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SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUO TGA PARTE 2: OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO PARTE 3: ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO PARTE 8: ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO
Necessidades Secundrias
Auto-realizao
Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes
Estima
Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel
Sociais
Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego
Necessidades Primrias
Segurana
Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel
Fisiolgicas
Estima
Auto-realizao
Sociais
Satisfao do ego
Orgulho
Segurana
Status e prestgio
Relacionamento
Amizade
Fisiolgicas Alimento
Repouso Abrigo Sexo
Segurana
Proteo contra: Perigo Doena Incerteza Desemprego
Contedo do Cargo
(Como a pessoa se sente em relao ao seu cargo): 1. 1. 1. 1. 1. Trabalho em si. Realizao. Reconhecimento Progresso profissional. Responsabilidade.
Contexto do Cargo
(Como a pessoa se sente em relao sua empresa): 1. 2. 3. 4. 5. Condies de trabalho. Administrao da empresa. Salrio. Relaes com o supervisor. Benefcios e servios sociais.
Incluir o pr-trabalho
Teoria X
1. 2.
Teoria X e Teoria Y
1. 2. 3.
Teoria Y
As pessoas so indolentes e Falta-lhes ambio e evitam o trabalho. Resistem s mudanas Sua dependncia as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina.
As pessoas gostam de atividade. As pessoas no so passivas. Tm motivao e potencial de desenvolvimento. Aceitam responsabilidade. Tm imaginao e criatividade.
3. 4.
4. 5.
1.
A Administrao um processo de dirigir esforos das pessoas As pessoas devem ser persuadidas e motivadas.
1.
2.
A Administrao um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direo dos objetivos organizacionais e pessoais. A tarefa da Administrao criar condies organizacionais atravs das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais.
Processo Decisrio
Centralizado na cpula
Descentralizado A cpula define polticas e controla resultados Eficiente e bsico para o sucesso da empresa Trabalho em equipe com Formao de grupos. Participao e envolvimento Recompensas sociais e materiais.
Sistema de Comunicaes
Precrio Descendentes prevalecem sobre ascendentes So toleradas, mas a organizao informal uma ameaa
Fluxo vertical (descendente e ascendente) e horizontal Certa confiana nas pessoas e nas relaes.
Relaes Interpessoais
Eficcia
Eficincia
Como decorrncias, tem-se: racionalidade limitada, imperfeio, relatividade e hierarquizao das decises, racionalidade administrativa e influncia organizacional.
Comportamento Organizacional
Teoria do Equilbrio Organizacional: Conceitos bsicos:
1. Incentivos ou alicientes; Utilidade dos incentivos; 2. Contribuies; Utilidade das contribuies. 3. O participante mantm sua participao enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuies. As contribuies dos participantes so a fonte na qual a organizao se alimenta para dar novos incentivos. A organizao ser solvente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes prestao de novas contribuies. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuies organizao. A organizao um sistema de comportamentos sociais interrelacionados dos participantes.
4.
5.
Empregados
Motivados por salrio, benefcios, prmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurana no trabalho.
Investidores
Fornecedores
Clientes
Contribuem com dinheiro pela aquisio dos produtos/servios e seu consumo ou utilizao.
2.
3.
Negociao
Para os behavioristas, a negociao consiste na tomada de decises conjuntas quando as partes envolvidas tm interesses distintos. Logo: Envolve pelo menos duas partes; As partes envolvidas apresentam conflito de interesses; As partes esto temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntrio; Esse relacionamento est voltado para a diviso ou troca de recursos especficos ou resoluo de assuntos entre as partes; A negociao envolve a apresentao de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concesses e as contrapropostas; A negociao um processo, uma atividade seqencial e no-simultnea.
4.
5.
6.
