto armado de alta calidad que ayuda a las construcciones sean ms sofisticadas. FIRTH cuenta con maquinaria de ltima generacin para atender los estrictos requerimientos caractersticos de esta lnea de negocio.
Figura 38: Proceso de Fabricacin en Obra
Fuente: Firth
6.2.5. Anlisis Ecolgico Durante las ltimas dcadas, el planeta Tierra ha experimentado un acelerado proceso de calentamiento global. La temperatura media de la atmsfera terrestre y de los ocanos se ha elevado desde finales del siglo XIX, debido a la actividad humana relacionada con la industrializacin, principalmente por la quema de combustibles a base de petrleo, gas y carbn43. El exceso de dixido de carbono (CO2) en la atmsfera produce una capa traslcida, parecida a un invernadero que permite que la radiacin solar entre al planeta, pero que no pueda salir durante la noche. Por eso, al calentamiento global se lo conoce tambin como efecto invernadero.
Se predice que las temperaturas continuarn subiendo en el futuro, si continan las emisiones de gases que producen este efecto invernadero. Los impactos del calentamiento global son graves y cada vez ms evidentes. Entre ellos se incluyen sequas en unas zonas, inundaciones en otras, los casquetes polares se derriten, al igual que los glaciales (que son importantes fuentes de agua dulce). Hay una extincin masiva de especies relacionada con el cambio climtico, as como las emergencias por el rebrote de enfermedades como malaria, dengue y otras relacionadas con el cambio del clima.
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En 1997 se adopt el llamado Protocolo de Kyoto. Este obliga a los pases del Anexo I del protocolo a reducir sus emisiones en un 5.2 % entre 2008 y 2012, en relacin a las emisiones que generaban en 1990. Dentro del Protocolo de Kyoto se crearon algunos mecanismos para que los pases ms contaminantes, los cuales estn en el anexo I, que no pudieran reducir emisiones de CO2, puedan cumplir a la vez con sus compromisos internacionales. Las empresas, organizaciones no gubernamentales y otras personas jurdicas pueden participar en estos mecanismos, bajo la responsabilidad de sus gobiernos. Estos mecanismos son el comercio de emisiones, la implementacin conjunta y los mecanismos de desarrollo limpio.
En el Per El Ministerio de la Produccin (PRODUCE) es el ente rector del sector industria en el Per. Una de las herramientas de gestin del sector es el reglamento de proteccin ambiental para el desarrollo de actividades de la industria manufacturera, norma central que integra las obligaciones y mandatos que tienen que cumplir las empresas industriales manufactureras en materia de proteccin ambiental. El reglamento establece los lineamientos de la poltica ambiental del sector, as como las obligaciones especficas de los titulares de actividades industriales, sea que recin vayan a iniciar operaciones o que las hayan venido realizando antes de la aprobacin de esta norma.
Siguiendo el esquema de los reglamentos de proteccin ambiental previos, el reglamento de proteccin ambiental del sector industrial se centra en el estudio de impacto ambiental (EIA) y en el programa de adecuacin y manejo ambiental (PAMA), dndoles un contenido coherente con la normatividad vigente, pero enfatizando su carcter preventivo y la importancia de que la poblacin se involucre en la toma de decisiones. Este sector industrial tiene subsectores,
como los de cemento, papel, curtiembre, textil y fundicin, que son industrias que utilizan numerosos recursos naturales y que generan impactos ambientales, especialmente aquellas que no tienen una adecuada cadena productiva.
Las auditoras ambientales regulares se realizan en los plazos y con la periodicidad que apruebe PRODUCE, pudindose realizar adicionalmente auditoras ambientales
extraordinarias de oficio y sin previo aviso. Los lineamientos para el sistema de consultora y auditora ambientales han establecido como criterios para el registro de auditoras ambientales: a. Contar con un nico registro en el mbito nacional de auditoras ambientales para el sector industrial. b. Las direcciones regionales de industria del Ministerio de la Produccin podrn canalizar las solicitudes de registro de empresas que se encuentran en su respectiva regin;
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asimismo, sern estas quienes se encargarn de hacer el seguimiento del trmite de las solicitudes, hasta su aprobacin o desaprobacin. c. No podrn acceder al registro de auditoras ambientales las entidades que hayan sido registradas como consultoras ambientales. d. Para poder ser calificadas como auditoras ambientales, las empresas debern contar con la informacin necesaria que permita demostrar que poseen una slida organizacin e infraestructura adecuada. e. Para poder ser calificadas como auditoras ambientales, las empresas debern contar con un medio que permita demostrar que poseen la capacidad tcnica adecuada. f. Contar con una metodologa de evaluacin de las solicitudes de inscripcin, de manera que estas puedan efectuarse eficazmente y dentro del plazo fijado. g. Permitir una modalidad de control de las contrataciones y retribuciones por los servicios prestados por las empresas de auditora ambiental. h. La DAAI definir los procedimientos de aprobacin y control -directo o a travs de terceros- de la calidad del trabajo de las empresas de auditora ambiental. i. Contar con un mecanismo que incentive a las auditoras ambientales a trabajar correctamente teniendo en consideracin los aspectos tcnico-normativos.
Se ha previsto la posibilidad que PRODUCE encargue a los auditores ambientales la revisin y evaluacin de las DIA, los EIA o PAMA, para lo cual establecer los mecanismos necesarios que permitan atender el pago de los servicios que se contrate. Asimismo, podr encargarles la evaluacin tcnica de la capacidad de las empresas inscritas en el registro de consultores ambientales. La Constitucin Poltica del Per dispone en su artculo 67 que el Estado determina la poltica nacional del ambiente.
Es en cumplimiento de este mandato que el MINAM aprob por decreto supremo 012-2009MINAM de mayo del ao 2009 la poltica nacional del ambiente, cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida de las personas, garantizando la existencia de ecosistemas saludables, viables y funcionales a largo plazo y el desarrollo sostenible del pas, bajo el principio de respeto de los derechos fundamentales de la persona.
La poltica nacional del ambiente se rige bajo los principios de transectorialidad, anlisis costo-beneficio, competitividad, gestin por resultados, seguridad jurdica y mejora continua, y se estructura sobre la base de cuatro ejes temticos, a saber: (i) conservacin y aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y de la diversidad biolgica; (ii) gestin integral de la calidad ambiental; (iii) gobernanza ambiental; y (iv) compromisos y oportunidades ambientales internacionales.
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6.3.
Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

Cuadro 6: Matriz EFE Factores Externos Claves Oportunidades 1 2 3 4 Organizacin reconocida en el mercado con buena posicin competitiva. Organizacin econmicamente estable. Reactivacin del sector construccin. Desarrollo a largo plazo de los programas de vivienda y de la infraestructura de transporte. 0.14 0.13 0.16 0.11 3 3 4 2 0.42 0.39 0.64 0.22 Peso Calificacin Valor Ponderado
Amenazas 1 2 3 4 5 Competencia de productos similares Guerra de precios es variante en el mercado. Existencia de mercado informal. Ingreso de nuevos competidores. Materiales o tecnologa que desplazan al concreto premezclado. Total 0.11 0.08 0.10 0.09 0.08 1.00 3 2 3 3 3 0.33 0.16 0.03 0.27 0.24 2.97
Figura: Elaboracin Propia.
6.4.
Anlisis del Sector Industrial (Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter) Anlisis de la Industria El sector construccin es uno de los sectores con mayor dinamismo en los ltimos aos, el cual influye directamente en el comportamiento del Producto Bruto Interno. El sector construccin se caracteriza por incentivar el crecimiento de otros sectores econmicos, ya que genera nuevos puestos de trabajo y su impacto alcanza al sector industrial, manufactura, de servicios, comercial, entre otros.
Segn cifras del INEI, el PBI Global registro un crecimiento en el ao 2010 de 8.8% y el sector construccin 17.4%, mientras que la demanda interna de cemento lo hizo en 17.2%.
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Figura 39: Crecimiento del PBI y Sector Construccin
Fuente: Internet
El aumento de la capacidad adquisitiva de la poblacin, dada por sus mayores ingresos y el mayor acceso al crdito, incentiva el consumo interno, el cual se ve reflejado en la adquisicin de viviendas o en auto construccin. As tambin la inversin privada ha crecido en los ltimos aos, por los proyectos mineros, y proyectos en otros sectores como manufactura, comercio, electricidad y agua y el sector construccin. Para el 2011, se estima un crecimiento de la economa peruana de 6,5% segn lo publicado por el BCRP, mientras que el sector construccin en el 2011 crecera en 7%.
Figura 40: Cinco Fuerzas de Porte
Figura: Elaboracin Propia
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6.4.1. Amenaza Nuevos Competidores La industria de concreto al igual que en muchos otros pases tiene la particularidad de pertenecer a un oligopolio homogneo en donde participan un pequeo nmero de empresas: Cementos. Pacasmayo Unicon, Firth Industries Per S.A.; que producen un bien poco diferenciado, este pequeo grupo de competidores se puede explicar a partir de las mltiples barrearas de entrada a las que se enfrentan las empresas que desean ingresar al mercado.
6.4.2. Amenaza Productos y Servicios Sustitutos El bajo poder adquisitivo hace que el uso del concreto en la edificacin de viviendas sea bajo, usndose otros materiales, como ladrillos de arcilla, en su mayora fabricados de manera informal. El uso de concreto tambin es limitado por la relativamente baja construccin de edificios (materiales necesarios sobre todo en construcciones de ms de dos pisos).
Existe el riesgo de un incremento en el uso de otros sustitutos del concreto, como los materiales prefabricados. Sin embargo, por factores culturales locales, estos tiene una aceptacin muy baja, aunque ello podr cambiar, as la fuerza de los productos es relevante para el sector.
Figura 41: Productos Sustitutos
6.4.3. Poder Negociacin Clientes La poca penetracin del concreto premezclado y productos similares, as como la inexistencia de una base consolidada de clientes de las cementeras (que adquieran el cemento y elaboren productos de mayor valor agregado), hace que el poder de negociacin de los clientes
(empresas distribuidoras pequeas y usuarios finales) sea mediano.
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Algunas cementeras incluso se han integrado hacia delante (produccin y comercializacin del concreto premezclado), reduciendo an ms dicho poder. La existencia de redes de distribucin propias lo reduce todava ms. No obstante, la industria depende fuertemente del poder adquisitivo de la poblacin.
Figura 42: Mercado de Comercializacin
6.4.4. Poder Negociacin Proveedores Es medio por la disponibilidad, a costos competitivos, de los principales Insumos. Las
materias primas caliza y arcilla provienen de canteras propias.
En el caso de la electricidad, existen una adecuada oferta disponible y proyectos en evaluacin, reflejndose en un costo de energa elctrica relativamente bajo y en un mayor poder de negociacin frente a las empresas elctricas.
Asimismo, dado que las cementeras son clientes libres (pueden negociar sus contratos con las distribuidoras o generadoras), pueden asegurarse el suministro a precios.
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Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Figura 43: Proveedores de Consumo
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6.4.5. Rivalidad entre los Competidores Existentes La rivalidad entre las empresas de concreto es reducida, dado que cada una es dominante en su rea de influencia, considerando los altos costos del transporte respecto al precio de venta del producto terminado, as como el sistema de distribucin necesario para operar en un rea determinada. En cuanto a los insumos, tampoco existe mayor competencia interna para abastecerse de ellos, sobre todo en el acceso a energa elctrica
6.5.
Factores Claves de xito (FCE) Ventas Maximizar el Crecimiento Rentable de cada uno de las Unidades de Negocio Aumento de la Productividad Comercial Gastos/Ventas Factor Humano con un perfil Competitivo
Mercados Incrementar la Participacin de Mercado de cada Unidad de Negocio Mantener una Estrategia de Recuperacin y prospeccin de clientes Potenciales Implementacin de un Sistema de Inteligencia de Mercado
Servicio al Cliente Establecimiento de la Estructura y funciones de SAC Aumentar el nmero de clientes satisfechos y fidelizados Disminucin del tiempo de respuesta en solucin a reclamos Implementacin del servicio Post Venta
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6.6.
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Cuadro 7: Matriz PC
Factores Claves del xito Ventas Maximizar el Crecimiento Rentable Aumento de la Productividad Comercial Gastos/Ventas Factor Humano con un perfil Competitivo Mercado Incrementar la Participacin de Mercado Mantener una Estrategia de recuperacin de clientes Potenciales Implementar un Sistema de Inteligencia de Mercado Servicio al Cliente Establecimiento de la Estructura Aumentar el nmero de clientes Disminucin del tiempo de respuesta Implementacin del servicio Post Venta Total 0.12 0.10 0.08 0.08 1.00 3 3 3 3 0.36 0.30 0.24 0.24 3.09 Figura: Elaboracin Propia. 2 2 3 3 0.24 0.20 0.24 0.24 2.37 4 4 3 3 0.48 0.40 0.24 0.24 3.74 0.08 3 0.24 2 0.16 4 0.32 0.08 0.10 0.07 0.11 4 3 3 4 0.32 0.30 0.21 0.44 2 3 2 3 0.16 0.30 0.14 0.33 4 3 4 4 0.32 0.30 0.28 0.44 FIRTH Valor Clase Puntaje MIXERCON Clase Puntaje UNICON Clase Puntaje
0.08
0.24
0.16
0.32
0.10
0.20
0.20
0.40
6.7.
Anlisis Interno
6.7.1. Operaciones y Produccin La produccin de concreto premezclado se increment durante el 2011 en 12,3% con respecto al ao 2010, de t a 3 334 017 t. Este incremento es resultado de los mayores despachos de la empresa en el mercado local. Asimismo, la produccin de la viguetas durante el ao 2011 se increment en 6,2% con respecto al 2010 de 2 950 301 t a 3 134 317t.
6.7.2. Costos de Operacin Las operaciones de la empresa estn basadas en tres costos generales para poder realizar eficientemente las tareas en las distintas reas, como: generacin de energa calrica (gas y carbn), generacin de energa elctrica y mantenimiento en la planta.
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6.7.3. Situacin Financiera Entorno Macroeconmico: El Producto Bruto Interno (PBI), aument en el 2011 en 8,78% con respecto al ao anterior. El sector construccin por su parte, aument en 17,44% mientras que la demanda interna del concreto premezclado lo hizo en 17,2%.
Resumen de la situacin de las Operaciones y Produccin: La produccin del concreto premezclado de la empresa durante el primer trimestre de 2011 aument 10,4% con respecto al mismo periodo de 2010, de 738 085 t a 815 084 t. Asimismo, la produccin de las viguetas durante el primer trimestre de 2011 aument en 11,0%, de 677 887 t a 752 117 t.
Resumen De Los Resultados Econmico - Financieros Actuales: Las ventas netas del concreto premezclado, ascendieron al primer trimestre de 2011 a S/. 253,9 millones, mayores en 11,4% a las ventas alcanzadas durante el mismo periodo de 2010. El costo de ventas, ascendi en el mismo periodo a S/. 124,5 millones, 9,8% superior a la cifra alcanzada durante el primer trimestre de 2010.
6.8.
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)