1. 2. 3. 4.
nfase nas pessoas; Abordagem mais descritiva e menos prescritiva; Profunda reformulao na filosofia administrativa; Dimenses bipolares da Teoria Comportamental (anlise terica x emprica, anlise macro x micro, organizao formal x informal, anlise cognitiva x afetiva); A relatividade das Teorias de Motivao; Influncia das cincias do comportamento sobre a Administrao; A organizao como um sistema de decises; Anlise organizacional a partir do comportamento; Viso tendenciosa.
5. 6. 7. 8. 9.
Pg: 336
O que leva funcionrios a dedicarem-se ao trabalho, vestirem a camisa da empresa e a lutarem por ela? O que faz com que dem o mximo possvel para ajudar a empresa a ser realmente competitiva? Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente da Corporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de empresas para assessor-lo nessa empreitada. Como o consultor poderia explicar a Baltazar as novas proposies sobre a motivao humana e como utiliz-las adequadamente na sua empresa?
Pg: 327
Zico pulou da posio de jogador para tcnico de futebol. Um verdadeiro coach. Recentemente, Zico recebeu a incumbncia de formar uma equipe de futebol capaz de representar o pas em uma competio mundial. Trata-se de disputar uma srie de partidas com vrios times e levar a taa no final da competio. Uma tarefa complexa que exige a composio de uma equipe integrada, cooperativa, coesa e excelente. Zico tem pela frente vrios desafios Quem convocar? Quais os talentos a juntar? Como treinar e preparar a equipe? Como criar uma cultura de excelncia? Como conduzir a equipe? Como voc poderia ajudar Zico?
Pg: 340
Pg: 345
Eduardo Barreto est na Photon h mais de 10 anos. Fez uma carreira brilhante, apesar de sua insatisfao com o modelo hierarquizado, autoritrio, rgido e Impositivo ali reinante. Agora, sabe que nos prximos meses receber a incumbncia que sempre sonhou: presidir a tradicional e fechada companhia. Eduardo quer mudar a empresa. O que ele poderia fazer?
Pg: 351
Zico tem plena conscincia de que um jogo de futebol constitudo por processos de deciso que os jogadores tomam a cada instante no decorrer do jogo enquanto visualizam o desdobrar da partida. Essas decises do a continuidade do jogo e podem levar vitria ou derrota do time. O jogador um tomador de decises. Quando essas decises so antecipatrias, o jogador se torna um estrategista e constri o futuro de cada jogada. Como melhorar o processo decisrio dos jogadores?
Exerccio:
Pg: 358
Caso
A motivao que leva ao lucro
Pg: 363
Todos os presidentes das subsidirias da Hewlett-Packard (HP) no mundo todo so tambm responsveis por uma rea de negcios. O objetivo buscar agilidade e mudana. A HP passa por um processo mundial de reestruturao, dividindo-a em duas empresas: uma para cuidar dos produtos de computao e imagem (com forte atuao na Internet) e outra para produtos de medio. Mas, o importante o seu HP Way: o jeito HP de administrar os negcios e pessoas. Essa filosofia cria um ambiente interno de motivao e estmulo condies para que as pessoas faam um timo trabalho e os resultados apaream. Na cultura HP Way no h senhor, nem salas fechadas. A informalidade a norma e o tratamento pessoal sem barreiras faz parte do sistema de valores, que inclui tica, confiana, respeito, trabalho em equipe, flexibilidade e inovao. O HP Way se assenta em 4 polticas: 1. A HP no discrimina pessoas. 2. Ningum demitido sem ter a chance de melhorar. 3. No h distino das pessoas pelo cargo que ocupam. 4. A tica inegocivel. Sua quebra falta grave. O respeito s pessoas fundamental. O papel de todos na HP o de construir o melhor lugar para se trabalhar.