Cuadro 8: Matriz EFI Factores Internos Claves Fortalezas 1 2 3 4 5 Cuenta con el sistema COMMANDSERIES Uno de los principales operadores de canteras del Per. Pionero y especialistas en la fabricacin de viguetas pretensadas para techos. Personal altamente calificado. Disponibilidad de maquinaria de ltima tecnologa. 0.19 0.10 0.13 0.11 0.09 4 4 4 4 3 0.76 0.40 0.52 0.44 0.27 Peso Calificacin Valor ponderado
Debilidades 1 2 3 4 Falta de plantas concreteras en provincias Falta de equipo para abastecer la demanda del mercado. Falta difundir con mayor fuerza los productos en los mercados no industrializados Falta de un socio estratgico a nivel internacional. Total 0.10 0.09 0.10 0.09 1.00 1 2 2 1 0.10 0.18 0.20 0.09 2.96
Figura: Elaboracin Propia.
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El valor es mayor que el valor referencial (2.5), esto quiere decir que la organizacin sabe aprovechar las fortalezas internas y neutralizar las debilidades.
6.9.
Objetivos a Largo Plazo El primer objetivo es satisfacer y fidelizar a nuestros clientes con productos y servicios de alta calidad y precios competitivos. El segundo objetivo es expansin en un 30% de nuestras operaciones, tanto dentro, como fuera del mercado nacional, manteniendo el liderazgo interno y alcanzando una posicin competitiva a nivel nacional e internacional para el 2017. El tercer objetivo es la capacitacin de su fuerza laboral en un 100% del personal. El cuarto objetivo es el mejoramiento de la calidad de vida de las personas, mediante la proteccin y recuperacin del ambiente y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.
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6.10.
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Cuadro 9: Matriz FO-FADO-DA Factores Internos Fortalezas 1. Cuenta con el sistema de 1. Falta de Debilidades plantas concreteras en
COMMANDSERIES ejecucin de despacho).
(tiempo
provincias. 2. Falta de equipo para abastecer la demanda del mercado.(mixer y bombas baseadoras de techo) 3. Falta difundir con mayor fuerza los productos en los mercados no
2. Es uno de los principales operadores privados de canteras del Per. 3. Pionero en la fabricacin de viguetas pretensadas para techos en el Per. 4. Cuenta con un equipo propio de tcnicos para el diseo de los techos (viguetas) para sus clientes. 5. Disponibilidad de maquinaria de ltima tecnologa. Factores Externos Oportunidades 1. Organizacin reconocida en el mercado con buena posicin 3. econmicamente 1. Contar con certificaciones de calidad a nivel nacional e internacional. 2. Desarrollo de nuevos productos. 2. 1.
Diversificacin hacia nuevos mercados emergentes. Aumentar mviles. Minimizar el tiempo del servicio de atencin a los clientes. el nmero de plantas
competitiva. 2. Organizacin estable. 3. Reactivacin construccin. 4. Desarrollo a largo plazo de los programas de vivienda y de la infraestructura de transporte. Amenazas 1. Competencia similares 2. Guerra de precios es variante en el mercado. 3. Existencia de mercado informal. 4. Ingreso de nuevos competidores. 5. Materiales desplazan premezclado. Fuente: Elaboracin Propia o tecnologa al que 2. de productos 1. Minimizacin maximizacin de de la costos eficiencia y y del sector
1.
Crear nuevas alianzas con empresas competitivas.
rentabilidad de la empresa. Minimizacin maximizacin de de la costos eficiencia y y
rentabilidad de la empresa,
concreto
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Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Cuadro 10: Matriz de Estrategias Genricas y Alternativas Nro E01 E02 E03 E04 E05 E06 Estrategias Especificas Diversificacin hacia nuevos mercados emergentes. Minimizacin de costos y maximizacin de la eficiencia y rentabilidad de la empresa. Concentracin en su negocio tradicional. Crear nuevas alianzas con empresas competitivas. Aumentar el nmero de plantas mviles. Contar con certificaciones de calidad a nivel nacional e internacional. Minimizar el tiempo del servicio de atencin a los clientes. Desarrollo de nuevos productos Fuente: Elaboracin Propia
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Estrategias Genricas y Alternativas Desarrollo de mercado. Desarrollo de procesos. Diversificacin concntrica. Estrategia defensiva. Integracin Horizontal. Estrategia defensiva.
E07 E08
Integracin vertical hacia atrs Integracin horizontal.
6.11.
Matriz de posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Cuadro 11: Matriz PEYEA Posicin Estratgica Interna Fuerza financiera (FF) Presupuesto Flexible Solidez y Solvencia Econmica Financiera Capital de trabajo Capacidad de Endeudamiento Riesgos implcitos del negocio 4 5 5 1 2 17 Ventaja Competitiva (VC) Calidad del producto Participacin en el Mercado Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores -1 -2 -2 -1 -2 -8 Fuente: Elaboracin Propia Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Estabilidad financiera Aprovechamiento de recursos Productividad, aprovechamiento de la capacidad Mejoramiento de Maquinaria y Procesos 6 5 5 5 4 25 Posicin Estratgica Externa Estabilidad del Ambiente (EA) Nuevas tecnologas Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Presin competitiva Buen Posicionamiento -1 -1 -2 -3 -2 -9
De la matriz mostrada, se tiene: El promedio para la EA es -9/5 El promedio para la FI es + 25/5 = -1.8 =5
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El promedio para la VC es -8/5 El promedio para la FF es + 17/5
= -1.6 = 3.4
Vector direccional: Valor de las abscisas (Eje X): Valor de las ordenadas (Eje Y): (5 + (-1.6)) (3,4 + (-1.8)) = 3.4 = 1.6
Figura 44: Representacin de la Matriz PEYEA
6.12.
Matriz Interna Externa (IE)

Figura 45: Matriz IE
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6.13.
Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Figura 46: Matriz GE
6.14.
Matriz Boston Consulting Group (BCG) El anlisis de esta matriz se a realizado en dos enfoques: a. Empresa
Figura 47: Matriz BCG Enfoque de Empresa
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b. Productos
Figura 48: Matriz BCG Enfoque de Productos
6.15.
Matriz de Alineamiento Estratgico (AE)

Cuadro 12: Matriz AE Nro Estrategias Especificas Diversificacin emergentes. hacia nuevos mercados TOTAL 4 X X X X X X X X X X 4 3 3 3 2 3 3 PEYEA FODA BCG GE X X X X IE X
E01 E02 E03 E04 E05 E06 E07 E08
X X X X X X X X
X X
Minimizacin de costos y maximizacin de la eficiencia y rentabilidad de la empresa. Concentracin en su negocio tradicional. Crear nuevas alianzas con empresas competitivas. Aumentar el nmero de plantas mviles. Contar con certificaciones de calidad a nivel nacional e internacional. Minimizar el tiempo del servicio de atencin a los clientes. Desarrollo de nuevos productos
Como resultado de este anlisis, las estrategias que se evaluarn en la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (CPE) son aquellas que se repiten por lo menos en tres de las matrices desarrolladas:
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Cuadro 13: Matriz de Estrategias Seleccionadas Nro Estrategias Especificas Diversificacin emergentes. hacia nuevos mercados TOTAL 4 X X X X X X X X X 4 3 3 3 3 3 PEYEA FODA BCG GE X X X X IE X
E01 E02 E03 E04 E05 E07 E08
X X X X X X X
X X
Minimizacin de costos y maximizacin de la eficiencia y rentabilidad de la empresa. Concentracin en su negocio tradicional. Crear nuevas alianzas con empresas competitivas. Aumentar el nmero de plantas mviles. Minimizar el tiempo del servicio de atencin a los clientes. Desarrollo de nuevos productos
6.16.
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (CPE) Por medio de la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE) se valora la relacin entre las estrategias y los factores identificados en la matriz FODA para analizar el nivel de atractividad y establecer un orden de prioridad.
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Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Cuadro 14: Matriz CPE
nuevos con
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Aumentar el nmero de plantas mviles.
Minimizar el tiempo del servicio de atencin a los clientes.
Minimizacin de costos y maximizacin de la eficiencia y rentabilidad de la empresa.
Concentracin en su negocio tradicional.
E01 Oportunidades 1 2 3 4 Peso Pj 4 3 4 4 Po 0.56 0.39 0.64 0.44
E02 Pj 4 3 3 3 Po 0.56 0.39 0.48 0.33
E03 Pj 3 4 4 2 Po 0.42 0.52 0.64 0.22
E04 Pj 4 3 3 4 Po 0.56 0.39 0.48 0.44
E05 Pj 4 4 4 3 Po 0.56 0.52 0.64 0.33
E07 Pj 4 2 4 2 Po 0.56 0.26 0.64 0.22
E08 Pj 3 3 2 3 Po 0.42 0.39 0.32 0.33
Organizacin reconocida en el mercado con 0.14 buena posicin competitiva. Organizacin econmicamente estable. Reactivacin del sector construccin. 0.13 0.16
Desarrollo a largo plazo de los programas de 0.11 vivienda y de la infraestructura de transporte.
Amenazas 1 2 3 4 5 Competencia de productos similares Guerra de precios es variante en el mercado. Existencia de mercado informal. Ingreso de nuevos competidores. 0.11 0.08 0.1 0.09 2 2 3 2 2 0.22 0.16 0.3 0.18 0.16 2 3 2 3 2 0.22 0.24 0.2 0.27 0.16 3 2 2 2 2 0.33 0.16 0.2 0.18 0.16 3 3 3 3 3 0.33 0.24 0.3 0.27 0.24 2 2 2 2 3 0.22 0.16 0.2 0.18 0.24 2 2 2 2 3 0.22 0.16 0.2 0.18 0.24 4 4 4 3 3 0.44 0.32 0.4 0.27 0.24
Materiales o tecnologa que desplazan al 0.08 concreto premezclado.
Fortalezas 1 Cuenta con el sistema COMMANDSERIES 0.19 (tiempo de ejecucin de despacho). Es uno de los principales operadores privados de canteras del Per. Pionero en la fabricacin de pretensadas para techos en el Per. viguetas 0.1 4 0.76 3 0.57 3 0.57 3 0.57 3 0.57 4 0.76 2 0.38
0.4
0.2
0.4
0.4
0.4
0.4
0.13
0.52
0.26
0.52
0.52
0.39
0.26
Cuenta con un equipo propio de tcnicos para el 0.11 diseo de los techos (viguetas) para sus clientes. Disponibilidad tecnologa. de maquinaria de ltima 0.09