Pg: 369
Para migrar de uma estrutura tradicional, conservadora e autocrtica para uma organizao mais participativa e dinmica, a diretora presidente da Jpiter S/A, Marina Guillon tem desafios pela frente. O primeiro passo mudar a organizao convencional do trabalho na base da empresa. A organizao burocrtica, pesada e lerda deve ser substituda por equipes e clulas de produo. Marina pretende que todo tipo de trabalho seja organizado ao redor de equipes de 10 a 12 pessoas. Cada equipe ser responsvel por uma tarefa total, como instalao do sistema eltrico, manuteno de mquinas e robs, instalao de unidades de portas. Como voc poderia ajud-la a implantar tal sistema de trabalho?
Origens do DO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. Os estudos sobre a motivao humana. A criao do National Training Laboratory (NTL). A publicao de um livro sobre T-Groups. A pluralidade de mudanas no mundo. A fuso de duas tendncias: estrutura e comportamento organizacional. Os estudos sobre conflitos interpessoais organizacionais. As variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e indivduo.
As Mudanas e a Organizao
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Um novo conceito de organizao. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudana da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudana. O processo de mudana segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organizao. Crticas s estruturas convencionais.
nfase nos cargos e nos indivduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependncia. Rgida adeso autoridade e responsabilidade dividida. Diviso do trabalho e superviso rgida. Processo decisrio centralizado. Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso e/ou hostilidade.
nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiana e crena recprocas.
Interdependncia e responsabilidade compartilhadas. Participao e responsabilidade grupal. Processo decisrio descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Soluo de conflitos atravs de negociao ou soluo de problemas.
As Mudanas e a Organizao
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Um novo conceito de organizao. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudana da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudana. O processo de mudana segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organizao. Crticas s estruturas convencionais.
Descongelamento
Mudana
Recongelamento
Identificao
Internalizao
Suporte
Reforo
Nova Situao
Velha Situao
Nova Situao
Foras Negativas
(oposio e resistncia)
Mudanas na Tecnologia
Desempenho Organizacional
Melhorado
Novas atitudes, percepes, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competncias. Novos resultados.
Foras Ambientais
Necessidade de Mudana
Diagnstico da Mudana
Implementao da Mudana
Foras Internas
Mudana
Desejo de mudar
Desejo de ficar
Vontade de melhorar
Novas idias
de um estado
Velhas idias
Criatividade
Conservantismo
Inovao
para outro
Rotina
Inconformismo
Conformismo
Empreendedorismo
Burocratismo
Avaliao negativa das pessoas Viso do homem como um ser definitivo No aceitao das diferenas individuais nfase nos cargos e no nas pessoas Supresso da expresso de sentimentos Uso de mscara e representao Uso do status para manter poder e prestgio Desconfiana em relao s pessoas Fuga aceitao de riscos nfase na competio entre as pessoas
Viso das pessoas como seres humanos Viso do homem como um ser em crescimento Aceitao e utilizao das diferenas individuais Viso do indivduo como uma personalidade Possibilidade de expresso dos sentimentos Adoo do comportamento autntico Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiana nas pessoas Desejo e aceitao de riscos nfase na colaborao entre as pessoas
Pg: 383
O segundo passo de Marina Guillon mudar a tradicional e velha cultura da empresa para reforar o estilo mais colaborativo de trabalhar. As equipes de trabalho no devem ter supervisor no sentido tradicional. Elas sero constitudas de operrios altamente treinados para fazer seu prprio trabalho, controle de seus oramentos, monitorao da qualidade de seu prprio trabalho e auto-gerenciamento. Cada equipe deve solucionar seus prprios problemas, selecionar e admitir seus membros, cuidar da prpria disciplina, horrio, programa de trabalho, etc. Como voc poderia ajudar Marina a conseguir tudo isso?