0.33
0.33
0.33
0.22
0.33
0.33
0.36
0.27
0.36
0.36
0.36
0.18
Debilidades 1 2 Falta de plantas concreteras en provincias Falta de equipo para abastecer la demanda del mercado.(mixer y bombas baseadoras de techo) Falta difundir con mayor fuerza los productos en los mercados no industrializados Falta de un socio estratgico a nivel internacional. Total 0.1 0.09 2 2 0.2 0.18 2 2 0.2 0.18 2 2 0.2 0.18 4 3 0.4 0.27 4 4 0.4 0.36 2 2 0.2 0.18 2 2 0.2 0.18
0.1
0.4
0.2
0.2
0.4
0.2
0.4
0.09 2
0.27 6.47
0.18 5.24
0.18 5.77
0.36 6.75
0.18 6.24
0.18 5.57
5.51
Fuente: Elaboracin Propia Elaborado por: Grupo Firth S.A. Pgina 88 de 102
Desarrollo de nuevos productos. 0.3 0.26 0.22 0.36 0.3 0.18
Crear nuevas alianzas empresas competitivas.
Diversificacin hacia mercados emergentes.
Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Cuadro 15: Matriz CPE Resumida Diversificacin hacia nuevos mercados emergentes. Crear nuevas alianzas con empresas competitivas.
Fecha: 11.07.2012
Minimizar el tiempo del servicio de atencin a los clientes. E07 1.68 1.00 1.93 0.96 5.57
E01 Peso Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades Total 0.54 0.46 0.62 0.38 2.00
E02
E03
E04
E05
E08
Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos 2.03 1.02 2.37 1.05 1.76 1.09 1.63 0.76 1.80 1.03 2.18 0.76 1.87 1.38 2.07 1.43 6.75 2.05 1.00 2.05 1.14 6.24 1.46 1.67 1.52 0.86 5.51
6.47 5.24 5.77 Fuente: Elaboracin Propia
6.17.
Prueba de las Estrategias Las estrategias especficas seleccionadas son sometidas a una prueba final llamada Prueba de Estrategias por medio de la Matriz de Rumelt, la cual confronta cada una de ellas con cuatro criterios de evaluacin:
a. Consistencia: la estrategia no debe presentar objetivos y polticas mutuamente inconsistentes.
b. Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptable al entorno externo y a los cambios crticos que pueden ocurrir en l.
c. Ventaja: la estrategia deber proveer la creacin o mantenimiento de las ventajas competitivas.
d. Factibilidad: la estrategia no debe originar un sobre costo en los recursos disponibles ni crear problemas colaterales que no tengan solucin.
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Desarrollo de nuevos productos.
Minimizacin de costos y maximizacin de la eficiencia y rentabilidad de la empresa.
Concentracin en su negocio tradicional:
Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Cuadro 16: Matriz PE
Fecha: 11.07.2012
Prueba de Estrategia o Matriz de RUMELT Consonancia Consistencia Factibilidad Se Acepta SI SI SI SI SI SI SI
Nro
Estrategias Especificas
E01 E02 E03 E04 E05 E07 E08
Diversificacin hacia nuevos mercados emergentes. Minimizacin de costos y maximizacin de la eficiencia y rentabilidad de la empresa. Concentracin en su negocio tradicional. Crear nuevas alianzas con empresas competitivas. Aumentar el nmero de plantas mviles. Minimizar el tiempo del servicio de atencin a los clientes. Desarrollo de nuevos productos. Fuente: Elaboracin Propia
SI SI SI SI SI NO SI
SI SI SI SI SI SI SI
SI SI SI SI SI SI SI
SI SI SI SI NO SI SI
6.18.
Alineamiento de Estrategias y Objetivos de Largo Plazo Una vez identificadas y seleccionadas las mejores estrategias a aplicar, es necesario definir las acciones necesarias de cada una de stas para poder cumplir con los objetivos de largo plazo.
Cuadro 17: Matriz PE Objetivos a Largo Plazo OLP1 Obtener el posicionamiento en el Per como empresa lder de concreto premezclado. X OLP2 Orientar nuestra produccin nacional a mercado Extranjeros. X
Nro
Estrategias Especificas
E01 E02 E03 E04 E05 E07 E08
Diversificacin hacia nuevos mercados emergentes. Minimizacin de costos y maximizacin de la eficiencia y rentabilidad de la empresa. Concentracin en su negocio tradicional. Crear nuevas alianzas con empresas competitivas. Aumentar el nmero de plantas mviles. Minimizar el tiempo del servicio de atencin a los clientes. Desarrollo de nuevos productos. Fuente: Elaboracin Propia
X X X X X
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Ventaja X X X X X
Fecha: 11.07.2012
CAPTULO VII IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

En el presente captulo se desarrollarn las etapas del planeamiento estratgico correspondiente a la implementacin de estrategias, medicin, evaluacin y control de stas. Se describirn las acciones necesarias a realizar en lnea con cada una de las estrategias seleccionadas, con el fin de alcanzar los objetivos de corto y largo plazo.
Figura 49: Modelo de administracin de Estrategias
Fuente: Internet
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Fecha: 11.07.2012
7.1.
Implementacin de Estrategias
Objetivos de Nro Estrategias Corto Plazo Realizar una analisis exhaustivo del entorno. E01 Diversificacin hacia nuevos mercados emergentes. Calcular si exite demanda suficiente para incursionar en nuevos mercados. Realizar una excelente investigacin para garantizar el xito en el nuevo mercado. Acciones
Determinar si el nuevo mercado tiene un gran demanda.
Evaluar el mercado de materia prima. Minimizacin de costos y maximizacin E02 de la eficiencia y rentabilidad de la empresa. Incorporar un plan de costo y beneficio. Evaluar la propuesta de los proveedores. Promover su producto bandera.
E03
Concentracin en su negocio tradicional.
Aumentar la publicidad.
Capturar nuevos clientes. E04 Crear nuevas alianzas con empresas competitivas. Incrementar la inversin.
Identificar las necesidades de los nuev clientes.
Identificar las necesidades del mercad y la empresa.
E05
Comprar o alquilar plantas moviles.
Evaluar el costo - beneficio.
Capacitar al personal. E07 Minimizar el tiempo del servicio de atencin a los clientes. Mejorar nuestros procesos.
Contar con un gestor del conocimiento
Aplicar herramientas de mejoras continuas.
Identificar las necesidades de los clientes. E08 Desarrollo de nuevos productos.
Realizar estudio de mercado.
Plasmar las necesidades en Disear nuevos productos a precios nuevos productos. competitivos.
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Fecha: 11.07.2012
7.2.
Evaluacin y Control El objetivo de la evaluacin y el control es brindar un grupo de indicadores que permitan realizar el seguimiento de la implementacin de las estrategias, as como la medicin de las acciones en determinados periodos para poder ejecutar las acciones correctivas necesarias y en el tiempo preciso para poder elaborar un cambio en las estrategias.
Para el seguimiento y control de estos indicadores se propone que se establezca un equipo de trabajo encargado del monitoreo y del avance de los objetivos de corto y largo plazo. Este equipo tendra que reportar los resultados y realizar los ajustes necesarios en la implementacin de estrategias para poder cumplir con los indicadores aqu sealados.
Es necesario difundir tanto las estrategias como la manera cmo estas sern medidas de acuerdo a los indicadores del tablero de control. Esto permitir a cada uno de los actores conocer y saber identificar cul es el aporte dado para el cumplimiento de cada uno de los objetivos.
Con este cuadro de mando integral se podr comparar el estado entre un nivel proyectado y el dato real del avance en el cumplimiento de los objetivos, lo que sirve de ayuda a los responsables de cada uno de los indicadores para reevaluar o ajustar la estrategia o los planes de accin.
7.2.1. Indicadores de Gestin Financiera El cumplimiento de estos indicadores permitir establecer otras estrategias para la captacin de nuevos inversionistas.
Cuadro 18: Indicadores de Gestin Financiera Indicadores de Gestin Financiera Factor de xito Objetivos Indicador Ingresos obtenidos en el mercado nacional Desarrollo de mercado Ingresos obtenidos en el mercado nacional Unidades S/. Nmero de Proyectos Atendidos
Crecimiento de los ingresos locales
Incremento de la participacin en el mercado local
Expansin de nuestras operaciones, tanto dentro, como fuera del mercado nacional, manteniendo el liderazgo interno y alcanzando una posicin competitiva a nivel nacional e internacional Contar con una slida base econmica necesaria para el desarrollo de diversas actividades
Cuota de mercado
% volumen
Rentabilidad de la empresa
Rentabilidad sobre activos (Utilidad neta / activos)x100
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Fecha: 11.07.2012
Rentabilidad sobre patrimonios (Utilidad neta / patrimonio)x100 Fuente: Elaboracin Propia
7.2.2. Indicadores de Gestin de Mercado El cumplimiento de estos indicadores permitir establecer los ratios necesarios para una mayor presencia en el mercado. El monitoreo de la calidad y el otorgamiento de certificados se encuentra implcito en cualquier proyecto de este tipo. Estos indicadores se exponen ante los clientes.
Cuadro 19: Indicadores de Gestin de Mercado Indicadores de Gestin de Mercado Factor de xito Objetivos satisfacer a nuestros clientes con productos y servicios de alta calidad y precios competitivos Indicador Unidades
Satisfaccin del cliente
(Clientes Satisfechos / Total de Clientes) x 100
% satisfaccin
Ingreso a nuevos mercados
expansin de nuestras operaciones, tanto dentro, como fuera del mercado nacional,
Proyectos y volumen
Nmero de proyectos y % de ventas
7.2.3. Indicadores de Gestin de Procesos Interno Estos indicadores revelan los procesos en los que se debe de tener la excelencia operacional para poder continuar en un nivel de competencia, y de esta manera poder satisfacer las expectativas tanto del cliente y de la empresa.
Cuadro 20: Indicadores de Gestin de Procesos Interno para Financiera, I&D y RR.HH Indicadores de Gestin Financiera Factor de xito Objetivos Indicador Costo de capital promedio Gestin Financiera Lograr un mayor flujo de capitales Inversin Cientficos especializados en actividades de investigacin Presentacin de proyectos de investigacin Presentacin de proyectos de investigacin S/. Nmero de cientficos Nmero de proyectos Nmero de proyectos Unidades %
Gestin de Investigacin y Desarrollo
Contar con infraestructura tecnolgica que permita el mantenimiento de su nivel competitivo
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Fecha: 11.07.2012
Gestin de Recursos Humanos
Personal que ha sido capacitado Contar con un personal idneo y capacitado Personal satisfecho con su trabajo
% trabajadores
Puntos / Likert
Cuadro 21: Indicadores de Gestin de Procesos Interno para Produccin, Control de Calidad y Logstica Indicadores de Gestin Financiera Factor de xito Objetivos Indicador Servicios cumplidos en fecha Productos con observacin identificados por control de calidad. Produccin por horas de trabajo Servicios cumplidos en fecha Productos con observacin identificados por control de calidad. Tiempo entre la salida del producto hasta la llegada al cliente Unidades Numero de servicios Nmero de productos Nmero de productos/hrs maq. Numero de servicios Nmero de productos horas
Asegurar en calidad y cantidad la disponibilidad de producto Gestin de Produccin Optimizar la productividad de las maquinas
Gestin de Control de calidad
Asegurar en calidad y cantidad la disponibilidad de producto
Gestin Logstica
Asegurar el suministro a los Productos con observacin mercados en el tiempo requerido sin identificados por el alteraciones del producto a un costo cliente competitivo Costo transporte Fuente: Elaboracin Propia
Nmero de productos
S/. /Km
Cuadro 22: Indicadores de Gestin de Procesos Interno para Mercadeo y Gestin Social Indicadores de Gestin de Mercado Factor de xito Objetivos expansin de nuestras operaciones, tanto dentro, como fuera del mercado nacional manejar una poltica ambiental que tiene como objetivo el mejoramiento continuo de la calidad de vida de las personas Indicador Ingresos obtenidos en el mercado nacional Proyectos y volumen Unidades S/. Nmero de proyectos y % de ventas
Gestin de mercadeo
Gestin social
Trabajadores y poblacin satisfechos.
Puntos / Likert
7.2.4. Indicadores de Formacin y Crecimiento