As caractersticas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Focalizao na organizao como um todo. Orientao sistmica. Agente de mudana. Soluo de problemas. Aprendizagem experiencial. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. Retroao. Orientao contingencial. Desenvolvimento de equipes. 1. 2. 3. Criao de um senso de identidade. Desenvolvimento do esprito de equipe. Aprimoramento da percepo comum.
e objetivos do DO
Pg: 384
Em resumo:
1. Colheita de dados. 1. Deciso de utilizar o DO. 2. Diagnstico inicial. 3. Colheita de dados. 4. Retroao de dados e confrontao. Diagnstico. 1. Identificao dos problemas e conflitos. 2. Planejamento da ao e soluo de problemas. Ao de interveno. 1. Desenvolvimento de equipes. 2. Desenvolvimento intergrupal. 3. Avaliao e acompanhamento.
2.
3.
Intra-organizacional
Retroao de Dados
Intergrupal
Reunies de Confrontao
Tcnicas de DO
Interpessoal Anlise Transacional Intragrupal Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes
Intrapessoal
Treinamento da Sensitividade
Exerccio: O DO da Sernambetiba
Pg: 394
A Sernambetiba uma empresa muito bem-sucedida. Sua diretoria democrtica e aberta a discusses. Um problema que aflige a diretoria qual das tcnicas de DO poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa. O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para mostrar em uma reunio da diretoria as caractersticas de cada tcnica de DO para ajudar os demais diretores na deciso. O que voc faria?
Estilo 9.9
A realizao do trabalho obtida atravs de pessoas comprometidas, com confiana e respeito. H uma interdependncia atravs de um interesse comum no objetivo da organizao.
Estilo 5.5
Um desempenho organizacional adequado obtido atravs do equilbrio entre a execuo do trabalho e a manuteno do moral em um nvel satisfatrio.
Estilo 9.1
A eficincia nas operaes decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mnimo.
Baixa
1
Baixa
9
Alta
Diagnstico
Planejamento da Ao Implementao da Ao
Avaliao
Gerente Eficiente:
Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos.
Gerente Eficaz:
Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilizao dos recursos. Obtm resultados. Aumenta os lucros.
Relacionado
Integrado
Separado
Dedicado
Insumo:
Manuteno de mquinas Atendimento de pacientes Concesso de crditos Educao rural Freqncia igreja Mudana de atitude Jogar futebol com arte
Produto:
Mquinas disponvel para trabalho Pacientes curados Cobranas pontuais Aumento da colheita Vida crist Mudana de comportamento Ganhar a partida
Pg:402
Mas Marina Guillon sabe que no basta mudar a base da organizao. preciso mudar toda a organizao. Como fazer com que cada diretor, gerente ou executivo passe a trabalhar dentro do esprito de equipe na nova cultura corporativa? Quais suas sugestes a respeito?
Apreciao Crtica do DO
1. 2. 3. 4.
Aspecto mgico do DO. Impreciso no campo do DO. nfase na educao emocional. Aplicaes distorcidas do DO.
Pg: 404
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Caso
Honda
Pg: 404
A Honda Motor Co. chegou a ser considerada a empresa mais bem gerenciada do mundo. Ironicamente, a Honda alcanou essa posio utilizando um sistema de inovao organizacional que pode ser classificado como antigerencial. Dentre os princpios operacionais da Honda esto as metas: Aprenda, Pense, Analise, Avalie e Aperfeioe e Oua, Pergunte e Fale. Mas veja, se todos os 60 mil funcionrios da Honda atendessem s expectativas da empresa simultaneamente, ficaria uma confuso. E esse exatamente o problema. O questionamento constante de idias, de decises e do gerenciamento encorajado e at exigido, de cada funcionrio. Motivo pelo qual a Honda se tornou o exemplo da conteno construtiva: h dissonncias em toda empresa. Devemos orquestrar os sons dissonantes para criar a harmonia. Mas no a harmonia em excesso. preciso cultivar as satisfaes em encontrar harmonia nas divergncias. Essa cultura de autocrtica e de diversidade intelectual vai contra a conformidade e o no-questionamento. Foi isso que transformou a Honda de um pequeno fabricante local de motos no fabricante global de automveis.
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