Fecha: 11.07.2012
La evaluacin de estos indicadores permitir realizar una mejora continua para poder conseguir y alcanzar la visin propuesta.
Cuadro 23: Indicadores de Formacin y Crecimiento Indicadores de Formacin y Crecimiento Factor de xito Objetivos Indicador Unidades
Desarrollo de polticas y normas
Definir e implementar los lineamientos generales que permitan la buena marcha de las actividades
Tiempo de puesta en marcha de un proyecto
Semanas
Satisfaccin del trabajador Personal idneo Contar con el mejor personal capacitado, que sean productivos. Productividad de los trabajadores Tiempo trabajando en la empresa Fuente: Elaboracin Propia
Puntos / Likert
meses
7.3.
Evaluacin Financiera El siguiente anlisis financiero nos permitir proyectarnos para los aos siguientes en cuanto a ingresos econmicos por diferentes factores. Con estos resultados se proveer que estrategias se debe tomar en cuenta para los diferentes sectores de la empresa.
Segn lo investigado podemos ver que durante los ltimos aos, el sector construccin viene mostrando un crecimiento sostenido, reflejado en el crecimiento de nivel de ventas locales de la empresa, Considerando valores constantes, las ventas locales han mostrado un crecimiento desde los inicios de la empresa en el Per.
Durante el ao 2011 los ingresos totales de Firth Industries Per se incrementaron en un 16,9%, mientras que sus utilidades disminuyeron en un 90,44%, respecto al ao 2010. Los ingresos de la compaa representaron el 0,033% de la produccin en la economa nacional en el 2011.
Figura 50: Estado Financiero (Ao 2010-20011)
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Fuente: Firth
Estos resultados siguientes factores:
econmicos de 2011 con respecto al 2010 han sido afectados por los
Aumento por ventas netas de 25.83% Los Costos de Ventas se incrementaron en 30.51% Disminucin de los Gastos de Administracin en 15.64% y en Gastos de Ventas en 2.18% Incremento de los ingresos y disminucin de gastos financieros.
Incremento Porcentual del Volumen de Ventas El incremento de los ingresos por ventas en esos aos se atribuye al incremento del volumen fsico de ventas.
Figura 51: Porcentaje del Volumen de Ventas
Fuente: Firth
Adems el volumen fsico de produccin en m3 ascendi en 44.06% con respecto al ao anterior (en particular, el crecimiento estuvo referido a la produccin de viguetas, que el
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Fecha: 11.07.2012
producto ms caracterstico de la Empresa). Es debido a esto que el Costo de Ventas tuvo una mayor participacin en el 2006.
El incremento del Costo de Produccin se debi al incremento de los gastos de fabricacin, mano de obra y materia prima.
Figura 52: Costo de Produccin (Ao 2006)
Fuente: Firth
Los Gastos de Ventas disminuyeron, debido principalmente al decrecimiento de Servicios Prestados por Terceros en 99.57%, las Cargas Diversas de Gestin en 56.21% y Provisiones del Ejercicio en 63.66%. Asimismo, los Gastos de Administracin decrecieron debido, bsicamente, a la disminucin de Provisiones del Ejercicio en 93.24%
Principales Cuentas Financieras

Figura 53: Costo de Produccin (Ao 2006)
Fuente: Firth
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Fecha: 11.07.2012
CAPTULO VIII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. Conclusiones Tras el trabajo de investigacin realizado podemos concluir que Firth Industries podr seguir mantenindose en el segundo lugar en el mercado peruano si aplica minuciosamente para cada sector de la empresa las estrategias sugeridas en este plan estratgico.
Para la definicin de las estrategias a tomar en este plan realizado ha sido importante la evaluacin de muchos factores o datos como las matrices que nos proporcionaron informacin de cmo se encuentra la empresa en sus diferentes entornos.
Es por las matrices que nos podemos dar cuenta que la empresa se mantiene en buen nivel ante sus competencias en el mercado del sector al que pertenecen, estas matrices nos muestran las fortalezas que tiene la empresa tanto interna como externa con las cuales se pueden definir las estrategias ms convenientes.
Segn los datos financierosmostrados anteriormente se puede concluir que la empresa fue creciendo econmicamente a grandes pasos. Esto gracias a la calidad de sus productos que ofrece, esto logra que sus clientes se fidelicen con la empresa. Es por esto que se estima que en los prximos aos el crecimiento.
En la actualidad, la empresa est preparada para competir con cualquier empresa que ofrezca el mismo producto, ya que cuenta con las mejores materias primas, infraestructura moderna as como tambin con maquinarias de ltima tecnologa.
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Las estrategias que se definieron por el equipo de trabajo, permitirn definir una una mejor alianza con nuestros proveedores y socios, quienes con su ayuda permitirn el fortalecimiento y crecimiento de la empresa.
8.2.
Recomendaciones Segn los datos obtenidos durante el desarrollo del documento se pudo identificar y definir estrategias que ayudaran a la empresa ha mejorar en sus proceso y obtener mejores resultados segn los objetivos planteados. Es por esto que se recomienda realizar las estrategias tal como se plantearon.
En vista que el pas est en buen momento econmico se debe aprovechar las estrategias definidas para este sector o propsito y poder ganar un escaln ms en el mercado.
Mantener presente y fielmente su filosofa y cultura de trabajo dentro y fuera de la empresa, esto permitir alcanzar los objetivos a corto y a largo plazo definidos por la empresa.
Es importante seguir de cerca la evolucin del sector produccin de este sector y el ingreso de nuevos competidores para definir nuevas estrategias.
Se recomienda utilizar a lo mximo los nuevos sistemas informticas con que cuenta la empresa para obtener mejores resultados en cuanto a procesos de envi de los materiales a los clientes.
Se recomienda mejorar la publicidad de la empresa, utilizando los diferentes medios publicitarios, ya que las competencias no han tomado mucho inters en este aspecto.
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BIBLIOGRAFA
1. Pagina web de la empresa: Firth Industries Per S.A. http://www.firth.com.pe/
2. Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) www.inei.gob.pe/
3. Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) www.mef.gob.pe/
4. Sociedad Nacional de Industrias (SNI) www.sni.org.pe/index.php
5. Informe Econmico BWS (2010-2011) Banco Scotiabank
6. Anlisis Interno Extorno del Sector Construccin www.buenastareas.com
7. Tesis Sector Industrial Construccin Cetrum de la PUCP
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Fecha: 11.07.2012
APNDICES
Apndice A: Glosario de Trminos
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Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA FIRTH INDUSTRIES PERU S.A.

: Mg. Roxana Janet Quiroz Valenzuela

Periodo Acadmico : 2012-I

LIMA - PER 2012

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

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CAPITULO I METODOLOGA DE INVESTIGACIN

productos y servicios que ofrezca?

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Fuente: Elaboracin Propia

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

1.1.4. Anlisis FODA 1.1.4.1. Componentes

industrializados. 4. Falta de un socio estratgico a nivel internacional.

Fuente: Elaboracin Propia

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

1.1.4.3. Matriz FODA

COMMANDSERIES ejecucin de despacho).

industrializados. 4. Falta de un socio estratgico a nivel internacional.

Crear nuevas alianzas con empresas competitivas.

rentabilidad de la empresa, Minimizacin maximizacin de de la costos eficiencia y y

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

Fuente: Firth Elaborado por: Grupo Firth S.A. Pgina 19 de 102

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A. Figura 5: Productos Embolsados.

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

Elaborado por: Grupo Firth S.A.

Planeamiento Estratgico: Firth Industries Per S.A.

CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL